贏在頂層設(shè)計

危機：中國企業(yè)的頂層設(shè)計嚴(yán)重缺失經(jīng)過30年的高速發(fā)展，中國的很多企業(yè)已經(jīng)完成了資本的原始積累，到了發(fā)力騰飛的階段，但是能否飛起來，還取決于是否有騰飛的翅膀。在我看來，轉(zhuǎn)型與升級就是給企業(yè)插上騰飛的翅膀，到國際市場上去翱翔。但是轉(zhuǎn)型不能停留在口頭，而是必須落實到行動上。然而中國企業(yè)現(xiàn)在普遍存在著頂層設(shè)計嚴(yán)重缺失的問題，企業(yè)沒有可以操作的方法論，只能“摸著石頭過河”，不斷地試錯，這樣就會讓企業(yè)面臨很多問題，于是很多美好的愿望也可能只停留在紙面上。對環(huán)境變化不敏感，缺乏危機意識十幾年前，一本《誰動了我的奶酪》曾經(jīng)風(fēng)行世界，成為超級暢銷書，可惜那本書流行的時機不對，那時整個世界經(jīng)濟一派繁榮，沒有人擔(dān)心自己的“奶酪”會真的不見。十幾年過去了，柯達的“奶酪”不見了，摩托羅拉和諾基亞的“奶酪”不見了，惠普的“奶酪”也正在面臨挑戰(zhàn)。這些曾經(jīng)稱霸世界的行業(yè)巨頭為什么會走下坡路？這是值得中國的企業(yè)家和高級經(jīng)理人思考和警醒的一個嚴(yán)肅話題。我們千萬不要幸災(zāi)樂禍地看人家的笑話，以為這些挑戰(zhàn)離我們很遠，要知道這些問題早晚有一天也會發(fā)生在中國企業(yè)身上，只是有一個“時間差”而已。我堅信美國的今天就是中國的明天，中國與美國之間的差距在縮小，發(fā)生問題的時間差也在縮短。當(dāng)初我們曾經(jīng)嘲笑過美國的“黃、賭、毒”，以為我們不會受侵蝕，可是隨著改革開放的深入，好的、壞的，蒼蠅、蚊子都進來了，現(xiàn)在這些問題我們并不比美國好多少，有些方面甚至更嚴(yán)重。其實，出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是人們對問題視而不見，或者認為別人的問題與自己無關(guān)，要知道企業(yè)發(fā)展到一定程度，就會發(fā)生那個階段所特有的問題，這里面是有其必然性的，是繞不過去的，所以我們必須有充足的思想準(zhǔn)備?！蛟匠晒Φ钠髽I(yè)，往往越固執(zhí)奶酪為什么會不見了呢？因為沒有預(yù)見到環(huán)境的變化，缺乏危機意識，躺在成功上面睡大覺，結(jié)果必然是“溫水煮青蛙”，等感知到威脅的時候往往已經(jīng)晚了，這是一種正常的“異化”，屬于自然規(guī)律，否則怎么可能長江后浪推前浪。換句話說，一個企業(yè)越成功，往往就越固執(zhí)，就不愿意改變自己，結(jié)果昨日成功之原因有可能成為明日失敗之根源。畢竟大多數(shù)成功者都沒有勇氣否定自己過去的成功，很難把自己“歸零”，很難客觀地、理智地看待市場的變化，看待自己的問題，看待未來的趨勢。往更深層次去探究，這個問題源自中國人沒有信仰，沒有反省的時間和場合，不會去懺悔，不會去檢討自己，所以很容易在錯誤的道路上越走越遠。我相信大家都認同“失敗乃成功之母”這個概念，但是卻很少有人認同“成功乃失敗之父”。前者是因為失敗而反思，所以有積極意義，后者是因為成功而驕傲，所以有消極影響。為什么中國人常說“富不過三代”，因為第二代很難有創(chuàng)業(yè)家的熱情和奮斗精神，在衣食無憂的優(yōu)越環(huán)境中長大，其工作動力會下降。另外，坐天下本身就比打天下更難，所以不轉(zhuǎn)型的話，就很難超越第一代。等到了第三代的時候，熱情和奮斗精神已經(jīng)消耗殆盡，企業(yè)內(nèi)部的各種矛盾也積累到一定程度了，一旦處理不當(dāng)，企業(yè)帝國就會轟然倒下。所以說，一個企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要有經(jīng)?！皻w零”的心態(tài)，要敢于“革自己的命”，即勇于否定自己過去的成功，唯有這樣才能戰(zhàn)勝自己。如果市場環(huán)境是不變的，那么過去那一套就是可行的，如果環(huán)境是不斷變化的，那么企業(yè)的經(jīng)營管理體系每隔幾年就要有意識地做出調(diào)整，與時俱進，否則就可能走向衰敗。俗話說，不進則退。要想把握住未來，就要從“后知后覺”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋戎扔X”。我堅信一個企業(yè)也好，一個人也好，聰明與否其實取決于能夠看多遠，看得越遠，準(zhǔn)備時間就越充分，就能更好地把握未來的機遇。其實，市場環(huán)境的演變是大勢所趨，是企業(yè)無法抗拒與改變的客觀事實。企業(yè)唯一能做的就是認識到這種趨勢，及時對經(jīng)營模式進行調(diào)整，對管理體系進行升級，這樣才能掌握主動權(quán)和主導(dǎo)權(quán)?！蚬芾碚呙τ诘皖^拉車，忘了抬頭看路過去這些年，很多企業(yè)都在談?wù)摗白兏锕芾怼?，大家都相信“唯一不變的就是變”。但是面對這樣一個錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的市場，很多企業(yè)家和經(jīng)理人感到很茫然。雖然知道要變，不變不行，可是卻不知道往哪個方向去變，如何去變。作為企業(yè)的管理者，我們每天要面對很多事先沒有想到的各種大大小小的“突發(fā)事件”，所以各級管理者不得不把大量的時間用于“救火”，總是感到很疲憊。其實，聰明能干的管理者絕對不是那些整天低頭拉車的人，而是善于借力的人，甚至是那些不喜歡努力工作的“懶人”。正是因為這些人“懶”，他們才會想出“懶辦法”“巧辦法”，從而以小博大，用最低的成本和代價達到理想的效果?？梢哉f，一個人在工作中管理的變量越多，壓力就會越大。而要想釋放工作壓力，就要從減少變量入手，把一些看似沒有規(guī)律、沒有頭緒的變量，轉(zhuǎn)換成相對不變的常量。當(dāng)然，如果企業(yè)家或經(jīng)理人能借助外部的力量去減少變量，則可以達到事半功倍的效果，因為“術(shù)業(yè)有專攻，行行出狀元”，市場經(jīng)濟講究的是交換，而不是什么事都自己做。每個企業(yè)、每個人的能力都是有限的，一個人要想出類拔萃，就要把關(guān)注點放在自己擅長的領(lǐng)域，去不斷發(fā)揚光大自己的優(yōu)勢，而在其他方面只要會“借力”就行了，不要指望自己什么都會。所以越是成功的企業(yè)家往往越不是某些方面的專家，因為他們不是專家型的，所以就善于借力，他們會把專業(yè)化的工作交給專業(yè)化的人士去做，自己的工作重點就是整合資源，做一個劉備式的人物，創(chuàng)造環(huán)境去吸引諸葛亮、趙子龍、關(guān)羽、張飛這樣的專業(yè)人才?！蚬淌爻u、模仿模式，扼殺了創(chuàng)新的萌動中國市場從大眾化轉(zhuǎn)向小眾化，是未來十年的大趨勢。這是市場經(jīng)濟從“初級階段”進入“中級階段”的標(biāo)志，而推動社會往小眾化市場轉(zhuǎn)變的原動力有兩個：一是中產(chǎn)階層的不斷擴大；二是“80后”逐漸進入主流消費群體，成為一支不可忽視的力量。對于中國企業(yè)來說，不管是營銷體系還是研發(fā)設(shè)計體系，都要隨之改變，從過去關(guān)注溫飽層和小康型消費者逐漸轉(zhuǎn)變到關(guān)注中產(chǎn)階層消費者，否則就很容易被淘汰出局，過去一直在享受的“奶酪”就會不見了。可以說，小眾化市場對于廣大的中小企業(yè)來說，是天賜良機，也是改革開放三十多年來的第二個大機遇。誰能把握住小眾化市場的精髓，誰能及早做好準(zhǔn)備，把握先機，誰就是未來市場上的佼佼者。面對小眾化市場的出現(xiàn)，企業(yè)的市場營銷體系必須做出重大轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)小眾化市場的需要。從產(chǎn)品的角度看，過去是生產(chǎn)大眾化的商品，不同的企業(yè)生產(chǎn)相同或類似的同質(zhì)化商品，決定勝負的關(guān)鍵是看哪家企業(yè)的成本低；從定價的角度看，過去是一味的低價策略，中國制造成了低檔產(chǎn)品的代名詞，絕大多數(shù)中國品牌都陷入低端定位的誤區(qū)，無法走向世界；從宣傳與溝通的角度看，過去是地毯式轟炸，只要在電視臺大做廣告，敢忽悠，敢炒作，敢賭博，生意自然就來了，品牌自然就起來了，因為溫飽型消費者選擇品牌的依據(jù)就是廣告；從渠道的角度看，過去是比哪家企業(yè)的渠道數(shù)量多，只要有足夠的地域覆蓋，有足夠的店面，就自然成為知名品牌，所以才有“渠道為王”這一說。但是，隨著小眾化市場的出現(xiàn)，企業(yè)過去那些行之有效的營銷手段和銷售方法開始失靈，因為環(huán)境變了，主流消費群體變了。過去是大眾化的商品，將來是差異化的產(chǎn)品；過去消費者是價格導(dǎo)向，未來消費者是價值導(dǎo)向，不再是什么便宜買什么；過去企業(yè)在策劃人的影響下，總是假定消費者無知，可以隨便忽悠，未來一定是面對理性的中產(chǎn)階層消費者，必須以理服人，通過體驗營銷讓消費者自己說服自己；過去是粗狂式地跑馬圈地建渠道，未來是精耕細作上臺階，提高單店的畝產(chǎn)，提高單店的效益，讓每一個店鋪會說話。俗話說：沒有遠慮，必有近憂。如果中國企業(yè)不能預(yù)見到市場上將會發(fā)生哪些革命性的變革，危機意識與主動轉(zhuǎn)型就無從談起，只能是被動應(yīng)對。很多人都認為預(yù)見未來是遙不可及的，好像計劃趕不上變化，或者認為自己沒有那種前瞻性，根本做不來。其實，改革開放三十多年來，我們一直沿著抄襲、模仿、跟隨的模式慣性發(fā)展，盡管取得了令人矚目的成就，但是這種慣性思維也阻止了中國企業(yè)的成熟，更無法走向世界，征服世界?？梢哉f，中國企業(yè)要想靠實力在這個競爭激烈的世界上站穩(wěn)腳跟，一是立足中國，把企業(yè)做大做強，二是從抄襲到超越，能夠像當(dāng)年的日本企業(yè)和近年的韓國企業(yè)那樣，全方位超越歐美企業(yè)。而要真正做到這一點，有一個前提條件，那就是必須用科學(xué)的方法論預(yù)知未來，知道未來某個行業(yè)、某個產(chǎn)業(yè)的走向和發(fā)展趨勢，從而始終站在潮頭，引領(lǐng)消費，而不是一直跟在別人后面走?！蛞暰€之外的危險：iTV必將再次改變產(chǎn)業(yè)格局當(dāng)中國市場剛剛開始從大眾化消費轉(zhuǎn)向小眾化消費的時候，歐美發(fā)達國家的企業(yè)已經(jīng)悄然進入到了下一個階段，那就是推動整個社會從小眾化消費轉(zhuǎn)向個性化消費，其領(lǐng)頭羊就是蘋果公司。我相信等到蘋果的iTV問世的時候，大家就會覺得耳目一新，明白到底什么是個性化消費，到那時現(xiàn)有的電視機制造企業(yè)和傳統(tǒng)的電視臺都會受到?jīng)_擊，而蘋果必將帶動整個世界從小眾化消費走向個性化消費，再一次推動整個產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級。