科技公司當(dāng)前的狀況分析報告

xx科技當(dāng)前的狀況xx科技對2000年的抱負： 銷售收入增加50% 經(jīng)營利潤提高30% 提高在大多數(shù)細分市場的份額復(fù)雜的營運產(chǎn)品組合供給商組合客戶組合地理分布次優(yōu)的運營績效由于從訂單到付款流程中的問題而失去銷售流動資金周轉(zhuǎn)緩慢效勞質(zhì)量前后不一戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)強大的國際分銷商進入中國中國的電子產(chǎn)品客戶要求更高xx科技的供給商可以直銷，從而繞過xx科技天馬行空官方博客：://；；QQ群：1755696321圖2

以客戶為中心核心流程再造的三個主要目標：

提高xx科技的經(jīng)營業(yè)績主要目標通過改善業(yè)務(wù)流程，以提高收入，降低本錢，縮短周期時間，降低營運資本和提高對客戶的質(zhì)量，從而提高xx科技的投資資本回報率1. 按客戶需要再造以客戶為中心的訂貨–付款流程，并以客戶需求為衡量標準，以持續(xù)地向重要客戶提供更好的價值2. 改善xx科技的組織，特別是組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和關(guān)鍵業(yè)績指標，以培養(yǎng)執(zhí)行長期戰(zhàn)略，實現(xiàn)遠大目標的能力3.把握電子商務(wù)的時機，以更好地管理xx的經(jīng)營流程 通過更高效率和效能地效勞目標客戶，提高經(jīng)營業(yè)績xx科技再造框架組織結(jié)構(gòu)員工技能以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略和目標重點天馬行空官方博客：://；；QQ群：1755696322圖3

典型的核心流程供給商客戶群工程重點新產(chǎn)品開發(fā)流程潛在客戶至訂貨流程售后效勞流程xx科技核心流程特點一系列向客戶遞交價值的“從始至終〞的活動、決策、信息、材料和現(xiàn)金流貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢訂貨–付款流程產(chǎn)品管理裝配物流后勤支持地區(qū)銷售平臺3工程范圍工程范圍包括工程范圍不包括新產(chǎn)品開發(fā)流程，潛在客戶至訂貨流程以及售后效勞流程對總部目前訂貨–付款的財務(wù)和運作流程的診斷，以及對上?？蛻艉土鞒痰脑\斷對公司全部訂貨–付款流程的診斷為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計新的訂貨–付款流程圖4針對上海以及上海與總部接口設(shè)計新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標在上海進行試點推廣在上海以外的其它地區(qū)進行試點推廣對上海平臺目前的客戶、渠道及訂貨–付款的財務(wù)和運作流程進行診斷針對上海以及上海與總部的接口局部設(shè)計新的訂貨–付款流程對xx科技近期電子商務(wù)時機進行優(yōu)先排序制訂在整個公司推廣訂貨–付款流程的主要原那么、推廣方案，及支持性運作、培訓(xùn)手冊4主要活動圖5

建議的工程方法麥肯錫資源投入建立根底設(shè)施/工程小組選擇出任關(guān)鍵職位的人員制定工作方案和日程收集根本數(shù)據(jù)準備培訓(xùn)材料創(chuàng)造組織改革的動力建立根底設(shè)施并創(chuàng)造動力診斷業(yè)績和制定藍圖1A診斷公司業(yè)績經(jīng)營指導(dǎo)財務(wù)指標組織滿意度1B診斷上海平臺業(yè)績客戶群客戶需求目前流程活動關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫1C開展新流程概念1D制定目標關(guān)鍵業(yè)績指標目標財務(wù)效益1E確認近期電子商務(wù)時機并進行優(yōu)先排序設(shè)計上海微流程工程的具體解決方案上海的試點實施2A流程手冊上海平臺流程與總部和其它平臺的連接2B組織改革結(jié)構(gòu)角色/職責(zé)關(guān)鍵業(yè)績指標總體影響2C實施方案3A追蹤和監(jiān)控3B完善流程手冊3C完善組織改革方案3D全面推廣方案階段0階段1階段2階段32名董事投入局部時間4名全職咨詢員1名信息研究員，時間為10周2名董事投入局部時間2名全職咨詢員，時間為6周6周4周6周時間5階段0—建立根底設(shè)施并創(chuàng)造動力主要活動成功的關(guān)鍵因素建立工程組織結(jié)構(gòu)選擇出任關(guān)鍵職位的人員制定工作方案和日程收集根本數(shù)據(jù)準備培訓(xùn)資料創(chuàng)造組織改革的動力廣泛的組織投入高層領(lǐng)導(dǎo)對微流程工程的明確支持高昂的改革士氣和堅決的改革決心圖66圖7

