企業(yè)管理學(xué)之生產(chǎn)與運(yùn)作管理講義課件

第十一章生產(chǎn)與運(yùn)作管理企業(yè)管理工作可分為經(jīng)營(yíng)管理和生產(chǎn)運(yùn)作管理兩大局部。經(jīng)營(yíng)管理是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理，主要解決企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)問題，使企業(yè)同外部環(huán)境取得動(dòng)態(tài)平衡；而生產(chǎn)管理是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的管理，主要解決企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物等各種資源的最優(yōu)組合問題。經(jīng)營(yíng)管理是生產(chǎn)管理的先導(dǎo)，生產(chǎn)管理是經(jīng)營(yíng)管理的根底。11.1生產(chǎn)與運(yùn)作管理概述11.1.1生產(chǎn)與運(yùn)作管理的概念及開展生產(chǎn)與運(yùn)作管理〔productionandoperationmanagement〕是指對(duì)生產(chǎn)與運(yùn)作活動(dòng)的方案、組織和控制。企業(yè)的生產(chǎn)與運(yùn)作活動(dòng)就是一個(gè)“投入—變換—產(chǎn)出〞的過程，即投入一定的資源，經(jīng)過一系列多種形式的變換，使其價(jià)值增值，最后以某種形式產(chǎn)出供給滿足社會(huì)需要的過程。也可以說(shuō)，是一個(gè)社會(huì)組織通過獲取和利用各種資源向社會(huì)提供有用產(chǎn)品的過程。如圖11-1所示。

生產(chǎn)要素產(chǎn)品/服務(wù)生產(chǎn)過程輸入輸出反饋圖11-1生產(chǎn)系功能示意圖

其中投入包括：人力、設(shè)備、物料、信息、技術(shù)、能源、土地等勞動(dòng)資源要素。產(chǎn)出包括兩大類：有形產(chǎn)品和無(wú)形產(chǎn)品。中間的變換過程，也就是勞動(dòng)過程、價(jià)值增值過程，即運(yùn)作過程。人們最初對(duì)上述變換過過程的研究主要限于有形產(chǎn)品變換過程的研究，即對(duì)生產(chǎn)制造過程的研究。從研究方法上來(lái)說(shuō)，也沒有把“投入——變換——產(chǎn)出〞看作一個(gè)完整的過程，而主要是研究有形產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程的組織、方案與控制。所以當(dāng)時(shí)該學(xué)科被稱為“生產(chǎn)管理學(xué)〔ProductionManagement〕〞。隨著經(jīng)濟(jì)開展、技術(shù)進(jìn)步以及社會(huì)工業(yè)化、信息化的開展，人們除了對(duì)各種有形產(chǎn)品的需求之外，對(duì)有形產(chǎn)品之后的相關(guān)效勞的需求也逐漸提高。同時(shí)，原來(lái)附屬于生產(chǎn)過程的一些業(yè)務(wù)、效勞過程相繼別離并獨(dú)立出來(lái)，形成后來(lái)的流通、零售、金融、房地產(chǎn)等效勞行業(yè)，對(duì)提供無(wú)形產(chǎn)品的運(yùn)作過程進(jìn)行管理和研究的必要性應(yīng)運(yùn)而生。人們開始把有形產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和無(wú)形產(chǎn)品即效勞的提供過程都看作一種“投入——變換——產(chǎn)出〞的過程，把對(duì)無(wú)形產(chǎn)品產(chǎn)出過程的管理研究也納入生產(chǎn)管理的范疇中去?；蛘哒f(shuō)，生產(chǎn)管理的研究范圍從制造業(yè)擴(kuò)大到了非制造業(yè)。這樣就擴(kuò)大了生產(chǎn)管理的概念，即“投入——產(chǎn)出〞的概念，在西方管理學(xué)界被稱為“operations〞，即運(yùn)作。無(wú)論是有形產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，還是無(wú)形產(chǎn)品的提供過程，被統(tǒng)稱為運(yùn)作過程。11.1.2生產(chǎn)運(yùn)作管理系統(tǒng)的組成1.產(chǎn)品與效勞產(chǎn)品是具有一定使用價(jià)值的成品或半成品。效勞主要指無(wú)形產(chǎn)品。產(chǎn)品和效勞應(yīng)滿足用戶和市場(chǎng)的需要，即品種對(duì)路、質(zhì)量?jī)?yōu)良、價(jià)格廉價(jià)、交貨及時(shí)。2.生產(chǎn)要素生產(chǎn)要素包括人〔勞動(dòng)力〕、財(cái)〔資金〕、物〔土地、建筑物、機(jī)器設(shè)備、工藝設(shè)備、原材料、零部件、能源〕以及信息〔方案、工藝圖紙、情報(bào)等〕。生產(chǎn)要素是從事生產(chǎn)活動(dòng)的前提條件，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理目標(biāo)的保證。企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中，生產(chǎn)要素在質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間上必須符合生產(chǎn)過程的要求；同時(shí)在生產(chǎn)過程中有效的結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)有機(jī)的整體。3.生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程即產(chǎn)品的形成過程，也是人力、物力、財(cái)力的消耗過程。企業(yè)通過生產(chǎn)過程實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理目標(biāo)，以最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)方式，對(duì)產(chǎn)品的品種、數(shù)量、質(zhì)量、本錢、交貨期、進(jìn)行具體的方案、并確保實(shí)施。4.反響反響是把生產(chǎn)過程輸出的信息返回到輸入的一端，以便對(duì)生產(chǎn)過程的控制及時(shí)提供依據(jù)，保證生產(chǎn)過程的正常進(jìn)行和生產(chǎn)方案任務(wù)的完成。11.1.3生產(chǎn)運(yùn)作管理的地位和作用企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體，企業(yè)管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，由許多子系統(tǒng)組成。如圖11-2所示。從生產(chǎn)運(yùn)作管理和其它子系統(tǒng)之間的關(guān)系上來(lái)看，生產(chǎn)運(yùn)作管理在企業(yè)管理中有著重要地位。

企業(yè)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)決策生產(chǎn)運(yùn)作管理銷售管理研究與開發(fā)圖11-2企業(yè)管理系統(tǒng)關(guān)系簡(jiǎn)圖保證保證反饋反饋1.生產(chǎn)運(yùn)作管理是其他系統(tǒng)運(yùn)行的根底(1)與經(jīng)營(yíng)決策的關(guān)系在生產(chǎn)運(yùn)作管理與經(jīng)營(yíng)決策的關(guān)系中，經(jīng)營(yíng)決策處于企業(yè)上層的決策性地位,確定了企業(yè)的目標(biāo)、方針、戰(zhàn)略、方案。而生產(chǎn)運(yùn)作管理那么位于企業(yè)的中層，處于執(zhí)行性地位,根據(jù)經(jīng)營(yíng)決策下達(dá)的具體任務(wù),組織生產(chǎn)活動(dòng)并保證實(shí)現(xiàn)。它們之間是決策和執(zhí)行的關(guān)系(2)與技術(shù)開發(fā)管理的關(guān)系技術(shù)開發(fā)為生產(chǎn)運(yùn)作管理提供設(shè)計(jì)圖紙、先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、先進(jìn)制造材料等，是生產(chǎn)運(yùn)作管理的技術(shù)保證和后盾；生產(chǎn)運(yùn)作管理那么為技術(shù)開發(fā)管理進(jìn)行的科學(xué)實(shí)驗(yàn)提供信息和設(shè)備。它們?cè)谄髽I(yè)管理系統(tǒng)中同處于執(zhí)行性地位，保持著密切的協(xié)作關(guān)系。(3)與銷售管理的關(guān)系生產(chǎn)運(yùn)作管理為銷售部門提供適銷對(duì)路的產(chǎn)品和零部件，對(duì)銷售管理起保障作用。同時(shí)銷售管理為生產(chǎn)提供市場(chǎng)信息，是生產(chǎn)管理的產(chǎn)品的價(jià)值實(shí)現(xiàn)的保證。二者同處于生產(chǎn)性的地位，有著十分緊密的協(xié)作關(guān)系。2.生產(chǎn)運(yùn)作管理決定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)、本錢、質(zhì)量、交貨期四大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都與生產(chǎn)管理狀況密切相關(guān)。這四個(gè)根本要素?zé)o不取決于生產(chǎn)管理的方式和效率。11.1.4生產(chǎn)運(yùn)作管理的任務(wù)和內(nèi)容生產(chǎn)與運(yùn)作管理作為企業(yè)管理的一個(gè)子系統(tǒng)，有它本身的運(yùn)動(dòng)規(guī)律：輸入生產(chǎn)要素，經(jīng)過生產(chǎn)過程，輸出產(chǎn)品和效勞，并且在生產(chǎn)過程的進(jìn)行中不停地進(jìn)行信息反響。生產(chǎn)與運(yùn)作管理的任務(wù)就在于運(yùn)用組織、方案、控制等職能，把投入生產(chǎn)過程的各種生產(chǎn)要素有效的結(jié)合起來(lái)，形成有機(jī)的體系，按照最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)方式生產(chǎn)出滿足社會(huì)需要的產(chǎn)品。生產(chǎn)與運(yùn)作管理作為企業(yè)管理的組成局部，包含著很多具體的管理工作，其內(nèi)容主要包括以下幾局部：1.生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略下的職能戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和總體戰(zhàn)略，對(duì)生產(chǎn)與運(yùn)作管理系統(tǒng)進(jìn)行全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的規(guī)劃，確定生產(chǎn)和運(yùn)作管理所應(yīng)遵循的方案、內(nèi)容和程序，形成企業(yè)的生產(chǎn)與運(yùn)作管理模式。2.生產(chǎn)準(zhǔn)備與生產(chǎn)組織生產(chǎn)準(zhǔn)備與生產(chǎn)組織是指生產(chǎn)的物質(zhì)準(zhǔn)備工作、技術(shù)準(zhǔn)備工作和組織工作，包括工廠與車間的平面布置、產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計(jì)、工作研究、生產(chǎn)過程的組織、物資管理、設(shè)備管理等。3.生產(chǎn)與運(yùn)作方案生產(chǎn)與運(yùn)作方案是生產(chǎn)運(yùn)作管理的精華。指與產(chǎn)品有關(guān)的生產(chǎn)方案工作和負(fù)荷分配工作。包括生產(chǎn)方案、過程方案、生產(chǎn)作業(yè)方案、材料方案、人力資源方案和負(fù)荷分配方案等。4.生產(chǎn)與運(yùn)作控制生產(chǎn)與運(yùn)作控制指圍繞著完成方案任務(wù)所進(jìn)行的檢查，調(diào)整管理工作。包括進(jìn)度控制、庫(kù)存控制、質(zhì)量控制、本錢控制及企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化工作。5.先進(jìn)生產(chǎn)與運(yùn)作模式采用先進(jìn)的信息技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的集成，增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力和效勞水平，是現(xiàn)代生產(chǎn)與運(yùn)作管理的熱點(diǎn)。如計(jì)算機(jī)集成制造〔ComputerIntegratedManufacturing〕、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)〔JustInTime〕精益生產(chǎn)〔LeanProduction〕、敏捷制造〔AgileManufacturing〕等都是先進(jìn)的生產(chǎn)與運(yùn)作模式。11.2生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略決策與技術(shù)選擇