其實，蘋果的戰(zhàn)略是很清晰的，過去二三十年都在做同一件事，那就是打造一個健康的“生物鏈”，也就是國人常說的“產(chǎn)業(yè)鏈”，是一個“生態(tài)系統(tǒng)”的概念。這才是蘋果的核心競爭力。國人通過iPhone、iPad、iTunes、App商店已經(jīng)感受到了其魅力和威力，就算你把它解剖透了，也拿蘋果沒辦法，這才是真正意義上的競爭優(yōu)勢，即靠“生物鏈”來制勝，達到不戰(zhàn)而勝的境界。伴隨著蘋果一起成長的軟件開發(fā)商，得益于蘋果公司的開發(fā)商支持部門，使得一些小公司也能在蘋果平臺上開發(fā)軟件，只要你有好的創(chuàng)意就行。這是一個典型的“雙邊市場”，即蘋果平臺上的軟件越豐富，客戶利益就越大，買蘋果的人就越多；而買的人越多，軟件開發(fā)商的利益就越大，就會吸引更多的軟件開發(fā)商加入，從而形成良性互動，交錯上升?？v觀中國的電視機制造企業(yè)，很少有企業(yè)從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看問題，盡管大家已經(jīng)意識到了智能電視機是未來的趨勢，開始研制智能電視機，卻沒有把個性化消費當(dāng)做主題，還沒有實現(xiàn)內(nèi)容提供商、播出機構(gòu)和設(shè)備提供商的整合。蘋果的iTV將會是什么樣呢？沒有人能完全猜得出來，但是循著蘋果產(chǎn)品創(chuàng)新的軌跡和思維模式，我們不妨大膽地猜測一下，也許能給大家一些啟發(fā)，猜錯了也請大家原諒。其實，早在1998年出版我的第一套培訓(xùn)光盤《市場營銷與可持續(xù)發(fā)展》時我就曾經(jīng)談過這個話題，那就是“尋找產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉”，任何一個改變世界的好產(chǎn)品都是按照這個思路去開發(fā)的。我們不妨問問自己：現(xiàn)在的電視機存在什么問題？我們每天看電視的時候有什么不滿意的地方？在我看來，至少有很多顯而易見的不足。一是做不到想看什么就看什么，依賴于電視臺播出什么才能看什么，所以是被動地接受，而不是主動地尋找。二是做不到用戶定制，無法根據(jù)用戶的年齡、愛好、健康狀況、生活習(xí)慣等要素得到相應(yīng)的個性化節(jié)目和服務(wù)。三是清晰度不夠高，就算是全高清的1080P，也跟去電影院看電影有很大的差距，視聽效果欠佳。除了看電視之外，如果是玩游戲，同樣有不滿意的地方，就拿微軟的體感游戲來說吧，目前采用光盤或者硬盤作為媒體，體感游戲的反應(yīng)速度還有點慢。我相信蘋果也會針對這個問題有所突破，一方面利用App商店或iTunes下載軟件，用戶可以得到物美價廉的軟件，另一方面會采用更先進的互動模式。除此之外，還有很多其他問題，大家不妨想一想，拉出一份清單來，找到了這些不滿和困惑就等于找到了產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉。也許蘋果的iTV誕生后，會給整個電視產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)游戲、視頻等領(lǐng)域帶來革命性的變化：第一，傳統(tǒng)的制播分離模式也許會被打破，人們想看什么就可以看到。第二，觀看電視的費用低廉，同時不被煩人的廣告騷擾。第三，也許蘋果的iTV會成為知識管理的平臺，人們把自己的有關(guān)信息輸入進去之后，可以按照個人的特殊需要得到想看的節(jié)目，比如有某一種疾病的人不能吃什么，應(yīng)該吃什么？魚香肉絲怎么做？孩子出現(xiàn)某些癥狀怎么辦？后臺的知識管理系統(tǒng)會根據(jù)每一個用戶的需求進行加工處理，從而給出最接近的答案，那樣的節(jié)目也許是很多人夢寐以求的。第四,蘋果的iTV分辨率也許會遠遠超越現(xiàn)有的1080P標(biāo)準(zhǔn),從而對藍光體系造成沖擊，再一次拉高人們的期望值和客戶體驗?？梢哉f，個性化消費時代的一個典型特征就是“大規(guī)模定制”，也可以稱為是“個性化定制”或“一對一營銷”，即對企業(yè)來講是批量制造，而對每一個消費者而言是定制，這樣就解決了大規(guī)模生產(chǎn)與個性化的矛盾?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上面的信息魚龍混雜，可信度不高，針對性不強，就算找到了答案人們也不敢輕易相信，不知道哪些網(wǎng)站能信任，換句話說，就是還沒有形成類似“支付寶”那樣的從事知識管理的中介機構(gòu)和保障機構(gòu)，能夠撮合互不相信的兩方進行交易。說到知識管理，很多人也許很陌生，記得2002年我在北京大學(xué)光華管理學(xué)院的“華商名人堂”上擔(dān)任主講嘉賓時，曾經(jīng)講過這樣一番話：十五年之后，知識管理這個崗位，會成為很多企業(yè)最重要的崗位。因為我相信中國企業(yè)早晚有一天會實現(xiàn)從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)型，唯有完成這個歷史使命，中國企業(yè)才能躋身于優(yōu)秀跨國公司的行列。據(jù)我所知，當(dāng)今世界最偉大的IT企業(yè)無一例外都在投入巨資從事知識管理方面的研究，而中國企業(yè)到目前為止,還沒有聽說哪些大型IT企業(yè)正在做這方面的長遠規(guī)劃和產(chǎn)品研發(fā)。我堅信，未來世界一定是大的越來越大，小的越來越小，大家觀看影視劇、玩游戲的屏幕會越來越大，而溝通用的工具會越來越小，兩者可以實現(xiàn)互聯(lián)互通。未來的大趨勢一定是移動互聯(lián)和大屏幕顯示，即電腦的尺寸逐漸縮小，而顯示器的尺寸逐漸變大，小的電腦連上大的顯示器就做到了“魚與熊掌可以兼得”。其實，蘋果真正厲害的是iTunes平臺、App商店，以及iCloud云服務(wù)，這是蘋果與諾基亞和其他手機制造企業(yè)最大的不同。我堅信未來是一個基于客戶價值而跨界整合的時代，跨界整合與中國人熟悉的多元化經(jīng)營完全不同。在中國，很多做食品的企業(yè)去做服裝，做電器的企業(yè)去做房地產(chǎn)，類似的例子比比皆是，都是多元化經(jīng)營。哪個行業(yè)的利潤率高，人們就去哪個行業(yè)，但是不同的產(chǎn)品和服務(wù)之間卻沒有交集，沒有互動，無法形成產(chǎn)業(yè)鏈，到頭來企業(yè)就變成了大雜燴式的集團公司，沒有了定位。十幾年前，我曾經(jīng)給《銷售與市場》寫過一篇文章，談的是“平臺制勝時代”，我相信優(yōu)秀的企業(yè)一定是搭臺唱戲，筑巢引鳳，調(diào)動全社會的資源為自己服務(wù)，誰會整合社會資源，誰就能成功。既然預(yù)見未來如此重要，那么如何才能做到呢？方法很簡單，那就是頂層設(shè)計——戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)模式設(shè)計。戰(zhàn)略規(guī)劃是從過去看現(xiàn)在，從現(xiàn)在看未來。因為：昨日之選擇，今日之結(jié)果；今日之選擇，明日之結(jié)果。戰(zhàn)略規(guī)劃就是預(yù)見未來，看清未來，把所有可能的變化預(yù)測出來，就像戰(zhàn)爭之前的沙盤演練和電腦兵棋推演一樣，要考慮到各種可能的變化，預(yù)見到視線之外的潛在危險。所以說，一個企業(yè)要想取得長久的成功，就要在產(chǎn)業(yè)鏈上做文章，通過多年的不懈努力，打造一個令競爭者難以抄襲、模仿和跟進的產(chǎn)業(yè)鏈，唯有這樣才能保持領(lǐng)先地位，擁有核心競爭力。如果你說一家企業(yè)沒有戰(zhàn)略，那個老板一定不高興，好像是對他過去很多年經(jīng)營成功的一種否定，是對企業(yè)經(jīng)營狀況的一種蔑視。但事實的確如此，因為絕大多數(shù)老板都對“戰(zhàn)略”二字有誤解，并不了解其內(nèi)涵。五年前我被邀請給一家企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃的培訓(xùn)，開場前跟那家企業(yè)的老板打了一個招呼，然后我就開始講。到了中午吃飯的時候，老板和人力資源總監(jiān)單獨跟我在一起吃飯，老板說了幾句話：“高老師，你安排一下時間，盡快來幫我們做一個戰(zhàn)略規(guī)劃，我不跟你討價還價，你說多少就是多少?！碑?dāng)時我聽了并沒有當(dāng)真，因為早上剛剛見了第一面，三個小時后就決定了要做戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢，有點太突然了。但一星期之后果然簽了合同，我就開始幫這家企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃。等到跟他們的管理人員混熟了，我才得知事情的來龍去脈。原來在我去講課前，這家公司請了一家咨詢公司做其他方面的咨詢，整體感覺很不錯，因為企業(yè)很健康，各項指標(biāo)基本正常，可是最后總結(jié)時得出一個結(jié)論，企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略，令老板很不爽。因為這家企業(yè)在行業(yè)內(nèi)是龍頭老大，從創(chuàng)業(yè)到那時一直做得非常成功，得到了市場和客戶的認同，怎么叫沒有清晰的戰(zhàn)略？于是老板要求人力資源總監(jiān)，找一個能把戰(zhàn)略講清楚的人來給他們的高管團隊做培訓(xùn)，他倒要聽一下，到底真正意義上的戰(zhàn)略是什么。當(dāng)他聽我講了半天以后，才發(fā)現(xiàn)我所講的戰(zhàn)略與他過去所理解的戰(zhàn)略真的不一樣，于是二話不說馬上就開始做戰(zhàn)略規(guī)劃幫他們設(shè)計未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略。國內(nèi)像這種經(jīng)營很成功，卻未必有清晰戰(zhàn)略的企業(yè)很多。過去這些年，中國經(jīng)濟高速成長，大家都趕上了好時候，即使沒有戰(zhàn)略也能混口飯吃。但是說句難聽的話，靠小聰明、好點子賺錢的時代一去不復(fù)返了，靠關(guān)系做生意的模式永遠也做不大，隨著中國經(jīng)濟從高速增長轉(zhuǎn)向中速增長，未來十年一定是優(yōu)勝劣汰，大浪淘沙。在中國，一個非常典型的問題就是很多企業(yè)都處于“重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略”的狀態(tài)。大家把精力都用在了“招”和“術(shù)”上，而忽視了對真正意義上的戰(zhàn)略的掌控?！蛘`把“想法”和“夢想”當(dāng)戰(zhàn)略人們常說，“有夢想就有希望”。