【組織分析報告案例9700字（論文）】

PAGE2 組織分析報告案例目錄25555一、組織簡介 128237二、規(guī)劃 3404三、組織結(jié)構 511980四、組織文化 813419五、分析 829803六、提高核心能力 106083七、參考文獻 13一、組織簡介1.1企業(yè)簡介國美電器控股有限公司（港交所：0493）是香港交易所上市的綜合企業(yè)公司。公司在百慕大注冊，主席為陳曉，創(chuàng)始人為黃光裕。國美電器集團成立于1987年元月一日，是中國最大的以家電及消費電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。國美電器集團在全國280多個城市擁有直營門店1200多家，旗下?lián)碛袊?、永樂、大中、黑天鵝等全國性和區(qū)域性家電零售品牌，年銷售能力1000億元。2003年、2006年國美電器相繼在香港、澳門開業(yè)，目前在兩地已擁有17家門店，邁出中國家電連鎖零售企業(yè)國際化第一步；2004年國美電器在香港成功上市；2007年1月，國美電器與中國第三大電器零售企業(yè)永樂電器合并，12月，全面托管大中電器；2008年3月，控股三聯(lián)商社，成為具有國際競爭力的民族連鎖零售企業(yè)。目前，集團擁有員工（含門店促銷員）20萬人，每年為國家上繳稅收超過20億元。

在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的2006年度中國企業(yè)500強排名中名列第五十三，2007年度中國企業(yè)500強排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌價值實驗室編制的“中國購買者滿意度第一品牌”中排名第5位。

在18年的發(fā)展過程中，國美電器不斷總結(jié)經(jīng)驗，形成了“商者無域，相融共生”的經(jīng)營理念；塑造了“謙虛的行業(yè)領袖”、“成本控制專家”、“消費行家和服務專家”、“供應鏈管理專家”的品牌形象；形成了“選、用、育、留并重”的人才戰(zhàn)略。如今的國美電器，在連鎖化程度、管理水平、經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)文化建設等方面已在同行業(yè)中遙遙領先，成為中國家電零售業(yè)的第一品牌，正向著“成為全球頂尖家電連鎖零售企業(yè)”的長遠戰(zhàn)略目標持續(xù)快速前進。該企業(yè)在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的2006年度中國企業(yè)500強排名中名列第五十三，2007年度中國企業(yè)500強排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌價值實驗室編制的“中國購買者滿意度第一品牌”中排名第5位。1.2組織問題的提出國美的組織結(jié)構類型：超事業(yè)部制

超事業(yè)部制又叫做“執(zhí)行部制”。是在事業(yè)部制組織結(jié)構的基礎上，20世紀70年代美國和日本的一些大公司又出現(xiàn)了一種新的管理組織結(jié)構形式。它是在組織最高管理層和各個事業(yè)部之間增加了一級管理機構，負責管轄和協(xié)調(diào)所屬各個事業(yè)部的活動，使領導方式在分權的基礎上又適當?shù)募?。這樣做的好處是可以集中幾個事業(yè)部的力量共同研究和開發(fā)新產(chǎn)品，可以更好的協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，從而能夠增強組織活動的靈活性。

