非人力資源經(jīng)理的人力資源管理(標(biāo)準(zhǔn)版)

非人力資源經(jīng)理的人力資源管理主講：侯熙儒?首先，打破一切常規(guī)?之Q12我知道對我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備在工作中，我每天都有時機做我最擅長做的事在過去的七天中，我因工作出色而受到表揚我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況工作單位有人鼓勵我的開展……主要內(nèi)容一、人力資源管理的概念什么是管理管理：“管人理事〞還是“管事理人〞？視頻：失敗家庭管理、李云龍與段鵬要有“以人為本〞的意識討論：你覺得什么是“以人為本〞？什么是“以人為本〞“以人為本〞的四大要義：了解員工的特點與需求〔富士康〕滿足員工的必要需求-關(guān)心案例：霍桑試驗、九牧王、星巴克基于員工的制度與決策〔華為根本法〕支持員工的職業(yè)開展〔考慮員工不同個性〕人事管理、人力資源管理的差異說說人事管理、人力資源管理的差異以我的經(jīng)歷說明二者的差異我的介紹核心差異狀態(tài)：靜態(tài)與動態(tài)屬性：本錢與資源方式：調(diào)配與開發(fā)人力資源體系的主要框架1、人力

規(guī)劃人力資源管理4、績效管理2、招聘配置3、培訓(xùn)開發(fā)5、薪資福利6、鼓勵誰負責(zé)企業(yè)的人力資源管理？誰是企業(yè)中的人力資源管理者？任正非、張瑞敏的心得各級管理者是具體的人力資源管理者直線部門與人力資源部門的關(guān)系數(shù)據(jù)：70%的離職率與直接上司有關(guān)直線主管是員工管理的第一責(zé)任人本章小結(jié)人力資源管理的根本思想人力資源與人事的差異人力資源管理工作的具體內(nèi)容誰是企業(yè)中的人力資源管理者二、招聘與面試甄選技巧CEO調(diào)查報告德勤近年來CEO調(diào)查報告顯示，近一半的首席執(zhí)行官們認為:當(dāng)前企業(yè)最大的運營挑戰(zhàn)是能否發(fā)現(xiàn)、雇用和留住合格的員工。幾千年的歷史也是如此。你能想起哪些與發(fā)現(xiàn)人才或面試的歷史典故？霧里看花水中望月很難分辯這變幻莫測的世界人來人往花開花謝很難把握這招聘選才的時節(jié)煩惱最是不專業(yè)對答如流難道就是精英人杰精心包裝很難看得真切你知哪句是真哪句是假哪一位是西毒東邪借我借我一雙慧眼吧讓我把這紛擾看得清清楚楚明明白白真真切切彼得·德魯克：“沒有什么決策比人事決策更難做出?？偟膩碚f，經(jīng)理們所做的人才選聘決策平均成功率不大于1/3，即在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的，三分之一的決策有一定效果，三分之一的決策徹底失敗〞。由此可見，作出高質(zhì)量的人事決策至關(guān)重要，但難度很大。招聘策略：去哪里找優(yōu)秀人才？門羅金礦的啟示招聘=招募+甄選阿里巴巴、華為的驗證招聘過程中的常見缺乏常見缺乏面試前：招聘廣告內(nèi)容太泛，職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)不清面試中：常出現(xiàn)的幾種效應(yīng)面試后：檔案整理、人才庫的建立程序化的優(yōu)勝過個體的優(yōu)結(jié)構(gòu)化：標(biāo)準(zhǔn)化與標(biāo)準(zhǔn)化-穩(wěn)定性與一致性結(jié)構(gòu)化面試的六個維度操作流程結(jié)構(gòu)化；考核要素結(jié)構(gòu)化〔評分標(biāo)準(zhǔn)的根底〕考核試題〔內(nèi)容、種類、編制〕的結(jié)構(gòu)化，不同類型的題目與測評要素相對應(yīng)；評分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化〔要素得分、所占比重、總分、考定評語〕；考核人員〔面試官、監(jiān)督員〕結(jié)構(gòu)化；考核場地結(jié)構(gòu)化。行為邏輯面試〔BBSI〕操作流程確定招聘崗位與用人標(biāo)準(zhǔn)制作面試手冊、培訓(xùn)面試人員行為邏輯面試面試評估簡歷篩選、專業(yè)測試錄用決策行為邏輯面試中的考核要素通過過去行為表現(xiàn)來推斷未來工作表現(xiàn)。