階段0—建立根底設(shè)施并創(chuàng)造動力角色xx科技指導(dǎo)委員會(10-15%的時間)工程推動者(高層的個人成員)xx科技職能參謀委員會(FAC)(5%的時間)流程再造核心小組(PRC)1位xx科技工程協(xié)調(diào)經(jīng)理5-6位xx科技經(jīng)理麥肯錫專職小組流程改革家(PE)(專職)上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)(10-100%的時間)活動1、選擇指導(dǎo)委員會2、指定工程推動者3、選擇職能參謀委員會4、指定跨職能專家形成專職小組支持整個工程5、選出流程改革家6、選出上海微流程再設(shè)計小組審評目標，并提供領(lǐng)導(dǎo)層的支持指導(dǎo)總體方案提名流程改革家(PE)并授予他們?nèi)珯?quán)制定PE行動的根本原那么，在沖突時作出決策評議微流程的總體優(yōu)化方案幫助PE克服工程進展中的障礙決定是否有高層領(lǐng)導(dǎo)商討的必要為PE選擇的解決方案提供咨詢保證部門管理的認同為向高級管理層推薦提供支持支持工程準備在整個流程中為PE提供強有力的支持處理跨越多個流程業(yè)務(wù)的問題和最優(yōu)化任務(wù)，這些問題和任務(wù)不是具體針對某一核心流程的保證總體最正確效果制定再造方案和每個微流程的藍圖負責(zé)最優(yōu)化的流程的根本實施為高級管理層準備決策概要為PE制定最優(yōu)化流程提供支持支持PE的立即實施在PE的職責(zé)完成后，作為實施經(jīng)理負責(zé)實施7圖8

階段1—診斷業(yè)績和制定藍圖建立并分析客戶數(shù)據(jù)與關(guān)鍵客戶供給商進行訪談審閱xx科技經(jīng)營及財務(wù)數(shù)據(jù)與xx內(nèi)部人員訪談并審閱有關(guān)組織的內(nèi)部資料與外部參照進行比較(當(dāng)?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒?評估目前xx科技的業(yè)績流程再造核心小組(PRC)模塊主要活動主要負責(zé)人1A.診斷公司總體業(yè)績1B.診斷上海業(yè)績1D.設(shè)定目標1C.制定藍圖與關(guān)鍵客戶，供給商和xx科技人員進行有組織的訪談和研討會建立并分析客戶數(shù)據(jù)劃分客戶群并了解他們對xx科技的價值定義每個客戶群的根本要求審閱現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng)與外部參照進行比較(當(dāng)?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒?上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)選擇關(guān)鍵業(yè)績指標并達成共識設(shè)定初步的再造業(yè)績目標粗略估計微流程工程的財務(wù)效益制定業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫流程再造核心小組(PRC)具體描述流程的活動描述目前的流程步驟評估目前流程并找出流程需改善的步驟量化目前流程的盈利性和質(zhì)量效果找出問題根源和改善杠桿根據(jù)流程改善杠桿設(shè)計新的流程的概念上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)1E.對近期電子商務(wù)時機進行優(yōu)先排序電子銷售研討會電子效勞研討會電子采購研討會8圖9診斷的數(shù)據(jù)主要活動經(jīng)營指標例如：準備時間送貨準確率客戶滿意度客戶訪談供給商訪談內(nèi)部訪談客戶數(shù)據(jù)分析國內(nèi)競爭對手國際競爭對手財務(wù)指標例如：投資資本回報率(ROIC)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運資本周轉(zhuǎn)率財務(wù)數(shù)據(jù)分析國內(nèi)競爭對手麥肯錫全球資料庫中的國際“最優(yōu)做法〞組織滿意度審閱“業(yè)績理念〞調(diào)查結(jié)果內(nèi)部資料審閱內(nèi)部訪談對具高效組織的相關(guān)公司的訪談國際競爭對手麥肯錫全球資料庫中國際“最優(yōu)做法〞找出業(yè)績改善的杠桿加深對xx經(jīng)營和組織議題的了解為在上海的診斷提供支持模塊1A–診斷公司總體業(yè)績外部參照9