11.2.1生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略決策1．生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略的概念生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體框架內(nèi)，決定如何通過生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)來(lái)到達(dá)企業(yè)的總體目標(biāo)。具體的說(shuō)，就是通過對(duì)企業(yè)各種資源、要素和內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定生產(chǎn)與運(yùn)作管理的一些根本問題的指導(dǎo)思想和決策原那么，以及在這種指導(dǎo)思想下的一系列決策方案、內(nèi)容和程序，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成局部。。根據(jù)決策內(nèi)容的特點(diǎn)，一般企業(yè)的戰(zhàn)略都可以分為三個(gè)層次：企業(yè)級(jí)戰(zhàn)略、部門級(jí)戰(zhàn)略和職能級(jí)戰(zhàn)略。生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略屬于職能級(jí)戰(zhàn)略，擔(dān)負(fù)著支持部門〔或產(chǎn)品〕戰(zhàn)略的任務(wù)。生產(chǎn)與運(yùn)作管理的目的在于合理安排和使用企業(yè)擁有的資源要素，是企業(yè)生產(chǎn)能力到達(dá)最大化，在適宜的時(shí)間，以適宜的價(jià)格向顧客提供符合滿足顧客要求的數(shù)量和質(zhì)量的產(chǎn)品。為此，必須確定生產(chǎn)什么產(chǎn)品，為生產(chǎn)這些產(chǎn)品應(yīng)如何組織企業(yè)資源、競(jìng)爭(zhēng)的方式等。不同的企業(yè)在確定這些問題時(shí)，會(huì)有不同的指導(dǎo)思想或原那么。例如，如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以提高收益為重點(diǎn)，在生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略上也應(yīng)首先考慮選擇高附加值的產(chǎn)品。如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)在于提高市場(chǎng)占有率，生產(chǎn)與運(yùn)作管理的重點(diǎn)就應(yīng)該是保持生產(chǎn)系統(tǒng)的高效靈活，最大限度的滿足市場(chǎng)需求。不同的決策原那么和指導(dǎo)思想就構(gòu)成了不同的生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略。由此也可以看出，生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略的作用就是使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程符合企業(yè)總體目標(biāo)。2．生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略的影響因素企業(yè)通過合理利用資源，提供適銷對(duì)路的產(chǎn)品和效勞滿足社會(huì)需求，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，生產(chǎn)和運(yùn)作戰(zhàn)略的制定也需要考慮內(nèi)外部諸多影響因素，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。這些因素包括：〔1〕外部因素外部因素有政治和政策因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)因素、市場(chǎng)因素、技術(shù)條件等。政治因素包括國(guó)際政治和一個(gè)國(guó)家的政治穩(wěn)定性，國(guó)家的法令、稅收、預(yù)算、經(jīng)濟(jì)政策等；經(jīng)濟(jì)因素包括國(guó)家整體的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行態(tài)勢(shì)，如國(guó)民生產(chǎn)總值、收入分配制度、消費(fèi)水平、利率等；社會(huì)因素包括人的生活方式和生活習(xí)慣等；市場(chǎng)因素指顧客的需求和愿望、原材料供給、銷售渠道、物流水平、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況等；技術(shù)條件那么直接決定了企業(yè)產(chǎn)品和效勞以及生產(chǎn)運(yùn)作方式。外部因素是促使企業(yè)制定相應(yīng)的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的原因，也是生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略決策的依據(jù)。〔2〕內(nèi)部因素分析了外部環(huán)境的影響之后，企業(yè)還必須對(duì)自身的條件做出評(píng)估，以便根據(jù)環(huán)境的要求揚(yáng)長(zhǎng)避短、未雨綢繆。內(nèi)部因素主要包括現(xiàn)有產(chǎn)品和效勞及開發(fā)能力、客戶關(guān)系現(xiàn)狀、物流能力、分銷體系、人力資源、設(shè)備狀況、財(cái)務(wù)狀況、融資能力、專有技術(shù)和產(chǎn)品及工藝的專利保護(hù)等。通過對(duì)內(nèi)部條件的評(píng)估，企業(yè)可以認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和缺乏，從而積極創(chuàng)造條件，沉著應(yīng)對(duì)?？傊?，影響生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略決策的因素很復(fù)雜，要考慮整體的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、市場(chǎng)和技術(shù)等多種因素，還要考慮企業(yè)內(nèi)部的條件約束。由于環(huán)境和條件總是隨時(shí)間而變化的，生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略決策也是一個(gè)不斷修正的過程，企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作管理部門要不斷研究新情況，改進(jìn)內(nèi)部條件，修正戰(zhàn)略。3．生產(chǎn)與運(yùn)作的競(jìng)爭(zhēng)策略競(jìng)爭(zhēng)策略可分為進(jìn)攻型策略和防守型策略。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)確立的市場(chǎng)，需要用進(jìn)攻型策略進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)域。對(duì)于企業(yè)自身已有的市場(chǎng)，那么適合采用防守型策略，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入。常用的進(jìn)攻型策略有正面攻擊和側(cè)翼攻擊。正面攻擊是指與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品、價(jià)格、促銷以及分銷渠道的全方位競(jìng)爭(zhēng)。這要求進(jìn)攻者不僅有豐富的資源，還要有堅(jiān)強(qiáng)的意志，是一種需要很高投入的策略，代價(jià)可能相當(dāng)昂貴。側(cè)翼攻擊那么是選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薄弱的環(huán)節(jié)作為進(jìn)攻的突破口。這時(shí)，需要進(jìn)攻者耐心開發(fā)相對(duì)未設(shè)防的細(xì)分市場(chǎng)，避開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的還擊。防守型競(jìng)爭(zhēng)策略那么用來(lái)降低對(duì)手攻擊的成功率，通過使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手覺得進(jìn)攻沒有吸引力，從而使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得已延續(xù)。例如，為了保證長(zhǎng)期利潤(rùn)，可以通過短期降低利潤(rùn)，從而阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入。常用的防守型策略有提高結(jié)構(gòu)壁壘和和降低進(jìn)攻動(dòng)機(jī)兩類。結(jié)構(gòu)壁壘是指在同類產(chǎn)品的任何有利潤(rùn)的細(xì)分市場(chǎng)上都提供相應(yīng)的產(chǎn)品和效勞，堵塞對(duì)手進(jìn)入的可能性。降低進(jìn)攻動(dòng)機(jī)是指降低競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)未來(lái)利潤(rùn)的預(yù)期，從而使對(duì)手沒有興趣進(jìn)入相應(yīng)領(lǐng)域。這些競(jìng)爭(zhēng)策略最終都是要通過產(chǎn)品和效勞表達(dá)出來(lái)。不同的競(jìng)爭(zhēng)策略對(duì)產(chǎn)品和效勞有不同的要求，在產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、價(jià)格、可獲得性、效勞等方面有不同的特點(diǎn)。根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略的特點(diǎn)，從消費(fèi)者需求出發(fā)，制定相應(yīng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略對(duì)贏得競(jìng)爭(zhēng)非常重要。產(chǎn)品和效勞都是由生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)提供的。產(chǎn)品策略確定以后，就要求與之相適應(yīng)的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)。生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)可以用本錢效率、質(zhì)量、可靠性、柔性等指標(biāo)來(lái)衡量。工業(yè)化大生產(chǎn)以來(lái)，降低本錢一直是企業(yè)生產(chǎn)的重要利潤(rùn)來(lái)源，也是企業(yè)戰(zhàn)略的首要考慮因素。后來(lái)隨著生產(chǎn)率的提高，質(zhì)量問題成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵?？煽啃阅敲词巧a(chǎn)穩(wěn)定性的要求，隨著市場(chǎng)細(xì)分和個(gè)性化開展，靈活應(yīng)變能力成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵也轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)的柔性上來(lái)。當(dāng)前，從設(shè)備到組織到管理的整體敏捷性正代替著生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，成為現(xiàn)代市場(chǎng)對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的更高要求。11.2.2生產(chǎn)與運(yùn)作技術(shù)的選擇生產(chǎn)運(yùn)作技術(shù)是用于產(chǎn)品制造和效勞提供的新工藝、新流程和測(cè)試手段、加工設(shè)備等。在現(xiàn)代化生產(chǎn)條件下，生產(chǎn)運(yùn)作技術(shù)是生產(chǎn)能力的決定性因素，也是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要手段。技術(shù)選擇構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。1．生產(chǎn)與運(yùn)作技術(shù)選擇的原那么〔1〕技術(shù)地位的選擇技術(shù)地位即企業(yè)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品和效勞時(shí)是要處于領(lǐng)先地位還是跟隨地位。做技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者就需要加大研發(fā)投入，冒較大風(fēng)險(xiǎn)，但處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)擁有領(lǐng)先技術(shù)，在競(jìng)爭(zhēng)上會(huì)處于優(yōu)勢(shì)地位。而跟隨地位的企業(yè)那么只需要花費(fèi)較小的代價(jià)模仿別人的技術(shù)，風(fēng)險(xiǎn)較小，但得到的不一定是最先進(jìn)的技術(shù)。企業(yè)在技術(shù)地位的選擇中，要根據(jù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、和持久創(chuàng)新能力，決定采用最新技術(shù)還是適用技術(shù)，從而做好技術(shù)地位的選擇?！?〕技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)的指導(dǎo)思想要與企業(yè)整體戰(zhàn)略相一致，首先應(yīng)選擇符合企業(yè)總體戰(zhàn)略并且開發(fā)成功率較高的技術(shù)進(jìn)行開發(fā)。一般涉及到獨(dú)到的生產(chǎn)運(yùn)作技術(shù)時(shí)，必須自己開發(fā)?！?〕技術(shù)引進(jìn)實(shí)踐說(shuō)明，技術(shù)引進(jìn)是改變落后技術(shù)面貌的捷徑。處于技術(shù)跟隨地位的企業(yè)通過技術(shù)引進(jìn)可以節(jié)約本錢，縮短時(shí)間、減少風(fēng)險(xiǎn)。但一般通過技術(shù)引進(jìn)不能得到專有技術(shù)，而且還需要在引進(jìn)的根底上消化吸收，形成自己的生產(chǎn)能力。2．新技術(shù)的選擇和運(yùn)用在生產(chǎn)與運(yùn)作的技術(shù)選擇中，應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，有選擇的使用新技術(shù)?！?〕先進(jìn)制造技術(shù)先進(jìn)制造技術(shù)是指用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)、自動(dòng)化技術(shù)和微電子技術(shù)改造傳統(tǒng)制造業(yè)，實(shí)現(xiàn)制造業(yè)的信息化、自動(dòng)化和智能化?，F(xiàn)在，先進(jìn)制造技術(shù)已經(jīng)開展成為包含了CAD/CAPP/CAM、FMS、AS/RS等自動(dòng)化系統(tǒng)在內(nèi)的多種制造技術(shù)，從興旺國(guó)家制造業(yè)技術(shù)開展的過程來(lái)看，這些自動(dòng)化技術(shù)的單項(xiàng)應(yīng)用雖然在某些環(huán)節(jié)可以提高生產(chǎn)率，但會(huì)造成自動(dòng)化孤島，需要進(jìn)行集成，以發(fā)揮整體效益。以CIMS為代表的先進(jìn)制造技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了單元自動(dòng)化系統(tǒng)的高度集成和制造的自動(dòng)化、智能化，并向著分布式網(wǎng)絡(luò)制造等方向開展。由于CIMS的應(yīng)用要求走集成化、系統(tǒng)化開展的道路，不能一蹴而就，企業(yè)應(yīng)該在總體規(guī)劃的前提下，合理安排，分步實(shí)施?！?〕現(xiàn)代管理技術(shù)先進(jìn)的制造技術(shù)必須與先進(jìn)的管理模式相結(jié)合才能發(fā)揮最大效益，而先進(jìn)的管理模式只有在先進(jìn)的技術(shù)和工具的支持下才能充分發(fā)揮作用。因此，企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作技術(shù)選擇的過程同時(shí)也應(yīng)包含現(xiàn)代管理技術(shù)的選擇?，F(xiàn)代管理技術(shù)是現(xiàn)代管理方法的技術(shù)表達(dá)，如ERP、供給鏈管理、客戶關(guān)系管理、電子支付系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)等。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)生產(chǎn)與運(yùn)作類型，選擇適宜的技術(shù)手段進(jìn)行有效的生產(chǎn)運(yùn)作管理。如生產(chǎn)型企業(yè)主要是要對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行有效的方案安排，可以選擇ERP等管理系統(tǒng)。而對(duì)于效勞業(yè)或零售業(yè)，那么可以通過電子商務(wù)手段實(shí)現(xiàn)運(yùn)作過程。不管哪種生產(chǎn)模式，都可以采用適宜的管理技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理的信息化、集成化，實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)濟(jì)效果。11.3生產(chǎn)運(yùn)作能力及設(shè)施選址與布置

