從技術(shù)人才走向管理

從技術(shù)人才走向管理工程動(dòng)力部李建營(yíng)目錄〔一〕第一講學(xué)習(xí)概述第二講課程綱要及構(gòu)造第三講管理者的PODC第四講管理者的角色典范第五講管理者的習(xí)慣養(yǎng)成第六講管理者須具備的個(gè)人習(xí)慣第七講管理者須具備的團(tuán)隊(duì)習(xí)慣第一講學(xué)習(xí)概述【本講重點(diǎn)】1.學(xué)與思的結(jié)合2.有容乃大3.投入的態(tài)度古人云：三人行必有我?guī)熆纯粗車谧母魑煌?，我們擁有同樣的工作氣氛，擁有同樣的工作?jīng)歷，從他們身上你將會(huì)學(xué)得更多。問(wèn)題：知識(shí)與智慧的區(qū)別

學(xué)習(xí)是在學(xué)什么？知識(shí)。但是你這個(gè)知識(shí)不加以運(yùn)用不加以練習(xí)，不加以溫習(xí)，那么知識(shí)它永遠(yuǎn)只是知識(shí)，只有加以運(yùn)用了，才能把它轉(zhuǎn)化為你自己所用的那個(gè)智慧。古人云：“學(xué)而時(shí)習(xí)之，不亦說(shuō)乎〞“學(xué)而不思那么罔〞罔是什么意思？學(xué)習(xí)了不加以思考，就會(huì)失去方向管理學(xué)的開展史：我們從管理學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，其實(shí)管理歸根到底是Focus〔聚焦〕在什么地方，人與事。管理學(xué)的理論，不斷地在人與事當(dāng)中在搖擺。在七八十年代，全球人都在跟日本人學(xué)管理文化。日本的管理文化。強(qiáng)調(diào)的是什么，論資排輩，永久雇員。鼓勵(lì)你努力地去做，不隨意的去辭退，不鼓勵(lì)你創(chuàng)造，鼓勵(lì)你社會(huì)集體主義，這是關(guān)注人多一點(diǎn)還是事多一點(diǎn)？人會(huì)多一點(diǎn)。后來(lái)又出來(lái)了一個(gè)人物，這個(gè)人物被全球稱之為是叫中子彈，中子彈它有一個(gè)很奇特的現(xiàn)象，當(dāng)一個(gè)中子彈扔下去以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的人全部都沒(méi)了。但是建筑物是怎么樣，依然存在的。它是只傷人員，不傷構(gòu)造的。那么被稱之為中子彈的這個(gè)人，叫什么名字？

杰克·韋爾奇一上任以后說(shuō)：我們不能夠只是關(guān)注在人身上。我們應(yīng)該關(guān)注這個(gè)人他所創(chuàng)造的價(jià)值和結(jié)果，更多的應(yīng)該是以結(jié)果為導(dǎo)向。這個(gè)才是我們的一個(gè)重要要素。他提出來(lái)了很有名的一些理論。比方說(shuō)NO.1orNO.2原那么、數(shù)一數(shù)二法那么，你的下面的分公司你要么做到第一、第二，要么我就把你怎么樣？咔嚓干掉。關(guān)注哪個(gè)？結(jié)果、事。就是GE〔通用電氣公司〕的前總裁杰克·韋爾奇271法那么什么叫271法那么把公司里面所有的人排排隊(duì)，20%最好的。你不要吝嗇公司的資源，把你公司所有的資源都給他們，因?yàn)橹挥兴麄?，才是為你公司?chuàng)造財(cái)富的人，還有70%的人，這個(gè)70%的人維持他根本努力，那么一定有10%的人。這個(gè)10%的人是什么人？要被淘汰的。杰克·韋爾奇沒(méi)你們講的那么難聽，他說(shuō)一定有10%的人，這些人是因?yàn)樵谶@里，沒(méi)有適宜他的土壤，那我們?yōu)槭裁匆钄r他，不讓他去尋找適宜他的土壤呢？而且杰克·韋爾奇要求他所有的部門經(jīng)理、所有的主管們不是只做一次，每年都這么做。所有的經(jīng)理開場(chǎng)反駁了，不行，每年都這么做的話，我可能會(huì)把好人也給干掉了，可能那些人暫時(shí)沒(méi)有做出價(jià)值，但是他很努力，但杰克·韋爾奇說(shuō)，不我要讓我所有的經(jīng)理們，我要讓我所有的員工都能夠明白，最終的價(jià)值奉獻(xiàn)，最終的結(jié)果才是我們最終想要的。所有管理學(xué)的文化又往哪里走了？然后到了90年代，又有很多人站起來(lái)說(shuō)，讓我們忘了杰克·韋爾奇吧？正是因?yàn)榻芸恕ろf爾奇他搞了這樣的一種文化，反而導(dǎo)致每一個(gè)人不敢前進(jìn)了，所以在90年代中后期的時(shí)候，所有管理學(xué)的文化又在倡導(dǎo)什么呢？以人為本。倡導(dǎo)信任與寬容。這種文化它在強(qiáng)調(diào)什么呢？你如果在組織內(nèi)部，你過(guò)度的關(guān)注一個(gè)人犯錯(cuò)，就等于是在抹殺他的創(chuàng)造能力，這個(gè)時(shí)候管理文化又往哪里走了？什么樣的管理文化是我們想要的？我們所需要的呢？具體問(wèn)題具體分析，廢話，但是不管怎么樣，我們已經(jīng)開場(chǎng)思考，把知識(shí)轉(zhuǎn)化為智慧了。所以在開場(chǎng)我對(duì)各位的倡導(dǎo)就是。請(qǐng)你找到你身邊的三位教師。大家如果樂(lè)意。用開放的心態(tài)。跟著我和我們的其他的同事去學(xué)，如果你始終把你的雙手抱在胸前，一切跟你的想法不一致的時(shí)候，你的第一反響是排斥，總認(rèn)為不對(duì)，跟我以前想象不一樣，跟我以前學(xué)到的不一樣，那么學(xué)習(xí)下來(lái)，你擁有的只有你自己。記住，海之所以博大，海納百川是因?yàn)橛腥菽舜?，包容的去學(xué)習(xí)。第二個(gè)我的倡導(dǎo)就是批判的去學(xué)習(xí)，請(qǐng)記?。翰灰皇前涯愕亩鋷?lái)了，把你的腦子留在家里了。學(xué)習(xí)和思考結(jié)合，包容的去學(xué)習(xí)，還有投入的態(tài)度看一個(gè)圖片：?jiǎn)枺捍蠹蚁氲搅耸裁?？GE的前總裁杰克·韋爾奇，有個(gè)老部下跟了他十多年，有一天這個(gè)老部下要走了，對(duì)杰克·韋爾奇說(shuō)，我要走了，我要另謀高就，杰克·韋爾奇說(shuō)：好，不錯(cuò)很好，你準(zhǔn)備做什么呢？老部下：我準(zhǔn)備把這十幾年跟你學(xué)的東西。不折不扣的復(fù)制下去，我會(huì)要求我的每一個(gè)屬下，不折不扣的跟著我學(xué)，因?yàn)槲业臇|西是跟你學(xué)的，而你的東西被實(shí)踐證明，是成功的，是有效的。杰克·韋爾奇說(shuō)，好不錯(cuò)，你走那天我送你一樣?xùn)|西，走的那一天，杰克·韋爾奇就送給他一個(gè)小狗熊，他對(duì)這個(gè)老部下說(shuō)，這個(gè)小狗熊很神奇的，你回家以后把它屁股后面拉鏈拉開，你會(huì)看到一個(gè)很奇特的東西，他就回去了如果你只是不折不扣的不加以創(chuàng)造不加以思考不加以運(yùn)用，只是被動(dòng)的，一成不變的，跟著我去復(fù)制，你最大只是跟我一樣大，你永遠(yuǎn)沒(méi)方法超過(guò)我。要想知識(shí)轉(zhuǎn)化為智慧，遞增的開展只有去創(chuàng)造的學(xué)習(xí)，只有去思考的學(xué)習(xí)，只有去運(yùn)用的學(xué)習(xí)，只有創(chuàng)新的學(xué)習(xí)，這個(gè)才真正的有效。第一講完第二講課程綱要與構(gòu)造一、課程綱要與構(gòu)造二、技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的背景三、技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)區(qū)別四、技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的四大障礙一、課程綱要與構(gòu)造權(quán)威的統(tǒng)計(jì)報(bào)告顯示，現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人65%以上的人曾經(jīng)從事過(guò)營(yíng)銷工作，而58%的人所學(xué)的專業(yè)為工科或理科，這些專業(yè)多屬技術(shù)工作。由此可見，專業(yè)人才如何走向管理已成為當(dāng)今社會(huì)的一個(gè)非常嚴(yán)峻的問(wèn)題。本課程對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的探討將圍繞以下的構(gòu)造展開：圖1-1課程綱要與構(gòu)造示意圖【圖解】最核心的一環(huán)是角色典范。專業(yè)人才要轉(zhuǎn)化為管理人員，首先要解決的問(wèn)題就是明確自己的角色和職責(zé)后，抑制以前所有專業(yè)人士的工作思維和習(xí)慣。接下來(lái)要養(yǎng)成三種個(gè)人的習(xí)慣：關(guān)注結(jié)果、眼觀大圖、緊扣要事以及三個(gè)團(tuán)隊(duì)的習(xí)慣：創(chuàng)造信任、集思廣益和開展優(yōu)勢(shì)。個(gè)人習(xí)慣可以自行修煉，而團(tuán)隊(duì)的習(xí)慣那么需要與他人互動(dòng)。最后一環(huán)那么是要掌握一些工具和方法，例如：分派與授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)威、方案與決策、控制與糾紛等。這三者互相之間是開展的，因而學(xué)習(xí)這些內(nèi)容必須帶著開放的心態(tài)、批判和思考的方法來(lái)進(jìn)展。二、技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的背景