資料來源: 年報；麥肯錫分析財務(wù)指標的診斷舉例IM:TD:CS:BP:IngramMicroTechDataCellstarBrightpoint銷售本錢/銷售收入百分比29.427.062.558.5IMTDCSBP5.84.44.14.1IMTDCSBP7.46.66.59.3IMTDCSBP2.84.32.22.5IMTDCSBP5.95.38.15.9IMTDCSBP16.622.718.014.4IMTDCSBP++X1?1-91.391.393.793.4IMTDCSBP稅前投資資本

回報率百分比營業(yè)利潤/銷售收入百分比投資資本周轉(zhuǎn)率次/年各項營業(yè)費用/銷售收入百分比營運資本周轉(zhuǎn)率次/年固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率次/年1?1?圖10應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)率次/年1?IMTDCSBP存貨周轉(zhuǎn)率+IMTDCSBP–應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)率1?1?IMTDCSBP美國優(yōu)秀渠道經(jīng)銷商的投資資本回報率—1998國際競爭對手對比舉例10圖11

模塊1B–診斷上海業(yè)績1.客戶細分2.界定根本的客戶要求3.理解客戶對xx科技目前業(yè)績的評估大分銷商小經(jīng)銷商大的直接客戶郵電管理局銀行從訂貨到送貨的天數(shù)送貨周期送貨準確度付款方式安裝效勞售后效勞相關(guān)本錢訂貨至送貨周期

送貨準確度客戶滿意度其他11圖12

總結(jié)客戶的關(guān)鍵需求原因需求保證產(chǎn)品的供給對需求頂峰作出迅速反響的靈活性適應(yīng)營銷需求的產(chǎn)品種類后勤效勞：讓客戶集中精力抓核心業(yè)務(wù)對供給鏈的不信任能夠獲得產(chǎn)品限制著增長難以預(yù)測的需求希望把庫存保持在最低水平強調(diào)低本錢產(chǎn)品試圖較快地向高檔市場轉(zhuǎn)移客戶庫房的工作是勞動密集型的非核心運作對產(chǎn)品質(zhì)量缺乏信心12機器的可靠性供貨時間短運營和維護本錢專業(yè)化的充分的售后(效勞和零部件)轉(zhuǎn)售價值高客戶需求圖13

利用調(diào)查來量化客戶需求和認識重要性(1-10，最大值為10)主要競爭對手比較(-差/+好)質(zhì)量保證和索賠政策9.79.59.28.57.98.3舉例13圖14

模塊1C–制定藍圖：了解目前形勢xx科技問題責(zé)權(quán)不明確多層“移交〞造成延遲和誤解缺乏一致的數(shù)據(jù)庫和記錄造成混亂所有的訂單都遵循類似的流程，忽略了客戶需求產(chǎn)品管理裝配物流后勤支持區(qū)域銷售平臺目前流程步驟訂貨產(chǎn)品示例了解供給商的靈活性(例如：CISCO)生產(chǎn)能力生產(chǎn)準備時間存貨運作本錢質(zhì)量衡量標準定義客戶的需求和“突破點〞(例如：上海郵電管理局)訂單履行率100%送貨準確度100%收到訂單到2天送貨的時間建立關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫進行的關(guān)鍵活動人員數(shù)本錢時間質(zhì)量核心流程1...核心流程2...核心流程3...14圖15

描繪現(xiàn)有訂貨—付款流程主要零售連鎖店銷售公司街頭零售商/夫妻小店三個月銷售預(yù)測滾動電傳訂貨同樣的送貨效勞，4到8天車輛裝滿后運貨，從工廠發(fā)貨到運抵倉庫需要2到10天的間隔期倉庫工廠4周固定不變的方案期大批量生產(chǎn)15圖16