生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略決策完成以后，就需要對(duì)企業(yè)能力做出合理的規(guī)劃。通過能力的規(guī)劃，合理安排生產(chǎn)與效勞設(shè)施，從而最經(jīng)濟(jì)最合理的完成生產(chǎn)運(yùn)作任務(wù)。11.3.1生產(chǎn)運(yùn)作能力1．生產(chǎn)運(yùn)作能力的概念生產(chǎn)運(yùn)作能力是一個(gè)設(shè)備、工序或者企業(yè)的最大產(chǎn)出率。企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作能力是人員、設(shè)備和管理能力的總和。人員能力是人員的數(shù)量、實(shí)際工作時(shí)間、出勤率與技術(shù)水平等因素的綜合；設(shè)備能力是設(shè)備和生產(chǎn)運(yùn)作面積的數(shù)量、水平、開動(dòng)率、完好率等因素的綜合。人員和設(shè)備能力需要在一定的管理組織下才能更有效的發(fā)揮作用，因此，管理能力對(duì)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作能力有重要影響。但由于管理能力難以定量衡量，一般生產(chǎn)運(yùn)作能力僅指人員和設(shè)備能力，即在一定的生產(chǎn)組織下，單位時(shí)間內(nèi)企業(yè)各要素綜合發(fā)揮作用所能提供的產(chǎn)片和效勞的最大數(shù)量。生產(chǎn)運(yùn)作能力可以采用投入或產(chǎn)出來(lái)度量。如某電視機(jī)生產(chǎn)廠年產(chǎn)產(chǎn)品多少件，屬于產(chǎn)出度量，而某零件制造商由于產(chǎn)品批量多變化大，可以采用投入度量更方便，如可用的設(shè)備工時(shí)數(shù)。設(shè)備在除去正常維修保養(yǎng)時(shí)間以外，連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)的產(chǎn)出能力為技術(shù)上的最大能力，稱為“最大能力〞。而在企業(yè)合理的安排人員和時(shí)間的條件下，設(shè)備的最大產(chǎn)出能力，即經(jīng)濟(jì)上的最大能力，稱為“正常能力〞。2．生產(chǎn)運(yùn)作能力規(guī)劃能力規(guī)劃是設(shè)施建設(shè)規(guī)劃的依據(jù)，是根本建設(shè)投資得到合理有效使用的重要保證。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，必須對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的能力做出正確的評(píng)估，以便發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)能力中的薄弱環(huán)節(jié)和充裕環(huán)節(jié)，提高生產(chǎn)運(yùn)作的效率。生產(chǎn)能力規(guī)劃的具體內(nèi)容取決于企業(yè)的生產(chǎn)方式以及戰(zhàn)略規(guī)劃，其決策總的來(lái)說(shuō)是通過以下步驟完成：〔1〕能力需求估計(jì)在對(duì)未來(lái)能力需求的估計(jì)中，要綜合考慮市場(chǎng)需求、技術(shù)進(jìn)步、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系以及生產(chǎn)率提高等多種因素，把市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)換為對(duì)能力的需求預(yù)測(cè)。例如在制造企業(yè)中，生產(chǎn)能力常用可利用的設(shè)備數(shù)來(lái)衡量，這時(shí)，就要把市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)換為設(shè)備數(shù)量。〔2〕能力需求與現(xiàn)有能力的比較如果能力需求超過現(xiàn)有能力，就需要擴(kuò)大能力。在擴(kuò)大能力時(shí)，需要考慮各工序能力的平衡，把提高瓶頸環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力作為提高整體能力的關(guān)鍵。〔3〕制定候選方案根據(jù)不同的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略，制定出相應(yīng)的能力方案方案。包括生產(chǎn)能力擴(kuò)大的時(shí)間和規(guī)模、地點(diǎn)的選擇、外包和加班等臨時(shí)措施、生產(chǎn)能力的緩沖要求等，制定不同的候選方案。〔4〕方案的評(píng)價(jià)方案的評(píng)價(jià)包括定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)兩個(gè)方面。定量評(píng)價(jià)是比較各種方案的投資回收情況，從財(cái)務(wù)效果的角度評(píng)價(jià)。定性評(píng)價(jià)主要評(píng)價(jià)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)系、技術(shù)變化因素、人力資源本錢等。通過這些因素的綜合，最終確定一個(gè)能力規(guī)劃方案。11.3.2設(shè)施選址1.選址問題及影響因素設(shè)施是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的物質(zhì)實(shí)體，包括工廠、車間、設(shè)備、倉(cāng)庫(kù)、辦公樓等。生產(chǎn)運(yùn)作能力的變化都伴隨著設(shè)施的選址問題。設(shè)施的選址對(duì)以后設(shè)施的布置以及投產(chǎn)后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、產(chǎn)品本錢、質(zhì)量等都有重大而長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響，必須慎重決策。從經(jīng)濟(jì)角度看，影響設(shè)施選址的因素一般有：是否接近目標(biāo)市場(chǎng)和原料市場(chǎng)、人力資源的供給與價(jià)格、能源與交通、土地與根底設(shè)施、氣候與環(huán)境等。此外，還要考慮政治的、社會(huì)的和地理的等多種因素。設(shè)施選址包括幾個(gè)層次：第一，廠址的區(qū)域選擇，從政治的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、地理的等多種因素考察，來(lái)確定建廠地區(qū)。第二，地點(diǎn)選擇，要根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，分析產(chǎn)品的本錢結(jié)構(gòu)，結(jié)合社會(huì)和環(huán)境條件進(jìn)行仔細(xì)分析。2.設(shè)施選址的方法由于設(shè)施選址涉及到很多因素，這些因素之間又往往互相矛盾；同時(shí)，如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是多樣的，企業(yè)的市場(chǎng)策略是靈活的，又會(huì)面臨著選址方案隨產(chǎn)品、時(shí)間等因素變化的問題，因此，沒有一個(gè)最優(yōu)的方案，只能在權(quán)衡各方面利弊的根底上，尋找較為滿意的方案。下面介紹兩種常用的地址選擇方法。〔1〕量本利分析法任何方案都有一定的固定本錢和變動(dòng)本錢。對(duì)不同方案中本錢和收入隨產(chǎn)量變化的情況進(jìn)行綜合分析，可以得到不同方案的比較結(jié)果。