行為邏輯面試是以應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)為核心展開詢問，以此探究應(yīng)聘者的技能、知識、需求、自我定位、價值觀、人格特質(zhì)等是否符合公司所招聘崗位的要求。案例：關(guān)羽立軍令狀、被拒錄用的留學(xué)生崗位勝任素質(zhì)模型中的6要素S:技能K:知識需求自我定位價值觀人格特質(zhì)專業(yè)水平動機水平例：知青離婚返城、我為什么被ROGER錄用A：態(tài)度水平考核試題的結(jié)構(gòu)化考核求職者的常見手段：三板斧一、實戰(zhàn)〔S〕原因：背景調(diào)查難、面試人員不夠?qū)I(yè)例：吳王殺姬、利郎招MBA、招銷售員方法：現(xiàn)場操作、模擬操作、團體活動〔視頻〕二、筆試〔K、A〕：公文框測試、作文題三、面試〔K、A〕***性格測試面試視頻欣賞導(dǎo)游面試請留意考核要素：景點講解、導(dǎo)游標(biāo)準(zhǔn)、語言標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)變能力、儀表禮儀考核試題：實戰(zhàn)、面試評分權(quán)重：30分、25分、20分、20分、5分考核人員：3人?？己藞龅兀簶?biāo)準(zhǔn)考場。筆試題目設(shè)計〔例〕公文筐測試案例：業(yè)務(wù)部新招員工小張，按合同規(guī)定應(yīng)該于2021年3月31日試用期結(jié)束，現(xiàn)業(yè)務(wù)部經(jīng)理反響此人能力欠佳不能轉(zhuǎn)正，但因部門現(xiàn)在缺人，所以私自與小張協(xié)商要求延長試用期且小張簽字同意……作文題你能從筆跡中看出什么？筆跡分析中的要點4、筆畫結(jié)構(gòu)6、筆壓輕重2、書面整潔3、字體大小5、字行平直分析點1、整篇布局自律內(nèi)、外向情緒精力討論：問法正確的問題有幾個？惠普商學(xué)院的一道題：1、我們這個部門剛剛成立，人數(shù)不少，員工有20多人，工作壓力比較大，請問你能承受嗎？2、假設(shè)錄用了你，前二個月你如何開展工作？3、你認為你最大的缺點是什么？4、為什么打算離開現(xiàn)在的公司并到我公司求職？思考：有幾個有效問題？三種不同的問題理論式問題誘導(dǎo)式問題行為式問題管理員工能力你覺得如何化解工作中與同事的沖突？您平常善于化解矛盾嗎？您在上一家公司和哪些同事有過沖突？你是如何化解的？銷售能力如果銷售目標(biāo)很高，你覺得應(yīng)該如何去完成？我們的銷售目標(biāo)很高的，您能應(yīng)付這種挑戰(zhàn)嗎？在上一家公司，你的銷售目標(biāo)是多少？完成得如何？行為式問題練習(xí)原來的提問修改后的提問你能適應(yīng)在較大壓力下工作嗎？你的團隊溝通能力好不好？你在面臨工作挑戰(zhàn)時是自己想辦法多還是尋求支持多？你有處理客戶投訴的技巧嗎？行為式問題：窮追猛打定義:通過對應(yīng)聘者實際工作事例或參與活動的詢問和挖掘，了解其行為特征、能力水平及素質(zhì)狀況。目的：通過過去的行為表現(xiàn)，判斷其是否具備相應(yīng)的工作經(jīng)驗與工作能力，以及相關(guān)的分析問題、處理問題的綜合能力。據(jù)此判定與目標(biāo)崗位要求的匹配度。提出一個開放式的問題，詢問應(yīng)聘者過去經(jīng)歷中的一種情形的處理按照STAR的結(jié)構(gòu)逐步深入地挖掘細節(jié)，獲取信息通過多個行為式問題進一步了解其經(jīng)驗的豐富性對應(yīng)聘者答復(fù)過程中反映出的一些潛在問題進行求證行為式問題的步驟以開放式問題為主封閉式問題與開放式問題只有開放式問題才有助于讓應(yīng)聘者多說，提供更充足的信息演練：試判斷以下問題類別，將非開放式問題修改為開放式問題有效的問題挖掘技巧：STARSituation:情景，當(dāng)時的情況Target:目標(biāo)，當(dāng)時的工作要干什么Action/Actor:行動，為到達目標(biāo)采取什么行動Result:結(jié)果，完成的目標(biāo)，最后的結(jié)果如何本章小結(jié)招聘策略：門羅金礦的啟示結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試的六個維度勝任素質(zhì)模型的六個要素面試手段的常見三板斧行為面試法的步驟STAR提問法三、員工培訓(xùn)與輔導(dǎo)