績效問題根源分析在銷售過程中缺少與客戶的合作和聯(lián)合規(guī)劃初步根源分析客戶合作內(nèi)部溝通績效衡量和IT系統(tǒng)物流產(chǎn)品結(jié)構(gòu)供給流程技能和資源目標、角色和責(zé)任客戶工程小組合作太多的內(nèi)部轉(zhuǎn)譯錯誤，沒有標準的合同格式所用績效衡量系統(tǒng)數(shù)量非常有限物料的選送十分復(fù)雜，涉及利益相關(guān)方面太多缺少標準化產(chǎn)品組合，因此銷售和送貨部門很難定購正確的物料供給到貨時間長，原因是供給系統(tǒng)以節(jié)約本錢而不是靈活性為重點人員配備缺乏，導(dǎo)致壓力過高，能力低下組織結(jié)構(gòu)改革導(dǎo)致指責(zé)和任務(wù)模糊缺乏高層管理者對客戶工程的支持舉例16圖17

模塊1C–制定藍圖：設(shè)計新的流程概念并完善目標改進要點權(quán)責(zé)明確簡化訂貨至送貨流程區(qū)分標準和特制的訂單統(tǒng)一的計算機數(shù)據(jù)庫和訂單系統(tǒng)新流程17圖18

滿足客戶需求的解決方案解決方案/前提需求保證產(chǎn)品的供給對需求頂峰作出迅速反響的靈活性適應(yīng)營銷需求的產(chǎn)品種類后勤效勞：讓客戶集中精力抓核心業(yè)務(wù)客戶倉庫里的緩沖補貨與客戶共同制定銷售方案的流程效勞等級提高內(nèi)部吞吐的時間作為效勞等級的一局部具體說明靈活性產(chǎn)品開發(fā)和客戶之間緊密聯(lián)系共同設(shè)計產(chǎn)品方案物料方案以管理調(diào)配客戶效勞菜單+基于價值的定價客戶管理大大提高客戶的滿意程度和忠實度視產(chǎn)品而定，庫存減少50-75%運營本錢降低幅度>兩個利潤百分點18圖19

只有對客戶需求進行細分，才能滿足不同的供貨和靈活性要求按訂單生產(chǎn)生產(chǎn)準備時間為3周所有產(chǎn)品目標：僅部件緩沖對每批數(shù)量有最低限制需要客戶提供預(yù)測A普通B快捷C由銷售商管理的庫存按訂單包裝生產(chǎn)準備時間為5天標準產(chǎn)品半成品緩沖由于生產(chǎn)能力的限制而對每批數(shù)量有限制需要客戶提供預(yù)測按訂單生產(chǎn)隨時提供產(chǎn)品–對客戶來說沒有生產(chǎn)準備的時間標準產(chǎn)品僅部件緩沖對每批數(shù)量有最低限制需要長期承諾和共同制定銷售方案以及明確渠道效勞需求客戶區(qū)隔19圖20

設(shè)計新的物流概念時間/步驟負責(zé)方描述客戶作出預(yù)測公司對客戶需求作出預(yù)測并送交廠商向廠商下訂單收到客戶訂單并自動轉(zhuǎn)給工廠配置和裝配產(chǎn)品綜合客戶訂單并發(fā)貨待定待定每日1小時2.5天如下午2:00以前包裝完畢那么當(dāng)日；否那么第二天銷售預(yù)測擁有人采購采購生產(chǎn)控制制造倉庫公司收到預(yù)測、財務(wù)報告和銷售報告；頻率和格式待決定在預(yù)測根底上結(jié)合制造、運營和銷售編寫出最終的預(yù)測采購部將預(yù)測送交廠商；遵守新的規(guī)程采購部將根據(jù)最大緩沖數(shù)量下訂單，實現(xiàn)預(yù)測所有訂單皆按要求制作；銷售訂單一對一地轉(zhuǎn)為工廠訂單，不需存貨規(guī)劃者可以選擇把訂單綜合相加，盡可能少地中斷生產(chǎn)制造滿足2.5天關(guān)鍵業(yè)績指標倉庫會把所有要求于同一天發(fā)貨的訂單合并滿足嚴格的程序要求，填寫追蹤以完成提貨單，完成交易/文件實時交易以完成發(fā)貨客戶不提供預(yù)測對預(yù)測進行多處調(diào)整；責(zé)任不明以訂單為根底的物料管理生產(chǎn)規(guī)劃者手工操作發(fā)出工廠訂單；工廠訂單和銷售訂單之間沒有聯(lián)系無關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)天內(nèi)發(fā)貨舊的流程總計時間為3-4天，且滿足客戶所有要求20圖21

