五章飯店計劃與組織管理

第五章飯店職能管理

計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)是傳統(tǒng)的職能管理方法，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，激勵作為一種職能手段也得到企業(yè)界的普遍關注，協(xié)調(diào)職能衍生出來的協(xié)調(diào)與溝通的有效結(jié)合更是一種有效的職能管理方法。本世紀60年代以來，隨著系統(tǒng)論、控制論和信息論的產(chǎn)生以及現(xiàn)代技術(shù)手段的發(fā)展，管理決策學派的形成，使得決策問題在管理中的作用日益突出。西蒙等人在解釋管理職能時，突出了決策職能。第一節(jié)

飯店計劃及其編制方法

一、飯店計劃的定義和重要性

（一）飯店計劃的定義

飯店計劃是指飯店立足現(xiàn)實、面對未來，通過對飯店經(jīng)營活動的運籌計議、決策規(guī)劃所形成的全面安排飯店經(jīng)營業(yè)務活動的文件。

飯店計劃管理是飯店根據(jù)內(nèi)外環(huán)境條件，通過對計劃的編制、執(zhí)行、控制，確定飯店經(jīng)營目標和經(jīng)營政策，擬定和選擇經(jīng)營方案，指導飯店的經(jīng)營活動，實現(xiàn)飯店雙重效益，推動飯店發(fā)展的過程。計劃的層次1.1．最高層次——目標：目標是根據(jù)企業(yè)宗旨而提出的組織在一定時期內(nèi)要達到的預期效果，是一個組織各項管理活動所指向的終點，也是計劃的最高層次的內(nèi)容。沒有一個明確的目標來指引，計劃工作就難以把握方向。1.2．中間層次——戰(zhàn)略：組織戰(zhàn)略是對組織資源的使用方向上的規(guī)劃，是計劃中間層次的內(nèi)容，是連接目標和具體計劃間的橋梁。1.3．基礎層次——規(guī)范：具體計劃是各層次的具體活動安排，是計劃最基層的內(nèi)容，也是計劃中最具操作性的成果。計劃中的目標和戰(zhàn)略必須逐層展開并形成各層次的具體計劃，才能有效地組織和協(xié)調(diào)各類活動。計劃的構(gòu)成要素一個健全、完整的計劃，一般包括以下構(gòu)成要素：2.1．主題。即對計劃內(nèi)容的概括，反映飯店未來行為的一種規(guī)劃。它具有特定的內(nèi)容。2.2．時效。指有效計劃的時間幅度。任何有效的計劃，必須有明確的實現(xiàn)目標的時間界限。計劃根據(jù)其時間特征，可分為長期、中期和短期計劃三種。2.3．行動主體。指制定計劃或在執(zhí)行計劃的單位或個人。計劃要求有明確的行為主體，無論是制定還是執(zhí)行都有明確的責任者。根據(jù)不同的主體或組織層次，計劃可分為不同類型的計劃。如飯店總體規(guī)劃、部門計劃以及按職能劃分的財務計劃、人事計劃等，乃至個人計劃。2.4．形式。指計劃的表現(xiàn)形式。計劃的形式大致可劃分為目標、策略和規(guī)范三大類。（二）計劃的重要性

1、明確飯店的發(fā)展目標，規(guī)定飯店經(jīng)營管理活動的主要內(nèi)容；

2、便于協(xié)調(diào)飯店內(nèi)部工作；

3、提高飯店經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益；

4、為其它各項管理職能發(fā)揮提供目標、綱領和依據(jù)。二、飯店計劃的分類（一）長期計劃和短期計劃

（二）內(nèi)部計劃與外部計劃

（三）總體計劃和部門計劃

（四）飯店的經(jīng)營計劃和管理計劃1.飯店經(jīng)營計劃的主要內(nèi)容

(1)飯店經(jīng)營戰(zhàn)略計劃

(2)飯店銷售計劃

(3)市場營銷計劃

(4)飯店接待業(yè)務計劃2.飯店管理計劃的主要內(nèi)容

(1)勞動工資計劃

(2)設備建設和維修計劃

(3)財務計劃

(4)物資供應計劃

(5)職工培訓計劃（五）特殊的計劃類型

1、宗旨和使命；

2、目標；3、程序；

4、規(guī)劃；5、規(guī)則；

6、預算；7、政策三、飯店計劃指標體系

1、客房或床位數(shù)

2、接待人數(shù)