此話不錯，但是“有希望”并不意味著希望能夠“成真”，甚至說大多數(shù)希望都不會成為現(xiàn)實。因為要成功，需要有“夢想”，更需要有“邏輯”。沒有“邏輯”的企業(yè)和個人，是不會“夢想成真”的，除非運氣好的不得了，瞎貓碰上了死耗子。可以說，幾乎每個企業(yè)、每個人都想成功，但是為什么社會上成功者總是少數(shù)，甚至是極少數(shù)？因為大多數(shù)人盡管有“夢想”，卻沒有找到成功的“邏輯”，即不具備成功的前提條件，或者沒有清楚地找到成功的必要條件。我們不妨從日常生活中的一些簡單例子談起。比如說大學(xué)生想找一份好工作，比如說經(jīng)理人希望自己的薪水每兩年能翻一番，比如說創(chuàng)業(yè)者希望把握好市場機會，能找到風(fēng)險投資，或者能成為千萬富翁。這都是很多人正常的“夢想”，那么如何才能實現(xiàn)呢？天天做夢是解決不了問題的。我們只有知道了實現(xiàn)目標(biāo)的前提條件和必要條件，能做到逆向思維，根據(jù)目標(biāo)來配置資源、制訂計劃，才能明確成功的“邏輯”，才有希望從偶然成功走向必然成功。這個“成功的邏輯”對于一個企業(yè)來說就叫戰(zhàn)略，而這種尋找企業(yè)“成功邏輯”的過程就叫做頂層設(shè)計。由于企業(yè)缺失頂層設(shè)計，很多企業(yè)家都誤把“夢想”當(dāng)戰(zhàn)略，這是中國企業(yè)的通病，甚至是中國企業(yè)致命的問題，它是影響中國企業(yè)騰飛的主要障礙。我們走訪一些企業(yè)家的時候，經(jīng)常問這樣兩個問題:您的企業(yè)有戰(zhàn)略嗎？您的戰(zhàn)略是什么？調(diào)查結(jié)果令人震驚，因為99％的人認為自己的企業(yè)有戰(zhàn)略，可是他們心目中的戰(zhàn)略卻只是一些“想法”，或者說是目標(biāo)和追求，即“想干什么”，比如希望公司五年內(nèi)營業(yè)額達到多少，比如希望用幾年的時間進入行業(yè)前三名，比如希望開拓國際市場,等等，這些是戰(zhàn)略嗎？當(dāng)然不是，這些都是“想法”，或者我們所說的“夢想”?！皯?zhàn)略”這個詞對于絕大多數(shù)企業(yè)家來說一點都不陌生，但是它的確切含義到底是什么卻非?；煜?，很多人誤把經(jīng)營目標(biāo)當(dāng)成了戰(zhàn)略，把夢想追求當(dāng)成了戰(zhàn)略，把點子策劃當(dāng)成了戰(zhàn)略，把想法思路當(dāng)成了戰(zhàn)略，結(jié)果才出現(xiàn)了這樣那樣的誤解和誤讀。另外，很多老板誤以為戰(zhàn)略就意味著放棄，說服自己放棄很多賺快錢的機會很困難，不舍得。那么戰(zhàn)略到底是什么？第一，它是基于對未來五年行業(yè)發(fā)展趨勢的前瞻性預(yù)判。你要對未來市場進行分析，把握好市場的發(fā)展趨勢，知道消費者的需求會往哪個方向轉(zhuǎn)移，防止跑偏，更不要與大勢相背離。這就要求我們認真地回答幾個問題：未來五年市場會朝著哪個方向轉(zhuǎn)化？未來五年市場上將會發(fā)生哪些事情？消費者的關(guān)注點會轉(zhuǎn)向哪些要素？很多人都認為“計劃趕不上變化”，這是不會做計劃的人給自己找的借口，因為好的計劃一定是預(yù)見到可能的各種變化，并根據(jù)這些變化來制訂計劃，一個不考慮變化的計劃是毫無意義的。第二，戰(zhàn)略意味著聚焦。為了聚焦，你要暫時放棄一些會分散精力，與聚焦領(lǐng)域不相關(guān)的業(yè)務(wù)，從而集中精力做大事，避免“揀了芝麻丟了西瓜”，讓自己懂得如何放棄，從此不再糾結(jié)。要知道每個企業(yè)的資源都是有限的，不可能什么都做，更不可能同時做很多項目，必須有一個先后順序和優(yōu)先級，必須把好鋼用在刀刃上，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，在局部市場形成相對優(yōu)勢，抓住一個點進行攻關(guān)，形成突破口，建立根據(jù)地。第三，戰(zhàn)略是一個帶有階段性里程碑的實施計劃。它探討的是路徑問題，是一個作戰(zhàn)地圖的概念，即把如何實現(xiàn)目標(biāo)，分幾步走，先做什么后做什么想清楚，做好規(guī)劃，然后一步一步地去落實。戰(zhàn)略不是一個虛無縹緲的概念，不是一個激動人心的目標(biāo)，而是非常務(wù)實、非?，F(xiàn)實的做法。所以每一項戰(zhàn)略任務(wù)都必須有明確的責(zé)任人，評估標(biāo)準(zhǔn)，評估時間，評估人等。第四，戰(zhàn)略是針對競爭對手而設(shè)計的，是為了壯大自己，削弱敵人。如果連自己的競爭對手到底是誰都弄不清楚，怎么可能設(shè)計戰(zhàn)略？要知道，并不是生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)就是競爭對手，明確競爭對手的前提是有目標(biāo)市場的概念。即企業(yè)首先要明確自己為哪部分人服務(wù)，自己選定的小眾化群體是哪個,然后看看誰跟自己爭奪這個目標(biāo)客戶群體，這才是真正的競爭對手。可以說，沒有小眾化的概念，企業(yè)很難界定誰是競爭對手。因此這里所說的戰(zhàn)略，可能與很多人所理解的戰(zhàn)略完全不同。我所說的真正的戰(zhàn)略，應(yīng)具有以下幾個特征：首先，戰(zhàn)略的目標(biāo)是壯大自己，削弱敵人，必須有清晰的競爭對手描述；其次，戰(zhàn)略就是進行若干項選擇，明確企業(yè)的目標(biāo)客戶群和產(chǎn)品的差異化定位等；最后，戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標(biāo)的計劃，強調(diào)的是如何才能做到，必須有具體的路徑和可操作的方法論，有明確的里程碑和檢查站。◎企業(yè)戰(zhàn)略缺失的4大表象頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳從表面上看是對的，但是很多時候卻不能解決根本問題。舉例來說，一個人如果胳膊麻，手指麻，人們首先想到的是什么？對于沒有任何經(jīng)驗也不曾看過醫(yī)生的普通人來說，有幾個人會想到可能是頸椎出了毛?。繋啄昵拔冶粰z查出來是頸椎病時，才明白了這個道理，原來手指麻僅是表面現(xiàn)象，而導(dǎo)致這個現(xiàn)象的原因是頸椎出了問題。同樣的道理，現(xiàn)在很多企業(yè)的執(zhí)行力不夠，業(yè)績下滑，產(chǎn)品開發(fā)周期很長，團隊配合不好，表面上看這些問題互不相干，其實背后都有一個共同的原因，就是戰(zhàn)略的缺失。表象之一：執(zhí)行力不夠這是民營企業(yè)的老板和高管們與我溝通時最經(jīng)常談?wù)摰囊粋€熱門話題，因為很多企業(yè)家和高管都有很多非常好的想法，但是卻無法落地，很多事情強調(diào)了很多次，也嘗試了幾次，結(jié)果都是無疾而終，不了了之。這令企業(yè)家和高管們非常失望，以為是企業(yè)的執(zhí)行力出了問題，于是找講執(zhí)行力的老師來做培訓(xùn)，讓員工看執(zhí)行力的書，大會小會都強調(diào)執(zhí)行力，但是結(jié)果卻不盡如人意。在中國，一個非常典型的問題就是很多企業(yè)都處于重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略的狀態(tài)。大家把精力都用在了“招”和“術(shù)”上，而忽視了對真正意義上的戰(zhàn)略的掌控。幾年前，“執(zhí)行力”曾經(jīng)風(fēng)靡神州，一夜之間大家似乎找到了制約中國企業(yè)發(fā)展的核心問題，各種書籍、各種光盤、各種培訓(xùn)應(yīng)運而生，但是熱鬧了一陣之后，結(jié)果如何呢？中國企業(yè)的執(zhí)行力真的提高了嗎？顯然沒有！很多人只是在管理字典里多了一個“執(zhí)行力”的概念而已。我認為，中國企業(yè)現(xiàn)在還沒有到談?wù)搱?zhí)行力的階段，因為談?wù)搱?zhí)行力的前提條件是企業(yè)要有清晰的戰(zhàn)略，即執(zhí)行的人要明白執(zhí)行什么,為什么要執(zhí)行，執(zhí)行了有什么好處?？梢哉f，沒有清晰的戰(zhàn)略和計劃，光有一些好想法是沒有意義的，所以執(zhí)行力并不會單獨存在。其實，執(zhí)行力的提高涉及幾個方面的問題。首先，企業(yè)的發(fā)展是階梯式的成長，而不是爬坡，所以隨著公司業(yè)務(wù)量的提升，管理體系必須跟著提升，要從量變到質(zhì)變，這時候就不得不否定很多過去給公司帶來成功的一些做法。其次，老板和高管的想法不是每個普通員工都能夠理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。所以必須經(jīng)過“翻譯”才能成為普通員工可以理解、可以操作的戰(zhàn)術(shù)，而這個“翻譯”的工作就是戰(zhàn)略設(shè)計。最后，執(zhí)行力來自員工發(fā)自內(nèi)心的認同，知道為什么而戰(zhàn)，知道做好了對自己有什么好處和利益，這樣才能把老板和高管的好想法落地、落實。所以說，沒有真正意義上的戰(zhàn)略，就必然沒有執(zhí)行力。遺憾的是，很多人都把執(zhí)行力簡單地理解為“聽話”，理解為按照老板或者高管的思路去做就行了，那真是大錯特錯了。表象之二：業(yè)績下滑由于大多數(shù)企業(yè)到目前為止依然停留在生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品的層面，所以市場競爭越來越激烈，廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、關(guān)系戰(zhàn)成為必然。表面上看是銷售力不夠，于是一些企業(yè)為了扭轉(zhuǎn)局面，試圖通過打造“狼性團隊”來提高戰(zhàn)斗力，一時間“狼性團隊”成了帶有褒義的好詞，人們趨之若鶩。其實，銷售力不夠是戰(zhàn)略缺失的表象，當(dāng)一個企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略的時候，產(chǎn)品就沒有清晰的定位和差異化特征，不管什么樣的“狼性團隊”都不可能把一個沒有價值的產(chǎn)品說成是有價值的產(chǎn)品，除非是“忽悠加催眠”，把客戶給迷惑了，但是客戶早晚有清醒的那一天，到那時，企業(yè)必定要面臨客戶的流失。所以一家企業(yè)要想從根本上解決業(yè)績下滑的問題，就要有明確的、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，回歸到營銷的本質(zhì)和基礎(chǔ)，在產(chǎn)品定位和競爭力上下功夫。忽視產(chǎn)品力而只在銷售力上做文章是本末倒置，事倍功半。