模塊1D–設(shè)定目標模塊1A和1B最終產(chǎn)品目前業(yè)績客戶主要購置要求與內(nèi)部和外部的最正確典范參照比較初步微流程目標質(zhì)量，比方：送貨準確度客戶滿意度指數(shù)時間，比方：供給到貨時間回復(fù)時間存貨周轉(zhuǎn)時間本錢，比方：存貨運作本錢粗略預(yù)測財務(wù)效益損益表銷售收入運作費用

認同關(guān)鍵業(yè)績指標供給到貨時間回復(fù)時間送貨準確度客戶滿意度指數(shù)存貨水平運作費用其他-x%-y%-z%資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量21所需新業(yè)績指標舉例圖22銷售和總利潤以產(chǎn)量和價值計算的市場份額綜合經(jīng)營成績和資本回報率客戶盈利性客戶送貨準確性每工廠和銷售公司的總的訂貨–付款流程的準備時間消費市場價格水平與目標相比品牌知名度和形象客戶A和客戶B的客戶經(jīng)理為市場所準備的后勤結(jié)構(gòu)總體成績交易管理消費者管理工程具體指標業(yè)績指標目前已具備的數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標üüooooüüooüo具備不具備22圖23

第一期微流程采用的量化業(yè)務(wù)目標微流程1997年銷售額客戶份額當(dāng)前目標30萬元(1997年總數(shù))20%藍圖(自6月26日起)35萬元(1997年總數(shù))25%完成訂單所需供給到貨時間40-50天兩周按補貨生產(chǎn)0天階段一：11個工作日按補貨生產(chǎn)階段二：7到9日按時送貨按確認按效勞等級(100%)無數(shù)據(jù)無脫銷100%準確依照每日執(zhí)行日歷100%100%23圖24

總體財務(wù)效果客戶滿意度提高(市場份額提高，銷售收入增加)生產(chǎn)本錢降低 * xx科技改革前的數(shù)據(jù)與設(shè)想假設(shè)投資資本回報率百分比項目開始前*項目結(jié)束后凈營業(yè)利潤率百分比投資資本周轉(zhuǎn)率次/年銷售毛利率百分比其它營業(yè)費用/銷售收入百分比1:營運資本周轉(zhuǎn)率次/年1:固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率次/年1:應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率次/年1:應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率次/年1:存貨周轉(zhuǎn)率次/年訂貨到付款流程管理費用降低存貨水平下降導(dǎo)致資金占用本錢降低客戶滿意度提高產(chǎn)品競爭力/知名度存貨水平降低流程效率及方案性提高供給商管理水平提高銷售收入提高業(yè)績改善杠桿-++-1:X24圖25

電子商務(wù)在全球的開展趨勢以及的各種業(yè)務(wù)時機企業(yè)之間電子商務(wù)的業(yè)務(wù)時機1.1電子銷售1.2電子效勞1.3電子采購直銷通過中介間接銷售自己成為中介商以網(wǎng)絡(luò)為根底的支持利益社區(qū)內(nèi)部集中外部中介優(yōu)化供給體系保衛(wèi)和提高市場份額新市場降低銷售本錢主要驅(qū)動因素阻礙競爭者開展進入新業(yè)務(wù)新市場降低銷售本錢保衛(wèi)和提高市場份額降低效勞本錢提供增值業(yè)務(wù)支持，以獲得超值收益建立和穩(wěn)固顧客關(guān)系開展進入新業(yè)務(wù)標準化執(zhí)行規(guī)定數(shù)量折扣數(shù)量折扣降低交易本錢降低業(yè)務(wù)擁有者的本錢保衛(wèi)和提高市場份額25顧客關(guān)系由第三方渠道所擁有，對于中外規(guī)模的顧客來說尤其如此西斯科公司擁有與最終用戶的根本關(guān)系分銷商增值轉(zhuǎn)售商和系統(tǒng)集成商西斯科(CISCO)的直銷隊伍效勞供給商中小型商業(yè)機構(gòu)大型企業(yè)效勞供給商分銷商網(wǎng)上商店增值轉(zhuǎn)售商和系統(tǒng)集成商效勞供給商直銷隊伍中小型商業(yè)機構(gòu)大型企業(yè)效勞供給商西斯科公司從...開展到...渠道顧客渠道顧客圖26

