阿迪達(dá)斯與耐克案例

案例討論：阿迪和耐克

阿迪達(dá)斯與耐克-案例

運(yùn)動界兩大重量級人物，阿迪達(dá)斯和耐克，素來以水火不容、劍拔弩張之競爭態(tài)勢向武林呈現(xiàn)其關(guān)系，耐克越競越勇，越競越強(qiáng)。

本次武林大會剛落下帷幕。運(yùn)動界武林盟主之位花落誰家已然塵埃落定。久居武林盟主之位的阿迪達(dá)斯退位讓賢，耐克登上寶座，從此號召群雄。3阿迪達(dá)斯與耐克-案例某個(gè)閑暇的黃昏，四野寂靜，彩霞滿天，在一個(gè)露天茶館，A單獨(dú)一人，靜坐著，凝視桌上盛滿碧螺春的玉瓷鑲邊茶杯，陷入回憶和沉思。這時(shí)，B途徑此地，目睹A的情形，不由心頭一顫，徑直走向A，靜靜地坐下。4今日正午熾熱的太陽，仍記憶猶新吧！熱浪足以沸騰縉云湖水?，F(xiàn)在的你就好比正午的那輪紅日，霞光萬丈，光熱灼人，一如老夫當(dāng)年。阿迪先生過獎(jiǎng)了。在下還有許多需要學(xué)習(xí)的地方。遙想當(dāng)年，老夫縱橫江湖數(shù)十載，叱咤風(fēng)云，呼風(fēng)喚雨，武林各大高手皆難以望吾項(xiàng)背。阿迪先生的輝煌壯觀，武林人士皆有目共睹。閣下何以讓昔日穩(wěn)坐武林盟主之位的老夫幾招之內(nèi)敗于閣下如虹劍鋒？萬事皆理。在下能僥幸取勝，全仗前輩承讓。閣下無需客套，你我交手，閣下修為，老夫自是清楚。老夫僅想聽聽你對自己此次取勝的想法而已。工欲善其事，必先利其器。先生叱咤風(fēng)云數(shù)十載，自與先生舉世無雙的技術(shù)和材料休戚相關(guān)。十年前，武林形式陡然轉(zhuǎn)變，而先生固步自封，自是失去了更上一層樓的大好時(shí)機(jī)。閣下請把話講完。先生舉世無雙的材料和技術(shù)效勞于長跑競技。十年前，慢跑為眾人所追捧，前輩卻對此視假設(shè)無睹。一切變化盡在老夫眼中。只是為了維護(hù)老夫在長跑競技上的優(yōu)勢，而無視了慢跑流行所帶來的更大的利益。耐克……正是。耐克在研究和技術(shù)上下足了功夫，迎合了慢跑方式，風(fēng)格更是變化多端。也正因如此，成為眾多武林人士向往的運(yùn)動鞋。阿迪平靜地看著耐克，微微頷首。平靜地凝視不遠(yuǎn)處起伏的山巒和唯美的夕陽。耐克望著老人的失落的面龐，遐想萬千。問題一到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的不良決策制定如何導(dǎo)致了市場份額的極大減少？