1.技而優(yōu)那么管東方的企業(yè)傾向于從企業(yè)內(nèi)部提拔人才到管理層，而選擇的標(biāo)準(zhǔn)除去資歷、人際關(guān)系等根底之外往往就是技術(shù)專業(yè)能力的上下，因?yàn)樵跂|方的傳統(tǒng)思維模式中，技而優(yōu)那么管是順理成章的。2.IT業(yè)迅速開展、規(guī)模壯大隨著IT業(yè)的迅速開展，規(guī)模日益壯大，知識(shí)化、網(wǎng)絡(luò)化、技術(shù)化的日趨明顯，少量的技術(shù)人員已經(jīng)解決不了客戶的所有問(wèn)題，這就需要更多的技術(shù)人員；同時(shí)也需要更多的技術(shù)人員參與到管理決策中來(lái)以順應(yīng)趨勢(shì)，滿足當(dāng)今客戶的多元化和深層次需求。3.客戶需求多元化客戶的需求日趨多元化，這時(shí)就更需要有技術(shù)的管理者來(lái)率領(lǐng)整個(gè)技術(shù)隊(duì)伍，使專業(yè)技術(shù)多元化，滿足客戶的需求。

三、技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)區(qū)別四、技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的四大障礙

1．強(qiáng)將手下無(wú)弱兵由專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)型為管理人員的管理者，常常因?yàn)樽陨淼募夹g(shù)能力強(qiáng)，而永遠(yuǎn)以一個(gè)強(qiáng)者的姿態(tài)出現(xiàn)在下屬面前，下屬的一切問(wèn)題都代為解決，認(rèn)為強(qiáng)將手下無(wú)弱兵，這樣就能夠領(lǐng)導(dǎo)好團(tuán)隊(duì)。實(shí)際上這種作法卻在無(wú)形中阻礙了下屬的安康成長(zhǎng)，使他們不能在實(shí)際工作中獨(dú)當(dāng)一面，因而管理學(xué)中有句名言：強(qiáng)將手下必弱兵。

2．不打無(wú)準(zhǔn)備之仗由于專業(yè)技術(shù)人員崇尚科學(xué)，所以在很多情況下，如果認(rèn)為還沒(méi)有準(zhǔn)備充分，就很難做出科學(xué)、正確的決定；而作為管理人才，有時(shí)候就需要在準(zhǔn)備尚未充足的情況下做出決定。

3．親力親為專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員喜歡凡事親力親為，總是替下屬解決本屬于他們自己應(yīng)該解決的問(wèn)題，結(jié)果往往在這方面花費(fèi)過(guò)多的精力，而沒(méi)有更好地通過(guò)有效管理措施，提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。

4．追求技術(shù)完美專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員往往過(guò)度追求技術(shù)上的完美，而犧牲了工作速度，甚至舍本逐末，忽略了對(duì)最終結(jié)果的認(rèn)定。第三講管理者的PODC一、管理者的根本概念二、不同管理層所需要的相關(guān)管理技能三、管理中的方案一、管理者的根本概念1．管理的根本概念所謂管理，就是管理者通過(guò)別人來(lái)完成任務(wù)。管理者作決策，分配資源，指導(dǎo)別人的行為以到達(dá)工作目標(biāo)。工作目標(biāo)是他們關(guān)注的最終目標(biāo)。管理者在組織中完成他們的所有工作。2．管理者的根本工作管理者所需要做的根本工作就是決策、分配、指導(dǎo)和控制。二、不同管理層所需要的相關(guān)管理技能1．不同管理層側(cè)重的管理技能不同管理層的管理者所需要的相關(guān)管理技能是存在差異的：