電子銷售：西斯科公司(CISCO)26圖27

電子采購–ARIBA模式集中采購需求與特定供應(yīng)商談判采購合同根據(jù)供應(yīng)商合同充實內(nèi)部采購數(shù)據(jù)庫確立訪問采購數(shù)據(jù)庫的標準內(nèi)部數(shù)據(jù)庫集中談判、預(yù)先批準的采購物件~~~~~~~~~~~~~~~~內(nèi)部數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)單元1采購清單1采購清單2采購清單3采購清單4合并采購清單業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元427精簡采購程序和數(shù)據(jù)并使之標準化嚴格執(zhí)行商定的采購物品組合措施范例10億美元的采購物品可節(jié)約2-5%(節(jié)約2千萬-5千萬美元)13億美元的采購物品可節(jié)約5-10%(節(jié)約6千5百萬-1億3千萬美元)采購訂單的本錢從75美元降至24美元采購訂單的本錢從130美元降至24美元*總體采購預(yù)算下降5-10%采購周期縮短50%節(jié)約材料本錢20%采購處理本錢下降30%微機采購方面節(jié)約2百萬美元實現(xiàn)的利益AribaAribaAribaAribaTPNRegisterDellPremierPages效果降低采購物品的單位本錢減少采購周期的時間降低業(yè)務(wù)運作本錢 * 尚在執(zhí)行過程中一尚未實現(xiàn)本錢的節(jié)約；節(jié)約還不包括通過整合供給商所取得的折扣優(yōu)惠圖28

電子采購帶來的利益28圖29

INGRAMMICRO電子商務(wù)供給系統(tǒng)客戶PC公司工廠Ingram倉庫子代理訂單直接傳到Ingram步驟1步驟1步驟2步驟3步驟3系統(tǒng)向PC制造商提供訂貨信息及客戶意見反響使用Solectron的網(wǎng)上系統(tǒng)，PC公司與Solectron共同合作，進行產(chǎn)品設(shè)計根據(jù)客戶訂單進行生產(chǎn)并通知客戶流程進展，工廠直接送貨給客戶或送貨給該子代理某一家公司在網(wǎng)上向一家PC子代理訂貨在Ingram，Extricity供給的軟件會自動分析該訂單并通過網(wǎng)絡(luò)送交對此訂單而言最適合的Ingram或Solectron工廠生產(chǎn)。如果某些部件沒有存貨，該軟件會自動給供給商下訂單29圖30

階段二：設(shè)計上海微流程工程的具體解決方案模塊主要活動2A.設(shè)計新的上海訂貨–付款流程手冊為每個與上海微流程相關(guān)的組織單元設(shè)計工作崗位和定義角色為每個與上海微流程相關(guān)的組織單元設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標制定重新設(shè)計的流程和業(yè)績指標的相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和鼓勵系統(tǒng)的意義流程再造核心小組(PRC)2B改善關(guān)鍵業(yè)績指標制定實施方案的時間表和里程碑確定關(guān)鍵責(zé)任人制定量化的業(yè)績成功標志流程再造核心小組(PRC)上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)2C制定實施方案主要負責(zé)人30圖31

模塊2A–設(shè)計具體的行動方案：制定流程手冊新流程步驟流程手冊關(guān)鍵業(yè)績指標角色及責(zé)任時間倉庫財務(wù)訂單效勞器31圖32

設(shè)計新的訂貨—付款流程客戶—如主要零售連鎖店—所要求的生產(chǎn)準備時間比較長(5到7天)，可以按訂單生產(chǎn)負責(zé)主要客戶的關(guān)鍵客戶經(jīng)理分銷中心訂單聯(lián)網(wǎng)補貨和促銷信息工廠生產(chǎn)準備時間為3到4天每隔一天一個周期倉庫24小時效勞客戶—如街頭零售商—所要求的生產(chǎn)準備時間很短(24小時效勞)，無法按訂單生產(chǎn)銷售公司每日裝運每日向制造部門送遞補貨通知信息流實物流32圖33

