第2天晚上猴子管理法

黃埔后備干部執(zhí)行訓(xùn)練營(yíng)(下)4R是什么?檢查跟蹤Review一對(duì)一責(zé)任Responsibility結(jié)果定義Result即時(shí)鼓勵(lì)Reward4R是一個(gè)閉環(huán)執(zhí)行前執(zhí)行中執(zhí)行后一個(gè)流程事前、事中、事后全部控制死了，所以4R本質(zhì)上是一套業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)R1,R2R3R4執(zhí)行中頭痛的事：管理者的苦惱苦惱一：有苦勞沒功績(jī)－因?yàn)閳?zhí)行中沒有明確R1結(jié)果定義苦惱二：互相扯皮推諉－沒有R2一對(duì)一責(zé)任……執(zhí)行中頭痛的事：管理者的苦惱為什么我們做經(jīng)理的總是累得要死，總是發(fā)現(xiàn)沒時(shí)間，可做下屬的卻總是沒事干呢？在你進(jìn)公司大門之前，你一定都方案好了今天要做這樣或那樣的事，你一天八小時(shí)應(yīng)當(dāng)足以完成這些事，但事實(shí)上你會(huì)發(fā)現(xiàn)，只要我們一當(dāng)上經(jīng)理或者管理人員，你的時(shí)間完全不夠用。時(shí)間守恒定律

管理時(shí)間〔TimeManagement〕受老板制約的時(shí)間——用于完成那些上司要求的工作，而且經(jīng)理假設(shè)不完成，將迅速受到直接的處分受公司制約的時(shí)間——用于處理來自其它經(jīng)理的求助。忽略這些要求，也將受到處分，盡管不那么直接或迅速。受自己制約的時(shí)間——用于處理經(jīng)理自己想做或同意做的工作?！白约旱臅r(shí)間〞不會(huì)受到任何處分，因?yàn)闊o論老板還是公司都不知道經(jīng)理沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法對(duì)他進(jìn)行約束。分為被下屬支配的時(shí)間，和自由支配的時(shí)間這些時(shí)間是用來面對(duì)顧客、投資者、供給商、政府機(jī)構(gòu)與社群團(tuán)體需求之用。如果忽略他們的要求，他們也可能忽略我們的要求——關(guān)門大吉。猴子管理法小品猴子是怎樣來的？讓我們想象一下，一個(gè)經(jīng)理正走在大廳時(shí)，這時(shí)他看見一個(gè)下屬小王迎面而來。兩人碰面時(shí)，小王打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出了個(gè)問題。你看……〞當(dāng)小王繼續(xù)往下說時(shí)，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題與所有下屬提出的問題具有兩個(gè)相同之處，引起了他的注意。這兩個(gè)相同之處是：〔1〕經(jīng)理知道自己應(yīng)該參與解決問題〔2〕經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案。于是，經(jīng)理說，“很快樂你能提出這個(gè)問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你。〞然后他就和小王各自走開了。現(xiàn)在我們分析一下剛剛發(fā)生的一幕。他們兩個(gè)人碰面之前“猴子〞在誰的背上為什么經(jīng)理們總是沒有時(shí)間，而他們的下屬卻總是沒有工作？為了確保經(jīng)理不會(huì)忘記這件事，過一段時(shí)間小王會(huì)將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地問道：進(jìn)行的怎樣了？“你什么時(shí)候解決這件事情?〞“嘿I老板，你應(yīng)該做出決定了吧?’“我們什么時(shí)候要采取行動(dòng)?’“我們什么時(shí)候做出決定?’“你什么時(shí)候才能定奪?〞——這叫作監(jiān)督！誰是上級(jí)？經(jīng)理在為誰工作？3個(gè)問題：1、什么是“猴子〞？2、“猴子〞有什么特性？3、如何來管理“猴子〞？

