項(xiàng)目經(jīng)理該如何做好項(xiàng)目管理工作

工程經(jīng)理該如何做好工程管理工作嚴(yán)劍丹06工程0620330146項(xiàng)目經(jīng)理該如何做好項(xiàng)目管理工作項(xiàng)目經(jīng)理該如何做好項(xiàng)目管理工作精選ppt目錄1.工程管理的定義2.工程經(jīng)理的職責(zé)3.工程經(jīng)理的權(quán)利4.工程經(jīng)理如何做好項(xiàng)目管理工作

精選ppt一定義“工程管理〞給人的一個(gè)直觀概念就是“對(duì)工程進(jìn)行的管理〞，這也是其最原始的概念，它說明了兩個(gè)方面的內(nèi)涵，即：

〔1〕工程管理屬于管理的大范疇。

〔2〕工程管理的對(duì)象是工程。

精選ppt工程管理定義：工程管理是基于被接受的管理原那么的一套技術(shù)方法，這些技術(shù)或方法用于方案、評(píng)估、控制工作活動(dòng)，以按時(shí)、按預(yù)算、依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)到達(dá)理想的最終效果。

精選ppt二工程經(jīng)理的職責(zé)1.確保工程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，保證業(yè)主滿意這一項(xiàng)根本職責(zé)是檢查和衡量工程經(jīng)理管理成敗、水平上下的根本標(biāo)志。2.制定工程階段性目標(biāo)和工程總體控制方案工程總目標(biāo)一經(jīng)確定，工程經(jīng)理的職責(zé)之一就是將總目標(biāo)分解，劃分出主要工作內(nèi)容和工作量，確定工程階段性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)標(biāo)志如形象進(jìn)度控制點(diǎn)等。精選ppt3.組織精干的工程管理班子這是工程經(jīng)理管好工程的根本條件，也是工程成功的組織保證。4.及時(shí)決策工程經(jīng)理需親自決策的問題包括實(shí)施方案、人事任免獎(jiǎng)懲、重大技術(shù)措施、設(shè)備采購方案、資源調(diào)配、進(jìn)度方案安排、合同及設(shè)計(jì)變更、索賠等。5.履行合同義務(wù)，監(jiān)督合同執(zhí)行，處理合同變更工程經(jīng)理以合同當(dāng)事人的身份，運(yùn)用合同的法律約束手段，把工程各方統(tǒng)一到工程目標(biāo)和合同條款上來。

精選ppt三工程經(jīng)理的權(quán)利1.生產(chǎn)指揮權(quán).工程經(jīng)理有權(quán)按工程承包合同的規(guī)定，根據(jù)工程隨時(shí)出現(xiàn)的人、財(cái)、物等資源變化情況進(jìn)行指揮調(diào)度，對(duì)于施工組織設(shè)計(jì)和網(wǎng)絡(luò)方案，也有權(quán)在保證總目標(biāo)不變的前提下進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，以保證工程經(jīng)理能對(duì)施工現(xiàn)場臨時(shí)出現(xiàn)的各種變化應(yīng)付自如。精選ppt2.人事權(quán)工程班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對(duì)班子成員的任職、獎(jiǎng)懲、調(diào)配、指揮、辭退，在有關(guān)政策和規(guī)定的范圍內(nèi)選用和辭退勞務(wù)隊(duì)伍等是工程經(jīng)理的權(quán)力。3.財(cái)權(quán)工程經(jīng)理必須擁有承包范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)決策權(quán)，在財(cái)務(wù)制度允許的范圍內(nèi)，工程經(jīng)理有權(quán)安排承包費(fèi)用的開支，有權(quán)在工資基金范圍內(nèi)決定工程班子內(nèi)部的計(jì)酬方式、分配方法、分配原那么和方案，推行計(jì)件工資、定額工資、崗位工資和確定獎(jiǎng)金分配。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)變費(fèi)用、趕工措施費(fèi)用等都有使用支配權(quán)。精選ppt4.技術(shù)決策權(quán)主要是審查和批準(zhǔn)重大技術(shù)措施和技術(shù)方案，以防止決策失誤造成重大損失。必要時(shí)召集技術(shù)方案論證會(huì)或外請(qǐng)咨詢專家，以防止決策失誤。5.設(shè)備、物資、材料的采購與控制權(quán)在公司有關(guān)規(guī)定的范圍內(nèi)，決定機(jī)械設(shè)備的型號(hào)、數(shù)量、和進(jìn)場時(shí)間，對(duì)工程材料、周轉(zhuǎn)工具、大中型機(jī)具的進(jìn)場有權(quán)按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)后決定是否用于本工程，還可自行采購零星物資。但主要材料的采購權(quán)不宜授予工程經(jīng)理，否那么可能影響公司的效益，但由材料部門供給的材料必須按時(shí)、安質(zhì)、按量保證供給，否那么工程經(jīng)理有權(quán)拒收或采取其他措施。精選ppt四工程經(jīng)理如何做好工程管理工作1、真正理解工程經(jīng)理的角色