圖2-1不同管理層所需的相關(guān)管理技能示意圖2不同管理層側(cè)重的工作有管理學(xué)家認(rèn)為做一個(gè)管理者，不外乎是在做三件事：做〔do〕，想〔think〕，說(shuō)〔talk〕。前線管理者作為一線管理者，最側(cè)重的工作是do——執(zhí)行，其次是talk——與人交往，最后才是think——思考。所以一線管理者主要的工作就是執(zhí)行力，將任務(wù)不折不扣地貫徹和完成。中層管理者對(duì)于中層管理者，最重要的工作是think，因?yàn)樗麄円?fù)責(zé)將高層交付的任務(wù)，進(jìn)展分解、演化，變成可執(zhí)行的方案。其次是talk，因?yàn)樗麄兺瑫r(shí)也需要將高層的意見有機(jī)、有效地傳達(dá)給一線。最后是do，執(zhí)行主要由一線完成，中層參與相對(duì)較少。高層管理者對(duì)于高層管理者而言，talk和think在某種意義上是同等重要的，然而更重要的還是talk，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候是由專業(yè)人士提供各種意見，高層管理者聆聽，然后做出決定，并下達(dá)命令，這才是高層管理者工作的最明確表達(dá)。真正高明的領(lǐng)導(dǎo)需要善于思考他人的想法，做到博采眾長(zhǎng)，因而think也相當(dāng)重要。最后才是do，在具體執(zhí)行上，高層管理者最少涉及。三、管理中的方案管理者的職責(zé)也是根本功：PODC方案〔plan〕組織(organise)領(lǐng)導(dǎo)(direction)控制(control)。〔一〕方案〔P〕所謂方案是指為了到達(dá)一個(gè)切實(shí)可行的目的，通過(guò)對(duì)資源的有效運(yùn)用、整合，設(shè)定檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程。做方案時(shí)必須考慮的主要因素有：

1.資源資源包括人員、時(shí)間、資金、信息、原材料、設(shè)備、環(huán)境等。以下著重強(qiáng)調(diào)三種資源：時(shí)間資源時(shí)間資源不僅指完成任務(wù)所需的時(shí)間跨度，還指對(duì)時(shí)機(jī)性的把握，例如經(jīng)營(yíng)企業(yè)既不能步調(diào)太快，因?yàn)楹苋菀壮蔀楹笕思橙〗?jīng)歷教訓(xùn)的犧牲品，又不能太慢，否那么無(wú)法占取先機(jī)。信息資源信息資源的特點(diǎn)是：有風(fēng)險(xiǎn)、需要投資、無(wú)形性、可復(fù)制性以及去偽存真性。環(huán)境資源環(huán)境又可以分為軟環(huán)境和硬環(huán)境兩種。軟環(huán)境主要指政策支持等無(wú)形的環(huán)境資源；硬環(huán)境那么主要指地理位置、公共設(shè)施、交通便利狀況等。2、目的和目標(biāo)

方案包括目的和目標(biāo)。所有目標(biāo)都具備清晰、量化、時(shí)間限制性、可衡量性及可行性的特點(diǎn)，它反映了事物的方向，即做什么工作。而目的反映的是事物的本原和動(dòng)機(jī)，即為什么要做這項(xiàng)工作的問(wèn)題。對(duì)于一個(gè)管理人員而言，目的是更為重要的，也正是經(jīng)常被很多管理者無(wú)視的，特別是前線和中層的管理者，在將高層管理者交待的任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)去工作的過(guò)程中，往往忽略了對(duì)于目的的思考?！捕辰M織〔O〕

組織就是按照方案協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)內(nèi)部資源，對(duì)人力、資金、時(shí)間、環(huán)境、信息等相關(guān)資源進(jìn)展有效配置、安排分工及工作程序細(xì)節(jié)的過(guò)程。

〔三〕領(lǐng)導(dǎo)〔D〕領(lǐng)導(dǎo)即通過(guò)監(jiān)視、指揮、培訓(xùn)和鼓勵(lì)下屬帶著單位完成任務(wù)的過(guò)程。監(jiān)視根據(jù)心理學(xué)，所有人的本性都傾向于在他心目中認(rèn)為較為重要的人面前表現(xiàn)出從善、遵從社會(huì)屬性的一面，而在重要的人不在場(chǎng)時(shí)那么表現(xiàn)出從惡、順從自然屬性的一面，能夠做到慎獨(dú)的人鳳毛麟角。所以如果在工作過(guò)程中缺少必要的監(jiān)視，就不能保證員工會(huì)保持管理者在場(chǎng)時(shí)的工作熱情。指揮實(shí)際工作中總會(huì)存在方案時(shí)沒(méi)有預(yù)估到的風(fēng)險(xiǎn)，很有可能出現(xiàn)超出員工職責(zé)范圍的情況；同時(shí)，實(shí)際評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)也并非都可以量化，而且不同的人對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的理解也可能不一致。這就需要管理者的指揮工作，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展協(xié)調(diào)，對(duì)實(shí)際操作做出指導(dǎo)。培訓(xùn)管理者還需要對(duì)員工進(jìn)展培訓(xùn)、教育工作，以使他們掌握完成各自工作的必要技能和專業(yè)技術(shù)知識(shí)，從而建立一支具有戰(zhàn)斗力的員工隊(duì)伍。鼓勵(lì)在管理工作中不斷地對(duì)員工進(jìn)展必要的鼓勵(lì)，對(duì)其工作能力、價(jià)值加以充分的肯定，并做出適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)行為，從而起到有效的推動(dòng)作用，增加員工努力完成任務(wù)、創(chuàng)造績(jī)效的動(dòng)力。