3、客房出租率

■客房平均房價■利潤率■營業(yè)收入■設備完好率■客人滿意率■客人投訴率■利潤■成本和費用■員工人均創(chuàng)利4、客房雙開率(將兩位客人同時安排在一個房間，是提高經(jīng)濟效益，提高房間利用率，增加客房收入的一種經(jīng)營手段。雙開房間房價的制定方法有多種)

5、飯店營業(yè)收入

6、飯店營業(yè)成本和費用

7、利潤和稅金

8、職工人數(shù)、工資總額、勞動生產(chǎn)率四、影響計劃編制的因素

(一)市場狀況

(二)經(jīng)濟合同簽訂情況

(三)飯店綜合接待能力

(四)飯店的管理水平和技術(shù)水平

五、飯店計劃編制程序（一）估量機會

（二）確定目標

（三）確定前提條件

（四）擬訂可供選擇的方案（五）評價備選方案（六）選擇方案（七）綜合平衡、制定計劃六、飯店計劃編制方法（一）“遠粗近細”滾動計劃法（二）趨勢預測法（三）盈虧平衡分析法七、飯店計劃的目標管理1.企業(yè)的目的和任務，必須轉(zhuǎn)化為特定的目標。2.各級管理人員只有通過目標對下級進行領導，并以目標來衡量每個人的貢獻大小，才能保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。3.必須有周密的、方向一致的分目標來指導每個人的工作。飯店總目標必須進行分解，成為各單位各部門乃至各崗位的分目標。目標必須可以落實，目標應為各部門各層次所接受；4.目標的實現(xiàn)要以自我控制為主。目標管理的實施階段和成績評價階段，應做到充分信任員工，實行權(quán)力下放和民主協(xié)商，使員工進行自我控制，獨立自主地完成各自的任務。5.工作成績的考核、評價和獎勵必須嚴格按照每個員工目標任務完成情況來進行，以進一步激勵每個員工的工作熱情，發(fā)揮每個員工的主動性和創(chuàng)造性。第二節(jié)飯店組織管理飯店組織職能的涵義

任何組織，都有必不可少的六個要素：人員、職位、職責、職權(quán)、關系和信息。具有一定素質(zhì)要求的人員，占據(jù)某一職位，承擔一定職責，行使一定職權(quán)，確定明確的相互關系，并借助信息的流通，就能夠形成各種形式的組織。這六大要素的科學組合，就能形成健全有效的組織。

一、飯店組織設計的原則（一）飯店形式適合經(jīng)營的原則（二）權(quán)責相當原則（三）命令統(tǒng)一原則（四）管理幅度的原則（五）勞動節(jié)約的原則二.飯店現(xiàn)代組織理論

1.員工參與管理

2.經(jīng)理員工和睦相處

3.員工行使權(quán)力

4.重視人的因素

5.激發(fā)員工的工作熱情和自豪感

6.縮短管理層與基層的距離

7.放松對下級的控制。三、飯店的組織結(jié)構(gòu)（一）飯店組織結(jié)構(gòu)的形式

1、直線制——這種組織模式隸屬關系簡單，信息流暢，責任明確，管理效率高。但沒有職能人員和管理部門，大小事務均由主管躬親，因此只能適用于組織分工不發(fā)達的小型飯店。

2、職能制——就是將管理工作按職能進行分解，分別由不同的職能管理人員或部門實施，而執(zhí)行者同時接受幾個職能管理人員（部門）領導。這種組織模式促進了管理職能向?qū)I(yè)化發(fā)展，彌補了直線制的不足。但它的先天性缺陷，是破壞了統(tǒng)一指揮原則，造成了多頭指揮問題

3、直線職能制——它吸收了“直線制”對組織控制嚴的長處和“職能制”充分發(fā)揮專業(yè)人員作用的長處，兼有這兩種組織形式的優(yōu)點。

4、矩陣制——將垂直領導的各部門作為常設機構(gòu)，而將橫向聯(lián)系的各類專案組作為臨時性機構(gòu)，以適應一些重大的接待項目等臨時性專案工作。（二）飯店組織結(jié)構(gòu)圖

總經(jīng)理財務部人事部工程部保安部培訓部營銷部

調(diào)研員公關采購部前廳部客房部餐飲部康樂部參謀決策層總經(jīng)理辦公室兼信息處理中心副總經(jīng)理大型會議組商貿(mào)洽談展覽組VIP組重大任務接待組質(zhì)量監(jiān)管組副總經(jīng)理圖5-3矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式四、飯店組織制度（一）