V0V1銷售量TC2收入TC1V2FC2FC1P1P2圖11-3兩種選址方案的比較

如圖11-3所示，假設(shè)產(chǎn)品價(jià)格不變，其收入曲線相同。銷量大于V0時(shí)，兩個(gè)方案都有贏利，但由于方案1的總本錢較低，在相同銷量下贏利也較多。但在選址方案不同時(shí)，銷售量也不會(huì)相同，上述假設(shè)并不成立，因此不能簡(jiǎn)單的認(rèn)為總本錢最低的方案贏利一定高，還要在其他條件變化的根底上進(jìn)一步分析?！?〕負(fù)荷距離法負(fù)荷距離法的目標(biāo)是選擇原材料和目標(biāo)市場(chǎng)的運(yùn)輸本錢最小的方案。通過對(duì)所有備選方案的原材料供給和產(chǎn)品及效勞的移動(dòng)本錢進(jìn)行比較，當(dāng)原材料供給和與市場(chǎng)的接近程度非常重要時(shí)，本錢最小的方案往往具有較大吸引力。在負(fù)荷距離的計(jì)算中，首先把選址與目的地址之間的負(fù)荷距離進(jìn)行計(jì)算，在根據(jù)不同的運(yùn)輸本錢求加權(quán)和。顯然，負(fù)荷較低的方案就是較優(yōu)的方案。由于選址方案存在很多矛盾的條件，難以求解，該方法可以和仿真技術(shù)結(jié)合起來(lái)使用。11.3.3設(shè)施布置1.設(shè)施布置及影響因素設(shè)施布置就是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)結(jié)構(gòu)中各生產(chǎn)運(yùn)作單元的位置安排。設(shè)施布置問題對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作效勞效果有重要影響，設(shè)施的位置一旦確定，也就確定了企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的物料流程、運(yùn)輸路線和運(yùn)輸方式。設(shè)施布置問題包含以下方面的內(nèi)容：〔1〕生產(chǎn)運(yùn)作單元的設(shè)置生產(chǎn)運(yùn)作單元的設(shè)置取決于企業(yè)的產(chǎn)品和工藝要求、企業(yè)的專業(yè)化和協(xié)作化水平、生產(chǎn)規(guī)模等多種因素?！?〕生產(chǎn)運(yùn)作單元的空間大小和幾何形狀〔3〕每個(gè)單元在設(shè)施內(nèi)的相對(duì)位置設(shè)施布置一般應(yīng)考慮的影響因素包括：〔1〕設(shè)施的布置符合生產(chǎn)過程的要求，物件的運(yùn)輸路線合理、聯(lián)絡(luò)方便、節(jié)約時(shí)間和本錢?！?〕生產(chǎn)中聯(lián)系密切的單元相互靠近布置。〔3〕可以充分利用現(xiàn)有的運(yùn)輸條件和根底設(shè)施。〔4〕按照生產(chǎn)性質(zhì)和環(huán)保要求，合理劃分不同的生產(chǎn)區(qū)域?！?〕盡可能節(jié)約空間和占地面積?！?〕保存擴(kuò)充余地。2.設(shè)施布置的類型設(shè)施布置的目的是使內(nèi)部物流本錢最小化及工藝流程合理化。根據(jù)不同的生產(chǎn)運(yùn)作組織方式，設(shè)施布置有以下類型：〔1〕按工藝過程布置按工藝過程布置也稱為按工藝對(duì)象專業(yè)化布置，就是按照功能把同類設(shè)備布置在一起，相同的工藝過程的加工任務(wù)集中完成。這種布置適合多品種小批量的生產(chǎn)方式。〔2〕按產(chǎn)品布置按產(chǎn)品對(duì)象專業(yè)化生產(chǎn)方式布置設(shè)施時(shí)，設(shè)施按照某一種或幾種產(chǎn)品的加工路線排列，如生產(chǎn)線或裝配線布置。〔3〕混合布置在成組生產(chǎn)方式下，系列產(chǎn)品在加工中有相似性，兼有產(chǎn)品對(duì)象和加工過程專業(yè)化生產(chǎn)的特點(diǎn)，可以采用混合布置?！?〕固定布置對(duì)于一些體積和重量非常大，不容易移動(dòng)的產(chǎn)品，如飛機(jī)、輪船等，可以把加工加工對(duì)象位置固定，而人員設(shè)備隨加工位置移動(dòng)，稱為固定布置。3.設(shè)施布置方法這里以From-to表法，說(shuō)明設(shè)施布置的方法。這種方法利用From-to表列出設(shè)施之間的相對(duì)位置，以對(duì)角線為基準(zhǔn)計(jì)算工地間的相對(duì)距離，從而找出使物料總運(yùn)量最小的布置方案。這種方法的決策步驟為：〔1〕選擇典型零件，制定出典型零件的工藝過程，確定需要使用的設(shè)備?！?〕制定初始方案，計(jì)算相鄰設(shè)備間物料的移動(dòng)距離〔3〕確定零件移動(dòng)次數(shù)和單位距離運(yùn)輸本錢〔4〕計(jì)算每?jī)膳_(tái)相鄰機(jī)器的每月運(yùn)輸總本錢，確定相鄰機(jī)器的緊密程度〔5〕確定滿意的布置方案在非生產(chǎn)型的設(shè)施布置中，那么主要考慮不同位置之間的信息傳遞是否方便快捷以及工作效率。隨著信息技術(shù)的開展，網(wǎng)絡(luò)化制造和網(wǎng)上辦公從根本上改變著生產(chǎn)運(yùn)作的方式和設(shè)施布置的傳統(tǒng)理念。11.4綜合方案與主生產(chǎn)方案

生產(chǎn)與運(yùn)作方案是企業(yè)方案工作重要組成局部，是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)與運(yùn)作管理的重要依據(jù)。通過生產(chǎn)方案對(duì)企業(yè)方案期內(nèi)的生產(chǎn)任務(wù)做出統(tǒng)籌安排，具體規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的品種、數(shù)量、質(zhì)量和進(jìn)度，可以把企業(yè)生產(chǎn)和市場(chǎng)緊密結(jié)合起來(lái)，更好的利用企業(yè)資源，充分發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。11.4.1生產(chǎn)與運(yùn)作方案系統(tǒng)1．生產(chǎn)與運(yùn)作方案系統(tǒng)的構(gòu)成體系生產(chǎn)與運(yùn)作方案系統(tǒng)是一個(gè)包括需求方案、綜合方案〔生產(chǎn)方案大綱〕、主生產(chǎn)方案、生產(chǎn)作業(yè)方案、材料方案、能力方案、設(shè)備方案、新產(chǎn)品開發(fā)方案等相關(guān)方案職能，并以生產(chǎn)控制信息的迅速反響連接構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)。其目的是要充分利用企業(yè)的生產(chǎn)能力和其他資源，保證按質(zhì)、按量、按品種、按期限地完成訂貨合同，滿足市場(chǎng)需求，盡可能地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增加利潤(rùn)。企業(yè)中的各種方案一般可分為戰(zhàn)略層方案、戰(zhàn)術(shù)層方案和作業(yè)層方案三個(gè)層次。生產(chǎn)方案也與其他方案一樣，具有以下三個(gè)層次。

