【互聯(lián)網(wǎng)金融時代證券公司未來發(fā)展探究6300字】

互聯(lián)網(wǎng)金融時代證券公司未來發(fā)展探究目錄TOC\o"1-3"\h\u9943一、我國互聯(lián)網(wǎng)金融的概述 一、我國互聯(lián)網(wǎng)金融的概述（一）互聯(lián)網(wǎng)金融的概念互聯(lián)網(wǎng)金融是一個本土化的概念，因信貸、眾籌以及余額寶等金融創(chuàng)新產(chǎn)品的快速發(fā)展而被大眾所了解?；ヂ?lián)網(wǎng)金融是基于傳統(tǒng)金融業(yè)與現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的高度結(jié)合，以支付方式的轉(zhuǎn)變、信息處理的升級和資源配置的優(yōu)化為核心，是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的新型金融生態(tài)體系，主要表現(xiàn)為傳統(tǒng)金融機構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)化和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的金融化。（二）互聯(lián)網(wǎng)金融的興起及原因互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進步和互聯(lián)網(wǎng)公司的倒逼。我國長期以來對金融行業(yè)釆取嚴格的市場準入和監(jiān)管措施，金融企業(yè)基本處于壟斷狀態(tài)。這一方面造成了金融資源配置效率低下、金融服務(wù)水平較低，另一方面使金融行業(yè)相對社會其他行業(yè)的整體利潤水平偏高，其他行業(yè)企業(yè)對金融業(yè)務(wù)一直伺機進入?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)起后，互聯(lián)網(wǎng)公司猶如一個“野蠻人”對通信、傳媒、圖書、電視、零售等低效率的傳統(tǒng)行業(yè)進行了巨大的變革和格局的重塑，效率低下而又利潤髙企的金融業(yè)自然不可避免地成為互聯(lián)網(wǎng)改造和重塑的目標。由于金融業(yè)本身就是一個集信息、技術(shù)和服務(wù)于一體的行業(yè)，使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)天然擁有生長的基因，因此互聯(lián)網(wǎng)與金融的結(jié)合孕育而生。傳統(tǒng)金融不能適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的需要。傳統(tǒng)金融難以滿足市場的融資需求。過去十幾年，中國經(jīng)濟的高速增長主要依靠投資尤其是國家主導(dǎo)的各種大規(guī)模固定資產(chǎn)投資來拉動，這種經(jīng)濟增長模式注定了傳統(tǒng)金融機構(gòu)是以服務(wù)國有企業(yè)和大客戶的融資需求為市場定位的。但是近年來，伴隨經(jīng)濟逐步轉(zhuǎn)型到以消費為驅(qū)動的大背景下，以及在大眾創(chuàng)業(yè)的新形勢下，眾多中小微企業(yè)的融資需求急劇增長，由于成本問題以及貸后風(fēng)險控制的困難，傳統(tǒng)金融對中小企業(yè)的惜貸情緒較為嚴重，使得中小企業(yè)資金需求的匹配較為困難，且成本較高?；ヂ?lián)網(wǎng)金融誕生后，以大數(shù)據(jù)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，通過信息化平臺，憑借低廉的人力成本、渠道成本和較低的融資門檻，為中小企業(yè)融資難、融資貴的問題提供了一條有效的解決途徑。傳統(tǒng)金融不能滿足投資者的理財需求。過去十多年，存款是我國居民最主要的投資渠道，由于我國沒有銀行破產(chǎn)的先例，所以銀行存款和銀行理財產(chǎn)品得到了大眾的信賴和認可。但是銀行存款利率低，隨著通貨膨脹的攀升，銀行存款的利息收入難以幫助投資者實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值，同時隨著存款保險制度的推出，也逐步打破了大眾對銀行存款和銀行理財產(chǎn)品剛性兌付的預(yù)期。