從1996年開始，這樣的話我已經(jīng)講了十多年了：企業(yè)要想提高競爭力，必須有一支獨立于銷售部門之外的市場營銷隊伍，唯有這樣才能把企業(yè)的經(jīng)營模式從推銷上升到營銷，才能從根本上提高企業(yè)的競爭力，掌握主動權(quán)和主導(dǎo)權(quán)。所以戰(zhàn)略規(guī)劃是推動市場部建設(shè)的起點。表象之三：研發(fā)與銷售脫節(jié)研發(fā)團隊與銷售團隊隸屬于不同的分管領(lǐng)導(dǎo)，各有各的目標(biāo)和想法，各有各的計劃和流程，兩者缺少交集。結(jié)果會導(dǎo)致各種問題，比如：研發(fā)團隊主導(dǎo)并強力推動的產(chǎn)品，銷售人員不愿意賣，或者賣不動；銷售人員提出的新產(chǎn)品創(chuàng)意研發(fā)團隊卻做不出來，或者研發(fā)團隊按照銷售人員的要求做出來了，產(chǎn)品卻達不到要求，銷量達不到預(yù)期；新產(chǎn)品的研發(fā)周期過長，錯過了市場上的機會窗口；企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)量越來越多，但是真正暢銷的品種卻很少。這一切都是因為缺乏頂層設(shè)計而導(dǎo)致的普遍問題。頂層設(shè)計的作用之一就是把不同部門之間的關(guān)系理順，讓各個部門為了企業(yè)共同的目標(biāo)而戰(zhàn)，用共同的計劃來推動工作，用協(xié)作的方式來開展工作，因為大家的利益是一致的，避免各行其是。企業(yè)有了頂層設(shè)計，也就有了真正意義上的戰(zhàn)略，企業(yè)就可以打造一個（或幾個）產(chǎn)品研發(fā)平臺，從而明確品牌的基因，減少元素，增加共性，加快產(chǎn)品開發(fā)周期，降低采購與開發(fā)成本，提高新產(chǎn)品的穩(wěn)定性和品質(zhì)，明確未來3?5年的產(chǎn)品開發(fā)路線圖。表象之四：部門之間扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重團隊配合意識差，很多問題繞了一圈，似乎大家都有理，又都有錯，卻不知道從哪里下手去解決。因為傳統(tǒng)的組織架構(gòu)設(shè)計就是這樣運作的，不同的職能隸屬于不同的分管領(lǐng)導(dǎo)，大家很容易互相不買賬，各自為政，令老板頭疼。有些人認為，這是因為企業(yè)越大員工越自私，所以有必要通過嚴(yán)格的規(guī)章制度來約束大家，或者通過各種監(jiān)控手段給員工施加壓力，逼大家就范；有些企業(yè)則寄希望于通過團隊合作訓(xùn)練來改善部門之間的合作關(guān)系，通過洗腦讓大家改變思想。其實，部門之間不配合是因為大家的利益不一致，無法形成合力。要想解決這個問題，就要通過清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，把大家的利益綁在一起，唯有這樣大家才會明白：幫別人就是幫自己。要知道，自私是人的本能，是天經(jīng)地義的事情，這就要求企業(yè)正視人性，尊重人性，不要跟人性較勁，把員工的個人利益與企業(yè)的總體利益有機地結(jié)合起來，讓員工為了自私的個人目的而努力奮斗，這樣才能實現(xiàn)雙贏。通過規(guī)范化的流程幫助每個人實現(xiàn)個人目標(biāo)，讓每個人都能夠看到，一旦公司戰(zhàn)略實現(xiàn)了，個人有什么好處。所以說員工也好，經(jīng)理人也好，在看不到未來的情況下只能是當(dāng)一天和尚撞一天鐘。相反，有頂層設(shè)計、清晰戰(zhàn)略的企業(yè)則會凝聚人心，讓大家為了共同的目標(biāo)而通力合作?！蚝芏嗳硕剂?xí)慣于“從前往后看”在中國大家已經(jīng)習(xí)慣了“摸著石頭過河”。對于環(huán)境不熟悉、情況不了解的事情，只能以身試水、摸索著走一步看一步，等逐步摸清情況后再想辦法安全涉水，好像這樣做最穩(wěn)妥。其實，這是中國人在傳統(tǒng)教育方式影響下形成的“從前往后看”的思維習(xí)慣，即根據(jù)自己現(xiàn)在有什么資源，決定做多大的事情，而且是走一步看一步，不斷摸索著進行改進與優(yōu)化。這種思維邏輯造就了一大批機會型的成功企業(yè)。西方人的思維方式則是“從后往前看”，即把目標(biāo)設(shè)定清楚之后不斷問自己：什么情況下能夠達到目標(biāo)？如果想達到目標(biāo)，就目前情況來看，缺什么資源？資源在哪里？如何去配置資源？所以這是一種“逆向思維”模式，以達到目標(biāo)為關(guān)注點。兩種思維方式?jīng)]有什么對錯之分，但是就目前的市場經(jīng)濟環(huán)境來說，“從后往前看”的思維方式顯然占據(jù)了上風(fēng)，因為更加擁有主動權(quán)和主導(dǎo)權(quán)。這里有一個案例。很多年以前，我?guī)鸵患抑奈⒉t企業(yè)做培訓(xùn)時，與這家公司的老總談到了如何提高微波爐的市場占有率，如何提高微波爐在家庭里的利用率。當(dāng)時的客觀事實是，微波爐的使用量趕不上電磁爐的使用量，因為大家把微波爐當(dāng)做熱飯的工具，而把電磁爐當(dāng)做烹調(diào)的工具，兩者的定位不同。我當(dāng)時曾經(jīng)用“從后往前看”的方式反問過這家公司的老總：在什么情況下微波爐的銷量可以與電磁爐持平，甚至超過電磁爐？如何才能做到？表面上看，企業(yè)無力改變用戶的消費習(xí)慣，無法勸說用戶把微波爐當(dāng)做烹調(diào)的工具，但其實這里存在一個思維誤區(qū)，如果大家能夠“從后往前看”，就會走出困境。不妨這樣假設(shè)一下：當(dāng)超市里到處都是微波爐專用食品，尤其是各種各樣的半成品，大家買回家按照規(guī)定的溫度和時間去加熱，一個美味的紅燒肉、獅子頭等菜肴就做好了，會是什么感覺？對于那些家里沒有保姆，小兩口又不會做飯，同時也不想整天在外面吃飯的人來說，就是一個非常好的選擇。遺憾的是這么多年過去了，市場環(huán)境依然沒有發(fā)生大的變化。因為生產(chǎn)微波爐的企業(yè)給自己的定位就是家用電器制造商，并沒有站在用戶的立場上去考慮問題，去整合生物鏈，自然就不會涉足微波爐食品行業(yè)。大家不妨問自己，蘋果公司是什么行業(yè)的？很多人的第一反應(yīng)是IT行業(yè)，可是它卻提供音樂、視頻、游戲、通訊、娛樂、教育等多項服務(wù)?！罢驹谟脩袅隹磫栴}”這句話說起來很容易，做起來卻很難。千萬不要把自己的手腳捆住，更不要把自己的定位搞錯。當(dāng)然，企業(yè)頂層設(shè)計最大的價值就是讓大家學(xué)會“從后往前看”，即把終點想清楚了才開始去做，把問題想透徹了才開始去做。記得1990年我剛剛擔(dān)任市場部經(jīng)理不久參加公司的新經(jīng)理培訓(xùn)，當(dāng)初的中國惠普總裁一再給我們強調(diào)這樣一個理念：看書、看電影是從前往后看，而經(jīng)營企業(yè)是從后往前看。這與中國人提倡的“摸著石頭過河”是截然相反的理念，這也是中國企業(yè)與跨國公司最本質(zhì)的分別，那就是思維方式的不同?？梢哉f，思維方式的不同導(dǎo)致了經(jīng)營模式的不同、工作方法的不同。舉例來說，同樣是遇到困難和挑戰(zhàn)，很多人的第一反應(yīng)是找一個理由和借口去說服上司，告訴領(lǐng)導(dǎo)這個問題解決不了，沒有辦法，除非上司能給出好辦法。而受過專業(yè)訓(xùn)練的經(jīng)理人會反復(fù)問自己：什么情況下能？然后按照從后往前看的思維邏輯，給上司提供若干套方案供選擇。這樣一來經(jīng)理人的積極性和主動性被調(diào)動出來，而上司的工作變成了做選擇題，自然就簡單了很多，輕松了很多。這種思維方式和工作方式不是天生就會的，是訓(xùn)練出來的，而企業(yè)頂層設(shè)計的過程就是推動思維方式轉(zhuǎn)變的最佳途徑，即用潛移默化的方式讓大家心服口服，自己說服自己，從而形成一支有戰(zhàn)斗力的團隊。最近幾年“轉(zhuǎn)型”又成為企業(yè)界的熱門話題，從上到下都在談轉(zhuǎn)型。許多企業(yè)家和高級經(jīng)理人已經(jīng)意識到：應(yīng)對宏觀經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型和微觀環(huán)境的變化，企業(yè)的唯一出路就是主動轉(zhuǎn)型。但是到底什么是轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)是什么？怎么去轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)到哪里去？如何才能降低轉(zhuǎn)型的痛苦？如何擺脫現(xiàn)有的困境？對于這些問題卻從來沒有過標(biāo)準(zhǔn)答案，所以大家按照自己想當(dāng)然的理解去轉(zhuǎn)型，自然是八仙過海，各顯神通。可以說，轉(zhuǎn)型對很多企業(yè)家和高級經(jīng)理人來說，是一個充滿了誘惑和懸念的概念。大家一方面幻想著轉(zhuǎn)型成功帶來的好處，另一方面又擔(dān)心轉(zhuǎn)型不可控，不知道會發(fā)生什么問題，所以大家再一次陷入“摸著石頭過河”的誤區(qū)。由于頂層設(shè)計不佳，許多公司轉(zhuǎn)型與升級的思路不清醒、途徑不正確，往往陷入了“不轉(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)型是找死”的困境。轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)有8大共性根據(jù)這些年做管理咨詢的觀察和實踐，我總結(jié)出來轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)普遍存在的8大類難題，不知道大家看后是否會有同感，或者至少在一個甚至幾個方面有同感。轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不明很多企業(yè)家在過去十幾年做得很成功，很多人白手起家造就了一個個有社會影響力的品牌。但是隨著市場的演變、競爭對手的增加，過去曾經(jīng)行之有效的很多經(jīng)營管理方法開始失靈，老板們開始感到困惑，找不到感覺。換句話說，很多老板已經(jīng)感到跟不上時代的步伐，覺得越做越累。這類企業(yè)所面臨的問題就是要想清楚從哪里突圍，從哪里下手去解決制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題，實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)。團隊認識不同大多數(shù)企業(yè)家都是絕頂聰明的社會精英，他們對行業(yè)的發(fā)展和未來，對市場的演變趨勢有著深刻的洞察，他們是一批有遠見、有思想的企業(yè)家。但是這些人往往與高管團隊在思想意識及前瞻性預(yù)判方面存在著巨大的差距，很多老板會感到很孤獨，自己的想法沒有人理解，最后在企業(yè)里成為孤家寡人。