超事業(yè)部制的優(yōu)點：可以減輕公司總部的工作負荷,同時也強化了對各分公司的領導和有效管理。超事業(yè)部制的缺點：增加了組織結(jié)構層次和機構，也增加了需要配備相應的人員和制服所需的各項費用。國美組織結(jié)構圖：1.3本人職責簡介本人擔任國美電器控股有限公司西南片區(qū)電子商務部的部門經(jīng)理。主要負責公司西南片區(qū)市場運營及市場調(diào)研工作，服務于公司戰(zhàn)略決策。二、規(guī)劃2.1理論準備本報告主要采用明茨伯格的組織結(jié)構理論，組織結(jié)構類型、組織文化等組織理論對本公司的組織結(jié)構與組織文化進行分析2.2調(diào)查準備2.2.1一手資料收集我將采用電話訪問和面談法，對本公司職員進行調(diào)查，以了解公司員工對組織問題的意見與改進建議等。調(diào)研對象的產(chǎn)生：這次走訪調(diào)查，共走訪客戶10名，在職職工32人，離職員工25人。調(diào)查工具：走訪調(diào)查；調(diào)查方式：面談/電話；訪談提綱的內(nèi)容大致可以是：1、您對我公司部門組織機構的設置是否滿意？運行過程中主要存在哪些問題？針對出現(xiàn)的問題，有什么合理化的意見或建議。2、您認為本企業(yè)的組織文化是什么類型的？是否適合本企業(yè)的發(fā)展？有哪些需要改進的地方？2.2.2二手資料收集我采用文獻研究法，收集有關資料。資料來源如下：企業(yè)內(nèi)部來源：1、職位說明書。它包含企業(yè)各種管理職位的名稱、職能性質(zhì)、各項職權和責任、薪金級別以及該職位同其他有關職位的關系等。2、組織系統(tǒng)圖。用圖形來描述企業(yè)的各個管理層次、部門或企業(yè)某一部門的管理職位，以及它們之間的相互關系。一般都用金字塔式的系統(tǒng)圖。每一管理部門或管理職位用一個長方形（或圖形）來表示。在長方形格子中填寫部門或職位的名稱、人員姓名、級別。格子之間用實線聯(lián)結(jié)的一般表示直線領導關系，用虛線聯(lián)結(jié)的表示職能與參謀的關系。有時也可用不同顏色來顯示不同的職能系統(tǒng)及其相互關系。3、組織手冊。通常是職位說明書與組織系統(tǒng)圖的綜合。職位說明書側(cè)重說明每一職位擁有的職責和權力，而組織系統(tǒng)圖則側(cè)重說明各個職位之間的相互關系（垂直的和水平的），并概要地表明企業(yè)組織結(jié)構的全貌。把這兩者結(jié)合起來，能較好地反映組織機構的現(xiàn)狀。有的組織手冊還包含對本企業(yè)經(jīng)營目標、經(jīng)營方針以及企業(yè)共同價值觀的說明。4、管理業(yè)務流程圖。這是用圖解方法來表示某一管理子系統(tǒng)的業(yè)務工作流程，例如，物資供應管理流程、勞動工資管理流程、設備管理流程、生產(chǎn)管理流程等。它的內(nèi)容一般包含：（1）程序。即某一項業(yè)務從開始發(fā)生到最后結(jié)束所須的標準化程序；（2）崗位。即根據(jù)程序及分工協(xié)作的要求，設置若干崗位，并確定它們之間的聯(lián)系關系；（3）信息傳遞。即崗位之間信息傳遞的載體形式（申請單、說明書、明細表、計劃表、原始憑證等）、手續(xù)、傳遞路線等；（4）崗位責任制。各崗位的責任、權限及工作要求等。5、管理工作標準。各管理部門、職位的工作內(nèi)容及其應達到的工作標準。通常還包含具體的考核條件（時間要求、質(zhì)量要求、協(xié)作配合要求等）及考核計算公式和方法等。我國企業(yè)通常把這項工作標準，歸屬企業(yè)標準之內(nèi)。6、管理工作的定員和人員配備。各科室、崗位的定員數(shù)，以及實際的人員配備情況，包含實際的人員數(shù)、性別、年齡、文化程度、工作年限、業(yè)務水平考核記錄等。7、部門、科室人員的考核和獎懲制度。企業(yè)外部來源：因特網(wǎng)，圖書館，有關統(tǒng)計資料，行業(yè)組織，新聞媒體，各級政府部門及其統(tǒng)計機構，信息經(jīng)營單位。

三、組織結(jié)構對于組織結(jié)構理論，我認真分析了明茨伯格的“5種協(xié)調(diào)機制和9個設計參數(shù)”理論：在明茨伯格看來，所謂組織結(jié)構就是：“將工作拆分成若干不同的任務，再協(xié)調(diào)整合起來以實現(xiàn)工作目標的各種方法的總和?！?/p>