耐克公司的管理當(dāng)局制定了什么決策使它如此成功？阿迪達(dá)斯的不良決策制定如何導(dǎo)致了市場份額減少70年代初，慢跑運(yùn)動興起，人們對運(yùn)動剎那間狂熱，運(yùn)動鞋將在群眾市場流行起來。很明顯，這就是一種市場風(fēng)向轉(zhuǎn)變，而市場風(fēng)向的轉(zhuǎn)變就意味著新的細(xì)分市場已經(jīng)興起，商機(jī)明朗化，誰先占領(lǐng)市場誰就是贏家。把握機(jī)遇是企業(yè)的成功之路，但阿迪達(dá)斯并沒有擴(kuò)大產(chǎn)品線，仍舊抓緊專業(yè)市場不放手，導(dǎo)致群眾市場被競爭者搶先進(jìn)入。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的異軍突起，仍未能喚醒阿迪達(dá)斯的管理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。這都說明了阿迪達(dá)斯無視市場風(fēng)向，應(yīng)變能力缺乏。阿迪達(dá)斯固步自封，沒有盯緊市場風(fēng)向，把握住機(jī)遇，從而成為市場的落伍者。90年代運(yùn)動鞋的時(shí)裝化那么是第二次市場發(fā)出的機(jī)遇信號，阿迪達(dá)斯居然沒有及時(shí)總結(jié)，反省自身的缺乏，沒有改變自己一成不變的老品牌形象，不去嘗試開拓新的領(lǐng)域。于是在耐克的強(qiáng)勢進(jìn)攻下，業(yè)績逐年下滑，市場份額被蠶食?？蓱z的4％，一代巨頭進(jìn)入了最艱難的時(shí)期。阿迪達(dá)斯相對僵化的決策體制及因循守舊的技術(shù)研發(fā)模式，成為其迎合市場消費(fèi)者偏好變化的重大阻礙。也最終導(dǎo)致了市場份額的極大減少。耐克公司的管理當(dāng)局制定了什么決策使它如此成功阿迪達(dá)斯與耐克的策略比照耐克公司的管理當(dāng)局制定了什么決策使它如此成功耐克準(zhǔn)確地判斷出市場風(fēng)向開始由專業(yè)市場向群眾市場轉(zhuǎn)變，相對于專業(yè)領(lǐng)域少數(shù)人的利基市場，幾千萬人口的群眾市場將會成為市場的主導(dǎo)，在還沒有市場領(lǐng)袖的新興市場，這將是個(gè)大展拳腳的好時(shí)機(jī)。于是，耐克管理層制定了不同于阿迪達(dá)斯的品牌營銷模式耐克公司的管理當(dāng)局制定了什么決策使它如此成功因?yàn)槟涂素?cái)力有限，不能將太多資源投入到代言人與運(yùn)發(fā)動身上，所以它抓住了兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。第一，產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，突出以群眾顧客需求為中心精心研究和開發(fā)新樣式是耐克公司在制鞋業(yè)中后來居上的重要原因。耐克公司時(shí)時(shí)在設(shè)計(jì)不同的新式樣，為群眾消費(fèi)者提供最大范圍的選擇。與之相反阿迪達(dá)斯仍然維持著高高在上的專業(yè)運(yùn)動鞋商姿態(tài)。第二，產(chǎn)品的市場化，群眾化，人性化，情感化耐克的產(chǎn)品極其貼近消費(fèi)者，在早期慢跑運(yùn)動興起時(shí)，耐克突出地表現(xiàn)了人們對自然和諧的向往和慢跑者堅(jiān)韌的品格，喚醒了人們的共鳴，讓那些忠實(shí)慢跑者為之一振，與高高在上的阿迪達(dá)斯形成了鮮明的比照。同時(shí)耐克準(zhǔn)確地把握住消費(fèi)者偏好和市場風(fēng)向，八十年代的青少年是叛逆不羈的，于是耐克將自己的品牌塑造成顛覆傳統(tǒng)的新生代形象，尋找的代言運(yùn)發(fā)動都特立獨(dú)行，個(gè)性強(qiáng)烈，甚至脾氣暴躁，富于攻擊性。這樣的品牌形象與阿迪達(dá)斯相比對青少年更有吸引力。

綜上所述，耐克選擇了新興的市場，對市場不確定性的正確把握，靠創(chuàng)新的技術(shù)適應(yīng)多變的市場，這些都保證了耐克決策的成功。

問題二阿迪達(dá)斯的失敗和耐克的成功給了我們什么啟示？阿迪達(dá)斯公司之失敗與耐克公司之崛起與當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境變化是密不可分的。自身因素〔20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間數(shù)百萬以前不喜好運(yùn)動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。整個(gè)環(huán)境的變化為這個(gè)行業(yè)提供了新的開展機(jī)遇?！承碌男袠I(yè)開展機(jī)遇給這個(gè)行業(yè)中的幾乎每個(gè)企業(yè)都提供了令人驚喜的收益增長。然而，正是這種外表上的效益增長掩蓋了阿迪達(dá)斯公司市場占有率的下降，揭開了阿迪達(dá)斯公司失敗的序幕。啟示-阿迪達(dá)斯公司的失敗啟示-阿迪達(dá)斯公司的失敗

阿迪達(dá)斯沒有對新興市場，潛在競爭者做出反響，決策沒有變化。1.市場變化--〔對于慢跑這一成長速度最快的健康運(yùn)動，據(jù)估計(jì)，到1980年有2500萬～3000萬美國人參加慢跑運(yùn)動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋?！?-〔盡管如此，為了保護(hù)其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑運(yùn)動市場。〕--采取的這種保守的預(yù)測方針，嚴(yán)重低估了市場潛力，于是對擴(kuò)大生產(chǎn)組織銷售等工作下的力氣也不大，直到被耐克公司和其他一些新興的美國制造商遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后頭時(shí)，才如夢初醒，但為時(shí)已晚。

--啟示：面對市場形勢的巨大變化，它沒能與市場緊密協(xié)調(diào)，沒有對需求量進(jìn)行更好的調(diào)查。必須按一定的方案，對市場進(jìn)行廣泛地調(diào)查研究，才能得到客觀的信息，才能得出正確的決策。