因為他們不知道如何才能有效地說服高管團隊接受自己的想法，如何才能讓大家明白自己的心，如何讓大家跟著自己往前沖。執(zhí)行不能到位公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略思路是清晰的，方向是明確的，很多想法都是正確的，但是卻難以執(zhí)行到位，眼睜睜地看著機會流失，問題出現(xiàn)，令最高決策層很糾結(jié)。很多人把這種現(xiàn)象歸結(jié)為員工素質(zhì)不高，執(zhí)行力不強。其實背后的真正原因大多是員工對公司新戰(zhàn)略的認知有限，員工激勵措施和溝通措施跟不上，導(dǎo)致無法將最高決策層的想法和決策傳遞到最基層，上下銜接不起來，結(jié)果就出現(xiàn)了斷層、脫節(jié)的問題?？蛻舸罅苛魇髽I(yè)的市場促銷與策劃水平很高，有很多好點子，各種活動搞得有聲有色，讓客戶心動，但是產(chǎn)品創(chuàng)新能力卻跟不上。雖然品牌知名度很高，但是美譽度和忠誠度卻有限，因為品牌的內(nèi)涵不足。這種情況持續(xù)下去就會在消費者心目中留下一個印象，企業(yè)想得好，說得好，卻做不好，因此很難黏住客戶，不得不靠持續(xù)的市場促銷活動來推動市場，激發(fā)消費，一方面不斷開發(fā)新客戶，一方面不斷失去老客戶，影響了企業(yè)的利潤率。部門本位主義公司經(jīng)營業(yè)績的好壞與研發(fā)設(shè)計人員沒有關(guān)系，與生產(chǎn)、采購、質(zhì)量控制等部門的管理人員也沒有關(guān)系，所以大家都習(xí)慣了站在某一個職能的立場上看問題，只要確保自己部門不出事，能按時完成上級交給的任務(wù)就可以了。由于缺乏有效的機制來形成團隊合作，所以大局意識是缺失的。部門間各自為政，誰的日子都不好過，你若給我找麻煩，我就給你找別扭，你不給我添亂，我也睜一只眼閉一只眼，直到形成恐怖平衡為止。公司內(nèi)耗嚴(yán)重很多公司的組織架構(gòu)都是按照傳統(tǒng)的職能來劃分的，各個職能部門因隸屬不同的分管領(lǐng)導(dǎo)，便逐漸形成了一個一個的山頭或幫派。由于沒有基于客戶價值鏈來進行組織架構(gòu)設(shè)計，更沒有建立內(nèi)部客戶制度，因此不同的職能部門之間都不清楚誰是自己的內(nèi)部客戶，應(yīng)當(dāng)對誰負責(zé)，相互之間的關(guān)系沒有理順，結(jié)果導(dǎo)致內(nèi)耗嚴(yán)重，辦事難，辦事煩，管理者的精力不是花在滿足市場需求上，而是花在內(nèi)斗上。內(nèi)部管理滯后很多公司經(jīng)營業(yè)績很漂亮，在外界看來是一家光鮮亮麗的成長型好企業(yè)，但是內(nèi)部管理卻嚴(yán)重滯后，內(nèi)部管控跟不上自身發(fā)展節(jié)奏。正所謂“蘿卜快了不洗泥”，由于企業(yè)的高速發(fā)展、迅速擴張，外表漂亮的經(jīng)營業(yè)績掩蓋了很多深層次的問題，所以經(jīng)常出現(xiàn)“掉鏈子”的狀況。這種經(jīng)營超前、管理滯后的問題在環(huán)境好的時候并不突出，頂多就是侵蝕了企業(yè)的一些利潤，但是一旦環(huán)境惡化、競爭加劇，麻煩就來了。企業(yè)文化缺失企業(yè)文化建設(shè)誤入歧途。很多企業(yè)都把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)做是轟轟烈烈、熱熱鬧鬧的運動，把很多響亮的口號、標(biāo)語掛在墻上，寫在公司的宣傳手冊里，目的是讓客戶、供應(yīng)商和官員看，讓別人覺得自己的企業(yè)有文化。這種喜歡做表面文章的風(fēng)氣到頭來促成的企業(yè)文化，就是說一套，做一套，墻上貼的都是冠冕堂皇的口號，永遠正確的廢話，而員工做事的時候卻是另一套，言行不一，大家沒有共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，企業(yè)文化形同虛設(shè)。當(dāng)然，轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)普遍存在的共性問題還有很多，只要大家靜下心來，帶著謙卑的心態(tài)去學(xué)習(xí)，就不難發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。公司轉(zhuǎn)型過程中普遍存在的兩個思維誤區(qū)在我看來，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中普遍存在兩個思維誤區(qū)：一個是盲目悲觀，另一個是盲目樂觀。盲目悲觀所謂盲目悲觀，是說很多人誤以為轉(zhuǎn)型沒有前車之鑒，更沒有可以學(xué)習(xí)與參照的對象，只能自己去摸索，認為“交學(xué)費”是肯定的，出現(xiàn)問題是必然的，由于擔(dān)心轉(zhuǎn)型失敗，因此不敢大膽地去調(diào)整。過去十多年中，我與很多老板和高管打過交道，大家在最初與我溝通的時候，往往非常固執(zhí)地認為自己的行業(yè)存在的問題是特殊的，是其他行業(yè)所沒有的，自己這個企業(yè)的問題也是特殊的，是其他企業(yè)所沒有的，所以不認為有現(xiàn)成的方案可以參照，更不相信有“魚與熊掌可以兼得”的兩全其美的方案。我在這里想借用通用電氣前CEO杰克?韋爾奇的一個說法：當(dāng)你遇到經(jīng)營管理難題的時候，不要關(guān)起門來思考，而是走出門去交流。我堅信你們現(xiàn)在遇到的各種難題在這個世界上都曾經(jīng)發(fā)生過，作為一名管理者，你的任務(wù)就是找到別人解決問題的方案，你的問題自然而然就解決了。我認為，這種開放的思維模式是企業(yè)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，沒有開放的心態(tài)，就很難從困境中走出來。以我十多年從事管理咨詢的經(jīng)驗來看，不同行業(yè)的企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)其實都是相通的，挖到深處之后就會發(fā)現(xiàn)存在共性。其實這里同樣存在一個“二八”法則，即80％的問題都是普遍存在的、類似的問題，而解決這些問題的辦法也是大道相通，只要你用科學(xué)的方法論去尋找問題的本質(zhì)，找到導(dǎo)致表面問題的根源所在，就不難發(fā)現(xiàn)根本解，從而實現(xiàn)標(biāo)本兼治。盲目樂觀所謂盲目樂觀，是說很多人對轉(zhuǎn)型過程中可能遇到的問題缺乏認知，過于自負。這一點是不難理解的，不管是多大規(guī)模的企業(yè)，把一家公司從小做大都不是一件容易的事，每個老板和高管都是身經(jīng)百戰(zhàn)過來的，都有驕傲的理由和資本。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，經(jīng)營管理的難度會呈幾何級數(shù)上升，問題會變得越來越復(fù)雜，駕馭起來越來越難，這是很多人沒有意識到的，也是導(dǎo)致問題的根源。面對錯綜復(fù)雜的問題，有些人過于樂觀，容易“想當(dāng)然”地用過去的經(jīng)驗和別人的說法去做判斷，這些人大多信奉這樣一個理念：沒吃過豬肉，還沒有見過豬跑嗎？他們往往把復(fù)雜的問題看簡單了，要知道看過豬跑和吃過豬肉是兩個層次的概念，沒有吃過豬肉的人盡管看到過豬跑，但是豬肉到底是什么滋味他們并不清楚，而只能停留在對豬肉的幻想階段，不可能找到感覺。我堅信這樣一個邏輯，對于老板來說，真正的危險，既不是那些整天令你頭疼和困惑的難題，也不是那些讓你糾結(jié)的現(xiàn)實麻煩，而是你意想不到的很多潛在的問題，即在你視線之外的危險。所以轉(zhuǎn)型前一定要明白這個道理：真正的危險均在視線之外。為了避免陷入誤區(qū)，就要請明白人（過來人和有經(jīng)驗的人）幫忙挖出企業(yè)里存在的“死角”，找到“盲區(qū)”，發(fā)現(xiàn)“陷阱”。換句話說就是把所有可能發(fā)生的潛在問題都列舉出來，把可能導(dǎo)致問題的環(huán)節(jié)都想到，這樣才能在腦海里成像，防患于未然，并將解決方案在自己腦子里進行預(yù)演，像放電影一樣從頭到尾多走幾遍，直到看清最終的結(jié)果為止。過去這些年，很多企業(yè)推出的政策之所以朝令夕改，很多制度之所以得不到下面員工的擁護，就是因為事先沒有進行足夠的調(diào)研，沒有進行預(yù)演，更沒有按照設(shè)想的流程排練，所以推出后不久就被迫終止，令當(dāng)事人非常尷尬，被員工恥笑，政策和制度也漸漸地失去了權(quán)威性和嚴(yán)肅性。這一切都是過于自負導(dǎo)致的，所以建議大家今后不管是制定什么制度，一定不要盲目樂觀，更不能高高在上，以為自己擁有制定規(guī)矩的權(quán)力，想怎么辦就怎么辦，必須把問題的復(fù)雜度想清楚，把各種可能發(fā)生的問題想清楚，要認真聽取所有利益相關(guān)者的意見，而不僅僅是圍著老板轉(zhuǎn)。轉(zhuǎn)型需要有一顆謙卑的心，需要擺脫過去的慣性思維，要學(xué)會用巧勁，進行微創(chuàng)新，用最省力的方式來完成轉(zhuǎn)型。把握不好企業(yè)發(fā)展的“火候”是不行的不同規(guī)模的企業(yè)，由于所處的發(fā)展階段不同，工作重點也是不一樣的。企業(yè)在轉(zhuǎn)型時期，盡管很多事情都該做，但是企業(yè)經(jīng)營與管理方面的很多事情都有先后順序。很多企業(yè)家和經(jīng)理人在參加了各種管理培訓(xùn)以后，不但沒有變清醒，反而變得更糊涂了。因為不同的專家從不同的角度看轉(zhuǎn)型問題，他們所說的理論都是有邊界條件和前提條件的。這個專家告訴你往東是對的，另外一個專家則告訴你往南是對的。結(jié)果呢？你不知道該聽誰的，好像都有道理，又好像都有問題。其實這個問題并不難解，因為企業(yè)的經(jīng)營與管理是一個動態(tài)的過程，在不同的階段要做不同的事情。換句話說，這兩年往東走是對的，過兩年再往南走也是對的。我們不妨把中小企業(yè)的成長分成三個階段來分析，這樣可以讓大家對號入座，根據(jù)實際情況選擇不同的轉(zhuǎn)型道路。千萬級企業(yè)企業(yè)在千萬元年營業(yè)額的階段，最主要的任務(wù)就是抓機會，把握好商機。因為這個階段企業(yè)的實力與大企業(yè)沒法比，只能先在局部市場上站穩(wěn)腳跟。這個階段一定要用科學(xué)的方法論去分析市場機會，而不是拍腦袋做決策。唯有這樣，才能把很多工作流程、工具模板、行為準(zhǔn)則、操作方法等事宜固化下來，變成員工的規(guī)定動作，再通過強化培訓(xùn)提高執(zhí)行力?？梢哉f，一個企業(yè)要想實現(xiàn)業(yè)績倍增，先決條件是有商業(yè)模式。