〔1〕長(zhǎng)期生產(chǎn)方案

長(zhǎng)期生產(chǎn)方案屬于戰(zhàn)略方案范圍，如綜合方案等。它的主要任務(wù)是進(jìn)行產(chǎn)品決策、生產(chǎn)能力決策以及確立何種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決策，涉及產(chǎn)品開展方向、生產(chǎn)開展規(guī)模、技術(shù)開展水平、新生產(chǎn)設(shè)施的建造等。〔2〕中期生產(chǎn)方案

中期生產(chǎn)方案屬戰(zhàn)術(shù)性方案，如主生產(chǎn)方案。它的主要任務(wù)是在正確預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求的根底上，對(duì)企業(yè)在方案年度內(nèi)的生產(chǎn)任務(wù)做出統(tǒng)籌安排。對(duì)于流程型企業(yè)，由于生產(chǎn)連續(xù)進(jìn)行，中期方案的作用非常關(guān)鍵；而對(duì)于制造裝配型企業(yè)，由于生產(chǎn)能力的定義隨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化而變化，故短期作業(yè)方案的作用是重點(diǎn)。

〔3〕短期生產(chǎn)作業(yè)方案

短期生產(chǎn)作業(yè)方案也稱生產(chǎn)作業(yè)方案。它的任務(wù)主要是直接依據(jù)用戶的訂單，合理地安排生產(chǎn)活動(dòng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，使之緊密銜接，以確保按用戶要求的質(zhì)量、數(shù)量和交貨期交貨。2．生產(chǎn)與運(yùn)作方案的主要指標(biāo)

生產(chǎn)與運(yùn)作方案的主要指標(biāo)有品種、產(chǎn)量、質(zhì)量、產(chǎn)值和出產(chǎn)期等。〔1〕品種指標(biāo)是企業(yè)在方案期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品品名、型號(hào)、規(guī)格和種類數(shù)。確定品種指標(biāo)是編制生產(chǎn)與運(yùn)作方案的主要問題?！?〕產(chǎn)量指標(biāo)是企業(yè)在方案期內(nèi)出產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量。產(chǎn)量指標(biāo)是企業(yè)進(jìn)行供產(chǎn)銷平衡和編制生產(chǎn)方案、組織日常生產(chǎn)的重要依據(jù)。

〔3〕質(zhì)量指標(biāo)是企業(yè)在方案期內(nèi)產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)到達(dá)的水平，常采用統(tǒng)計(jì)指標(biāo)來(lái)衡量，如一等品率、廢品率等?！?〕產(chǎn)值指標(biāo)是用貨幣表示的產(chǎn)量指標(biāo)，能綜合反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成果，以便于不同行業(yè)比較。根據(jù)具體內(nèi)容與作用不同，分為商品產(chǎn)值、總產(chǎn)值與凈產(chǎn)值三種?！?〕出產(chǎn)期是為了保證按期交貨確定的產(chǎn)品出產(chǎn)期限。11.4.2綜合方案1．綜合方案的目標(biāo)如前所述，綜合方案是對(duì)未來(lái)較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)資源和需求之間的平衡做出的概括性決策。綜合方案是企業(yè)的整體方案，其目的是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，與部門目標(biāo)有所不同甚至是相悖的，如為保持穩(wěn)定的生產(chǎn)，需要保持較高的庫(kù)存水平，這與庫(kù)存最小化以降低運(yùn)營(yíng)本錢存在著矛盾。在綜合方案制定中要綜合平衡這些因素，處理好這些關(guān)系。綜合方案的目標(biāo)如表11-1所示。表11-1綜合方案的目標(biāo)成本最小/利潤(rùn)最大顧客服務(wù)最大化（最大限度的滿足顧客需求）最小庫(kù)存投資生產(chǎn)速率的穩(wěn)定性人員水平變動(dòng)最小設(shè)備的充分利用對(duì)這些有相悖關(guān)系的目標(biāo)進(jìn)行平衡時(shí)，需要先突出一個(gè)初步的候選方案，然后綜合權(quán)衡進(jìn)行選擇。2．綜合方案的決策綜合方案決策可以有兩種思路：穩(wěn)妥應(yīng)變型和積極進(jìn)取型。〔1〕穩(wěn)妥應(yīng)變型這種類型的根本思路是根據(jù)市場(chǎng)需求制定相應(yīng)的方案，即，將預(yù)測(cè)的市場(chǎng)需求視為給定條件，通過改變?nèi)藛T水平、加班加點(diǎn)、安排休假、改變庫(kù)存水平、外協(xié)等方式來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變化。〔2〕積極進(jìn)取型用穩(wěn)妥應(yīng)變型的思路來(lái)處理季節(jié)性需求或其他波動(dòng)較大的需求往往需要花費(fèi)較高本錢。與之相反，積極進(jìn)取型那么力圖通過調(diào)節(jié)需求模式，影響、改變需求，調(diào)節(jié)對(duì)資源的不平衡要求來(lái)到達(dá)有效的、低本錢地滿足需求的目的。如通過導(dǎo)入互補(bǔ)產(chǎn)品，使不同產(chǎn)品的需求“峰〞、“谷〞錯(cuò)開；調(diào)整價(jià)格，刺激淡季需求等。綜合方案的兩種根本思路需要有機(jī)結(jié)合，由生產(chǎn)運(yùn)作管理和市場(chǎng)營(yíng)銷兩個(gè)部門密切合作，才能使一個(gè)綜合方案到達(dá)最優(yōu)或次優(yōu)。3．綜合方案的制定策略上述兩種根本思路之下的各種候選方案可結(jié)合使用。假設(shè)積極進(jìn)取型可采取的方法已經(jīng)被計(jì)入需求量中，那么下一步要考慮的問題就集中在穩(wěn)妥應(yīng)變型的各種方法上了。穩(wěn)妥應(yīng)變型的方法主要是與生產(chǎn)速率和人員水平有關(guān)。在綜合方案的制定中，有如下三種根本策略：〔1〕追趕策略在方案期內(nèi)調(diào)節(jié)生產(chǎn)速率或人員水平，以適應(yīng)需求。這種策略的關(guān)鍵之處是不使用調(diào)節(jié)庫(kù)存或局部開工，而是在需求增加時(shí)，。這種策略有多種應(yīng)用方法，例如，聘用或解聘工人，加班加點(diǎn)，外協(xié)等。因此，其主要優(yōu)點(diǎn)使庫(kù)存投資小，無(wú)訂單積壓。缺點(diǎn)是在每一方案期內(nèi)均要調(diào)整生產(chǎn)速率或人員水平，要花費(fèi)額外本錢?！?〕平衡策略在方案期內(nèi)保持生產(chǎn)速率和人員水平不便，使用調(diào)節(jié)庫(kù)存或局部開工來(lái)適應(yīng)需求。在制造業(yè)企業(yè)，穩(wěn)定的生產(chǎn)速率主要靠保持人員穩(wěn)定、但使用調(diào)節(jié)庫(kù)存來(lái)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)允許人員水平變動(dòng)、但生產(chǎn)速率仍要求保持不變時(shí)，可使用加班、臨時(shí)聘用或外包等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是產(chǎn)出均衡，人員水平穩(wěn)定，但增加了庫(kù)存投資，加班或局部開工也會(huì)引起額外費(fèi)用?！?〕混合策略把需求淡季時(shí)建立調(diào)節(jié)庫(kù)存、人員水平幅度變動(dòng)、加班等幾種方式結(jié)合使用，即采取一種混合策略。無(wú)論選擇什么策略，綜合方案必須反映企業(yè)的目標(biāo)，對(duì)有關(guān)的各職能部門有一定的影響力，能夠反映未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，能夠成為有效的管理工具。11.4.3主生產(chǎn)方案綜合方案對(duì)未來(lái)較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)資源和需求之間的平衡做出的概括性安排，但在實(shí)際的生產(chǎn)中，由于需求預(yù)測(cè)和客戶定單信息不穩(wěn)定不均衡，據(jù)此安排生產(chǎn)方案將會(huì)造成物料需求和車間作業(yè)方案與生產(chǎn)能力不匹配的現(xiàn)象。為了保證生產(chǎn)的平穩(wěn)性，把需求和能力均衡的分布到方案時(shí)間段上，還需要通過主生產(chǎn)方案進(jìn)行更細(xì)致的安排。1．主生產(chǎn)方案主生產(chǎn)方案對(duì)根據(jù)最終產(chǎn)品的需求數(shù)量和出產(chǎn)期，通過人工干預(yù),均衡安排,使得在一段時(shí)間內(nèi)主生產(chǎn)方案量和預(yù)測(cè)及客戶訂單在總量上相匹配,而不追求在每個(gè)具體時(shí)刻上均與需求相匹配,從而得到一份穩(wěn)定、均衡的方案。由于在產(chǎn)品或最終工程(獨(dú)立需求工程)這一級(jí)上的方案(即主生產(chǎn)方案)是穩(wěn)定和均衡的,據(jù)此所得到的關(guān)于非獨(dú)立需求工程的物料需求方案也將是穩(wěn)定和均勻的。主生產(chǎn)方案是從宏觀方案向微觀方案的過渡。主生產(chǎn)方案為生產(chǎn)制訂了根本的方案，是生產(chǎn)運(yùn)作管理的依據(jù)。由于企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)總是面向用戶需要,也為市場(chǎng)銷售部門提供生產(chǎn)和庫(kù)存信息，把市場(chǎng)銷售和生產(chǎn)運(yùn)作聯(lián)系起來(lái),使生產(chǎn)活動(dòng)符合不斷變化的市場(chǎng)需求,起著溝通內(nèi)外的作用。主生產(chǎn)的對(duì)象是最終工程(enditem)。根據(jù)產(chǎn)生方案環(huán)境的不同,最終工程的含義也不完全相同。在面向庫(kù)存生產(chǎn)的環(huán)境下,最終工程指產(chǎn)品、備品備件等獨(dú)立需求工程。在面向訂單生產(chǎn)的環(huán)境下,最終工程一般就是產(chǎn)品或者根本組件和通用件。2．主生產(chǎn)方案的編制編制主生產(chǎn)方案一般要經(jīng)過以下步驟:〔1〕根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和方案清單確定對(duì)每個(gè)最終工程的生產(chǎn)預(yù)測(cè)?！?〕根據(jù)生產(chǎn)預(yù)測(cè)、已收到的客戶訂單、配件預(yù)測(cè)以及該最終工程作為非獨(dú)立需求項(xiàng)的需求數(shù)量,計(jì)算總需求。〔3〕根據(jù)總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量,以及平安庫(kù)存量和期初庫(kù)存量,計(jì)算各時(shí)區(qū)的主生產(chǎn)方案接收量和預(yù)計(jì)可用量。使用如下公式從最初時(shí)區(qū)推算:第K+1時(shí)區(qū)的預(yù)計(jì)可用量=第K時(shí)區(qū)預(yù)計(jì)可用量+第K+1時(shí)區(qū)主生產(chǎn)方案接收量-第K+1時(shí)區(qū)的總需求量(K=0,1,……)第0時(shí)區(qū)預(yù)計(jì)可用量=期初可用量在計(jì)算過程中,如預(yù)計(jì)可用量為正值,表示可以滿足需求量,不必再安排主生產(chǎn)方案量;如預(yù)計(jì)庫(kù)存量為負(fù)值,那么在本時(shí)區(qū)方案一個(gè)批量作為主生產(chǎn)方案接收量。從而給出一份主生產(chǎn)方案的備選方案。在此過程中,要注意均衡生產(chǎn)的要求?！?〕用粗能力方案評(píng)價(jià)主生產(chǎn)方案?jìng)溥x方案的可行性,模擬選優(yōu),給出主生產(chǎn)方案報(bào)告。3．主生產(chǎn)方案的維護(hù)雖然經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、預(yù)測(cè)和生產(chǎn)規(guī)劃可為主生產(chǎn)方案的編制提供合理的根底,但隨著情況的變化,主生產(chǎn)方案期的改變?nèi)允遣豢煞乐沟?。為了尋求一個(gè)比較穩(wěn)定的主生產(chǎn)方案,提出了時(shí)界的概念,向生產(chǎn)方案人員提供一個(gè)控制方案的手段。在方案展望期內(nèi)最近的方案期,其跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的總裝配提前期;稍后的方案期其跨度加上第1方案期的跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的累計(jì)提前期。這兩個(gè)方案期的分界線稱為需求時(shí)界,它提醒方案人員,早于這個(gè)時(shí)界的方案已在進(jìn)行最后階段,不宜再作變動(dòng);第二個(gè)方案期和以后的方案期的分界線稱為方案時(shí)界,它提醒方案人員,在這個(gè)時(shí)界和需求時(shí)界之間的方案已經(jīng)確認(rèn),不允許系統(tǒng)自動(dòng)更改,必須由主生產(chǎn)方案員來(lái)控制;在方案時(shí)界以后的方案系統(tǒng)可以改動(dòng)。通過兩種時(shí)界向方案人員提供一種控制手段。主生產(chǎn)方案員首先根據(jù)總需求量、可簽約量ATP、預(yù)計(jì)可用量和時(shí)界策略來(lái)制定主生產(chǎn)計(jì)劃,然后,當(dāng)新的操作數(shù)據(jù)產(chǎn)生時(shí),再對(duì)主生產(chǎn)方案進(jìn)行維護(hù)。11.5MRP、MRPⅡ與ERP