組織協(xié)調(diào)工作的基本方法，按明茨伯格的說法，大致可以分為五種：相互調(diào)節(jié)、直接監(jiān)督、工作流程標準化、工作輸出標準化以及員工技能標準化。相互調(diào)節(jié)意味著通過簡單的溝通就可以協(xié)調(diào)工作。在最簡單的組織中，這是最常見不過的協(xié)調(diào)手段了，比如獨木舟中的槳手、陶器作坊中的幾個制陶師傅之間就是如此。有趣的是，它也可以在極其復雜的組織中應用。明茨伯格舉了阿波羅計劃作為例子。人類首次登月，毫無成例可以借鑒，工作被精細分工到難以置信的地步，數(shù)以千計的專家從事不同的工作，最初沒有人知道該干什么。隨著工作的開展，知識也在增長，之所以最后獲得成功，很多時候靠的仍是專家們在未知道路上的相互適應能力。明茨伯格說：“這和兩名槳手需要相互協(xié)調(diào)沒有什么不同?！钡M織成員發(fā)展到一定數(shù)目之后，相互調(diào)節(jié)就不能滿足組織正常運轉(zhuǎn)的需要了，這個時候必然會出現(xiàn)一個指揮者。他向其他人發(fā)布指令并監(jiān)督他們的工作，這種協(xié)調(diào)方式被稱為直接監(jiān)督。

直接監(jiān)督也受規(guī)模的限制，領導者的精力畢竟有限，一個十來個人的組織，也許他還能玩得轉(zhuǎn)，人再多一些，恐怕就力不從心了。這個時候，組織會出現(xiàn)分層，即出現(xiàn)中間管理層，同時組織成員的工作會出現(xiàn)標準化傾向。

如果工作本身是單調(diào)的，比如流水線上的一個工人每天上千次地重復一個動作，另一個工人每天上千次重復另一個動作，那么就可以說這個流程就是可控的。通過規(guī)章制度，很多問題就解決了，頂多再出現(xiàn)一個泰羅式的人物，整天琢磨著如何讓動作更有效率，然后制度化。這種工作協(xié)調(diào)方式便是工作流程標準化。

如果工作流程復雜到不可控，那么制度的作用便不明顯了，那就只能通過對工作輸出（即工作結(jié)果）的控制來達到協(xié)調(diào)工作的目的。對于一個背著資料和樣品滿世界跑的營銷人員來說，管理者即無法時刻監(jiān)控他做了什么，用嚴格的制度規(guī)定他怎么工作也是不明智的。只有明確地告訴他，這個月的銷售額要達到多少，至于如何實現(xiàn)，自己看著辦。

有的工作本身和工作結(jié)果都無法標準化，那么組織只能通過將員工的技能標準化來實現(xiàn)工作協(xié)調(diào)的目的。比如陶器廠直接從學校雇用制陶工人，醫(yī)院直接雇用醫(yī)生。明茨伯格舉例說：“麻醉師和外科醫(yī)生在給病人切除闌尾時，幾乎不用交流，憑借其接受過的培訓，他們就知道從對方手里接過什么器械。”

有趣的是這五種協(xié)調(diào)機制隨著工作或組織的復雜化形成了一個循環(huán)。明茨伯格將組織拆分成“零件”——種種配置，一一檢視，現(xiàn)在他終于要將這些配置拼裝成不同的組織了。組織的五個基本組成部分出于“權力”最大化的“動機”，各自給組織施加了一種牽引力。大多數(shù)組織同時受這五種力量牽引。由于形勢總會對一方有利，組織最終會呈現(xiàn)出五種不同的形態(tài)。這五種形態(tài)分別為簡單結(jié)構、機械式官僚結(jié)構、專業(yè)式官僚結(jié)構、事業(yè)部制結(jié)構、變形蟲結(jié)構。