〔四〕控制〔C〕

控制是指定期按照事先制定的方案，檢討工作的質(zhì)量和進(jìn)度，采取適當(dāng)?shù)男拚袨?。通常有兩種控制方案：一種是拖延完成，另一種那么是通過(guò)追加資源以保證按時(shí)完成。對(duì)于這兩種方案的選擇要具體問(wèn)題具體分析。主要就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與追加資源進(jìn)展權(quán)衡，如果風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，投入過(guò)小，那就選擇后者；反之如果風(fēng)險(xiǎn)很小，在可承擔(dān)的范圍內(nèi)，就選擇前者。應(yīng)注意的是，優(yōu)先選擇的應(yīng)當(dāng)是通過(guò)追加資源以保證按時(shí)完成的方案。因?yàn)楦鶕?jù)帕金森法那么，如果為工作安排了充足的時(shí)間，工作就會(huì)自動(dòng)膨脹，占滿所有的工作時(shí)間；此外如果一個(gè)時(shí)間點(diǎn)無(wú)法完成的工作，拖到下一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，那么90％以上的可能是，下一個(gè)時(shí)間點(diǎn)的工作也同樣無(wú)法完成。第四講管理者的角色典范專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員應(yīng)當(dāng)扮演何種角色，是一個(gè)首要的問(wèn)題。對(duì)于一個(gè)管理者而言，是否扮演好了管理者角色，是由被管理者，也就是員工來(lái)定義的。管理者角色這一概念是由管理學(xué)家亨利·明茲伯格提出的，他根據(jù)對(duì)管理者的實(shí)際研究，認(rèn)為作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，需要扮演好以下幾種角色：1.人際關(guān)系角色所謂人際關(guān)系角色，就是在與人溝通、交流中需要扮演的角色。主要有三種：傀儡屬于象征性首腦，并非真正的決策人，也就是公眾形象代言人，他在言行上代表企業(yè)的利益、文化，必須履行許多法律、社交、禮儀性的例行義務(wù)，主要的活動(dòng)是接待訪客，簽署文件，帶給公眾、下屬信心，以穩(wěn)固企業(yè)的地位。身教重于言傳，所以傀儡型管理者在審慎自己的言行時(shí)，尤其要注意自己的行為可能會(huì)對(duì)下屬、外界所造成的影響。領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)鼓勵(lì)下屬，擔(dān)當(dāng)人員配備、培訓(xùn)、交流、鼓勵(lì)的職責(zé)，需要從事所有上下級(jí)參與的活動(dòng)。因而領(lǐng)導(dǎo)者在接收一個(gè)單位時(shí)，首先要展開的工作就是熟悉內(nèi)部的人員。身為領(lǐng)導(dǎo)者，一方面要考慮到企業(yè)目標(biāo)，另一方面也要顧及員工個(gè)人利益，設(shè)法使員工的需求和企業(yè)的目標(biāo)一致，竭力抑制壓力和困難，使企業(yè)和員工共同成長(zhǎng)。聯(lián)絡(luò)者管理者的任務(wù)不只是協(xié)調(diào)部屬的工作，更要與公司內(nèi)部及外部的人保持良好的關(guān)系，因?yàn)橥高^(guò)聯(lián)絡(luò)可以得到很多重要的外界消息，同時(shí)使管理者了解外界情形而適時(shí)順應(yīng)新形勢(shì)。因此聯(lián)絡(luò)者型管理者需要維護(hù)外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息，其主要活動(dòng)為發(fā)感謝信，從事各種外部人員參加的工作。請(qǐng)閱讀下面的材料，然后答復(fù)以下問(wèn)題：某公司的人力資源總監(jiān)一次和一位十分要好的朋友吃飯，朋友問(wèn)他所在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目的是否就是盈利。可這位人力資源總監(jiān)卻答復(fù)說(shuō)，對(duì)于他的企業(yè)而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目的是為了滿足客戶的需要，盈利只是自然結(jié)果，不是追求的目的。朋友認(rèn)為他的答復(fù)過(guò)于虛偽，以為是因?yàn)橛型馊嗽趫?chǎng)的緣故，便在私下里只有他們兩人時(shí)再次提出這個(gè)問(wèn)題，不想得到的答復(fù)仍然是為滿足客戶的需要。請(qǐng)問(wèn)這位人力資源總監(jiān)為什么對(duì)好友說(shuō)他們企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是為滿足客戶的需要？作為一家企業(yè)的人力資源總監(jiān)，所說(shuō)的每一句話，都代表著自己企業(yè)的形象和利益，如果他對(duì)朋友說(shuō)，自己企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目的是為了盈利，傳播出去，員工會(huì)認(rèn)為既然企業(yè)認(rèn)為與自己的目的是為了盈利，那么自己的勞動(dòng)不過(guò)是在被剝削剩余價(jià)值；企業(yè)供給商會(huì)認(rèn)為企業(yè)與自己合作不過(guò)是在壓縮利潤(rùn)空間，提高企業(yè)自己的利潤(rùn)；客戶會(huì)認(rèn)為企業(yè)的產(chǎn)品并不是為了滿足自己的需要，而是為了自己盈利，這樣一來(lái)，企業(yè)的形象和聲譽(yù)都會(huì)遭到破壞。管理者應(yīng)考慮到自己企業(yè)形象代言人的角色，慎重自己的言行，保證不損害企業(yè)的形象和利益，所以這位人力資源總監(jiān)對(duì)朋友這樣說(shuō)并非虛偽，而是充分意識(shí)到了自己作為管理者所應(yīng)當(dāng)扮演好的角色。2.資訊性角色當(dāng)今社會(huì)是信息時(shí)代的社會(huì)，管理者尤其要負(fù)責(zé)進(jìn)展信息的管理、監(jiān)察、傳播等工作，資訊性角色主要有：監(jiān)察者管理者必須利用接觸面廣泛的優(yōu)勢(shì)，不斷關(guān)注外界的信息，通過(guò)各種渠道積極地收集與工作有關(guān)的資料及情報(bào)，這些信息中有些是關(guān)于事實(shí)的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響人物的各種價(jià)值觀點(diǎn)。其日常活動(dòng)包括閱讀期刊和報(bào)告，與有關(guān)人員保持私人接觸等。傳播者管理者要將收集到的重要信息、資料傳遞給有關(guān)主管或員工，使相關(guān)人員能夠透徹地了解企業(yè)內(nèi)部及外部環(huán)境，以推開工作的順利進(jìn)展。其日?；顒?dòng)主要有舉行信息交流會(huì)，用的方式傳達(dá)信息等。技術(shù)人才轉(zhuǎn)型的管理人員尤其要防止出現(xiàn)截留信息的情況出現(xiàn)。發(fā)言者管理者因其職務(wù)的關(guān)系，往往要代表公司向外界發(fā)表公司的政策、方案、行動(dòng)、結(jié)果等信息，并答復(fù)有關(guān)的詢問(wèn)。其日?；顒?dòng)包括舉行董事會(huì)議，向媒體發(fā)布信息等。3.決策性角色管理者與專業(yè)技術(shù)人員最大的不同在于要做決策，決策性角色主要包括：企業(yè)家在企業(yè)家的角色上，管理者要洞悉整個(gè)組織的難題，并提出有創(chuàng)意的開展觀念，改善組織的績(jī)效，還要設(shè)法適應(yīng)新的觀念或環(huán)境，也須隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及把握時(shí)機(jī)，并親自制定革新方案及應(yīng)變措施，開發(fā)新工程，監(jiān)視某些方案的籌劃，并檢查執(zhí)行情況。危機(jī)處理者而當(dāng)組織面臨重大、意外的動(dòng)亂時(shí)，管理者就要負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)，迅速處理及化解危機(jī)。這時(shí)管理者的主要活動(dòng)就是制定戰(zhàn)略，應(yīng)對(duì)并化解危機(jī)，同時(shí)也要深究陷入危機(jī)的原因，以杜絕同類問(wèn)題再次出現(xiàn)。資源分配者管理者要負(fù)責(zé)分配企業(yè)包括人力、物力、資金等各種資源，一切重大的決定也須由他簽署。其主要活動(dòng)內(nèi)容是調(diào)度、詢問(wèn)、授權(quán)、從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級(jí)的工作。談判者管理者在對(duì)員工及外界的主要的談判活動(dòng)中，需要作為企業(yè)的代表，負(fù)責(zé)調(diào)停企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題，或是與外部進(jìn)展交流、協(xié)商、合同談判。這就需要管理者具備熟練的談判技巧，才能使企業(yè)正常運(yùn)作，并與外界保持正常的商務(wù)關(guān)系。第五講管理者的習(xí)慣養(yǎng)成〔一〕思維的層次〔二〕習(xí)慣的養(yǎng)成〔一〕思維的層次人生的命運(yùn)是由品格決定的，而品格又是由每個(gè)人的習(xí)慣決定的。因此對(duì)于一個(gè)管理人員來(lái)說(shuō)，養(yǎng)成良好的習(xí)慣，才有利于在企業(yè)管理活動(dòng)中取得成功。習(xí)慣取決于行為，而行為最終是由思維決定的。所以播種思維，收獲行動(dòng)；播種行動(dòng)，收獲習(xí)慣；播種習(xí)慣，收獲品格；播種品格，收獲命運(yùn)。可見人生的命運(yùn)，最終是由思維決定的。習(xí)慣產(chǎn)生的根源，從心理學(xué)的角度來(lái)說(shuō)是思維的控制，而如果仔細(xì)剖析思維，主要包括以下三個(gè)層面：意識(shí)、前意識(shí)、潛意識(shí)1.意識(shí)意識(shí)是指當(dāng)前注意到的，正在進(jìn)展的心理活動(dòng)。其特點(diǎn)是理性、邏輯，能感知外界和現(xiàn)實(shí)的各種刺激，能覺(jué)察到自己的思想、感情和行動(dòng)的目的，能夠認(rèn)識(shí)到行動(dòng)之后可能產(chǎn)生的后果。2.前意識(shí)前意識(shí)，也稱之為“潛伏的無(wú)意識(shí)〞，它介于意識(shí)和無(wú)意識(shí)之間。前意識(shí)里的心理活動(dòng)是在一個(gè)人出生后成長(zhǎng)發(fā)育過(guò)程中形成的，處于前意識(shí)里面的心理活動(dòng)平時(shí)不能意識(shí)到，比方睡夢(mèng)中，難以覺(jué)察的感官刺激、影響等造成的心理活動(dòng)，它需要靠集中精力努力回憶或經(jīng)過(guò)提醒，才能進(jìn)入意識(shí)。前意識(shí)可以保持對(duì)欲望和需求的控制以及按照現(xiàn)實(shí)要求或個(gè)人的道德標(biāo)準(zhǔn)來(lái)調(diào)節(jié)心理活動(dòng)，并最終影響到人們的實(shí)際行為。3.潛意識(shí)人們的心理活動(dòng)不能被意識(shí)層面意識(shí)到稱為潛意識(shí)，也稱無(wú)意識(shí)，人們的大局部的心理活動(dòng)是在潛意識(shí)里進(jìn)展的，大局部的日常行為也受潛意識(shí)所驅(qū)動(dòng)。潛意識(shí)中有以下幾種會(huì)影響到行為：探索欲望也就是一探終究的好奇心。服從欲望即內(nèi)心中對(duì)于重要人物、權(quán)威的服從意識(shí)。社會(huì)集體主義又稱跟從，也就是從眾心理，容易承受群體的影響。