11.5.1物料需求方案〔MRP〕1.MRP的產(chǎn)生在傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理中，由于一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種繁多，批量變化較大，為了保證不間斷的生產(chǎn)，早期一般采用訂貨點(diǎn)法監(jiān)視庫(kù)存，這種方法在企業(yè)生產(chǎn)較為復(fù)雜的情況下，常常造成庫(kù)存占用過高，資金利用率較低。1965年，美國(guó)的JosephA.Orlicky博士提出了物料需求中的“獨(dú)立需求〞和“相關(guān)需求〞概念。獨(dú)立需求是指一項(xiàng)物料的需求與其他項(xiàng)的需求無(wú)關(guān)，例如對(duì)最終成品和產(chǎn)品的需求，或維修效勞行業(yè)對(duì)維修零部件的需求都屬獨(dú)立需求。相反，某些物料工程的需求取決于對(duì)另一些工程的需求，那么對(duì)這些物料工程的需求為相關(guān)需求。例如，汽車制造工廠對(duì)汽車輪胎的需求量，取決于汽車的產(chǎn)量，屬相關(guān)需求。JosephA.Orlicky認(rèn)為訂貨點(diǎn)法只適用于獨(dú)立需求物料，并與OliverW.Wight等管理專家一起在深入調(diào)查美國(guó)企業(yè)管理狀況的根底上，針對(duì)制造業(yè)物料需求隨機(jī)性大的特點(diǎn)，提出了物料需求方案(MRP)這種新的管理思想。即根據(jù)產(chǎn)品的需求情況和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確定原材料和零部件的需求數(shù)量及訂貨時(shí)間，在滿足生產(chǎn)需要的前提下，根據(jù)物料的需求時(shí)間和生產(chǎn)〔訂貨〕周期來(lái)確定其投產(chǎn)〔訂貨〕時(shí)間，有效降低庫(kù)存。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的開展，MRP管理思想借助于計(jì)算機(jī)這一強(qiáng)有力的工具，開展成為一種有效的管理方法。2.MRP的工作原理MRP的工作原理是按照主生產(chǎn)方案規(guī)定的產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量及期限要求，利用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、零部件和在制品庫(kù)存情況、各生產(chǎn)階段〔或訂購(gòu)〕的提前期、平安庫(kù)存等信息，反工藝順序地推算出各個(gè)零部件的出產(chǎn)數(shù)量與期限，從而通過各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的精確方案與控制，實(shí)現(xiàn)最小的庫(kù)存和及時(shí)的供貨。3.MRP的決策參數(shù)計(jì)算〔1〕時(shí)間參數(shù)方案展望期:系統(tǒng)生成物料需求方案所覆蓋的未來(lái)時(shí)間區(qū)間，稱為方案展望期。MRP方案展望期的長(zhǎng)度，要足以覆蓋方案中物為的最長(zhǎng)累計(jì)提前期，最長(zhǎng)累計(jì)提前期是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次上最長(zhǎng)提前期之和。通過層層提前期求和，找出最長(zhǎng)路徑，才能決定方案展望期。時(shí)間段〔周期〕:方案展望期分成時(shí)間段，把各工程的需要量，預(yù)計(jì)到貨量，可利用庫(kù)存量，生產(chǎn)指令下達(dá)等一系列活動(dòng)的連續(xù)時(shí)間，分割為時(shí)間段，按時(shí)間段來(lái)組織生產(chǎn)作業(yè)。提前期:提前期是執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)由開始到完成所消耗的時(shí)間。如圖11-3所示。

計(jì)劃員工作時(shí)間

與供應(yīng)商談判

供應(yīng)商提前期

驗(yàn)收計(jì)劃員工作時(shí)間工作單準(zhǔn)備與檢出制造提前期管理提前期移

動(dòng)移

動(dòng)排

隊(duì)準(zhǔn)

備加

工排

隊(duì)準(zhǔn)