“猴子〞是責(zé)任，一不小心就上身了責(zé)任是一只猴子，如果你不懂如何答復(fù)下屬的請(qǐng)示，一轉(zhuǎn)眼之間，猴子就會(huì)跳到你的身上。然后，你就不再有上下班時(shí)間，不再有周末，不再有假日。千萬記住“猴子〞的定義：下一個(gè)問題，或下一個(gè)步驟，下一個(gè)行動(dòng)，下一個(gè)措施。只要是猴子，就喜歡到處跳上司下屬猴子明著跳到下屬身上猴子暗中又跳回上司身上正是領(lǐng)導(dǎo)者不正確的領(lǐng)導(dǎo)方法，讓責(zé)任這只猴子偷偷又跳走了，最后導(dǎo)致責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等。上司下屬A下屬B猴子明著跳到下屬A身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上下屬拋猴子的四大絕招：提問混淆責(zé)任找理由和借口利用上司的成就感拋猴子第一招：提問一個(gè)下屬過來問，說我們碰到了一個(gè)問題，是關(guān)于某某產(chǎn)品的，原來談好80萬，但今天客戶打來說，80萬太貴，只能50萬，然后問：領(lǐng)導(dǎo)，你看這事怎么處理？要么我等，要么你答復(fù)。解題：所有下屬問問題的目的只有兩個(gè)：一是尋求答案；二是推卸責(zé)任。所以最好的方法是既提供解決方法，又讓他們自己承擔(dān)責(zé)任直接教他怎么做，好嗎？解題：最好的方法是告訴他解決問題的原那么和出發(fā)點(diǎn)，讓他自己想方法。原那么是：當(dāng)初為什么報(bào)80萬？依據(jù)是什么？?jī)r(jià)值對(duì)不對(duì)？那么客戶為什么只出50萬？是談判的策略嗎？還是你的價(jià)值傳遞不到位？還是你報(bào)價(jià)的依據(jù)有問題？拋猴子第二招：混淆責(zé)任假設(shè)你是一個(gè)5人團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，下午開會(huì)時(shí)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)你說：“老板，我們有問題了，采購的原料可能無法按期到達(dá)了〞。你會(huì)怎么辦？拋猴子第三招：找理由和借口。。。。。。這事與我有什么關(guān)系？是他的責(zé)任，不是我的責(zé)任。。。。。。。。找理由和借口銷售業(yè)績(jī)下降是因?yàn)槎砹_斯礦山爆炸了？營(yíng)銷部門經(jīng)理說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做。〞研發(fā)部門經(jīng)理說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，預(yù)算太少！〞財(cái)務(wù)部門經(jīng)理：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的本錢在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢。〞這時(shí)，采購部門經(jīng)理D說：“我們的采購本錢是上升了10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升。〞“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈！〞總經(jīng)理：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！！〞結(jié)果是：銷售不好是因?yàn)槎砹_斯的礦山爆炸了。案例。。。。經(jīng)理：早上好，銷售部門要的人招到了嗎？小王：啊，還沒有，正在寫招聘需求。對(duì)了，經(jīng)理，你是我們公司最厲害的人力資源專家，能幫我提點(diǎn)建議，看看怎么寫比較好？經(jīng)理：我考慮考慮，一會(huì)再告訴你！小王：謝謝經(jīng)理，再見！。。。拋猴子第四招：利用領(lǐng)導(dǎo)的成就感怎么辦？猴子管理法七大法那么第一法那么：鎖定責(zé)任——建立一對(duì)一責(zé)任第二法那么：時(shí)間守恒——讓員工照顧好自己的猴子第三法那么：溝通職責(zé)和結(jié)果第四法那么：授權(quán)——讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)第五法那么：做重要而不緊急的事，猴子才不會(huì)累死第六法那么：養(yǎng)猴人也需要快樂第七法那么：檢查與監(jiān)督能讓猴子進(jìn)化猴子管理第一法那么：鎖定猴子，建立一對(duì)一的責(zé)任事前：一對(duì)一明確責(zé)任，關(guān)鍵是做不到怎么辦？事中：小心提問；原那么指導(dǎo)；持續(xù)明確：這件事你來做；事后：即時(shí)獎(jiǎng)懲；要結(jié)果，不要理由！鎖定猴子的歸宿，這是上下級(jí)之間保證執(zhí)行的要點(diǎn)！利用方案系統(tǒng)，YCYA系統(tǒng)鎖定下屬的猴子；但凡方案的就一定要有結(jié)果，哪怕是階段性的結(jié)果；但凡結(jié)果，就要有責(zé)任人，確定一對(duì)一的責(zé)任；猴子管理第二法那么：讓員工照顧好自己的猴子一般情況下，員工有5種工作方式：你希望下屬采取哪一種方式？老板找我了嗎？1、等著被叫去做頭兒，您說，這件事我怎么做合適？2、問應(yīng)該做什么

經(jīng)理，我認(rèn)為我們應(yīng)先去拜訪客戶，明天我就出發(fā)先去了解情況…3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)

我已經(jīng)將報(bào)告放在您的辦公室了，另外，我建議多詢價(jià)幾家，選最合適的合作。剛給你說的事情怎么樣了？4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議