培訓(xùn)與輔導(dǎo)是經(jīng)理人最重要的職責(zé)經(jīng)理人需要對下屬進行培訓(xùn)，因為管理者的職責(zé)〔德魯克、張瑞敏、華為〕直線部門管理者與HR在培訓(xùn)工作上的分工說說企業(yè)的“四級培訓(xùn)〞沒有訓(xùn)練下屬出現(xiàn)的惡果案例1：下屬沒有取回文件，應(yīng)如何表達？案例2：反授權(quán)新入職員工的培訓(xùn)新員工入職時：職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)技能問題：試用期內(nèi)的培訓(xùn)，應(yīng)松一些還是嚴些？試用期內(nèi)的培訓(xùn)要點：什么前提：行為標(biāo)準(zhǔn)〔什么時候看產(chǎn)品說明書？〕做什么-職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：遇到搶劫怎么辦？〔麥當(dāng)勞〕怎么做-職業(yè)心態(tài)：新兵蛋子訓(xùn)練新員工崗位技能培訓(xùn)—模擬實戰(zhàn)視頻欣賞：新兵蛋子訓(xùn)練討論與分享：你覺得訓(xùn)練新員工的技能要注意哪些事項？代表分享。培訓(xùn)對象的選擇和4種不同的下屬的管理策略參與+培訓(xùn)強弱差好能力態(tài)度授權(quán)參與+培訓(xùn)告知+培訓(xùn)員工過了試用期，什么時候再培訓(xùn)？如員工已過試用期，在以下三種情形下需要進行培訓(xùn)：關(guān)鍵事件中，員工有出色表現(xiàn)；員工常常達不到規(guī)定的績效；員工晉升到更高職位時組織關(guān)鍵事件的明星員工進行培訓(xùn)回憶：鐘南山博士為什么一夜成名？這樣做的二大好處讓好經(jīng)驗迅速在企業(yè)內(nèi)進行推廣留住能力強的員工我的經(jīng)歷：上司派我去泰國、菲律賓培訓(xùn)達不到績效情形下的培訓(xùn)?勞動法?：如果能力達不到工作要求……工作效率的衡量標(biāo)準(zhǔn)4個重要的問題1、員工績效達不到要求，通過培訓(xùn)就能有效解決？即培訓(xùn)能解決哪些問題？2、如果員工績效達不到要求，應(yīng)該進行哪一類的培訓(xùn)？知識、技能還是心態(tài)？3、在職培訓(xùn)的整個過程應(yīng)該如何設(shè)計？4、企業(yè)最有效的培訓(xùn)方式有哪些？在職培訓(xùn)OJT的7步驟評：需求評估(evaluate)教：解析關(guān)鍵(teach)示：現(xiàn)身學(xué)法(demonstrate)練：學(xué)以致用(practice)問：舉一反三(ask)考：成果驗收(examine)編：案例匯編(case)最有效的培訓(xùn)方式企業(yè)中最有效的培訓(xùn)方式工作現(xiàn)場〔例：現(xiàn)場說明“三不說〞〕模擬實戰(zhàn)〔例：消防演習(xí)、如何遞名片〕講授培訓(xùn)〔知識/制度〕體驗活動〔心智訓(xùn)練〕培訓(xùn)趨勢：從專家過渡到教練教練與專家的差異案例：某公司希望HR到4月底招500名生產(chǎn)員工，但因目前招工困難并且競爭劇烈，最終只招到350人，HR總監(jiān)對此很不滿意，他問HR經(jīng)理“為什么沒有完成目標(biāo)呢？〞HR經(jīng)理表示已經(jīng)盡力了，向其說明了主要理由，但總監(jiān)認為他在是找借口，最終雙方感覺都不太愉快。分析：如果作為教練，如何指導(dǎo)下屬？典型的教練步驟教練與培訓(xùn)的差異教練步驟確認目標(biāo)學(xué)習(xí)回饋與教練跟進厘清現(xiàn)實教練計劃行動實施本章小結(jié)培訓(xùn)的時機與具體內(nèi)容新員工培訓(xùn)的要點過試用期的員工的培訓(xùn)對象、過程、方式教練技術(shù)五步驟四、績效管理的關(guān)鍵技巧績效管理的本質(zhì)定義：以同樣的甚至更少的資源投入，通過管理控制提高資源要素的運行效率，從而得到更理想的結(jié)果或產(chǎn)出效益。從臺塑集團的“3寶〞及“分田到戶〞說起思考：為什么要進行績效管理？2、推進日常工作1、提升績效〔組織與個人〕4、發(fā)揮區(qū)分與強化功能3、提高員工素質(zhì)績效管理的四大功能績效是任何組織的最終檢驗標(biāo)準(zhǔn)–德魯克績效管理的四個方面提問：績效管理和績效評估是什么關(guān)系？績效管理的四個步驟企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解過程跟進結(jié)果運用影響績效管理成敗的主要原因企業(yè)高層的重視程度；有無可靠的組織保證體系；企業(yè)各級主管是否真正支持和參與；培訓(xùn)宣導(dǎo)工作是否到位以形成共識；與各級人員的溝通反響是否充分到位；考核指標(biāo)體系的設(shè)計是否合理可操作；是否注重了績效的過程管理與輔導(dǎo)跟進；是否對績效考核結(jié)果進行了有效的運用；是否進行了先行試點與制度完善；是否及時進行績效系統(tǒng)的評審和優(yōu)化。確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按BSC四維度分解確定崗位指標(biāo)確定部門考核指標(biāo)確定企業(yè)的KPA如何層層分解企業(yè)目標(biāo)員工績效考核維度選擇的關(guān)鍵技巧個人練習(xí)：你認為的好上司的3條標(biāo)準(zhǔn)你認為的好下屬的3條標(biāo)準(zhǔn)常見考核維度或指標(biāo)類別〔定量與定性〕業(yè)績〔數(shù)量、效率、質(zhì)量等〕態(tài)度〔上司對下屬的偏向等〕能力〔下屬對上司的期望等〕主管為下屬制定指標(biāo)的程序方法：“四傻瓜原那么〞直接配用〔獨立負責(zé)或分享指標(biāo)〕間接改造〔范圍、數(shù)字〕普遍適用〔通用目標(biāo)〕日常工作〔職能職責(zé)〕宣布本部門考核指標(biāo)