〔二〕習(xí)慣的養(yǎng)成1.意識(shí)層面改變行為前意識(shí)和潛意識(shí)對(duì)人的影響都是短暫的，不能持久的。只有從意識(shí)的層面上使人認(rèn)同事物或行為的改變才是正確有利的，才會(huì)對(duì)人的行為構(gòu)成持久的影響。2.習(xí)慣的形成當(dāng)每次進(jìn)展某一行為都能夠有所回報(bào)，利益得到了一定滿足時(shí)，這一行為就會(huì)得到正強(qiáng)化，如此不斷循環(huán)屢次后，該行為就會(huì)固化下來(lái)，成為他的習(xí)慣；如果每次重復(fù)一個(gè)行為都沒(méi)有所得，利益得不到滿足就是負(fù)強(qiáng)化。根據(jù)行為學(xué)家的研究，大概七次之后一般就會(huì)放棄這一行為了。這一規(guī)律在兩種情況下可能會(huì)例外：智商太高或者太低行為需要付出的努力足夠小，而回報(bào)足夠大3.主觀能動(dòng)性的作用人和動(dòng)物的區(qū)別正在于人在遇到外界刺激時(shí)，除了本能的條件反射外，還會(huì)進(jìn)展價(jià)值思考，考慮應(yīng)如何回應(yīng)，為什么這樣回應(yīng)。也就是說(shuō)人的主觀能動(dòng)性對(duì)人的行為變化具有相當(dāng)?shù)挠绊懀煌娜藢?duì)事物的反響不會(huì)是單一的。4.利益回報(bào)點(diǎn)從意識(shí)上、主觀能動(dòng)性上影響人，實(shí)際上都需要從利益回報(bào)點(diǎn)入手，有了回報(bào)點(diǎn)才可能產(chǎn)生動(dòng)機(jī)和動(dòng)力?；貓?bào)點(diǎn)有兩個(gè)重要的特點(diǎn)：回報(bào)要足夠大，但也要通過(guò)個(gè)人的價(jià)值思索要求回報(bào)要及時(shí)，及時(shí)性的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰才更具效用第六講管理者須具備的個(gè)人習(xí)慣〔一〕關(guān)注結(jié)果〔二〕眼觀大圖〔三〕緊扣要事〔一〕關(guān)注結(jié)果1.組織目標(biāo)是工作的核心在專業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，管理人員首先要從原來(lái)的關(guān)注過(guò)程轉(zhuǎn)為養(yǎng)成關(guān)注結(jié)果的思維習(xí)慣，因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)管理者，他所帶著的隊(duì)伍是在完成整個(gè)組織、企業(yè)的目標(biāo)，這才是他所有工作中最核心的內(nèi)容。2.價(jià)值奉獻(xiàn)點(diǎn)通用前任總裁杰克·韋爾奇有一個(gè)著名的理論，稱為數(shù)一數(shù)二法那么，即要求下屬的經(jīng)理、分公司都必須在自己的領(lǐng)域、行業(yè)當(dāng)中做到第一第二，否那么就將之辭退。這一嚴(yán)苛要求的目的是要讓所有的經(jīng)理人都養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，始終把目光聚焦于關(guān)注最終的結(jié)果、價(jià)值奉獻(xiàn)上，決定一個(gè)人身價(jià)的不是做了多少事，而是所做的事的價(jià)值奉獻(xiàn)點(diǎn)是什么。3.關(guān)注成果的要求關(guān)注成果的習(xí)慣對(duì)管理人員的要求是：更關(guān)注產(chǎn)出，而非投入不要過(guò)多地強(qiáng)調(diào)自己付出的精力，或是自己的辛勞，決定管理人員價(jià)值所在的，是工作的產(chǎn)出終究是什么。成果是指有成效的結(jié)果結(jié)果必須是具有價(jià)值和成效的結(jié)果，這是最關(guān)鍵的，否那么就是無(wú)效的。享受工作成果的快樂(lè)，而非享受工作的快樂(lè)作為一個(gè)管理人員，目標(biāo)導(dǎo)向要直接切入到公司的最高價(jià)值，所以需要思考的問(wèn)題是自己的工作是否能夠?yàn)槠髽I(yè)、組織、機(jī)構(gòu)帶來(lái)價(jià)值，這才是最重要的。管理者也要同樣要求屬下的每一位員工從結(jié)果、價(jià)值奉獻(xiàn)導(dǎo)向來(lái)思考問(wèn)題。