對(duì)工程經(jīng)理角色的理解一定要防止兩個(gè)極端，一種過分強(qiáng)調(diào)工程經(jīng)理的技術(shù)能力，認(rèn)為工程經(jīng)理應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)中技術(shù)最強(qiáng)的人，工程實(shí)施中的任何疑難問題最終歸集到工程經(jīng)理，工程經(jīng)理必須說“Yes〞或“No〞，否那么就無以服眾。另一種那么過分強(qiáng)調(diào)工程經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力，認(rèn)為工程經(jīng)理首要任務(wù)是給他的組員端咖啡，協(xié)調(diào)大家之間的關(guān)系等.工程經(jīng)理都應(yīng)該熟悉和了解工程中的每一項(xiàng)技術(shù)，只有這樣才能全面掌握工程。其次工程經(jīng)理應(yīng)具有協(xié)調(diào)、組織的能力，能夠調(diào)節(jié)整個(gè)工程團(tuán)隊(duì)的氣氛，在遇到挫折時(shí)“升溫〞，在過分樂觀時(shí)“降溫〞；同時(shí)應(yīng)具有同工程單位進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)的能力，為自己組員的工程實(shí)施做好環(huán)境的準(zhǔn)備；在遇到關(guān)鍵或疑難問題時(shí)，能夠通過各種途徑找到問題的答案。

精選ppt2.重視對(duì)工程組的管理，獎(jiǎng)罰清楚。必須建立一套切實(shí)可行的工程管理制度，才能保證整個(gè)工程實(shí)施的有序進(jìn)行。同時(shí)要嚴(yán)格執(zhí)行制度，做到獎(jiǎng)罰及時(shí)、清楚。在制度建設(shè)上一定要防止兩種情況：一是無工程管理制度，僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)實(shí)施工程管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。組建一個(gè)和諧的團(tuán)隊(duì)，工程經(jīng)理必須充當(dāng)隊(duì)員的鼓勵(lì)者、教練、活潑氣氛者、維和人員和沖突裁決人。

另外，工程經(jīng)理還必須注重不同崗位的后備人員的開發(fā)。在工程的實(shí)施過程中一旦出現(xiàn)隊(duì)員辭職的現(xiàn)象，工程經(jīng)理能夠合理安排人員調(diào)動(dòng)和接替；同時(shí)，便于隊(duì)員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。精選ppt3.方案、方案、方案幾乎所有的人都知道工程的實(shí)施需要制定方案。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現(xiàn)象：一是工程方案的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性大，可操作性差，因而實(shí)施中無法遵循〔如工程方案過于粗略，落實(shí)缺乏〕，沒有做到任務(wù)、進(jìn)度、資源三落實(shí)。二是缺乏貫穿工程全程的詳細(xì)工程方案，甚至采取每周制定下周工作方案的逐周工程方案方式，其實(shí)質(zhì)是“工程失控合法化〞。三是工程進(jìn)度的檢查〔與進(jìn)度方案比對(duì)〕和控制缺乏，不能維護(hù)工程方案的嚴(yán)肅性。在工程的實(shí)施過程中，經(jīng)常會(huì)將整個(gè)工程分成假設(shè)干個(gè)小的工程，工程經(jīng)理應(yīng)有效的利用好時(shí)間，做到各個(gè)工程之間的有效、合理銜接，保持整體方案的合理性和連貫性。