近年來，房地產(chǎn)投資成為我國居民主要的投資方向之一，但隨著房價遭遇拐點，投資熱情開始冷卻，且對于普通大眾來說房地產(chǎn)投資占用資金量較大，投資門濫較高。二、證券公司迎接互聯(lián)網(wǎng)金融時代的顛覆性挑戰(zhàn)（一）我國證券公司發(fā)展現(xiàn)狀1.證券公司產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)前我國證券公司主要從事以下業(yè)務(wù):(1)證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)，即代理客戶買賣股票、基金、期貨及其他金融衍生品的業(yè)務(wù)；(2)證券承銷與保薦業(yè)務(wù)，即為企業(yè)上市和證券發(fā)行進行推薦的業(yè)務(wù):(3)證券自營業(yè)務(wù)，即證券公司以自己的名義和資金從事證券投資從而獲取利潤的業(yè)務(wù)；(4)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，是指證券公司作為資產(chǎn)管理人，接受投資者委托，對受托人的資產(chǎn)經(jīng)營運作，提供投資管理服務(wù)；(5)資本中介業(yè)務(wù):是指證券公司運用自有資金為客戶提供融資服務(wù)，例如融資融券、股權(quán)質(zhì)押融資、約定式購回等；(6)財務(wù)顧問業(yè)務(wù)，是指為上市公司的并購重組、證券交易、投資活動等相關(guān)業(yè)務(wù)活動提供交易估值、方案設(shè)計、出具專業(yè)意見等服務(wù)；(7)證券投資咨詢業(yè)務(wù)，是指為證券投資者提供證券投資的相關(guān)信息、分析、預(yù)測或建議，并直接或間接收取服務(wù)費用的業(yè)務(wù)。2.行業(yè)收入結(jié)構(gòu)情況長期以來，我國證券公司主要以經(jīng)紀業(yè)務(wù)收入作為主要收入來源。近年來，隨著證券市場產(chǎn)品創(chuàng)新力度的加大，證券公司服務(wù)的轉(zhuǎn)型，經(jīng)紀業(yè)務(wù)占比呈下降趨勢，自營業(yè)務(wù)收入、融資業(yè)務(wù)收入及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)收入等快速增長，收入占比不斷提高。2014年我國證券公司全行業(yè)凈收入結(jié)構(gòu)為:經(jīng)紀業(yè)務(wù)占比40.3，自營業(yè)務(wù)占比27.3%，融資融券業(yè)務(wù)利息收入占比17.1%，投行業(yè)務(wù)凈收入占比9.2%資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)凈收入占比4.7%，財務(wù)顧問業(yè)務(wù)凈收入占比2.6%，投資咨詢業(yè)務(wù)凈收入占比0.8%。（二）證券公司面臨著前所未有的轉(zhuǎn)型考驗過近兩年來的創(chuàng)新發(fā)展，證券業(yè)總體面貌得到很大改觀，但券商傳統(tǒng)業(yè)務(wù)仍然高度同質(zhì)化，創(chuàng)新業(yè)務(wù)可復(fù)制性強，大部分券商仍然在享受著業(yè)務(wù)牌照的制度紅利，享受著傳統(tǒng)盈利模式的紅利。國金聯(lián)手騰訊以“萬二”傭金沖擊證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)這個“口糧田”，打破行業(yè)三年來傭金率平緩下降的態(tài)勢，僅僅是互聯(lián)網(wǎng)觸發(fā)行業(yè)變革、改造行業(yè)格局的開始和序幕。在互聯(lián)網(wǎng)時代，券商不徹底革命，自然就會有人革券商的命。當(dāng)前，券商\t"/2015-05-05/_blank"股票交易傭金定價底線的信息已經(jīng)非常透明化、公開化，如果沒有不同地區(qū)監(jiān)管寬嚴造成的傭金級差，券商傳統(tǒng)通道業(yè)務(wù)今后只能勉強維持底線，甚至不得不零傭金，傭金自由化加速的節(jié)奏已不可逆轉(zhuǎn)。短期來看，現(xiàn)在行業(yè)進行的已經(jīng)不僅是一場價格上的攻防戰(zhàn)和客戶資源上的拉鋸戰(zhàn)，更是一場比抗壓能力的消耗戰(zhàn)和比應(yīng)對能力的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)。