模塊2B–完善有關(guān)機構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標工程將提供工程不會提供整個組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和工作分工/職責(zé)整個xx科技組織的關(guān)鍵業(yè)績指標整個xx科技組織的新的業(yè)績評估和鼓勵體系微流程一期工程所涉及的各個組織部門均有明確的工作分工和職責(zé)微流程一期工程所涉及的各個組織部門均有完善的關(guān)鍵業(yè)績指標對組織改善的總體啟示結(jié)構(gòu)鼓勵措施33使命實現(xiàn)在所分管客戶的銷售和奉獻最大化開發(fā)和維持長期獲利增長有利的客戶有效地執(zhí)行產(chǎn)品線的戰(zhàn)略職位：客戶經(jīng)理(分公司)領(lǐng)導(dǎo)：分公司總經(jīng)理(實線)；全國大客戶主管(虛線)關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)財務(wù)指標：所分管客戶的銷售總額、重點產(chǎn)品銷售額、銷售費用、帳款回籠指標的完成度客戶/市場指標：客戶滿意度，新客戶開發(fā)，客戶滲透率行動指標：高質(zhì)量、以事實為依據(jù)的客戶方案的制訂；和全國大客戶部及產(chǎn)品經(jīng)理的配合技能和經(jīng)驗要求IT產(chǎn)品銷售經(jīng)驗，尤其是直銷的經(jīng)驗敏于行動，注重結(jié)果較強的人際交往能力和領(lǐng)導(dǎo)小組的能力領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵程序業(yè)務(wù)方案制訂程序：提供輸入，制訂各自的客戶方案關(guān)鍵客戶管理程序：執(zhí)行促銷程序：執(zhí)行定價程序：提供輸入及執(zhí)行品牌管理程序：提供輸入圖34

關(guān)鍵職位定義舉例34圖35

模塊2B.完善有關(guān)機構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標xx科技產(chǎn)品管理職能單元渠道管理地域平臺新產(chǎn)品開發(fā)潛在客戶至訂貨訂貨–付款售后效勞產(chǎn)品規(guī)格準確度付款流程時間送貨準確度客戶訂單量工程范圍總體KPI時間營運資金周轉(zhuǎn)客戶滿意度代理商數(shù)目銷售額35圖36

模塊2C–制定實施方案完成數(shù)據(jù)庫整合為客戶群A設(shè)計獨特的渠道物流負責(zé)所有運貨7月1日6月15日6月1日–––行動責(zé)任里程碑進程實施情況關(guān)鍵業(yè)績指標目標存貨天數(shù)3015目標實際時間啟動微流程工程...36圖37

階段三：上海的試點實施對上海訂貨–付款流程和組織改革實施人員進行培訓(xùn)對新流程和行動方案的實施提供指導(dǎo)和支持監(jiān)控并跟蹤實施的進程模塊主要活動3A監(jiān)督/跟蹤行動方案3B完善流程手冊3C完善組織關(guān)鍵業(yè)績指標3D制定推廣方案解決急迫的問題和不確定因素記錄修改并根據(jù)修改完善下一個版本的流程手冊根據(jù)實施中出現(xiàn)的問題完善角色責(zé)任的定義和關(guān)鍵業(yè)績指標描述在推廣中對流程手冊和關(guān)鍵業(yè)績指標可能作出的必要修改總結(jié)在試點實施中的重要經(jīng)驗和教訓(xùn)制定推廣的時間表制定推廣的主要責(zé)任人37圖38

狀況報告1–主要活動里程碑子工程改善材料管理供給商合作縮短生產(chǎn)中的吞吐時間按本錢設(shè)計行動采用新的軟件用于每日采購工作的管理更新供給商數(shù)據(jù)庫篩選并選擇水力方面的候選公司方案利用試點中獲得的經(jīng)驗全面采用CAAT改善工廠車間工人的鼓勵制度規(guī)劃開展領(lǐng)域降低生產(chǎn)不確定性最后期限9月30日10月20日9月10日10月10日11月1日12月1日9月15日10月15日負責(zé)人LTSCBOLTTSORRHKM完成百分比70%10%30%100%5%10%95%0%問題許多數(shù)據(jù)缺乏供給商處于整合中缺少資源未開始工作要求行動增加臨時資源有限排序報告有待完成推廣方案舉例38圖39

狀況報告2–績效和目標客戶滿意程度送貨是否準確質(zhì)量本錢(占銷售%)客戶滿意程度指數(shù)靈活性裝配吞吐時間(天)訂貨到付款間隔時間(天)供貨商送貨的準確性內(nèi)部供給商的送貨準確性生產(chǎn)率材料本錢指數(shù)(每臺機器美元數(shù))勞動力生產(chǎn)率指數(shù)(每臺機器小時數(shù))應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)流動資金的周轉(zhuǎn)40%4.5%481310027%50%1001006.13.470%3.7%63109054%68%99925.84.590%2.2%80