飯店基本制度

1、總經(jīng)理負責制

2、股東代表大會

3、職工民主管理制

4、經(jīng)濟責任制

5、崗位責任制

6、員工手冊

五、對飯店非正式組織的管理

{課堂討論題}討論題目：飯店組織結(jié)構(gòu)扁平化何以可能？

*討論的問題說明：從理論上說，飯店組織創(chuàng)新是可行的，其中，最具有創(chuàng)新價值的是飯店組織結(jié)構(gòu)的扁平化.飯店組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的理論思路和目前我國飯店業(yè)人事管理的實際情況等基本資料，是否可行或在創(chuàng)新中將遇到哪些問題和困難？一、飯店組織結(jié)構(gòu)扁平化的理論創(chuàng)新思路1．扁平化的思路在于：縮減中間層次，提高一線員工素質(zhì)

90年代以來，世界經(jīng)濟進入了一個劇烈變動的時期，80年代以前的企業(yè)經(jīng)營理念、管理思想、組織結(jié)構(gòu)、競爭優(yōu)勢正日漸失去昨日的輝煌，所有企業(yè)都竭力尋求重新定位、改革創(chuàng)新、探索新的生存與發(fā)展模式。飯店從歷史的小客棧發(fā)展到今天的大型酒店，從原來只提供簡單的食宿到今天包括食宿、會議、商務、旅游、娛樂等在內(nèi)的綜合性服務，飯店的組織結(jié)構(gòu)也基于控制跨度和權(quán)責關系由簡單結(jié)構(gòu)變成了金字塔式的復雜結(jié)構(gòu)，在原有的決策層和具體操作層之間增加了很多的層級。

這些不斷增加的層級更多的是考慮了“控制”，其實并沒有太多地增加效益的目的，工作效率與服務質(zhì)量并不一定提高：首先，中間層次太多，影響信息傳遞的速度，容易造成信息傳遞過程的失真。從顧客——員工——領班——主管——部門經(jīng)理——總經(jīng)理——部門經(jīng)理——主管——領班——員工——顧客，這一信息傳遞、反饋鏈，一條信息需要經(jīng)過十一層級的傳遞才能回到源頭。其次，酒店在日常銷售和服務過程中，存在著大量的信息需要傳遞與處理，有時候信息還需要跨部門解決，中間層次太多造成信息傳遞的速度緩慢與失真，影響經(jīng)營決策與對客服務，繼而影響經(jīng)濟效益。

再次，在現(xiàn)有酒店層級中，主管、領班的設置主要考慮其所受的培訓較多，在對待顧客、處理問題方面要高于一般的服務人員，酒店通常對這兩個層次的培訓和要求也較高，而服務人員因為工資待遇相對較低，不少為新招聘的員工，相應的培訓有所欠缺，影響了對客服務質(zhì)量。2．組織結(jié)構(gòu)扁平化的利益在于：降低人工成本，增創(chuàng)飯店效益在中國現(xiàn)有飯店組織結(jié)構(gòu)下，員工配備一般為客房數(shù)的1.5倍，例如一家300間客房的酒店，其員工總數(shù)為450人，其中，管理人員為總經(jīng)理一名、副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理若干名，有的酒店還設事務總監(jiān)，如餐飲總監(jiān)、人事總監(jiān)、客務總監(jiān)、房務總監(jiān)、財務總監(jiān)、工程總監(jiān)等，部門經(jīng)理包括前廳、客房、餐飲、娛樂、商場、工程、采購、人事、辦公室、銷售、財務、保安、公關、培訓等正副經(jīng)理或助理，及大堂助理若干名，平均每個部門至少兩人，共30多人，各營業(yè)部門（非營業(yè)部門可不設）下設主管若干名，總數(shù)與部門經(jīng)理相近，領班人數(shù)則遠遠超過主管。一、飯店戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略：原意為將軍的藝術(shù)和謀略,是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導,是以分析敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，并照顧戰(zhàn)爭全局各個方面和各個階段之間的關系為依據(jù)，規(guī)定軍事力量的準備和運用。

企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)在市場經(jīng)濟、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略有如下特征：

全局性；長遠性；穩(wěn)定性；抗爭性；風險性分為公司層戰(zhàn)略、經(jīng)營層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略三個層次。第三節(jié)