有了商業(yè)模式，就可以把一個點的成功上升到一個面的成功，比如開一家店成功后先要總結(jié)出成功背后的邏輯，然后就可以開很多連鎖店，隨著連鎖店的不斷增加，企業(yè)的業(yè)績也會持續(xù)增加。因此，千萬級企業(yè)最重要的工作，就是設(shè)計好商業(yè)模式。與其同時開幾十家店去試錯，不如把一家店成功的邏輯總結(jié)歸納出來，把為什么一定成功的道理說清楚，然后再去批量復(fù)制。這樣做可以加快企業(yè)的發(fā)展速度，減少企業(yè)犯錯誤的幾率，降低企業(yè)的運營成本，其價值是不言而喻的。一旦千萬級企業(yè)有了清晰的商業(yè)模式，就很容易跨入億元級企業(yè)的行列，從生存期過渡到成長期。億元級企業(yè)企業(yè)在億元年營業(yè)額的階段，就不能再靠抓機會去發(fā)展了。因為在這個階段，企業(yè)的心態(tài)要從小型企業(yè)往中型企業(yè)轉(zhuǎn)化，思維方式也要從個人英雄往團隊作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變，靠老板一個人的智慧已經(jīng)不行了。因此必須有清晰的品牌定位，有明確的目標(biāo)客戶群，這樣才能讓用戶對號入座，有歸屬感，有忠誠度。一個品牌要想出類拔萃，必須與眾不同，要用目標(biāo)客戶聽得懂的語言，站在客戶的立場上給他們一個充足的理由去選擇你，因為客戶關(guān)心的永遠是他們自己的利益。不管是從事什么行業(yè)的企業(yè)，作為一個品牌，要想得到目標(biāo)客戶的認同，要么能給客戶帶來快樂，要么能減少客戶在工作中、生活上的痛苦。十億元級企業(yè)企業(yè)進入十億元年營業(yè)額的時候，工作重點將再次轉(zhuǎn)移，企業(yè)家的頭等大事就是設(shè)計好未來5年的發(fā)展戰(zhàn)略。通過戰(zhàn)略規(guī)劃，一是要明確企業(yè)在不同的細分市場上如何去操作，即如何用不同的產(chǎn)品系列（甚至不同的品牌）去滿足不同小眾化市場的需要，為成為百億級企業(yè)奠定基礎(chǔ)，打好地基；二是在品牌定位的基礎(chǔ)上，強化、完善產(chǎn)品的客戶體驗，從賣產(chǎn)品上升到賣思想；三是建立以市場為導(dǎo)向的研發(fā)設(shè)計體系，打造產(chǎn)品創(chuàng)新的流水線，把新產(chǎn)品源源不斷地推向市場；四是形成一個訓(xùn)練有素的管理團隊，分工合作，提高組織智商和執(zhí)行力。戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計可以培養(yǎng)企業(yè)的造血機制，即幫助企業(yè)打造一支有戰(zhàn)斗力的團隊，讓每一個團隊成員參與規(guī)劃與設(shè)計，深刻理解戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計背后的思維邏輯，從而達到“授之以漁”的目的。由于高管團隊參與了整個戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計的全過程，相當(dāng)于是一個更有針對性、更有實戰(zhàn)性的小型EMBA訓(xùn)練課程，所以這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行力就特別高，不會變成束之高閣的擺設(shè)。什么是頂層設(shè)計？◎頂層設(shè)計，就是系統(tǒng)規(guī)劃多年來，我一直認為解決企業(yè)經(jīng)營管理問題的起點是管理哲學(xué)，中間是管理科學(xué)，最后的終點再回到管理哲學(xué)。就拿企業(yè)轉(zhuǎn)型升級來說，我認為首先應(yīng)從企業(yè)家自身入手，側(cè)重于理念和意識的轉(zhuǎn)變，屬于管理哲學(xué)的層面，然后是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和經(jīng)營管理體系轉(zhuǎn)型，屬于管理科學(xué)的層面，最后沉淀為企業(yè)文化升級，再一次回到管理哲學(xué)的層面?？梢哉f，管理哲學(xué)涉及的是理念、文化、信仰和自律，而管理科學(xué)涉及的則是制度、流程、方法和工具。有了科學(xué)的方法論，理念和文化才可以復(fù)制，才可以重復(fù)，才可以延續(xù)，而科學(xué)的東西是沒有國界的，不存在中國式管理科學(xué)，也不存在美國式管理科學(xué)。我堅信，中國的企業(yè)家和高級經(jīng)理人目前最緊缺的不是管理哲學(xué)，而是管理科學(xué)，不補上管理科學(xué)這一課，再好的管理哲學(xué)也不會變成現(xiàn)實，只會成為永遠正確、高高在上的口號。那么，管理科學(xué)與管理哲學(xué)到底是什么樣的關(guān)系呢？我認為管理科學(xué)上升到管理哲學(xué)才有生命力，管理哲學(xué)落實到管理科學(xué)才有執(zhí)行力！因為管理科學(xué)探討的是“是什么”（What）而管理哲學(xué)探討的是“為什么”（Why）。頂層設(shè)計，可以說是從管理哲學(xué)到管理科學(xué)，再到管理哲學(xué)的過程。企業(yè)無論是制定發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃，還是設(shè)計管理制度，都要描述背后是基于哪些特定的管理哲學(xué)，即我們到底是基于什么假定，基于什么理念，基于什么信念，想達到什么目的，等等。企業(yè)家在沒有弄明白管理哲學(xué)，沒有想清楚到底希望得到什么樣的結(jié)果之前，就匆匆忙忙制定管理制度的做法一定是徒勞的。因為沒有管理哲學(xué)做基礎(chǔ)，任何制度都是沒有生命力的，甚至有可能違背人性。就拿我曾經(jīng)工作過17年的兩家美國公司惠普和蘋果為例，都是把管理哲學(xué)與管理科學(xué)有機地結(jié)合起來?！盎萜罩馈笔腔萜杖似毡檎J同的管理哲學(xué)，假定人性善，相信每個人都有做好本職工作的愿望，而各項嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)章制度則是管理科學(xué)。要知道，尊重人、相信人并不意味著縱容，千萬不能把人性化管理誤解為人情化管理，制度一定是無情的、嚴(yán)格的，但處理人的方法卻是有情的、合理的。確切地說，要讓每一位員工都明白，自由是有邊界的，沒有出界之前充滿了自由，出了邊界就失去了自由。蘋果的理念則是：做跟別人一樣的產(chǎn)品是一種恥辱。喬布斯信奉的是：活著就要改變世界。這些都屬于管理哲學(xué)，接下來就是把這些管理哲學(xué)變成產(chǎn)品概念、新產(chǎn)品定義等可以操作的方法論，讓每個人都知道如何去尋找產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉，如何才能去改變世界、征服世界。有了具體的、可以操作的方法論，產(chǎn)品創(chuàng)新就成了每個員工日常工作的一部分，所以蘋果人永遠不會走抄襲、模仿、跟隨的道路?？梢哉f，惠普、蘋果等著名跨國公司是將管理哲學(xué)與管理科學(xué)有機結(jié)合的企業(yè)，更是頂層設(shè)計完美的企業(yè)。他們通過系統(tǒng)性思考的方法論，有效地解決了錯綜復(fù)雜的市場問題和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理難題，為企業(yè)的基業(yè)長青奠定了堅實的基礎(chǔ)。那么，頂層設(shè)計到底是什么？簡單說來，頂層設(shè)計就是為了企業(yè)的長遠發(fā)展，尋找一套可操作的系統(tǒng)性解決方案的過程，即按照“以終為始”的原則，基于對人性的假設(shè)，對目標(biāo)市場的理解，對用戶需求的把握，對競爭格局的認知，通過系統(tǒng)的分析把經(jīng)營理念、終極目標(biāo)設(shè)定好，把用戶心目中理想的完整產(chǎn)品描述清楚，把實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵要素和主要矛盾羅列出來，把潛在的問題和風(fēng)險預(yù)見到，從而根據(jù)目標(biāo)去配置資源，缺什么補什么，倒排時間表，形成一個通俗易懂的“劇本”，然后讓各個職能的管理者按照“劇本”上的分工扮演好自己的角色。頂層設(shè)計作為一種戰(zhàn)略管理手段，具有以下特點：首先是嚴(yán)密的邏輯性。系統(tǒng)性思維講究嚴(yán)密的邏輯性，所以，頂層設(shè)計不僅要清晰描述企業(yè)的“終極目標(biāo)”是什么（管理科學(xué)），更要明確回答“獲得成功”是因為什么（管理哲學(xué)）；不僅要有合理的經(jīng)營理念與愿景，更要有具體可操作的方法論。要按照發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，有針對性地提出系統(tǒng)、步驟清晰、分工明確的實施計劃，并按需要組織的人力、物力、財力等資源條件配套安置，實施、管理、監(jiān)督、檢驗，環(huán)環(huán)相扣，紋絲不亂。其次是明確的可操作性。頂層設(shè)計必須從實際出發(fā)，再回到實際中來，所有的設(shè)計方案及每一方案的所有措施，都要能歸結(jié)到可執(zhí)行的要素“5W2H”上，即明確所要執(zhí)行的是什么任務(wù)（what）、為什么要做（why）、何時開始（when）、從哪里入手（where）、由何人負責(zé)（who）、如何去做（how）及要花多少時間和資源（howmuch），以此確保執(zhí)行者能夠充分把握戰(zhàn)略落地的要領(lǐng)，保證執(zhí)行不出偏差。同時，還要充分估計各種執(zhí)行風(fēng)險，做好相應(yīng)的預(yù)案準(zhǔn)備。此外，因為頂層設(shè)計所針對的是系統(tǒng)工程，所以從設(shè)計構(gòu)想到評議決策，再到管理、執(zhí)行、監(jiān)督、檢驗，整個過程是一個群策群力的合作過程，需要從高層管理者到基層員工的全員式參與。同時，又由于頂層設(shè)計具有很突出的重要性和風(fēng)險性，所以，對企業(yè)決策層、管理層和執(zhí)行層都提出了相當(dāng)高的要求?？梢哉f，中國企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型與升級，成長為智慧型企業(yè)，如果只有理念，沒有措施，就一定是空談。即使企業(yè)的每個人都認同轉(zhuǎn)型的價值，領(lǐng)導(dǎo)們大會小會都在談轉(zhuǎn)型升級，電視鏡頭之前我們整天看到領(lǐng)導(dǎo)們在說“進一步完善……”“進一步提高……”“進一步加大……”等等，人們卻從來不談如何才能做到，更別說轉(zhuǎn)型的方法論和途徑了。