簡單結(jié)構不夠精致。一般而言，它的技術結(jié)構規(guī)模很小，甚至沒有。組織中的支持人員很少，勞動分工不嚴格，單位之間的差異化很小，管理層級也很少。它很少規(guī)范員工的行為，培訓很少。簡單結(jié)構中的協(xié)調(diào)主要靠直接監(jiān)督來完成，重要事務的執(zhí)行權往往集中在首席執(zhí)行官手中。因此，戰(zhàn)略高層是這種結(jié)構中最為關鍵的部分。實際上，簡單結(jié)構多為光桿司令式的戰(zhàn)略高層加上靈活有機的運營核心。簡單結(jié)構所處的環(huán)境往往是簡單而動蕩的，大多數(shù)組織在草創(chuàng)之初都采用過簡單結(jié)構。在組織遭遇突發(fā)危機事件時，無論它平時采取什么結(jié)構，都會暫時回歸簡單結(jié)構。

機械式官僚結(jié)構中的設計參數(shù)的配置始終一致，工作高度專業(yè)化、常規(guī)化。運營核心的程序非常規(guī)范。規(guī)章制度滲透到組織的每個角落。在操作層面上單位規(guī)模較大（車間主任可以管理上百名工人）。分組以職能為主，決策相對集中。行政管理結(jié)構完善，業(yè)務部門和職能部門涇渭分明。由于機械式官僚結(jié)構主要依靠操作工作流程的標準化來實現(xiàn)協(xié)調(diào)，所以技術結(jié)構（組織分析者和制度制定者）的地位在這類組織中舉足輕重。由于規(guī)章制度無所不在，各個層級都非常注重正式溝通。決策往往也依循正式的權力鏈。這是一個迷戀控制的組織結(jié)構，大多數(shù)權力在高管手里，技術結(jié)構中分析者能獲得一些分權。它所處的環(huán)境往往是簡單和穩(wěn)定的。官僚組織結(jié)構傾向于工作常規(guī)化，從而得以規(guī)范化。

專業(yè)式官僚機構的協(xié)調(diào)主要靠技能標準化以及培訓和思想灌輸。它要雇用專業(yè)人士來負責運營核心，并賦予他們可觀的工作控制權。這些組織仍然是官僚化的，它的協(xié)調(diào)機制和官僚結(jié)構一樣，是通過設計實現(xiàn)的，通過預先規(guī)定的標準來完成的。官僚制在管理學上并無貶義，只是科層制更正式的說法而已。機械式官僚結(jié)構依靠職位權力，專業(yè)式官僚結(jié)構提供的權力來自專業(yè)能力衍生出的專業(yè)權力。這種結(jié)構在縱橫兩個方向都是高度分權化的結(jié)構。如醫(yī)生和大學教授所在的組織恰恰就是專業(yè)式官僚結(jié)構。

在事業(yè)部制結(jié)構中，中間線的高層是依照市場來分組的。運營職能的分散和重復，把各事業(yè)部之間的相依性降到了最低，這樣每個事業(yè)部都可以作為準獨立實體來運作，而不需要和其他事業(yè)部進行協(xié)調(diào)。但是事業(yè)部制造結(jié)構中所要求的分權是高度受限的，只不過是總部的幾個管理者向事業(yè)部的幾個管理者授權而已。換句話說，事業(yè)部制結(jié)構需要的是一種平行的、有限的縱向分權?？偛吭试S事業(yè)部近乎完全自主地制定決策，事后監(jiān)督這些決策的結(jié)果。事業(yè)部制結(jié)構的主要協(xié)調(diào)機制是工作輸出的標準化，績效控制系統(tǒng)是其關鍵的設計參數(shù)，與之配合最融洽的是機械式官僚結(jié)構，也可以說是騎在機械式官僚結(jié)構背上。

復雜的創(chuàng)新需要第五種配置方式，它與之前的結(jié)構大不相同，它能夠把來自不同學科的專家結(jié)合成特別的項目組，平穩(wěn)地開展工作。明茨伯格借用阿爾文.托夫勒在《未來的沖擊》（Future

Shock）一書中的說法，稱之為“變形蟲結(jié)構”。變形蟲結(jié)構是相當靈活的，它的行為規(guī)范化程度很低，為了便于日常管理，讓專家按職能分組成單位，但又把他們編入以市場為基礎的小型項目組來進行工作。這個結(jié)構依靠聯(lián)絡機制來促進團隊內(nèi)部及團隊之間的相互調(diào)節(jié)，在組織內(nèi)部進行選擇性分權。他們的主要工作是創(chuàng)新，這意味著要打破現(xiàn)有模式，所以創(chuàng)新組織就不能依靠任何標準化模式來協(xié)調(diào)。傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則在這樣的組織里是被輕視的。團隊圍繞項目組建，專家依靠知識獲得權力。