發(fā)動員工自定指標(biāo)

與員工溝通調(diào)整指標(biāo)

備選指標(biāo)中確定具體考核指標(biāo)與員工簽訂績效合約KPI指標(biāo)制定的SMART原那么SMART原那么的具體內(nèi)容：Specific:明確的、具體的(無歧義〕Measurable:可衡量的、有標(biāo)準(zhǔn)的Agreeupon:指標(biāo)及目標(biāo)得到雙方認可的(走形式〕Realistic:現(xiàn)實的、可實現(xiàn)的Timebound:有時限的案例：我2004年的個人KPI.①評價項目②詳細管理目標(biāo)③權(quán)重④評價尺度54321Ⅰ成果指標(biāo)管理銷售額管理30200百$以上185百萬$以上170百萬$以上155百萬$以上140百$以上債權(quán)回轉(zhuǎn)管理1520日25日30日35日40日Ⅱ戰(zhàn)略產(chǎn)品銷售ABS銷售擴大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ構(gòu)筑顧客市場調(diào)查SYSTEM構(gòu)筑106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動106次以上5次4次3次3次以下業(yè)績指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)示范表評價項目著眼點◆Passion(熱情意識)-.對所有工作擁有強烈的熱心，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。①是否以肯定的思想為基礎(chǔ)，充實地投入到業(yè)務(wù)當(dāng)中?②懷有多少熱情投入業(yè)務(wù)?

◆Safety(安全/遵守紀(jì)律意識)-.優(yōu)先考慮公司的紀(jì)律和安全的態(tài)度①是否一向遵守公司規(guī)定?(遵守保安/上下班時間等)②在工作場所是否依據(jù)安全方針行事?(遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)◆Teamwork(共同體意識)-.為了部門和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度①不只作自己的業(yè)務(wù)，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)?②公司業(yè)務(wù)是否優(yōu)先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顧客精神)-.業(yè)務(wù)計劃和履行上一向站在對方(顧客)的立場思考并行動的態(tài)度①在作業(yè)務(wù)計劃及履行時考慮對方立場的程度?②為了滿足內(nèi)外顧客作了多少努力?態(tài)度指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)舉例個人績效方案的制定與跟蹤思考：如何保證個人績效指標(biāo)的完成？案例：山田本一具體技巧：將大目標(biāo)分解為階段性目標(biāo)，讓目標(biāo)變得實際可行并且看得見在每一個時間點進行總結(jié)，每順利完成一個階段性目標(biāo)給予自己獎勵，必要時尋求上級支持或輔導(dǎo)保存完成階段性目標(biāo)的證據(jù)，鼓勵自己績效過程輔導(dǎo)的價值績效過程輔導(dǎo)的目的使員工績效始終處于受控狀態(tài)保持績效信息的真實性與可追溯性突破秋后算帳的局限為考核提供客觀依據(jù)績效過程輔導(dǎo)的方法績效輔導(dǎo)責(zé)任人績效輔導(dǎo)的時間績效輔導(dǎo)的記錄績效的即時改進績效溝通案例分析故事：為什么績效經(jīng)理和王工吵起來？小組討論與分享。績效溝通的技巧績效溝通的目的：員工認同、未來改進具體技巧準(zhǔn)備工作：以事實為依據(jù)，準(zhǔn)備績效記錄過程技巧：使用“三明治〞技巧(例：勸夫妻吵架〕采用“合一架構(gòu)〞，不用“但是〞(例：贊美女〕注意用語與分寸，防止使用“大家〞、“自我〞等詞情緒控制本章小結(jié)績效管理的四步驟目標(biāo)分解的方法員工KPI設(shè)立的原那么如何做好績效方案績效面談技巧五、有效鼓勵技巧思考：為什么