88261%80%98906.36.0100%1.5%9046595%95%96816.58.0目標1目標2現(xiàn)有水平根本水平39最終成果圖40

微流程最終成果資料來源： 麥肯錫資源投入指導(dǎo)委員會職能參謀委員會流程再造委員會xx科技方工程協(xié)調(diào)人對工程時間安排和工作方案取得一致意見收集的根本數(shù)據(jù)培訓(xùn)材料建立根底設(shè)施并創(chuàng)造動力診斷業(yè)績和制定藍圖評估公司總體經(jīng)營和財務(wù)業(yè)績業(yè)績問題的根本性原因客戶對xx科技強、弱項的評估上?？蛻粜枨笤谏虾；诳蛻粜枨蟮目蛻艏毞至炕臉I(yè)務(wù)目標如何滿足客戶需求的初步方案(設(shè)計新流程的原那么)對近期電子商務(wù)時機進行優(yōu)先排序設(shè)計上海微流程工程的具體解決方案試點實施上海試點實施的所有行動步驟的監(jiān)控報告完善后的流程手冊和關(guān)鍵業(yè)績指標全面推廣方案階段0階段1階段2階段36周4周6周時間40圖41

建議的微流程工程組織提出藍圖，并簡要說明實施決策xx科技高級管理層(指導(dǎo)委員會)微流程制定跨微流程議題的解決方案流程再設(shè)計核心小組(PRC)xx科技/麥肯錫聯(lián)合小組微流程重新設(shè)計小組(MPRT)支持專業(yè)技能資料提供部門經(jīng)理實施分配職能參謀委員會(FAC)最優(yōu)化方案方面的咨詢流程改革家(PE)41圖42

在建議方案中的作用以及所需時間分配角色xx科技指導(dǎo)委員會(10-15%的時間)工程推動者(高層的個人成員)xx科技職能參謀委員會(FAC)(5%的時間)流程再造核心小組(PRC)1位xx科技工程協(xié)調(diào)員5-6位xx科技經(jīng)理麥肯錫專職小組流程改革家(PE)(專職)微流程再設(shè)計小組(MPRT)(10-100%的時間)審評目標，并提供領(lǐng)導(dǎo)層的支持指導(dǎo)總體方案提名流程改革家(PE)并授予他們?nèi)珯?quán)制定PE行動的根本原那么，在沖突時作出決策評議微流程的總體優(yōu)化方案幫助PE克服工程進展中的障礙決定是否有高層領(lǐng)導(dǎo)商討的必要為PE選擇的解決方案提供咨詢保證部門管理的認同為向高級管理層推薦提供支持支持工程準備在整個流程中為PE提供強有力的支持處理跨越多個流程業(yè)務(wù)的問題和最優(yōu)化任務(wù)，這些問題和任務(wù)不是具體針對某一核心流程的保證總體最正確效果制定再造方案和每個微流程的藍圖負責(zé)最優(yōu)化的流程的根本實施為高級管理層準備決策概要為PE制定最優(yōu)化流程提供支持支持PE的立即實施在PE的職責(zé)完成后，作為實施經(jīng)理負責(zé)實施42圖43

微流程再造小組的典型人員構(gòu)成幾年銷售和工程管理經(jīng)驗廣泛的零售商接觸經(jīng)驗大客戶管理技能對流程中所有關(guān)鍵領(lǐng)域的理解對建立整體物流運作的掌握設(shè)計新物流流程的技能向供給商訂貨的專家分析問題和流程設(shè)計技能在某些領(lǐng)域有專長的專家每個MPRT由5~7人組織銷售平臺工程經(jīng)理80-100%PRC成員100%支持人員10-50%流程改革家(“訂單完成微流程X〞)100%案例物流代表50-60%購貨代表50-80%43圖44

廣泛的技能培養(yǎng)方案，加強能力培養(yǎng)高級管理層1天–模擬法–工程人員啟動研討會–1天流程管理者的技能培舉：2天–模擬法–各經(jīng)理相關(guān)技能培訓(xùn)：1天–模擬法–工程人員的技能培舉

1天–模擬法–與有關(guān)經(jīng)理的移交會議-1天(針對實際情況)深入地培訓(xùn)方法和行為所有的里程碑會議：每3-4個月一天設(shè)計具體解決方案典型的培訓(xùn)日程安排第一天工程介紹模擬案例1