四、組織文化組織文化理論，即吉爾特霍夫斯塔德組織文化理論，該理論認為影響管理活動或管理決策模式的文化層面主要有四個方面：個人主義和集體主義，權利差距，不確定性規(guī)避，價值觀的男性度與女性維度。個人主義和集體主義：文化的個人主義和集體主義層面反映的是不同的社會對集體主義態(tài)度不同。在集體主義盛行的國家中，每個人必須考慮他人利益,組織成員對組織具有精神上的義務和忠誠。而在推崇個人主義的社會中，每個人只顧及自身的利益，每個人自由選擇自己的行動。權利差距：權利差距在組織管理中常常與集權程度、領導和決策聯(lián)系在一起。在一個高權力差距的組織中，下屬常常趨于依賴其領導人，在這種情況下，管理者常常采取集權化決策方式，管理者做決策，下屬接受并執(zhí)行。而在低權力差距的組織中，管理者與下屬之間，只保持一個較低程度的權力差距，下屬則廣泛參與影響他們工作行為的決策。不確定性規(guī)避：不確定性規(guī)避傾向影響一個組織使其活動結(jié)構化需要的程度，也就是影響到一個組織對風險的態(tài)度。在一個高不確定性規(guī)避的組織中，組織就越趨向建立更多的工作條例、流程或規(guī)范以應付不確定性，管理也相對是以工作和任務指向為主，管理者決策多為程序化決策。在一個弱不確定性規(guī)避的組織中，很少強調(diào)控制，工作條例和流程規(guī)范化和標準化程度較低。價值觀的男性度與女性維度：文化的價值觀中,男性度與女性度和長期取向兩個維度也在不同程度上影響到管理者的決策方式。從某種意義上說,各國公司在決策方式上的差異從根本上都可以歸因于多維且相互作用的各個文化尺度上。