4最有價(jià)值的成果最有價(jià)值的成果一定是與組織的最終目標(biāo)相聯(lián)系的、表達(dá)與終極目標(biāo)相一致的價(jià)值點(diǎn)的工作，它也一定是奉獻(xiàn)最大的工作。案例：請(qǐng)閱讀下面的材料并答復(fù)以下問(wèn)題：某全球跨國(guó)公司要建立分公司，需要招聘大批人才，面試現(xiàn)場(chǎng)秩序略顯混亂，有位月薪一萬(wàn)的中層管理者看到這種情況，擔(dān)憂損害公司形象，便出于主人翁精神上前對(duì)現(xiàn)場(chǎng)秩序進(jìn)展指揮。不想助理總經(jīng)理看到后，不但沒(méi)有夸獎(jiǎng)他，反而將其訓(xùn)斥了一番，說(shuō)這是招聘文員應(yīng)當(dāng)做的工作，付給他高薪水不是讓他來(lái)做這種事的。請(qǐng)問(wèn)助理總經(jīng)理責(zé)怪這位中層管理者的話是否有道理？為什么？助理總經(jīng)理責(zé)怪的有道理。對(duì)于管理者而言，關(guān)鍵不在于做了多少事，而在于所做的事情對(duì)于企業(yè)的價(jià)值奉獻(xiàn)點(diǎn)是什么，是否到達(dá)了管理者所應(yīng)作出的奉獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。維持面試現(xiàn)場(chǎng)秩序的事是招聘文員的職責(zé)范圍，而不是中層管理者應(yīng)做的，他應(yīng)當(dāng)把時(shí)間用在對(duì)企業(yè)奉獻(xiàn)更大的工作上去〔二〕眼觀大圖【案例】三個(gè)泥水匠的故事有三個(gè)泥水匠在砌墻。有人問(wèn)他們?cè)谧鍪裁?，第一泥水匠答?fù)說(shuō)，我在砌墻。第二個(gè)泥水匠答復(fù)說(shuō)，我在砌一堵美妙絕倫、技術(shù)含量非常高的墻。第三個(gè)泥水匠說(shuō)，我在和我的團(tuán)隊(duì)伙伴一起建造一個(gè)雄偉的教堂，它可以供人們?cè)诙Y拜天做禮拜用。假設(shè)干年后，第一個(gè)泥水匠仍然是泥水匠；第二個(gè)泥水匠成了泥水工藝師；第三個(gè)泥水匠成了建筑公司的老板。因?yàn)橹挥械谌齻€(gè)泥水匠清楚地意識(shí)到他所做的事情對(duì)整個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)的價(jià)值是什么。1、眼觀大圖的習(xí)慣對(duì)于管理者的要求是：關(guān)注自己的價(jià)值奉獻(xiàn)，而非工作本身改變專才成通才理解自己在整體中的位置及奉獻(xiàn)整體的思考問(wèn)題動(dòng)態(tài)及系統(tǒng)思考問(wèn)題2、傳統(tǒng)思維的缺點(diǎn)傳統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)人才的思維具有以下缺點(diǎn)：局限只站在自己的崗位角色上局限、片面地思考問(wèn)題，而無(wú)視整體的利益，不能前瞻性地思考未來(lái)。慣性受以經(jīng)歷、價(jià)值的影響，過(guò)分依賴以往的成功經(jīng)歷，形成了固化的慣性思維，不能根據(jù)實(shí)際情況加以變通。強(qiáng)加于人喜歡把自己固有的思考方法、行為方式強(qiáng)加給自己的下屬，認(rèn)為以自己優(yōu)質(zhì)的專業(yè)水平，自己成功的方法一定能適用于任何人，對(duì)方不能承受還往往認(rèn)為是辜負(fù)了自己的苦心。11.0000001021.0000002031.0000004041.0000008051.0000016061.0000032071.0000064081.0000128091.00002560101.00005120111.00010241121.00020482131.00040968141.00081954151.00163974161.00328217171.00657512181.01319348191.02656102201.05382752211.11055245221.23332675231.52109486242.31372958255.353344562628.6582979827821.2980430528674530.4755217929454991362407.6490000030207017139865568000000000.00000000Y23理論示意圖