啟示-阿迪達(dá)斯公司的失敗2.潛在競爭者阿迪達(dá)斯公司在這種極易進(jìn)入的行業(yè)缺乏警惕性。運(yùn)動用品行業(yè)所需的起動資金相對較少，行業(yè)準(zhǔn)入門檻是比較低。通常在這樣一個(gè)行業(yè)中，處于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的公司必須時(shí)時(shí)保持高度警惕，否那么的話市場領(lǐng)導(dǎo)者在前進(jìn)路上會很容易地錯(cuò)過良機(jī)而下降為第二位或第三位的公司。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如彪馬、布魯克斯、紐芭倫和虎牌但有一家公司比其他的公司更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。阿迪達(dá)斯公司卻未能對這種產(chǎn)品的大量介入〔尤其在市場需求以幾何級數(shù)增長的情況下〕采取有效的對策。阿迪達(dá)斯公司明顯無視了“潛在的參加者〞，缺乏監(jiān)控競爭者的戰(zhàn)略思想。直到統(tǒng)治地位受到嚴(yán)重侵害時(shí)才采取了進(jìn)攻性的還擊行動，但為時(shí)已晚。啟示：對于耐克公司及其美國同行的日益增長的實(shí)力，沒有引起足夠的認(rèn)識。在制定決策時(shí)要注意潛在的競爭者啟示-阿迪達(dá)斯公司的失敗3.創(chuàng)新對迅猛增長的市場，阿迪達(dá)斯公司對產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的動力缺乏，在向市場推出新式運(yùn)動鞋和制鞋技術(shù)創(chuàng)新的競爭中不知不覺地被拋在后面，直到被耐克公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面時(shí)才如夢初醒。啟示：決策時(shí)重視創(chuàng)新的力量，不斷進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)，加大研發(fā)投入。啟示-耐克公司的成功耐克公司在本世紀(jì)70年代面臨極為有利的初始需求，這是它成功的一個(gè)外部因素。但簡單地依賴有利的初始需求并缺乏以導(dǎo)致耐克公司的成功。在這些年里，大多數(shù)跑鞋制造商都獲得了可觀的收入。但耐克公司卻擊敗了那時(shí)占統(tǒng)治地位的阿迪達(dá)斯公司，在眾多公司里脫穎而出，這是為什么呢？啟示-耐克公司的成功1.研究的技術(shù)改進(jìn)〔公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括對人體運(yùn)動高速攝影分析，300個(gè)運(yùn)發(fā)動進(jìn)行的試穿測驗(yàn)以及對新的改進(jìn)的鞋和材料的不斷改進(jìn)和研究。〕鞋子是非常普通的物品，但耐克公司卻對它進(jìn)行如此重大的研究和開發(fā)工作，投入這么多的人力和物力，真是空前絕后的事。正是這種切合實(shí)際的研究，才使得耐克制定出符合人們需求，符合市場規(guī)律的產(chǎn)品。啟示-耐克公司的成功2.風(fēng)格式樣的多樣化耐克公司的產(chǎn)品風(fēng)格各異，價(jià)格不同，用途也不一樣，這吸引了各種各樣的跑步者，數(shù)百萬各式各樣。能力各異的跑步者都有這么一個(gè)觀念：耐克公司提供的跑鞋品種是最全的，這就為耐克公司在飛速開展的跑鞋行業(yè)中樹立一個(gè)良好的形象。而且，隨著市場的急速膨脹，耐克公司種類繁多的產(chǎn)品也幫助它開拓最寬廣市場。這也是其成功的一方面。問題三你認(rèn)為阿迪達(dá)斯的管理當(dāng)局今天能采取什么措施糾正它以前的錯(cuò)誤？不確定性是決策中的重要影響因素，多數(shù)情況下只能估計(jì)未來時(shí)間是否發(fā)生的可能程度，即可能發(fā)生的概率。阿迪達(dá)斯制定了不良的決策，對市場的不確定性估計(jì)錯(cuò)誤造成了整個(gè)經(jīng)營的失誤。合理的決策應(yīng)該具備明確的目標(biāo)、切實(shí)的可行性、可靠的保證、符合經(jīng)濟(jì)原那么、應(yīng)變的能力。耐克選擇了新興的市場，靠創(chuàng)新的技術(shù)適應(yīng)多變的市場。這些都保證了耐克決策的成功。而阿迪達(dá)斯沒有對新興市場做出反響，決策沒有變化。阿迪達(dá)斯的管理當(dāng)局今天應(yīng)采取的措施首先，阿迪達(dá)斯公司需要重新定位自己。對自己的產(chǎn)品重新進(jìn)行定位使產(chǎn)品在未來潛在顧客心目中占有的位置。其重點(diǎn)是在對未來潛在顧客心智所下的功夫，為此要從產(chǎn)品特征、包裝、效勞等多方面作研究，并顧及到競爭對手的情況。通過市場調(diào)查掌握市場和消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的變化，在必要時(shí)對產(chǎn)品進(jìn)行重新定位。要認(rèn)識到公司由曾經(jīng)的60、70年代的先驅(qū)者淪為80年代之后的“落后者〞的現(xiàn)實(shí)情況。要以一種富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性的追趕者方式，用研發(fā)和創(chuàng)新的競爭力來重新提升公司。其次，阿迪達(dá)斯公司需要加大研究的技術(shù)改進(jìn)，注重公司的產(chǎn)品組合，風(fēng)格樣式的多樣化和產(chǎn)品差異化競爭，發(fā)揮阿迪達(dá)斯產(chǎn)品試驗(yàn)的優(yōu)勢。以提升公司的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。阿迪達(dá)斯的管理當(dāng)局今天應(yīng)采取的措施然后，阿迪