所以這種空談的文化把關(guān)注點放在了不可量化的目標(biāo)上面，而從來不談實現(xiàn)目標(biāo)的途徑，這些就是永遠正確的廢話，最后導(dǎo)致企業(yè)在轉(zhuǎn)型道路上停滯不前，永遠也不可能真正地去轉(zhuǎn)型、升級。頂層設(shè)計的6個宏觀要素前瞻性預(yù)判頂層設(shè)計首先要做的就是把未來5年（10年）企業(yè)面臨的外部環(huán)境和各種挑戰(zhàn)用通俗易懂的語言描述清楚，把市場的演變規(guī)律和技術(shù)發(fā)展趨勢總結(jié)出來，形成一套標(biāo)準(zhǔn)化的文本，并告訴企業(yè)上下的每一位員工，讓大家明白企業(yè)面臨什么樣的機會與挑戰(zhàn)，如何做才能把握住機遇，掌握主動權(quán)和主導(dǎo)權(quán)，唯有這樣才能始終領(lǐng)先對手半步。我認為這是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者最最核心的工作，即面對未知的世界，面對不確定的未來，能夠高瞻遠矚，從“后知后覺”到“先知先覺”。俗話說：沒有遠慮，必有近憂。一個企業(yè)如果看不清未來，就無法形成有凝聚力的團隊，即便是大家在一起工作，也是同床異夢，僅僅為了養(yǎng)家糊口而不得不工作。如果企業(yè)能對未來做出科學(xué)的前瞻性預(yù)判，就可以打消很多員工的顧慮，讓他們看清未來，激發(fā)大家的主人翁精神，為了共同的理想和目標(biāo)而奮斗，為了自己的事業(yè)和前途而努力工作。我認為，過去這幾十年中國最缺的就是未來學(xué)家，所以市面上很少出現(xiàn)研究未來的本土原創(chuàng)書。從上大學(xué)開始，我就對未來學(xué)感興趣，有著強烈的好奇心，直到今天我依然還記得30年前曾經(jīng)令我癡迷的那本書《第三次浪潮》。遺憾的是，大多數(shù)中國人都喜歡研究過去，很多暢銷書都是研究過去多少年來的成敗得失，人們希望從前人那里學(xué)到駕馭市場經(jīng)濟的本領(lǐng)，學(xué)會管理現(xiàn)代企業(yè)的技能?？墒谴蠹覅s忽略了一個非常清楚的事實，那就是古人的經(jīng)驗是基于當(dāng)時封建經(jīng)濟的基礎(chǔ)之上，與當(dāng)今世界的市場經(jīng)濟并不匹配。想用過去那一套來管理現(xiàn)代的企業(yè)，來管理“80后”“90后”的員工，基本上是徒勞的。從后往前看有了前瞻性的預(yù)判，接下來要做的就是從后往前看，把終極目標(biāo)描述清楚，形成一幅令人向往的畫面，給企業(yè)設(shè)計一個令人向往的愿景。一個好的領(lǐng)導(dǎo)者必定是一個好的導(dǎo)演，可以給部下“說戲”，可以把自己心目中的那幅畫面?zhèn)鬟f給員工，讓大家明明白白地去做事，引導(dǎo)大家發(fā)揮出自己最高的水平。學(xué)會從后往前看，對于一個管理者來說至關(guān)重要，因為說穿了就是要定目標(biāo)，找差距，選路徑。當(dāng)然目標(biāo)必須激動人心，讓大家喜歡，讓大家向往，讓大家清楚實現(xiàn)目標(biāo)時對自己意味著什么。有了清晰的目標(biāo)，接下來就看自己現(xiàn)在離目標(biāo)有多遠，還缺什么資源，沒有人就去找人，沒有錢就去找錢，沒有技術(shù)就去找技術(shù)，總之缺什么，補什么。這與很多人傳統(tǒng)的思維模式正好相反，很多人都是根據(jù)現(xiàn)有資源去設(shè)定目標(biāo)，有多少資源做多大的事，而從后往前看就是一種逆向思考，是根據(jù)目標(biāo)去配置資源，所以是一種思維的革命。從后往前看側(cè)重于做選擇題，而不是做應(yīng)用題。換句話說，當(dāng)企業(yè)面對一個不確定的未來，不可知的市場時，有哪些選項？要把所有的選項都列出來，然后針對每一個選項進行推演，首先是在自己的腦子里“放電影”，看看按照這個選項能否行得通，然后是沙盤推演，管理團隊坐在一起，從頭到尾地對每一個選項進行演練，看看結(jié)局是什么。很多人往往是決策前不做認真細致的調(diào)研，初步選定方案后又不做預(yù)演和排練，結(jié)果很多政策或制度推出后遇到強烈的反彈，然后是朝令夕改，逐漸失去權(quán)威性和可信度。系統(tǒng)化思考有了清晰的終極目標(biāo)，接下來就是系統(tǒng)地思考：什么情況下能達成？必須滿足哪些前提條件和邊界條件？要實現(xiàn)終極目標(biāo)，哪些要素是充分條件，哪些要素是必要條件？舉一個簡單的例子，我在給一家冰激凌企業(yè)做培訓(xùn)時遇到了這樣一個情況：企業(yè)一到夏天產(chǎn)品就供不應(yīng)求，而裝車速度慢成為制約發(fā)貨量的主要問題，我到了裝車點一看，就發(fā)現(xiàn)了裝車慢的原因。一是建造廠房時沒有考慮到裝車的順暢性，車的高度與廠房的平臺之間有落差；二是買車時沒有系統(tǒng)思考，不同的車長短不一，高矮不一；三是產(chǎn)品包裝五花八門，大小不一，為了把車嚴(yán)絲合縫地裝滿（保溫效果好），需要反復(fù)調(diào)整，搬上搬下，影響了裝車速度。掌握了原因，我們就坐下來針對三個問題一起談，這時候物流部的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)三個問題都不是他們可以解決的，前兩個問題是歷史遺留問題，需要改造廠房裝車平臺，需要調(diào)整車輛，而第三個問題則涉及研發(fā)設(shè)計部門。于是我們把老板和研發(fā)設(shè)計部門的人召集在一起，探討解決之道。其實只要有系統(tǒng)性思考，這個問題就很容易化解。只要設(shè)計人員在設(shè)計產(chǎn)品時考慮到包裝和裝車，問題就迎刃而解了。雖然說為了迎合市場的需求，產(chǎn)品的外觀設(shè)計必須五花八門，但是從小包裝，到中包裝，再到大包裝，卻可以統(tǒng)一設(shè)計，形成標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)構(gòu)，就像磚頭一樣，有三個尺寸，不管是橫過來，還是豎起來，或者放平了，它們是互相兼容的，長是寬的兩倍，寬是厚的兩倍，可以任意組合。所以說，系統(tǒng)性思考就是努力尋找“根本解”，從源頭上做文章，絕不能頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳。大家在日常工作中看到的問題往往是表面的現(xiàn)象，如果根據(jù)表面現(xiàn)象去采取對策，往往事倍功半，治標(biāo)不治本，很容易反復(fù)，必須找到背后的原因，即為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象。找到了背后的原因，還需要再繼續(xù)往下深挖，才能找到深層次的核心問題，所以遇到問題時要多問自己幾次為什么，千萬不要被表面現(xiàn)象所迷惑。比如說從表面上看，團隊的執(zhí)行力不高，其背后的原因可能是激勵機制的問題，也可能是溝通機制的問題，而深層次的核心問題則可能是企業(yè)的用人機制問題，導(dǎo)致能干的員工不愿干（缺乏動力），不能干的員工不愿意學(xué)（缺乏能力），想干的員工不會干（缺乏方法論）。方法論支撐唯有把系統(tǒng)性的思考上升到理論的高度，企業(yè)才可以重復(fù)成功的模式和做法，才能夠基業(yè)常青。所以優(yōu)秀的企業(yè)一定要有方法論做支撐。就企業(yè)而言方法論包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品創(chuàng)新體系、產(chǎn)品研發(fā)體系、商業(yè)模式設(shè)計等等。注重方法論，注重過程控制，是西方企業(yè)的特點，因為他們相信只要過程正確，結(jié)果就一定正確，如果結(jié)果不正確，一定是過程中某個環(huán)節(jié)出了問題。很多成熟的方法論已經(jīng)在發(fā)達國家廣泛應(yīng)用了很多年，并在開拓中國市場時起到了重要的作用，通過實踐驗證了這些方法論的有效性和適應(yīng)性。我堅信，學(xué)會了方法論就掌握了做好某一件事的本領(lǐng)，雖然不能說一勞永逸，卻可以在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)運用自如，從而提高組織智商，減少重復(fù)勞動。方法論的價值無處不在，就拿大家普遍關(guān)心的經(jīng)營業(yè)績來說吧，很多企業(yè)都是靠人海戰(zhàn)術(shù)，靠關(guān)系，靠能人。其實這些都靠不住，唯一靠得住的就是系統(tǒng)。企業(yè)要想提高與客戶溝通的效率和質(zhì)量，就需要提煉品牌的價值訴求，用FAB這個方法論來形成“統(tǒng)一說辭”?？梢哉f優(yōu)秀企業(yè)與普通企業(yè)的區(qū)別很多時候體現(xiàn)在市場營銷方面，而市場營銷的終極目標(biāo)就是讓銷售成為多余。一旦市場營銷做到位了，銷售工作就變得非常簡單。過去這些年，很多企業(yè)都誤入歧途，紛紛扛起“打造狼性團隊”的大旗，以為產(chǎn)品沒有競爭力，可以靠狼性團隊去彌補，把本該用在產(chǎn)品創(chuàng)新上的資源和資金用在了銷售上，把本該用在市場調(diào)研上的工夫也用在了銷售上，這種做法無異于本末倒置。我相信，中國企業(yè)早晚有一天會認識到唯有“打造人性化團隊”才是走正路，因為人性化的團隊可以用專業(yè)、敬業(yè)、職業(yè)的行為打動客戶，可以在心情愉快的環(huán)境中創(chuàng)造出有獨到價值的好產(chǎn)品，這一切都需要方法論做支撐。其實，只要市場營銷工作做到位了，客戶就會主動找上門來，甚至把客戶變成粉絲，把粉絲變成信徒，這就是蘋果公司的玩法。記得當(dāng)年我在蘋果中國公司擔(dān)任市場總監(jiān)時，蘋果公司的市場部門人員是銷售部門人員的3?4倍,蘋果公司從上到下都把關(guān)注點放在市場營銷上，并把產(chǎn)品創(chuàng)新當(dāng)作市場營銷的重中之重，把給客戶提供獨到的價值和體驗當(dāng)作企業(yè)不懈的追求。反觀國內(nèi)企業(yè)，往往是銷售人員多，市場營銷人員少，就算有一些市場營銷人員，也主要是做市場宣傳和活動策劃，真正做產(chǎn)品市場和市場開發(fā)的非常少，這就從根本上制約了企業(yè)的健康發(fā)展。數(shù)據(jù)化分析僅有方法論是不夠的，企業(yè)要想成為行業(yè)中的佼佼者，就必須形成一套科學(xué)的決策機制和運營管控體系，學(xué)會用量化的語言去溝通、分析、決策，不再使用那些永遠正確的廢話。比如“有了較大的提高或改善”“市場機會非?？春谩薄笆袌龀砷L率很快”“客戶需求非常旺盛”“產(chǎn)品前景非?？春谩边@類定性的分析對于企業(yè)來說，基本上沒有任何意義，無法讓大家看懂，看透。久而久之還會形成一種“差不多”的企業(yè)文化，你用定性的語言問我，我用定性的語言回答，到頭來誰也沒說錯話，誰也不負責(zé)任，很多事情都是不了了之?？梢赃@么說，一個企業(yè)要想追求卓越，就要從小事做起，把一件一件的小事做到極致。