勿以善小而不為勿以惡小而為之〔三〕緊扣要事1、時(shí)間管理的開展歷程緊扣要事其實(shí)強(qiáng)調(diào)的就是時(shí)間管理，它主要經(jīng)歷了以下四個(gè)開展歷程：備忘錄即將所有需要做的事情都記錄下來(lái)，每完成一件就勾銷一件。這主要盛行于上個(gè)世紀(jì)二三十年代。方案安排即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一個(gè)預(yù)定的時(shí)間段，將每個(gè)時(shí)段內(nèi)需要完成的工作都列成一個(gè)時(shí)間表。這主要盛行于上個(gè)世紀(jì)四十年代。排列優(yōu)先順序如果要完成的工作過(guò)多，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)可能會(huì)無(wú)法全部完成；或是有太多的工作需要理清，這時(shí)候就要按照輕重緩急，對(duì)工作任務(wù)進(jìn)展時(shí)間排序以提高工作效率。這主要盛行于上個(gè)世紀(jì)七八十年代。成效管理以管理學(xué)家科維為代表，他強(qiáng)調(diào)時(shí)間管理實(shí)際管理的不是時(shí)間，而應(yīng)當(dāng)是價(jià)值和成效，因而時(shí)間管理更應(yīng)當(dāng)稱之為成效管理。2、重要性優(yōu)于緊急性【案例】第二次龜兔賽跑第一次龜兔賽跑后兔子不甘失敗，又和烏龜進(jìn)展了第二次賽跑?？蛇@次烏龜耍了個(gè)小花招，它把方向標(biāo)全部給撥反了。結(jié)果這一次兔子雖然很努力地跑，卻由于跑的是相反的方向，再次輸?shù)袅吮荣?。在?shí)際工作中，方向大于時(shí)間。做正確的事情大于正確的做事，效能大于效率。所以所做的事情是否有價(jià)值，比做事的速度更重要?？凭S區(qū)別重要性和緊急性時(shí)認(rèn)為，個(gè)人覺(jué)得有價(jià)值，或?qū)ψ约旱氖姑r(jià)值觀及優(yōu)先目標(biāo)有奉獻(xiàn)的活動(dòng)是具有重要性的，這類工作一旦去做就會(huì)產(chǎn)生巨大回報(bào)。而緊急性工作是自己或別人認(rèn)為它是需要立刻行動(dòng)的事項(xiàng)?？凭S強(qiáng)調(diào)，重要性要優(yōu)于緊急性。3、時(shí)間管理的四個(gè)象限

科維按照重要性和緊急性將所有工作分作四個(gè)象限：重要又緊急的，重要但不緊急的，緊急但不重要的，既不重要也不緊急的?！緢D解】如果每天都將精力投注到又重要又緊急的事情上，人可能會(huì)累垮。如果每天都做緊急但不重要的事，會(huì)因沒(méi)有價(jià)值而備感失落。如果總在做不緊急又不重要的事，固然輕閑，可作為管理者難免不夠稱職。只有更多地做重要但不緊急的事，才是感覺(jué)最好的。4、合理分配時(shí)間應(yīng)根據(jù)重要性優(yōu)于緊急性的原那么，合理地分配好各類工作所花費(fèi)的時(shí)間，尤其應(yīng)將關(guān)注點(diǎn)和最多的時(shí)間花費(fèi)在重要但不緊急的工作上。