備加

工采購(gòu)制造定單下達(dá)管理提前期交貨日期（完工日期）圖11-3MRP的提前期組成

在圖11.3中，訂單下達(dá)之前的一段時(shí)間稱為管理提前期，用來(lái)方案和準(zhǔn)備訂單。采購(gòu)件的提前期由管理提前期、供給商提前期與驗(yàn)收時(shí)間等組成，制造件的提前期是管理提前期以及制造工藝路線中的每道工序的移動(dòng)、排隊(duì)、等待與準(zhǔn)備、加工時(shí)間之和。〔2〕批量在MRP計(jì)算中，常用的決定批量的方法，分為靜態(tài)方法和動(dòng)態(tài)方法兩類?！?〕靜態(tài)方法就是保持訂貨數(shù)量為一常數(shù)。常用的靜態(tài)方法有：固定批量法、經(jīng)濟(jì)訂貨批量?！?〕動(dòng)態(tài)方法在不同周期訂貨數(shù)量可能變動(dòng)，常用的動(dòng)態(tài)方法有：直接批量法、固定周期批量法等?！?〕平安庫(kù)存為使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行，防止因需求或供給的波動(dòng)引起缺貨或停工待料，經(jīng)常在倉(cāng)庫(kù)中各工程保持一定數(shù)量的方案庫(kù)存量，稱之為平安庫(kù)存，平安庫(kù)存是消除制造過程中不可預(yù)知變化的重要方法，但是，平安庫(kù)存必然會(huì)增加庫(kù)存費(fèi)用。因此，須要確定一個(gè)適宜的平安庫(kù)存水平。4.閉環(huán)MRPMRP系統(tǒng)建立在兩個(gè)假設(shè)的根底上，一是生產(chǎn)方案是可行的，即假定有足夠的設(shè)備、人力和資金來(lái)保證生產(chǎn)方案的實(shí)現(xiàn)；二是假設(shè)物料采購(gòu)方案是可行的，即有足夠的供貨能力和運(yùn)輸能力來(lái)保證完成物料供給。但在實(shí)際生產(chǎn)中，能力資源和物料資源總是有限的，因而往往會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)方案無(wú)法完成的情況。為了保證生產(chǎn)方案符合實(shí)際，必須把方案與資源統(tǒng)一起來(lái)，以保證方案的可行性。后來(lái)的研究者在MRP的根底上增加了能力需求方案，使系統(tǒng)具有生產(chǎn)方案與能力的平衡過程，形成了閉環(huán)MRP。在閉環(huán)MRP中，主生產(chǎn)方案及物料需求方案計(jì)算以后，要通過粗能力方案，能力需求方案等模塊進(jìn)行生產(chǎn)能力平衡。假設(shè)生產(chǎn)能力不能滿足方案要求，應(yīng)根據(jù)能力調(diào)整相應(yīng)的方案。同時(shí)，它還能收集生產(chǎn)〔采購(gòu)〕活動(dòng)執(zhí)行結(jié)果以及外界環(huán)境變化的反響信息，作為制訂下一周期方案或調(diào)整方案的依據(jù)。由于增加了上述功能，使之形成“方案——執(zhí)行——反響〞的生產(chǎn)管理循環(huán)，可以有效地對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行方案與控制。〔1〕能力平衡過程編制主生產(chǎn)方案時(shí)，一般都從總體上進(jìn)行了能力平衡的核算工作。但是，年總負(fù)荷核算平衡時(shí)，每個(gè)生產(chǎn)周期，每個(gè)工作中心不可能全部都平衡。所以還要按較短的時(shí)間周期〔如旬、周等〕、更小的能力范圍〔如工作中心〕進(jìn)行詳細(xì)的核算和平衡。核算過程是根據(jù)來(lái)自MRP的零部件作業(yè)方案、生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)中的工作中心文件、工廠日歷、工藝路線文件以及車間在制任務(wù)文件等信息，進(jìn)行以下處理：①編制工序進(jìn)度方案通過MRP展開，已獲得各零部件方案訂單下達(dá)日期〔開工日期〕、方案訂單入庫(kù)日期〔完工日期〕以及數(shù)量，利用上述兩個(gè)日期，編制零〔部〕件工序進(jìn)度方案。②編制負(fù)荷圖當(dāng)所有訂單都編制了工序進(jìn)度方案以后，以工作中心為單位編制負(fù)荷圖。首先計(jì)算工作中心負(fù)荷。對(duì)每個(gè)工作中心，按周期將各訂單所需的負(fù)荷工時(shí)累加，獲得各工作中心各周期的方案負(fù)荷需求，根據(jù)工作中心負(fù)荷及工作中心每周期可用能力，確定各工作中心的負(fù)荷分析報(bào)告。③負(fù)荷與能力調(diào)平如果大多數(shù)工作中心表現(xiàn)為超負(fù)荷或欠負(fù)荷，而且超欠量比較大，說(shuō)明能力不平衡，應(yīng)找出引起能力不平衡的因素，分析原因，逐個(gè)糾正。在糾正存在問題以后，能力和負(fù)荷仍不平衡時(shí)，就要通過增加或降低能力，增加或降低負(fù)荷，同時(shí)調(diào)整能力和負(fù)荷等方法，將能力與負(fù)荷調(diào)平。〔2〕生產(chǎn)活動(dòng)控制通過能力需求方案、負(fù)荷與能力平衡處理，使各工作中心能力與負(fù)荷需求根本平衡。為組織生產(chǎn)活動(dòng)、安排作業(yè)〔派工〕打下根底。在閉環(huán)MRP中生產(chǎn)活動(dòng)控制的任務(wù)是：有效地組織生產(chǎn)活動(dòng)，合理利用各種資源以保證各項(xiàng)訂單任務(wù)完成；及時(shí)反響生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行狀況的信息，并根據(jù)反響信息對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整和控制，包括作業(yè)排序、任務(wù)下達(dá)、信息反響與生產(chǎn)控制等步驟。11.5.2制造資源方案〔ManufacturingResourcePlanning,MRPⅡ〕在閉環(huán)MRP完成對(duì)生產(chǎn)的方案與控制的根底上，進(jìn)一步擴(kuò)展將企業(yè)的生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷、采購(gòu)供給以及信息管理等各個(gè)部門納入整體管理之中,利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)把生產(chǎn)方案、庫(kù)存控制、物料需求、車間控制、能力需求、工藝路線、本錢核算、采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)等功能綜合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)的計(jì)算機(jī)集成管理，形成MRPII系統(tǒng)，全方位的提高了企業(yè)管理效率。MRPII系統(tǒng)是站在整個(gè)企業(yè)的高度進(jìn)行生產(chǎn)、方案及一系列管理活動(dòng)的，它通過對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作出有效的方案安排，把分散的工作中心聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一管理。因而，MRPII是將企業(yè)的生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、采購(gòu)、技術(shù)管理等子系統(tǒng)綜合起來(lái)的一體化系統(tǒng)，各局部相互聯(lián)系，相互提供數(shù)據(jù)。本錢核算要利用庫(kù)存記錄和生產(chǎn)活動(dòng)記錄；供給方案是建立在生產(chǎn)方案上的按需供給；生產(chǎn)方案的制定要依賴于銷售方案與生產(chǎn)方案大綱；能力平衡過程是各工作中心的可用能力與生產(chǎn)方案中的能力需求的平衡過程；設(shè)計(jì)部門不再是孤立的，而是與各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)相聯(lián)系；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)成控制方案的重要方面，財(cái)務(wù)本錢核算可及時(shí)進(jìn)行，而不再是事后算帳。這樣，MRPII系統(tǒng)通過這樣一個(gè)過程，實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面控制和管理。從MRP到MRPⅡ的開展過程中可以看出，MRPII系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用有以下趨勢(shì)：資源概念的內(nèi)涵的不斷擴(kuò)大、企業(yè)方案的閉環(huán)逐漸形成、應(yīng)用由離散制造業(yè)逐步轉(zhuǎn)向流程工業(yè)。MRPII系統(tǒng)已比較完善，應(yīng)用也已相當(dāng)普及，但其資源的概念始終局限于企業(yè)內(nèi)部，在決策支持上主要集中在結(jié)構(gòu)化決策問題。隨著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛開展，90年代以來(lái)，統(tǒng)一的國(guó)際市場(chǎng)逐漸形成，面對(duì)國(guó)際化的市場(chǎng)環(huán)境，包括供給商在內(nèi)的供需鏈管理已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的重要局部，MRPⅡ系統(tǒng)已無(wú)法滿足企業(yè)對(duì)資源全面管理的要求。MRPⅡ逐漸開展成為新一代的企業(yè)資源方案ERP〔EnterpriseResourcePlanning〕。11.5.3企業(yè)資源方案〔EnterpriseResourcesPlanning,ERP〕1.ERP系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)ERP的根本構(gòu)架和根本邏輯與MRPⅡ并無(wú)本質(zhì)上的不同。ERP系統(tǒng)從功能上看仍是以制造過程為中心，其核心是MRP，它表達(dá)了制造業(yè)的通用模式。ERP在MRPII原有功能的根底上，向內(nèi)、外兩個(gè)方向延伸，向內(nèi)主張以精益生產(chǎn)方式改造企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)，向外那么增加戰(zhàn)略決策功能和供需鏈管理功能。這樣，ERP管理系統(tǒng)主要由以下功能子系統(tǒng)組成：(1)支持企業(yè)整體開展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)該系統(tǒng)的目標(biāo)是在多變的市場(chǎng)環(huán)境中建立與企業(yè)整體開展戰(zhàn)略相適應(yīng)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)基于Intranet/Internet環(huán)境的戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，完善決策支持效勞體系，為決策者提供全方位的信息支持；完善人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)，既面向市場(chǎng)又注重企業(yè)內(nèi)部人員的培訓(xùn)。(2)全面本錢管理〔TotalCostManagement〕系統(tǒng)在一個(gè)不完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，價(jià)格在競(jìng)爭(zhēng)中仍舊占據(jù)著重要的地位。ERP的全面本錢管理系統(tǒng)的作用和目標(biāo)就是建立和保持企業(yè)的本錢優(yōu)勢(shì)，并由企業(yè)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略體系和全面本錢管理系統(tǒng)予以保障。(3)敏捷后勤管理系統(tǒng)很多企業(yè)存在著供給鏈影響企業(yè)生產(chǎn)柔性的情況。ERP的一個(gè)重要目標(biāo)就是在MRP的根底上建立敏捷后勤管理系統(tǒng)〔AgileLogistics〕，以解決如供給柔性差，生產(chǎn)準(zhǔn)備周期長(zhǎng)等制約柔性生產(chǎn)的瓶頸，增加與外部協(xié)作單位技術(shù)和生產(chǎn)信息的及時(shí)交互；改進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)管理方法，縮短關(guān)鍵物料供給周期。MRPII系統(tǒng)不僅僅是MRPII系統(tǒng)的擴(kuò)展，它實(shí)際上是在新的市場(chǎng)環(huán)境下的全新的經(jīng)營(yíng)理念，ERP系統(tǒng)的改進(jìn)實(shí)際上包含著一系列管理思想和方法的變革。精益生產(chǎn)方式。制造業(yè)企業(yè)的核心仍是生產(chǎn)，應(yīng)用精益生產(chǎn)方式對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行改造不僅是制造業(yè)的開展趨勢(shì)，而且也將使ERP的管理體系更加牢固，所以，ERP主張將精益生產(chǎn)方式的哲理引進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，其目標(biāo)是通過精益生產(chǎn)方式的實(shí)施使管理體系的運(yùn)行更加順暢。實(shí)現(xiàn)全球大市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略與集成化市場(chǎng)營(yíng)銷。這是對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的一個(gè)擴(kuò)展。目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)在市場(chǎng)規(guī)劃、廣告策略、價(jià)格策略、效勞、銷售、分銷、預(yù)測(cè)等方面進(jìn)行信息集成和管理集成，推行基于“顧客效勞〞為中心經(jīng)營(yíng)方針；建立和完善企業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)；進(jìn)行經(jīng)常性的市場(chǎng)營(yíng)銷與產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)集成性評(píng)價(jià)工作；優(yōu)化企業(yè)的物流系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集成化的銷售鏈管理。新的技術(shù)開發(fā)和工程設(shè)計(jì)管理模式。ERP的一個(gè)重要目標(biāo)就是通過對(duì)系統(tǒng)各部門持續(xù)不斷的改進(jìn)，最終提供顧客滿意的產(chǎn)品和效勞。從這個(gè)角度出發(fā)，ERP致力于構(gòu)筑企業(yè)核心技術(shù)體系；建立和完善開發(fā)與控制系統(tǒng)之間的遞階控制機(jī)制；實(shí)現(xiàn)從頂向下和從底至上的技術(shù)協(xié)調(diào)機(jī)制；利用Internet實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外界的良好的信息溝通。11.6新型生產(chǎn)方式