飯店戰(zhàn)略與決策管理飯店戰(zhàn)略內(nèi)涵在研究有關飯店經(jīng)營全局性規(guī)律的基礎上，為有效地組織和利用飯店內(nèi)部的各種資源，使之適應外部環(huán)境，飯店決策管理者作出的指導整個飯店在未來一個相當長時期內(nèi)經(jīng)營活動的總體謀劃。飯店戰(zhàn)略的金字塔公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略決定組織應該怎么在每項事業(yè)上展開競爭公司應該從事什么事業(yè)以及希望從事什么事業(yè)、每一個事業(yè)部將扮演的角色用于支持事業(yè)層戰(zhàn)略飯店集團公司層戰(zhàn)略公司層（集團）戰(zhàn)略：是擁有多個子公司的母公司的戰(zhàn)略，集團戰(zhàn)略的主要目標是通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化：穩(wěn)定性戰(zhàn)略；增長戰(zhàn)略；收縮戰(zhàn)略；組合戰(zhàn)略制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法：

SWOT分析法

分析環(huán)境因素AnalyzetheenvironmentIdentifytheopportunitiesandthreatsAnalyzetheorganization’sresourcesIdentifystrengthsandweaknessesSWOTAnalysis分析外部環(huán)境分析內(nèi)部資源識別優(yōu)勢和劣勢識別機會和危脅宏觀環(huán)境分析：PEST分析Political,政制法律環(huán)境，如外交政策、產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)境保護Economic,經(jīng)濟環(huán)境,如勞動生產(chǎn)率水平、消費模式、貨幣市場模式、稅率、通貨膨脹Social,

民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、社會結(jié)構(gòu)、教育水平、風俗習慣等社會因素，以及地區(qū)或市場的地理、氣候、資源、生態(tài)等因素Technological,

技術(shù)水平技術(shù)政策、發(fā)展動態(tài)、R&D能力、產(chǎn)品生命周期等因素潛在進入者行業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品生產(chǎn)商客戶供應商供方的討價還價能力買方的討價還價能力新進入者的威脅替代品或替代服務的威脅任務環(huán)境：驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量環(huán)境因素定義舉例影響供應商資源與服務的提供者1.零部件供應商2.設備供應商3.軟件供應商4.銀行5.教育機構(gòu)6.工會1.供應商性質(zhì)、數(shù)量和類型的變化2.供應商討價議價能力3.供應商限制企業(yè)獲得重要資源的能力分銷商產(chǎn)品與服務的銷售者1.代理商2.批發(fā)商3.零售商1.分銷商討價議價能力顧客產(chǎn)品與服務的使用者、購買者1.個人家庭用戶2.小企業(yè)3.大公司4.政府機構(gòu)5.教育機構(gòu)1.消費者數(shù)量和類型的變化2.消費者偏好和需求的變化競爭對手爭奪資源、市場、人才的組織1.現(xiàn)有的競爭者2.潛在的競爭者1.進入壁壘2.退出壁壘任務環(huán)境組織的利益相關者環(huán)境的機會組織的資源組織的機會識別組織的機會Identifytheorganization’scurrentmission,objectives,andstrategiesAnalyzetheenvironmentIdentifytheopportunitiesandthreatsAnalyzetheorganization’sresourcesIdentifystrengthsandweaknessesFormulatestrategiesImplementstrategiesEvaluateresultsSWOTAnalysis23678541識別組織使命目標戰(zhàn)略分析環(huán)境分析資源識別優(yōu)勢和劣勢識別機會和威脅制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價結(jié)果SWOT分析方法

內(nèi)部因素外部因素內(nèi)部優(yōu)勢Strengths內(nèi)部劣勢Weaknesses

外部機會

OpportunitiesSO戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略（開發(fā)市場增加產(chǎn)量）WO戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（把握機會調(diào)整方向）

外部威脅

ThreatsST戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略（分散風險降低威脅）WT戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略（無力扭轉(zhuǎn)收割清算）SWOT分析與大戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略大量的環(huán)境機會關鍵的環(huán)境威脅穩(wěn)定戰(zhàn)略關鍵的劣勢寶貴的優(yōu)勢環(huán)境狀況企業(yè)狀況波士頓矩陣

（增長戰(zhàn)略）

（增長或收割)

（維持戰(zhàn)略)

（收縮戰(zhàn)略）高行業(yè)銷售增長率低

高

行業(yè)中相對的市場地位

低市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法構(gòu)造SWOT矩陣及企業(yè)戰(zhàn)略選擇機會危脅劣勢優(yōu)勢增長型戰(zhàn)略