5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)是的，我會(huì)繼續(xù)做下去，并向您匯報(bào)不錯(cuò)，這是你自己想出來的嗎？怎樣讓員工照顧好自己的猴子？行動(dòng)的自由程度取決于任務(wù)層級(jí)與授權(quán)范圍。相對(duì)于管理者可運(yùn)用的任務(wù)層級(jí)有五個(gè)層次：(5)獨(dú)立行動(dòng)，例行性報(bào)告(最高層級(jí))。(4)行動(dòng)，但須立即請(qǐng)示(報(bào)告頻率超過例行性報(bào)告)。(3)建議，等待裁示再行動(dòng)。(2)主動(dòng)請(qǐng)示要做什么。(1)等待指示(最低層級(jí)〕占用上司的時(shí)間；挫折感人盡其才自我管理自我領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)的管理者如何禁止部屬從事第一與第二層級(jí)的任務(wù)?首要的便是“每日工作內(nèi)容報(bào)告〞——日結(jié)果匯報(bào)，反響。讓員工養(yǎng)成給你選擇題而不是問答題習(xí)慣。上司也養(yǎng)成只接受選擇題而不是問答題的習(xí)慣！當(dāng)你提出困難時(shí)，請(qǐng)你提出三個(gè)解決方法，然后告訴我哪一個(gè)解決方法是最好！猴子管理第三法那么：溝通職責(zé)和結(jié)果管理就是溝通！執(zhí)行原理：千萬不要忘了猴子是從哪兒來的？猴子永遠(yuǎn)都只能來自于職責(zé)和上級(jí)溝通什么：職責(zé)與結(jié)果第一步：一起討論你工作的內(nèi)容第二步：一起明確你工作的結(jié)果第三步：你來制定書面方案〔周方案、月方案等〕III定結(jié)果定措施定責(zé)任人方案過程措施CSF渠道l1––15

指標(biāo)1 …指標(biāo)2 …指標(biāo)3 …… …現(xiàn)有產(chǎn)品新市場(chǎng)承諾結(jié)果清楚

關(guān)鍵措施得當(dāng)雙方承諾，責(zé)任到人現(xiàn)有市場(chǎng)新產(chǎn)品收入目標(biāo)收入目標(biāo)收入目標(biāo)收入目標(biāo)III體驗(yàn)一下：參加錫恩黃埔訓(xùn)練營(yíng)的結(jié)果是什么？溝通把握的原那么！問題：上級(jí)布置任務(wù)的時(shí)候,如果布置得不清楚,誰應(yīng)當(dāng)對(duì)此負(fù)責(zé)下級(jí)-上級(jí)猴子管理第四法那么：授權(quán)—讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)執(zhí)行原理：不能一竿子插到底！為什么不能“一竿子到底〞？那樣做的話，你的下屬和下屬的下屬都在等著你失?。阂?yàn)橹挥心闶。棚@出他們是正確的，你也才會(huì)真正尊重他們的意見！重要緊急重要，非緊急重要，緊急一四二三非重要，非緊急非重要，緊急請(qǐng)?jiān)诩埳袭嬒逻@個(gè)圖領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間應(yīng)該放在哪里？領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該多做第二象限的事情重要程度緊急程度低高低高一二三四考驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)、判斷力的時(shí)刻。很多重要的事都是因?yàn)橐煌显偻匣蚴虑皽?zhǔn)備缺乏，而變成迫在眉睫荒廢這個(gè)領(lǐng)域?qū)⑹沟谝幌笙奕找鏀U(kuò)大，使我們陷入更大的壓力，在危機(jī)中疲于應(yīng)付。相反，如果多投入一些時(shí)間在這，會(huì)有利于提高實(shí)踐能力，縮小第一象限的范圍。因?yàn)樽龊檬孪鹊囊?guī)劃、準(zhǔn)備與預(yù)防措施，很多急事將無從產(chǎn)生。這個(gè)領(lǐng)域的事情不會(huì)對(duì)我們?cè)斐纱叽倭α?，是發(fā)揮個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)域。浪費(fèi)時(shí)間，所以不值得花時(shí)間在這個(gè)象限。我們花很多時(shí)間在這個(gè)里面打轉(zhuǎn)，自以為是很重要，其實(shí)不過是在滿足別人的期望與標(biāo)準(zhǔn):緊急不一定重要猴子管理第六法那么：養(yǎng)猴人也需要快樂零本錢說謝謝在其他員工面前贊揚(yáng)一名員工寫感謝信給全家寫感謝信在公告板上張貼肯定的評(píng)論信通過或電子郵件發(fā)送口頭表揚(yáng)贊揚(yáng)員工的努力說鼓勵(lì)的話低本錢為員工支付午餐給予10元的現(xiàn)金舉行球類比賽給予禮券發(fā)給員工T恤衫或帽子給予獎(jiǎng)品頒發(fā)證書分發(fā)領(lǐng)章一句贊美的話，影響力可長(zhǎng)遠(yuǎn)到一輩子！養(yǎng)猴人也需要快樂！執(zhí)行型管理者最重要的品質(zhì):讓下屬覺得自己很重要如果你想要權(quán)力，凡事超越他們；如果你要的是業(yè)績(jī)，讓他們超越你！尼采說：人的一輩子都在尋找重要感猴子管理第七法那么：檢查與指導(dǎo)能讓猴子進(jìn)化1、明確問題“我想和你談一下XXX問題，因?yàn)椤?、詢問員工的想法“請(qǐng)向我解釋一下這是怎么回事。〞3、征詢員工的改進(jìn)意見問：“將如何改進(jìn)？〞；“還能做什么？〞4、討論出一個(gè)改進(jìn)方案，并把它寫下來“那么，我們?nèi)绾胃倪M(jìn)……〞5、繼續(xù)對(duì)工作成效的考查和反響人們只會(huì)做你檢查的事情，而不會(huì)去做你希望的事情。檢查和監(jiān)督就是讓下屬進(jìn)化，把風(fēng)險(xiǎn)控制在發(fā)生之前，使得下屬知道如何做事！500強(qiáng)排名第一沃爾瑪?shù)墓芾盹L(fēng)格－－仔細(xì)檢查式的管理〔讓你精疲力竭的管理〕風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)等是檢查和監(jiān)督的理由案例：巴林銀行事件英國(guó)巴林銀行是一個(gè)有著233年歷史、在全球范圍內(nèi)掌管著270多億英鎊的老牌銀行。但1995年2月26日，英格蘭銀行卻宣布了一條震驚世界的消息：“巴林銀行因經(jīng)營(yíng)不善，將申請(qǐng)資產(chǎn)清理〞。昔日的明星交易員李森，給巴林銀行帶來了8.6億英鎊的巨額損失，把巴林銀行送進(jìn)了墳?zāi)?。最后只得被荷蘭某集團(tuán)以一英鎊的價(jià)格,象征性地收購了。最核心的原因就是缺乏監(jiān)督和檢查機(jī)制。