從不遠的將來看，券商靠通道業(yè)務(wù)保底的傳統(tǒng)盈利模式根本無法持續(xù)，以此立足的傳統(tǒng)券商必將走向消亡。（三）互聯(lián)網(wǎng)金融對證券業(yè)的沖擊和顛覆沖擊券商的經(jīng)營理念和服務(wù)價值導(dǎo)向。盡管券商也強調(diào)以客戶為中心，但實質(zhì)上一直都是以自我為中心，更多是產(chǎn)品導(dǎo)向、業(yè)務(wù)導(dǎo)向，習(xí)慣于將產(chǎn)品或服務(wù)推給客戶；互聯(lián)網(wǎng)金融強調(diào)以客戶需求為導(dǎo)向，全力發(fā)現(xiàn)和挖掘客戶需求，設(shè)計和提供更多、更好的金融產(chǎn)品和服務(wù)，并以適合的方式將其提供給合適的客戶。券商更多強調(diào)的是能夠提供什么樣更好的產(chǎn)品和服務(wù)給用戶，爭取提供行業(yè)內(nèi)最好的東西讓用戶滿意；但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是看用戶到底想要什么，要什么就給你什么，不管是什么行業(yè)。所以互聯(lián)網(wǎng)金融自然就會跨界，就會圍繞客戶需求搭建全方位服務(wù)鏈。正因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對客戶需求極度重視，其對客戶的研究和人性的挖掘也到了極致，而這正是我們?nèi)痰能浝?。不能真正了解和滿足客戶的需求，服務(wù)實現(xiàn)不了有針對性的全覆蓋，券商的服務(wù)價值就非常容易被互聯(lián)網(wǎng)金融沖垮。沖擊券商的經(jīng)營模式。由于投融資模式不同，券商經(jīng)營首先看中的是投資回報和盈利，不會輕易進行短期無法見效的大幅度擴張；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)首先不考慮賺錢，看中的是規(guī)模，一般不苛求用戶質(zhì)量，只要能滿足客戶需求，大量的用戶能圈過來，后邊再挖掘價值。這樣，券商經(jīng)紀業(yè)務(wù)長期以來依靠營銷、渠道、經(jīng)紀人來開發(fā)客戶，然后通過收取傭金和獲得利差賺錢，再開展后續(xù)的服務(wù)和理財產(chǎn)品銷售等工作的傳統(tǒng)模式就會受到很大沖擊?；ヂ?lián)網(wǎng)金融依托固定或移動互聯(lián)網(wǎng)渠道可以以較低的成本產(chǎn)生長尾效應(yīng)，對中小客戶的獲取成本更低。隨著移動化、本地化、數(shù)字化和社交化趨勢的強化，互聯(lián)網(wǎng)客戶的轉(zhuǎn)化成本、邊際服務(wù)成本和運營成本更低，這將沖擊券商長期以來的實體網(wǎng)點加人海戰(zhàn)術(shù)的高成本運營模式。互聯(lián)網(wǎng)強調(diào)專注、極致、口碑、快，具有包容和容忍失敗的文化特征；而審慎、嚴謹、效率則是多數(shù)券商長期以來賴以生存的基本哲學(xué)，券商更加強調(diào)風(fēng)控和流程，對失敗、風(fēng)險和虧損的容忍度很低。作為外來者的互聯(lián)網(wǎng)金融，既不需要把老系統(tǒng)整合進新平臺，也沒有新舊營銷渠道左右互博的沖突制約，沒有歷史包袱，所以顛覆現(xiàn)狀、挑戰(zhàn)券商既有業(yè)務(wù)格局就成為互聯(lián)網(wǎng)滲透的必然結(jié)果。沖擊券商的客戶體驗。用戶體驗和客戶口碑日益成為金融市場競爭的關(guān)鍵性因素。盡管金融產(chǎn)品本身，尤其是產(chǎn)品收益水平及其穩(wěn)定性仍是吸引客戶關(guān)注的重要前提，但在重視客戶體驗的程度上，券商與互聯(lián)網(wǎng)金融相比差距還是很大?；ヂ?lián)網(wǎng)公司追求用戶良好的體驗，產(chǎn)品簡單、界面友好、業(yè)務(wù)流程簡約，實現(xiàn)單點突破，根據(jù)客戶需求快速迭代、迅速反應(yīng)，信息上強調(diào)交互，保障高效率的客戶服務(wù)，在客戶體驗上無疑顛覆了傳統(tǒng)金融服務(wù)模式。余額寶、微信理財通、支付寶、財付通無不是以良好體驗征服客戶的明星產(chǎn)品。而在監(jiān)管約束和合規(guī)風(fēng)險管理下，券商更多追求所謂的絕對安全，客戶服務(wù)流程和環(huán)節(jié)操作更加繁瑣冗長，連客戶接觸最多的交易操作界面也沒有實現(xiàn)將科學(xué)\t"/2015-05-05/_blank"投資策略和理財理念轉(zhuǎn)化為智能化、一體化、模塊化的便捷操作功能。