五、分析5.1對調(diào)查階段收集的數(shù)據(jù)和反饋意見的分析對企業(yè)的組織問題應用訪談的形式進行了一手資料的調(diào)查，在對調(diào)查信息進行分析、匯總的基礎上得出了本企業(yè)組織問題意見和建議。在受訪者中有70%的認為本公司的組織結(jié)構設置存在一定的問題，如管理機構多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高；分權可能架空公司領導，削弱對事業(yè)部地控制；事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難；由于各事業(yè)部利益的獨立性，容易滋長本位主義。90%的受訪者認為公司的企業(yè)文化培養(yǎng)的很好，適合公司的發(fā)展需要。5.2本組織職能設置問題分析國美的每一次轉(zhuǎn)型都是他戰(zhàn)略調(diào)整的一個轉(zhuǎn)折點，第一次轉(zhuǎn)型是規(guī)模的擴大，第二次是產(chǎn)品多元，第三次是衍生產(chǎn)品和規(guī)模的擴大導致的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。所以，每一次組織結(jié)構的轉(zhuǎn)換就是一次戰(zhàn)略的調(diào)整。戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織結(jié)構，反過來，組織結(jié)構對企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施也有著重大影響。對戰(zhàn)略的更大威脅往往來自于企業(yè)內(nèi)部。一個可靠的戰(zhàn)略也會因為競爭觀念的誤導或組織的重大失誤而大失其效。企業(yè)的組織結(jié)構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。戰(zhàn)略指導下的企業(yè)行為演變的同時，其組織結(jié)構也應相應地發(fā)生變化，以新的組織結(jié)構實施新的戰(zhàn)略，以使企業(yè)行為達到目標最大化。隨著現(xiàn)代化的加快，企業(yè)的生存壓力的環(huán)境決定戰(zhàn)略，逐漸加大，企業(yè)的結(jié)構也應該隨著企業(yè)的其他元素的變化而變化，國美的多元化事業(yè)部也需要解決一個問題了，那就是管理機構龐大的弊端，所以，這里面就要強調(diào)一個縮小管理團隊的概念。一項業(yè)務的成功運作需要多項職能共同發(fā)揮作用，因此在組織架構設計時首先應該確定企業(yè)經(jīng)營到底需要哪幾個職能，然后確定各職能間的比例與相互之間的關系。5.3本組織職能單位間的協(xié)調(diào)關系分析由于公司各事業(yè)部/職能單位各自為政，公司各部門之間橫向聯(lián)系較差，對公司總體的發(fā)展缺乏協(xié)調(diào)。另外，由于職能部門與事業(yè)部門較多，企業(yè)的開支較大。分析與解決方案：采用矩陣組織結(jié)構，組成專門的項目小組從事產(chǎn)品開發(fā)，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結(jié)構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。采用矩陣組織結(jié)構可以將企業(yè)的橫向與縱向關系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)。針對特定的任務進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率。各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習機會，提高專業(yè)管理水平。5.4本企業(yè)的企業(yè)文化及其作用分析通過訪談，85%的受訪者認為，我公司組織文化類型屬于：狼文化-活力型企業(yè)文化；鷹文化-市場型企業(yè)文化。比較適合公司的發(fā)展需要。一、狼文化：強者、冒險——活力型狼群中有著強烈的危機感，它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團隊作戰(zhàn)并能持之以恒。狼性精神，是一種強者精神。報告認為在狼文化特征的企業(yè)里，充滿活力，有著富于創(chuàng)造性的工作環(huán)境；領導者往往以革新者和敢于冒險的形象出現(xiàn)；企業(yè)最為看重的是在行業(yè)的領先位置；而企業(yè)的成功就在于能獲取獨特的產(chǎn)品和服務。國美將這種爭先、冒險發(fā)揮得淋漓盡致?？欤屈S光裕做事的一個最大特點。有了想法馬上就做，發(fā)現(xiàn)不對馬上就改，日前閃電拿下大中就可見一斑。正是這種敢為人先，敢于冒險的文化，才成就了國美今天中國家電連鎖老大的地位。二、鷹文化：目標、績效——市場型具有鷹文化的企業(yè)氛圍是結(jié)果導向型的組織，領導以推動者和出奇制勝的競爭者形象出現(xiàn)，企業(yè)的成功也就意味著高市場份額和擁有市場領先地位。