真實(shí)的執(zhí)行故事：猴子放回去了芬怡公司成立于1989年，是一家以銷售為主的生產(chǎn)銷售型專業(yè)企業(yè)，公司現(xiàn)有員工800多人，湖南的分公司王經(jīng)理，是一個(gè)很年輕的小伙子，工作非常用心，業(yè)績(jī)也很突出，由于出身比較苦，對(duì)下屬非常的好，甚至都有“溺愛〞的成分了，任何一個(gè)人，只要是他的下屬就可以生存，他不淘汰下屬，下屬做不了的事情他來幫著做。過多的事情都是親力親為，他感覺非常的累。我對(duì)他說，你現(xiàn)在管理一個(gè)分公司都累成這樣，如果管理兩個(gè)的話，還不累死你，你作為領(lǐng)導(dǎo)，不是做更多事讓你自己工作能力提高，而是要培養(yǎng)出更多的“你〞，即提高了你的下屬的工作能力，又提高了你的領(lǐng)導(dǎo)力。學(xué)習(xí)完“猴子管理法〞后，他感觸特別深，現(xiàn)在下屬再拋猴子過來的時(shí)候，他馬上把猴子放回去。他說：我可以給他們幫助，不可以代替他們來做。以前他們拋猴子過來，我還要想，想出解決方法后他們來做，做好了他們得功績(jī)，做不好我來背責(zé)任，如果我想不出來，我還要給他們找無法執(zhí)行的理由。現(xiàn)在我首先明確這件事情你來負(fù)責(zé)，做好了你接受表揚(yáng)，做不好你承擔(dān)處分，我可以給你些指點(diǎn)，但是要由你來決策，因?yàn)槟闶秦?fù)責(zé)人！如果做不好，我就把你淘汰了，已經(jīng)三年沒有淘汰任何一個(gè)人了，今年要淘汰20%。這樣推行后，中層感覺自己的能力得到了發(fā)揮，他也更加輕松了。小結(jié)：1、什么是“猴子〞？--“猴子〞是責(zé)任。2、“猴子〞有什么特性？--“猴子〞喜歡跳動(dòng)。3、如何來管理“猴子〞？

--4R方式如何管理好猴子

4R幫助您成為專業(yè)的猴子管理大師R1:明確結(jié)果R2:鎖定責(zé)任R3:過程檢查R4:即時(shí)獎(jiǎng)懲猴子管理法七大法那么第一法那么：鎖定責(zé)任——建立一對(duì)一責(zé)任第二法那么：時(shí)間守恒——讓員工照顧好