即使做出服務(wù)和流程的改進也節(jié)奏遲緩，這必然是以犧牲客戶體驗和服務(wù)效率為代價，最終必然會在一些標準化產(chǎn)品和服務(wù)上被互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)機構(gòu)迅速搶占分流。三、未來互聯(lián)網(wǎng)證券的發(fā)展方向及發(fā)展對策（一）未來互聯(lián)網(wǎng)證券的發(fā)展方向1.券商經(jīng)營去物理渠道化在物理渠道方面，傳統(tǒng)商業(yè)銀行受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊最為嚴重。據(jù)統(tǒng)計，銀行的離柜業(yè)務(wù)己經(jīng)逐步替代了柜臺業(yè)務(wù)，例如工商銀行目前80%的業(yè)務(wù)量以網(wǎng)上銀行為主，32%的客戶基本不來銀行。證券行業(yè)也受到類似的沖擊，例如在國外的金融咨詢等服務(wù)中，也出現(xiàn)了以虛擬渠道為主要經(jīng)營方式的網(wǎng)絡(luò)券商，例如美國的TDAmeritrade。未來券商的經(jīng)營場所將轉(zhuǎn)向在線互聯(lián)網(wǎng)，物理網(wǎng)點或營業(yè)部的職能將轉(zhuǎn)型為投資者提供增值服務(wù)或公司形象展示，而不是像現(xiàn)在的提供開戶服務(wù)等基礎(chǔ)功能。2.移動交易去PC化在券商的互聯(lián)網(wǎng)證券金融重塑過程中，應(yīng)足夠重視移動互聯(lián)的手機使用情況，即移動交易去PC化。據(jù)統(tǒng)計，中國全部網(wǎng)民中，使用手機上網(wǎng)的比例已經(jīng)達到85.8%。據(jù)統(tǒng)計，工商銀行的手機銀行客戶己經(jīng)超過網(wǎng)上銀行客戶數(shù)的67%，且20-40歲年齡群的客戶為手機銀行的主要用戶客戶群。移動互聯(lián)的技術(shù)變革具有顛覆性的作用，更適應(yīng)于客戶時間的碎片化管理，對客戶的粘性更加強，必須更加重視手機等移動互聯(lián)客戶端市場的占領(lǐng)，這是未來具有強大生命力的一個領(lǐng)域。3.大數(shù)據(jù)將成為信息化券商的發(fā)展方向券商在提供交易的過程中，實際上是企業(yè)和個人交易信息的集合點，這些交易信息、金融信息、結(jié)合物流信息等將成為券商的重要資產(chǎn)。所有的信息經(jīng)過大數(shù)據(jù)的處理和數(shù)學(xué)建模分析，形成一個綜合信息網(wǎng)，券商可以從中發(fā)現(xiàn)市場的商業(yè)不對稱機會，同時可以滿足企業(yè)的金融服務(wù)需求。這樣，不僅會鞏固券商金融服務(wù)提供商的地位，更可轉(zhuǎn)型成為大型的信息服務(wù)提供商，即信息化券商。因此，大數(shù)據(jù)的使用和挖掘過程，將更大程度的推動券商信息化的發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)對金融業(yè)的核心改變就是提供了大數(shù)據(jù)，而與其他傳統(tǒng)行業(yè)相比，金融業(yè)對于數(shù)據(jù)的依賴成都非常高，因為風(fēng)險定價是金融產(chǎn)品設(shè)計的核心環(huán)節(jié)，很多風(fēng)險定價不取決于財務(wù)報表等傳統(tǒng)信息來源的分析，而是取決于行為數(shù)據(jù)的收集和分析。由于大數(shù)據(jù)提供了更多更全面的信息，大幅度降低信息不對稱，從而可以在計量和定價金融產(chǎn)品時更加準確和有效。因此，在互聯(lián)網(wǎng)的助力下，證券公司應(yīng)該充分利用大數(shù)據(jù)，在大數(shù)據(jù)中尋找和挖掘新的產(chǎn)品和盈利增長點。（二）證券公司經(jīng)紀業(yè)務(wù)發(fā)展對策1.構(gòu)建分類客戶全業(yè)務(wù)服務(wù)體系于綜合金融服務(wù)提供商的戰(zhàn)略定位以及客戶資源潛力，要在集團層面集中匯集梳理各條業(yè)務(wù)線的客戶資源和客戶信息，確立零售客戶、高凈值客戶、專業(yè)機構(gòu)客戶和企業(yè)客戶四大類重點客戶群，相應(yīng)地打造零售客戶服務(wù)體系、財富管理體系、機構(gòu)客戶服務(wù)體系和綜合金融服務(wù)體系。