11.6.1計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)〔ComputerIntegratedManufacturingSystem,CIMS〕1973年美國(guó)的約瑟夫.哈林頓〔JosephHarrington〕博士在〔ComputerIntegratedManufacturing〕一書中，首次提出了計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)的概念，其根本思想可歸納為兩點(diǎn)：〔1〕從產(chǎn)品研制到售后效勞的生產(chǎn)周期全部活動(dòng)，是一個(gè)不可分割的整體，每個(gè)組成過程應(yīng)緊密連接安排不能單獨(dú)考慮；〔2〕整個(gè)生產(chǎn)過程的活動(dòng)，實(shí)質(zhì)上是一系列數(shù)據(jù)處理過程，每一過程都有數(shù)據(jù)產(chǎn)生、分類、傳輸、分析、加工等處理，其最終生成的產(chǎn)品可以看作是數(shù)據(jù)的物質(zhì)表現(xiàn)。CIMS的特點(diǎn)可以歸納為以下四個(gè)方面：(1)從科學(xué)技術(shù)、創(chuàng)造創(chuàng)造來(lái)說(shuō)，CIMS是高科技密集型技術(shù)，是系統(tǒng)工程、管理科學(xué)、計(jì)算技術(shù)、通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、軟件工程和制造技術(shù)等高技術(shù)的高度綜合體。(2)從制造業(yè)的生產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理來(lái)看，CIMS是一個(gè)大型的一體化的管理系統(tǒng)。由于CIMS將市場(chǎng)分析、預(yù)測(cè)、經(jīng)營(yíng)決策、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、加工制造和銷售、經(jīng)營(yíng)集成為一個(gè)良性循環(huán)系統(tǒng)，這就大大地增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變和競(jìng)爭(zhēng)能力。(3)從數(shù)據(jù)的共享來(lái)看，CIMS將物流、技術(shù)信息流和管理信息流集成為一體，它使企業(yè)中數(shù)據(jù)共享到達(dá)了一個(gè)嶄新的水平。(4)從管理技術(shù)和方法上，CIMS將MIS、MRPⅡ、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)輔助工藝方案、計(jì)算機(jī)輔助制造、成組技術(shù)等技術(shù)集成起來(lái)。CIMS的實(shí)施，還可以帶來(lái)一系列重要的、間接的、不可定量計(jì)算的效果。如提高了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，提高顧客的滿意度、保證均衡生產(chǎn)、加快產(chǎn)品更新?lián)Q代周期、交貨期準(zhǔn)時(shí)，改善企業(yè)形象、提高人員素質(zhì)、改善人員結(jié)構(gòu)和員工工作氣氛。因此實(shí)施CIMS已成為現(xiàn)代企業(yè)開展的一個(gè)方向。11.6.2柔性制造系統(tǒng)(FlexibleManufacturingSystem,FMS)傳統(tǒng)的“剛性〞自動(dòng)化生產(chǎn)線主要實(shí)現(xiàn)單一品種的大批量生產(chǎn)。隨著批量生產(chǎn)時(shí)代正逐漸被適應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化的生產(chǎn)所替換，一個(gè)制造自動(dòng)化系統(tǒng)的柔性占有相當(dāng)重要的位置。“柔性〞是相對(duì)于“剛性〞而言的，一方面是系統(tǒng)適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力，可用系統(tǒng)滿足新產(chǎn)品要求的程度來(lái)衡量；另一方面是系統(tǒng)適應(yīng)內(nèi)部變化的能力，可用在有干擾〔如機(jī)器出現(xiàn)故障〕情況下，系統(tǒng)的生產(chǎn)率與無(wú)干擾情況下的生產(chǎn)率期望值之比來(lái)衡量。柔性制造系統(tǒng)是由計(jì)算機(jī)集成管理和控制的、用于高效率地制造中小批量多品種零部件的自動(dòng)化制造系統(tǒng)。FMS具有多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的制造單元，有自動(dòng)上下料功能的數(shù)控機(jī)床；以及一套物料存儲(chǔ)運(yùn)輸系統(tǒng)，可以在機(jī)床的裝夾工位之間運(yùn)送工件和刀具。FMS是一套可編程的制造系統(tǒng)，含有自動(dòng)物料輸送設(shè)備，能在計(jì)算機(jī)的支持下實(shí)現(xiàn)信息集成和物流集成，其柔性表現(xiàn)在以下方面：1.可同時(shí)加工具有相似形體特征和加工工藝的多種零件；2.能自動(dòng)更換刀具和工件；3.能方便地連網(wǎng)，易與其它系統(tǒng)集成；4.能進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)度，局部故障時(shí)，可動(dòng)態(tài)重組物流路徑。目前FMS規(guī)模趨于小型化、低本錢，演變成柔性制造單元FMC，它可能只有一臺(tái)加工中心，但具有獨(dú)立自動(dòng)加工能力。有的FMC具有自動(dòng)傳送和監(jiān)控管理的功能，有的FMC還可以實(shí)現(xiàn)24小時(shí)無(wú)人運(yùn)轉(zhuǎn)。11.6.3準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)〔JustInTime，JIT〕準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)是70年代末由日本豐田汽車制造公司創(chuàng)立并實(shí)施的一種東方式現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理模式。JIT不僅是一種生產(chǎn)控制方法，還是一種管理的哲理。與MRPII的“推〞式生產(chǎn)管理模式相對(duì)照，JIT是一種“拉〞式生產(chǎn)管理模式。此外，JIT還強(qiáng)調(diào)消除生產(chǎn)中的一切浪費(fèi)，其中包括過量生產(chǎn)、部件與操作者的移動(dòng)和等待時(shí)間、劣質(zhì)的制造過程、物料儲(chǔ)存和次品等等。JIT的根本概念是指在所需要的精確時(shí)間內(nèi)，按所需要的質(zhì)量和數(shù)量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。它的理想目標(biāo)是六個(gè)“零〞和一個(gè)“一〞，即零缺陷、零準(zhǔn)備、零庫(kù)存、零搬運(yùn)、零故障停機(jī)、零提前期和批量為一。JIT的構(gòu)成主要包括：基于看板的生產(chǎn)控制、全面質(zhì)量管理、全體雇員參與決策、供給商的協(xié)作關(guān)系等。JIT通過看板控制方式嚴(yán)格按訂貨組織生產(chǎn)，通過看板在工序間傳遞物料需求信息，并利用看板將生產(chǎn)控制權(quán)下放到各工序的后續(xù)工序。其管理過程的特點(diǎn)在于：1．變“推〞為“拉〞的“反工序法〞，基于落實(shí)的定單，按照總裝配—部件裝配—零件加工的“拉式〞的反工藝路線次序安排整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)；2．強(qiáng)調(diào)下“求〞上“