國美文化是典型的目標導向。黃光裕時期，以強力執(zhí)行，極大地支持了以客戶為中心的目標導向；以出奇制勝的創(chuàng)新，實現(xiàn)了企業(yè)績效和市場份額的高增長。當陳曉從黃光裕手中接過“國美電器”的旗幟后，雖然國美文化在不斷調(diào)整，但管理風格始終建筑在績效導向的基礎上，仍然是以做到一個目標再奔向另一個目標的撲捕動作，去獲取要跳一下才夠得著的高目標。國美最根本的東西沒有丟，從大處看世界，對自身永不滿足，不斷進取。六、提高核心能力6.1管理及領導力我的領導風格會隨著環(huán)境的變化而有所調(diào)整，但我始終堅持這樣的原則：領導者必須幫助每一個員工明確目標，帶領他們進行工作、回顧、總結(jié)。保持陽光心態(tài)，陽光心態(tài)是一種與環(huán)境相適應的積極心態(tài)，在任何環(huán)境下始終保持平和、溫暖、有力、向上，其心力如同一把適度張力的弓，大喜不過望，大悲不過度，具有足夠的自我平衡力。陽光心態(tài)是一種充滿動力而又淡定從容的心態(tài)，認為事情是中性的，沒有大小好壞對錯之分。事情是兩面性的，就如同硬幣，得到了一面，同時也得到了另外一面。不喜歡這面，換一面看，也許會有新的見地。視角不同，發(fā)現(xiàn)就不同。一個人就是一塊磚，加入了一個組織，就是參與了一面墻的構建，上擠下壓是正常的，要想到自己也在壓別人。你所經(jīng)歷的，別的“磚塊”也曾經(jīng)經(jīng)歷過。以感恩的姿態(tài)存在于組織之中。也許自己也在抱怨，生活中上有老下有小，工作中上擠下壓，生活和工作壓力都很大，但正是因為有了組織的存在，才能使自己的生活得到保障，并擁有了發(fā)展的平臺。雖然處于中層，但是畢竟已經(jīng)從基層上升到了這樣的高度，還有多少人處于自己曾經(jīng)奮斗過的路程當中。6.2決策及創(chuàng)造性優(yōu)秀的管理干部要培養(yǎng)職業(yè)化領導力的做事風格，在組織中建立正觀正語正思維，引導團隊積極向上，共同克服困難，打造一個高凝聚力的團隊。在領導力提升方面不僅要以身作則，更要通過自己的專業(yè)的領導力，優(yōu)秀的領導能力承上啟下，在影響員工的同時，領導力更能影響上級領導去共同實現(xiàn)組織的目標，從而創(chuàng)造組織與個人共贏的局面。營造和諧，不斷增強部門內(nèi)部的凝聚力現(xiàn)代管理，不是服從和強制的概念，隨著經(jīng)濟的發(fā)展、社會的進步、文明的提高，以人為本的管理理念越來越上升成為科學管理的思想。以人為本的管理思想，就是尊重人、信任人、依靠人，把下屬作為合作伙伴、榮辱與共的命運共同體，而不是簡單視下屬為執(zhí)行工作的對象，生產(chǎn)的工具。堅持樹立以人為本理念，就是要能最大限度地激發(fā)工作下屬的工作熱情、創(chuàng)造創(chuàng)新精神。那種上級管住下級、下級服從上級的思想在現(xiàn)代管理中越來越顯得不那么重要，而盡可能地把內(nèi)部建設成一個合作的團隊顯得非常重要。作為領導干部，就是要樹立以人為本的理念，營造內(nèi)部和諧，營造內(nèi)部凝聚力，培育團隊精神。一是工作要有目標，以目標來統(tǒng)一大家的思想，知道干什么，怎么干。二是人際關系要和諧，部屬之間關系正常、協(xié)調(diào)、簡單。一個部門，內(nèi)部的人際關系越復雜，就越影響凝聚力和戰(zhàn)斗力，而關系簡單就是和諧，就能形成內(nèi)部的凝聚力。三是工作要激勵機制，營造干事業(yè)、干成事業(yè)的良好內(nèi)部環(huán)境。對部屬要一視同仁，要有激勵部屬干好事業(yè)、干成事業(yè)的措施和方法，起到激勵先進，鞭策后進作用。如果干得好人得不到鼓勵，干得不好的人得不到鞭策，就不是一個好環(huán)境，就不能形成一個精神振奮、積極進取、高效工作的團隊。四是盡量采取正面激勵，從心理上講，表揚和肯定的話總是愿意接受的，批評和否定的話總是逆耳的，要及時發(fā)現(xiàn)部屬的優(yōu)點和成績，并及時給予表揚。同時，要多用鼓勵的語言，即使對工作中出現(xiàn)問題，也要鼓勵他，事實上當一個人遇到挫折時，他更需要鼓勵。先用鼓勵穩(wěn)定思想，然后再真心實意地幫助他找出存在的問題，使其放下包袱，鼓起勇氣，振奮精神，干好工作。培養(yǎng)人才，建設一支高素質(zhì)團隊當今世界的競爭，其核心是人才的競爭，擁有人才，就能贏得競爭優(yōu)勢。高素質(zhì)的團隊，肯定是一支高素質(zhì)的隊伍。因此，作為領導干部，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、多出人才是自己的重要職責，也是具有戰(zhàn)略眼光的高明的領導，必須重視人才培養(yǎng)。一是要樹立人人都是人才、人人都能成才觀念。作為領導不要認為人才都是高不可攀、高深莫測的，其實人才就在你的周圍，就是你的部屬。俗話說：三百六十行，行行出狀元。二是要下功夫培養(yǎng)人才。要懂得人才不是天生的，人才是在一定的環(huán)節(jié)中成長的，人才除個人努力外，更需要