只有明確這個，我們才能引導(dǎo)業(yè)務(wù)和人員走專業(yè)化服務(wù)路線，提升專業(yè)化能力，真正做透客戶、做精客戶。分類打造重點客戶服務(wù)體系，將公司內(nèi)部資源配置到最有價值的客戶身上，也是向以客戶為中心轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。隨著資本中介、\t"/2015-05-05/_blank"場外市場以及大資管業(yè)務(wù)的發(fā)展，高凈值客戶、專業(yè)機構(gòu)客戶和企業(yè)客戶對公司今后業(yè)務(wù)發(fā)展更加具有決定性意義。專業(yè)機構(gòu)客戶開發(fā)和服務(wù)體系打造要互促并進，刻不容緩。2.建立完善以客戶為中心的全業(yè)務(wù)鏈組織機制打造以客戶為中心的全業(yè)務(wù)鏈業(yè)務(wù)體系必須建立以客戶為中心的組織機制。要進一步厘清業(yè)務(wù)管理、職能管理、區(qū)域管理的功能定位和分工合作關(guān)系。在業(yè)務(wù)管理上，要基于現(xiàn)有組織架構(gòu)，做實零售客戶模塊、財富管理模塊和機構(gòu)客戶模塊，每個模塊都要承擔(dān)相關(guān)客戶和對應(yīng)業(yè)務(wù)的歸口管理和協(xié)調(diào)服務(wù)功能，大投行、大資管、投資交易及大固定收益業(yè)務(wù)線要對接或融入各業(yè)務(wù)模塊中。各個業(yè)務(wù)模塊要能針對相應(yīng)的客戶群進行相對獨立的、準事業(yè)部式的運作，從客戶自身特點和需求角度去整合業(yè)務(wù)資源，具備足夠的資源調(diào)配權(quán)力。在機構(gòu)客戶、企業(yè)客戶群方面，要借鑒美林的組織管理模式，形成“一個中心，三線聯(lián)動”的管理機制，即以客戶為中心對應(yīng)歸口協(xié)調(diào)部門，以此強化產(chǎn)品、職能、地區(qū)三條線聯(lián)動。3.提升全業(yè)務(wù)鏈服務(wù)的客戶體驗全業(yè)務(wù)鏈服務(wù)要讓更多客戶充分感受到并受益才能創(chuàng)造價值。以零售客戶服務(wù)為例，現(xiàn)在我們網(wǎng)上、移動端開戶一套體系，網(wǎng)上、移動端交易一套體系，網(wǎng)站一套體系，咨詢服務(wù)一套體系，產(chǎn)品銷售大量還游離于互聯(lián)網(wǎng)之外，體系割裂造成客戶入口和服務(wù)推送也是割裂的。在互聯(lián)網(wǎng)金融如此講究客戶體驗的時代，沒有形成統(tǒng)一的客戶入口和服務(wù)平臺，客戶自然就形不成對公司全業(yè)務(wù)服務(wù)的直觀感受，也就談不上客戶一站式的體驗效果。因此，我們的全業(yè)務(wù)鏈體系必須大力強化統(tǒng)一端口、快速響應(yīng)、靈活協(xié)作、專業(yè)集成、開放合作的功能特色。客戶至上的關(guān)鍵是要創(chuàng)造客戶真正需要的價值。盡管我們核心的專業(yè)服務(wù)和金融產(chǎn)品是決定客戶認可度和忠誠度的首要因素，但以什么樣的形式服務(wù)客戶，以什么樣的效率和效果服務(wù)客戶也至關(guān)重要。為了提高服務(wù)效率，我們要打破一些串聯(lián)式的、剛性的審批流程和業(yè)務(wù)流程，能合并和并聯(lián)的盡量簡化，能提高的決策效率和流程要盡快提高。這也不能變，那也不能少，不真正重視客戶體驗，是完全行不通的。要強化針對重點客戶的跨部門團隊服務(wù)機制，讓客戶充分感受到專業(yè)及時和統(tǒng)一高效的服務(wù)。要借鑒互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域講求的“微創(chuàng)新”精神，善于貼近用戶需求心理，進行應(yīng)用服務(wù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)。四、結(jié)語互聯(lián)網(wǎng)金融是互聯(lián)網(wǎng)科技和傳統(tǒng)金融領(lǐng)域共同發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。2013年可以說是互聯(lián)網(wǎng)金融元年，互聯(lián)網(wǎng)金融借助互聯(lián)網(wǎng)思維革新金融服務(wù)，給廣大的網(wǎng)民帶來了普惠金融服務(wù)。阿里巴巴集團在電商平臺深耕十余年，憑借電商平臺的不斷升級和龐大企業(yè)數(shù)據(jù)的支撐下，勇敢的向著金