【圖解】重要而又緊急的事應(yīng)當(dāng)由管理者本人親自、立刻處理，但這種工作一般屬于突發(fā)事件，在所有工作中畢竟是占據(jù)少數(shù)，不必花費(fèi)最多的時(shí)間。重要而不緊急的工作，才是管理者本人應(yīng)花最多的時(shí)間去進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃的，解決這類問(wèn)題同時(shí)也是預(yù)防它轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾志o急的事件，所以四類事件如果同時(shí)需要管理者處理，在處理完第一類后就應(yīng)當(dāng)解決重要而不緊急的事件，而不是緊急而不重要的工作。緊急而不重要的工作雖然有待快速解決，但這類工作往往是日常工作中最多的，如果管理者花費(fèi)太多時(shí)間在這里，就必然會(huì)影響整個(gè)管理工作的效能，因而要盡量減少對(duì)其花費(fèi)的時(shí)間，可酌情委托給下屬去處理。對(duì)于不緊急也不重要的工作只需花最少的時(shí)間處理即可，有些可以不去處理?！咀詸z】請(qǐng)您回想自己在過(guò)去的一周當(dāng)中，各在四個(gè)象限上花費(fèi)了多少時(shí)間，比較一下在哪一個(gè)象限的時(shí)間最多，并對(duì)自己的時(shí)間管理進(jìn)展評(píng)估，提出改進(jìn)方案。第七講管理者須具備的團(tuán)隊(duì)習(xí)慣（一）發(fā)展優(yōu)勢(shì)（二）集思廣益（三）創(chuàng)造信任〔一〕開展優(yōu)勢(shì)1．兩種訓(xùn)練方式管理者管理員工的方式有兩種：一種是訓(xùn)練海豚式的，也就是不斷進(jìn)展鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)的，使員工始終處于愉快的心境中，快樂(lè)的工作；另一種那么是訓(xùn)猴式的，也就是不斷地鞭策、懲罰，迫使員工在被動(dòng)情形下工作。專業(yè)隊(duì)伍中提拔的管理人員，所率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的成員也大多是專業(yè)人士，需要他們充分地發(fā)揮自己的創(chuàng)造能力，才能創(chuàng)造高績(jī)效，所以應(yīng)更多地使用訓(xùn)練海豚式的管理方法，對(duì)員工更多地進(jìn)展正確的鼓勵(lì)，才能更好地調(diào)動(dòng)其主觀能動(dòng)性，為組織、企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。各國(guó)管理風(fēng)格分?jǐn)?shù)比較【表析】東方管理者更傾向于使用訓(xùn)猴的管理方式，他們管事的能力優(yōu)于理人能力，更多的相信人性本惡，天性懶惰，必須進(jìn)展監(jiān)視、強(qiáng)迫、威脅才能完成任務(wù)的X理論。這主要源于生存環(huán)境和資源相當(dāng)匱乏的狀況所帶來(lái)的民族性中平安感的缺乏和對(duì)人的普遍疑心態(tài)度，他們往往在思維習(xí)慣上就更多地著眼于缺點(diǎn)。而西方國(guó)家在民族性中大多普遍具有平安感，對(duì)于人的設(shè)想也是傾向于認(rèn)為人性本善，可以自覺(jué)主動(dòng)地追求進(jìn)步的Y理論，認(rèn)為應(yīng)對(duì)人的優(yōu)點(diǎn)、成就多加肯定，不需要過(guò)多地監(jiān)視、鞭策。所以西方管理者更多使用訓(xùn)練海豚的管理方法，管事和理人的能力都較為均衡。東方管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變這種過(guò)分強(qiáng)調(diào)短板效應(yīng)，著眼缺點(diǎn)的思維方式，對(duì)員工的成就、優(yōu)點(diǎn)多做肯定，才能使你所率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)成為高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。2．開展優(yōu)勢(shì)的要求開展優(yōu)勢(shì)對(duì)于管理者的要求是：安排下屬去做他們擅長(zhǎng)有優(yōu)勢(shì)的工作，不必要求下屬面面俱到關(guān)注下屬的優(yōu)點(diǎn)，充分利用下屬的優(yōu)點(diǎn)而非抑制缺點(diǎn)不要嘗試改造下屬的個(gè)性與特點(diǎn)以表?yè)P(yáng)員工的成績(jī)作為工作重點(diǎn)，而非批評(píng)其工作中過(guò)失根據(jù)人們關(guān)注點(diǎn)在后的習(xí)慣，評(píng)估時(shí)將員工優(yōu)勢(shì)放在“但是〞之后，使舒適區(qū)置后〔二〕集思廣益1．優(yōu)勢(shì)的整合當(dāng)今社會(huì)，專業(yè)化分工越來(lái)越強(qiáng)，對(duì)技術(shù)的要求越來(lái)越高，靠一個(gè)人的力量，無(wú)法解決所有的問(wèn)題，這時(shí)就需要集合一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量，將每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，并將這些優(yōu)勢(shì)整合起來(lái)，形成一加一大于二的結(jié)果。它有別于以下的結(jié)果：一加一等于一即只以一個(gè)人的方案為準(zhǔn)，其他人那么要放棄自己的立場(chǎng)。一加一結(jié)果在一和二之間即各自退讓一步，取中間狀態(tài)。相比之下，一加一大于二才是人和人之間互動(dòng)的最高境界，也就是在最后的解決方案中，同時(shí)包含了雙方的方案，保存了各自的需求點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，平等欣賞，共同創(chuàng)造。這就需要在心態(tài)上不能用輸贏的概念進(jìn)展把握，而應(yīng)抱有雙贏的思維態(tài)度。2．行為交往的五種方式在與人的合作交往中，通常有勇氣和體諒兩種狀態(tài)。勇氣是指敢于爭(zhēng)取自己的權(quán)益、利益，敢于表達(dá)自己的感受、意見。而體諒是指認(rèn)真思考他人的感受，能夠從他人的角度來(lái)思考問(wèn)題。以勇氣和體諒為兩個(gè)根本坐標(biāo)軸，可以演化出五種不同的行為交往模式圖4-1行為交往的五種方式示意圖【圖解】當(dāng)勇氣不高，體諒缺乏時(shí)，既不能堅(jiān)持自己的主張，也不能仔細(xì)考慮事情如何演變成現(xiàn)在的樣子，往往就會(huì)選擇逃避，這樣對(duì)雙方都沒(méi)有任何好處。當(dāng)勇氣很高但體諒缺乏時(shí)，會(huì)據(jù)理力爭(zhēng)，竭力說(shuō)明自己的主張，但卻不能仔細(xì)考慮事情開展的原因及對(duì)方的立場(chǎng)，這種競(jìng)爭(zhēng)的行為模式是輸贏的關(guān)系。當(dāng)勇氣很低但體諒較足時(shí)，稱之為順應(yīng)，即更多地考慮對(duì)方立場(chǎng)，贊同對(duì)方的主張而不再力爭(zhēng)自己的權(quán)益，或是申明自己的主張，這種行為模式對(duì)自己有時(shí)又會(huì)造成損害，其實(shí)也并不真正利于雙方的交往。當(dāng)勇氣和體諒都有但又都缺乏時(shí)，稱之為妥協(xié)，也就是雙方各自退讓一步，這是一種低層次的雙贏。只有高勇氣高體諒的集思廣益，才是最理想的狀態(tài)，既能爭(zhēng)取自己的利益，堅(jiān)持自己的主張，又能認(rèn)真顧及他人的感受，站在他人的角度上思考問(wèn)題，提出雙贏的方案，使雙方都能夠得到更大的價(jià)值。3．集思廣益的前提

雙方的配合，合作的態(tài)度

雙方的需要有所差異，各有所長(zhǎng)圖4-2差異的層次示意圖【圖解】在進(jìn)展集思廣益時(shí)，一定要首先勇敢地面對(duì)雙方的差異，對(duì)待差異有不同的層次。最低層次的面對(duì)差異稱之為容忍，即容忍對(duì)方的不同觀點(diǎn)，而不是排斥。次高一級(jí)稱之為承受，即明白人和人之間本來(lái)就會(huì)有不同，因而接納對(duì)方的不同觀點(diǎn)。較高一級(jí)是重視，即看重與自己不同的觀點(diǎn)。最高級(jí)稱之為慶祝，即為找到與自己不同的觀點(diǎn)而感到快樂(lè)，認(rèn)為這樣才有時(shí)機(jī)創(chuàng)造一加一大于二的結(jié)果，這才是最適合集思廣益的面對(duì)差異的心態(tài)。4．集思廣益的要求在討論中讓所有人參與鼓勵(lì)不同意見防止太快作決定認(rèn)真聆聽及勇于表達(dá)不預(yù)設(shè)立場(chǎng)5．集思廣益的方法頭腦風(fēng)暴法根本原那么有：①有主持人②共同討論一個(gè)話題③參與者依次發(fā)表自己的意見，發(fā)言時(shí)主持人和其他人不作評(píng)價(jià)④主持人將所有提案羅列出來(lái)，不做任何點(diǎn)評(píng)⑤最后進(jìn)展評(píng)估德爾菲法又稱專家法，或背靠背法。當(dāng)要決定一件事情時(shí)，由一個(gè)主持人分別與三位專家或三個(gè)內(nèi)部小組聯(lián)系，讓他們各自寫下自己的觀點(diǎn)和理由，然后交給主持人將三方意見穿插匯總。再將匯總意見分別交給三方，告知已有別人的意見參加其中，但并不告知另外的人是誰(shuí)，并請(qǐng)他們分別對(duì)匯總意見做出補(bǔ)充或修改。隨后再穿插匯總，如此進(jìn)展三輪以上，最終得出相對(duì)共識(shí)的意見。這樣有利于排除人際關(guān)系因素的干擾，也能夠使平時(shí)