精選ppt4.真正理解“一把手工程〞

工程經(jīng)理應(yīng)該自始至終地發(fā)揮“一把手〞的作用，應(yīng)該定期地〔一般為一個(gè)月〕或在某項(xiàng)小的工程結(jié)束時(shí)將階段總結(jié)呈遞給“一把手〞，并且進(jìn)行簡短的交流，聽取“一把手〞對(duì)于工程的看法，在必要時(shí)提議“一把手〞召開會(huì)議。同時(shí)，對(duì)于工程經(jīng)理所在公司的“一把手〞也要定期進(jìn)行匯報(bào)和交流，以獲取支持、理解和資源的調(diào)配。5.不要吝惜在培訓(xùn)上花的時(shí)間，進(jìn)行二次、三次培訓(xùn)都不為過。培訓(xùn)是工程實(shí)施的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，目前國內(nèi)單位〔特別是大型國營單位〕的人員素質(zhì)比較低，對(duì)于信息化的理解幾乎等于零。所以我們?cè)谶M(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，應(yīng)該分層次、分階段的進(jìn)行培訓(xùn)，不能期望一次培訓(xùn)就能使單位的人員理解和掌握軟件的操作。培訓(xùn)應(yīng)貫穿于工程的始終，并且應(yīng)做好適合用戶水平的操作手冊(cè)精選ppt6、進(jìn)行原型測(cè)試，做好一個(gè)理論和實(shí)踐都可行的實(shí)施方案。

不管是培訓(xùn)還是方案都必須建立在一個(gè)可行的實(shí)施方案的根底上，否那么即使你的方法再好，也不可能到達(dá)良好的效果。所以在實(shí)施之前，應(yīng)該進(jìn)行充分的系統(tǒng)分析和調(diào)研，充分聽取各個(gè)層次人員的意見，多方搜集資料，并且進(jìn)行多角度的原型測(cè)試，在工程小組〔包括ERP單位方〕同意的根底上，才進(jìn)行實(shí)施和培訓(xùn)等方案的制定和執(zhí)行。盡量防止在實(shí)施過程中進(jìn)行方案改變等情況的發(fā)生。精選ppt7.合理的降低客戶的需求

工程的實(shí)施過程中，應(yīng)該實(shí)事求是地、明確地告訴用戶那些是公司做不到的。特別是一些公司程序運(yùn)作上的毛病，更是不愿接受用戶的指責(zé)。其實(shí)，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結(jié)果只能是使用戶對(duì)你造成誤解，和對(duì)公司的不信任。我們所講的合理的降低客戶需求，應(yīng)該是在解決了百分之八十以上的根底上，或解決了企業(yè)主要需求的根底上，對(duì)于客戶的一些特殊需求不預(yù)滿足或解決。在工程的實(shí)施過程中，我們不能承諾能夠解決客戶的所有需求，如果一個(gè)工程能夠解決客戶的所有需求，那我們的實(shí)施也就不費(fèi)力了，也就不需要講求那么多的實(shí)施方法了，企業(yè)實(shí)施工程也就不需要咨詢了。精選ppt8.開工前要協(xié)調(diào)好建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位、質(zhì)檢站、建設(shè)局、安檢局、派出所等單位的關(guān)系。組織建立一個(gè)過硬的工程部和勞務(wù)隊(duì)伍。相關(guān)手續(xù)如：土地證、建筑規(guī)劃許可證、中標(biāo)通知書、圖紙審查報(bào)告等應(yīng)該向建設(shè)單位索取；施工許可證那么由施工單位經(jīng)營部門辦理；一切手續(xù)齊全后需要到上級(jí)主管部門辦理備案登記；到質(zhì)檢站辦監(jiān)督注冊(cè)登記。

9.開工后，組織施工大型機(jī)具設(shè)備進(jìn)場，和建設(shè)單位談好資金撥付方案保證施工進(jìn)度。施工組織設(shè)計(jì)、圖紙會(huì)審、各種專項(xiàng)施工方案由技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)完成。原材料供需合同應(yīng)該和材料員一起簽訂，以便控制材料價(jià)格。要求技術(shù)負(fù)責(zé)人計(jì)算出工程量，來控制工