要知道精細化管理是建立在信息化基礎(chǔ)之上的，沒有信息化系統(tǒng)，就不可能實現(xiàn)精細化管理。而信息化系統(tǒng)包括很多分支，比如決策支持系統(tǒng)、運營管控系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)等等。決策支持系統(tǒng)主要是掌握市場信息（包括宏觀和微觀信息）、客戶信息（包括CRM，銷售漏斗）、競爭信息（競爭情報）。過去大家都信奉這樣一個理念：沒有調(diào)查研究，就沒有發(fā)言權(quán)。企業(yè)要形成一種用數(shù)據(jù)說話的文化，做決策不能基于感覺，必須基于數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)的獲取一定是來自認真細致的市場調(diào)研，這是做頂層設(shè)計的前提條件。沒有客觀的數(shù)據(jù)做支撐，任何決策都是蒼白無力的，都無異于賭博。我在給企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃之前，都要求客戶方的所有與會人員（包括非業(yè)務(wù)人員）在會前進行市場調(diào)研，回答30多道題，以對市場環(huán)境、用戶需求、競爭格局有一個大致的了解。不過，有一點需要強調(diào)一下，有了數(shù)據(jù)支撐之后，還必須遵循這樣一個基本原則，那就是“在決策前一定要民主，在決策后一定要獨裁”，這才是真正意義上的民主集中制。運營管控系統(tǒng)側(cè)重于實時監(jiān)控，從人治走向法制，這是頂層設(shè)計的終極目標(biāo)。不能過度依賴個人的能力和責(zé)任心，必須用嚴(yán)密的體系、標(biāo)準(zhǔn)化的流程、統(tǒng)一的工具進行管控。要知道，公司規(guī)模越大，越需要用制度管人，靠體系做事，避免隨心所欲。而運營管控的奧妙之處就是把管控融于服務(wù)當(dāng)中，用服務(wù)來實現(xiàn)管控，把生硬的、令人反感的管控隱藏在優(yōu)質(zhì)的服務(wù)當(dāng)中。我認為這是很多大型企業(yè)管理升級的核心內(nèi)容。一旦大家明白了這個道理，集團公司各個職能的管理人員就會調(diào)整心態(tài)，逐步樹立服務(wù)意識，對下屬企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，甚至成為內(nèi)部咨詢師，把掛在嘴邊上的“轉(zhuǎn)變職能”真正落地。大家所熟悉的預(yù)算管理、產(chǎn)品創(chuàng)新體系（IPD）、生產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈管理等都屬于運營管控體系。有了這些系統(tǒng)，企業(yè)就可以在“人、機、料、法、環(huán)”等幾個方面實現(xiàn)全面管理，從而提高運營質(zhì)量，強化運營管控?？茖W(xué)化分解再好的想法只有落地了才有意義，頂層設(shè)計也需要“臨門一腳”，就是執(zhí)行力。那么執(zhí)行力從何而來？憑什么員工愿意盡心盡力地去做，員工努力工作的動力在哪里？這是很多企業(yè)常常忽視的問題，以為任務(wù)布置下去了就完事了，其實不然。要想把工作任務(wù)完成好，首先要懂得任務(wù)的分解，如果分解得不科學(xué)、不清楚，接受任務(wù)的人就不知道該怎么做。很多老板在布置工作后都會問部下有沒有聽懂，大家的回答往往是“聽懂了”，這是給老板面子，其實很多人都沒有聽懂。所以布置任務(wù)時一定不能偷懶，必須掰開了，揉碎了，說清楚，如果沒有人提出問題，往往是沒有聽懂的表現(xiàn)。必須把任務(wù)變成“動作”，再把“動作”用標(biāo)準(zhǔn)化的流程和工具變成“規(guī)定動作”，借助動力式的管理激發(fā)員工的主動性。我在中國惠普的最后一項工作,就是負責(zé)惠普公司與康柏公司的合并事宜。從惠普向全世界正式宣布兩家公司合并那一刻開始，從上到下成立了“兼并與整合辦公室”，我負責(zé)中國內(nèi)地和香港地區(qū)的兼并整合事宜。大家可以想象，一家十幾萬人的公司，要整合在一起，那是多么海量的任務(wù)，而要在一年內(nèi)圓滿完成，更是非常大的挑戰(zhàn)。為了把每一項工作落實到位，我?guī)е娌⑴c整合團隊到亞太區(qū)領(lǐng)任務(wù)，首先是把整個兼并整合分成16大類，由每一大類的負責(zé)人介紹工作任務(wù)和要求，包括產(chǎn)品整合、辦公室整合、團隊整合等各個方面，然后把每一大類分成若干項重要任務(wù)（一般是10條左右），最后再把每一條任務(wù)分成若干項具體的“動作”（一般是8條左右）。這樣一來，看起來無從下手的海量任務(wù)就變成了一個個可以布置下去、可以考評、可以監(jiān)控的“動作”，一共1200多項，形成了一份完整的項目分解報告CIPOR（CountryIntegrationPlanofRecord）。有了CIPOR，我的主要工作就是每周檢查各項“動作”是否完成，并向亞太總部的兼并與整合辦公室進行匯報，誰沒有按時、按質(zhì)、按量完成“動作”，都會被拿出來“曬曬”，讓全公司人都知道，是誰拖了后腿。記得當(dāng)時我們采用“紅綠燈”制度，凡是圓滿完成的“動作”都用綠色來表示，凡是差了一點點，但是可以補救的“動作”都用黃色來表示，凡是項目停滯不前，卡在那里沒有進展的“動作”就用紅色表示。這些用“紅綠燈”表示的報告讓各級領(lǐng)導(dǎo)一目了然，一旦出現(xiàn)紅色的“動作”，不用我們兼并與整合辦公室過問，當(dāng)事人上司的上司就會馬上詢問部下，為什么出現(xiàn)紅色。因為誰也不想成為影響兼并與整合進程的人。把握企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的基本邏輯◎打造智慧型企業(yè)：企業(yè)轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)有人說2011年是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的元年，因為大家開始關(guān)注轉(zhuǎn)型、談?wù)撧D(zhuǎn)型，可是真正意義的轉(zhuǎn)型將會發(fā)生在未來5?10年，因為前兩年是預(yù)熱，大家需要把很多問題想清楚、看明白，然后才能發(fā)力?？梢哉f，過去30年成功的企業(yè)主要是抓住了機遇，而未來30年成功的企業(yè)肯定要靠實力。企業(yè)的實力體現(xiàn)在什么方面呢？看你是否擁有這四個權(quán)力：主動權(quán)，主導(dǎo)權(quán)，話語權(quán)，定價權(quán)。所以企業(yè)的轉(zhuǎn)型要圍繞著這四個權(quán)力去做文章，通過轉(zhuǎn)型來提高企業(yè)的競爭力。那么企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的最終目標(biāo)是什么？我想只有一個，那就是打造智慧型企業(yè)，讓企業(yè)變得越來越智慧。智慧型企業(yè)具有哪些特征呢？我們不妨從以下幾個方面來分析。遠見卓識智慧型企業(yè)一定是站得高看得遠，具備前瞻性的預(yù)判能力，可以走在時代的前列，在別人還沒有動作之前先知先覺、搶占先機的企業(yè)。它是站在未來的立場上看機會、看問題，不是一味地迎合市場，而是主動去引導(dǎo)市場，這就從根本上轉(zhuǎn)變了經(jīng)營模式，從小聰明轉(zhuǎn)向大智慧。企業(yè)不會占小便宜，也不會投機取巧，一旦看清了未來，就有充足的時間去排兵布陣，搶占制高點，贏得主動權(quán)。深刻洞察智慧型企業(yè)一定有一個完善的市場情報系統(tǒng)，能對外部環(huán)境的變化有敏銳的感知，對產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢、未來競爭格局、市場演變態(tài)勢以及客戶需求變化有深刻的理解。企業(yè)有了競爭情報系統(tǒng)，最高決策層在做決策的時候就有充分的依據(jù)，有量化的數(shù)據(jù)，可以做到精密制導(dǎo)，把握未來的商機，擺脫抄襲和模仿的窘境，實現(xiàn)厚利經(jīng)營。基礎(chǔ)牢固智慧型企業(yè)具有“十年磨一劍”的心態(tài)，能夠靜下心來從長計議，愿意花時間、精力去打基礎(chǔ)。智慧型企業(yè)的增長方式已經(jīng)從追求數(shù)量轉(zhuǎn)變?yōu)樽非筚|(zhì)量，在“強”的基礎(chǔ)上追求“大”，在營造競爭優(yōu)勢上做文章。這樣才能鉆得深，扎得牢。所以智慧型企業(yè)不會看重“短、平、快”的項目，而是追求可持續(xù)發(fā)展，不管做什么，都有耐心、有恒心，執(zhí)著地追求長遠目標(biāo)。關(guān)系明確智慧型企業(yè)就像一個大家庭一樣，能夠和睦相處。俗話說“家和萬事興”，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的各個職能像一家人一樣相互幫襯，形成良性競爭，自然會營造積極向上的氛圍。所以智慧型企業(yè)各個職能部門之間的邏輯關(guān)系非常明確，沒有上下層級的管控，只有相互的服務(wù)。大家都知道自己是為誰服務(wù)的，自己部門對其他部門有什么樣的承諾，從而用制度來保證團隊合作關(guān)系。精細管理智慧型企業(yè)肯定是一個精細化管理的企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部從上到下都有追求完美、追求極致的精神，他們不再滿足于60分，而是追求90分，甚至95分。在這樣的主導(dǎo)思想下，就會形成“第一次做事就要做對”，就會逐漸擺脫傳統(tǒng)思維的毒害，改變“差不多就行”的行為模式。智慧型企業(yè)的崗位職責(zé)描述、績效考評體系、培訓(xùn)課程體系等管理制度不是擺設(shè)，而是成為各級管理人員提高工作質(zhì)量和效率的有效工具。實時管控智慧型企業(yè)一定有信息化系統(tǒng)做保障，因為這是打造智慧企業(yè)的必要因素和前提條件。有了現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)，就可以大大地提高工作效率，同時讓各級管理人員遠在千里之外就能掌握各種動態(tài)和信息，以便及早采取對策糾偏。信息化系統(tǒng)建設(shè)也是推進企業(yè)知識管理的重要步驟，有了它才可能做到實時管控，并把管控隱藏在服務(wù)的背后，通過服務(wù)來實現(xiàn)管控，讓員工感到被服務(wù)得很舒服。當(dāng)然，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級為智慧型企業(yè)是一個漫長的過程，更是一種痛苦的蛻變，需要企業(yè)家們具備頑