SO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略撤退型戰(zhàn)略

WO撤退型戰(zhàn)略

WT增長（多元化）穩(wěn)定型撤退型

ST加強型戰(zhàn)略（水平多元化）一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)前向一體化后向一體化橫向一體化橫項多元混合多元化增長型戰(zhàn)略類型縱向多元一體化戰(zhàn)略企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強對他們的控制。橫向一體化企業(yè)獲得供應商的所有權(quán)或加強對他們的控制。后向一體化企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制。前向一體化一體化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類飯店多元化戰(zhàn)略其他行業(yè)對飯店業(yè)的投資，由于飯店產(chǎn)業(yè)本身的局限，較少飯店集團投資于其他行業(yè)混和多元化同一飯店產(chǎn)品之間的兼并與合并，國際上著名飯店集團大多采用特許經(jīng)營、管理合同這些模式進行橫向兼并或合并橫向多元化不同飯店部門或與飯店具有相關聯(lián)系的行業(yè)之間的兼并合并，如航空公司、旅行社集團或飯店供應商加盟飯店業(yè)縱向多元化飯店多元化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類2.飯店經(jīng)營層戰(zhàn)略經(jīng)營層（競爭性）戰(zhàn)略：決定組織應該怎么在每項事業(yè)上展開競爭。競爭戰(zhàn)略主要研究的是產(chǎn)品和服務在市場上的競爭問題，對于不從事多元化的公司，公司層和經(jīng)營層戰(zhàn)略是一回事。低成本戰(zhàn)略高差異戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略分析方法：波特的競爭戰(zhàn)略分析法

成本領先差異化

集中化戰(zhàn)略競爭范圍整個行業(yè)單一細分市場競爭優(yōu)勢源泉低成本差異化競爭優(yōu)勢成本聚焦在差異取勝成本領先差異取勝聚焦在低成本波特的競爭戰(zhàn)略競爭范圍的廣度以廣大市場為目標以專門市場為目標特殊性飯店規(guī)模與經(jīng)營戰(zhàn)略差異

小型飯店經(jīng)營特點小型飯店具有市場適應性強、容易管理、貼近市場等優(yōu)勢，同時也具備資金不足、成本高和風險大等弱點。小型飯店的經(jīng)營戰(zhàn)略小型飯店的經(jīng)營應著重于飯店經(jīng)營的特色性、集中性、邊緣性和靈活性戰(zhàn)略。大型飯店經(jīng)營特點大型飯店具有經(jīng)營規(guī)模大，成本相對較低，能以更低的價格吸引客人，取得良好的規(guī)模效益。大型飯店服務項目多，收入涉及客房、餐飲、娛樂等項目，綜合經(jīng)濟效益明顯。大型飯店的戰(zhàn)略重點保持已有的資源優(yōu)勢的前提下努力提高各種服務設施的利用效率，并通過強化成功因素，建立飯店長期的競爭優(yōu)勢。著重建立目標明確的經(jīng)營指標，建立穩(wěn)定發(fā)展的目標市場及其經(jīng)營體系，適當開展飯店業(yè)內(nèi)的多種經(jīng)營以分散市場風險，或進行綜合經(jīng)營，擴大自己的經(jīng)營范圍，最大限度地滿足客人的各種需求。3.飯店職能層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)：是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點是提高飯店資源的利用效率，使飯店資源的利用效率最大化。職能戰(zhàn)略一般可分為：

營銷戰(zhàn)略；人事戰(zhàn)略；財務戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略；研發(fā)戰(zhàn)略；公關戰(zhàn)略職能層的戰(zhàn)略要圍繞公司層與經(jīng)營層戰(zhàn)略展開

董事會住店經(jīng)理總經(jīng)理行政助理餐飲部經(jīng)理中餐廚房餐飲總監(jiān)行政總廚西餐廚房特色餐廚房餐廳部宴會部酒水部送餐部管事部房務總監(jiān)前臺接待處前廳部經(jīng)理賓客服務部商務中心禮賓部快速服務部行政樓層行政管家制服房布草房洗衣房行政副管家客房服務部公共區(qū)域部房務中心市場銷售總監(jiān)銷售部經(jīng)理公關部經(jīng)理散客銷售團隊銷售會議銷售宣傳策劃網(wǎng)絡部

總經(jīng)理住店經(jīng)理人力資源總監(jiān)人力資源部經(jīng)理薪酬及績效管理招聘管理人事行政管理培訓計劃管理財務總監(jiān)采購管理庫房管理財務部經(jīng)理財務審計應收帳管理應付帳管理信用管理成本控制管理工程總監(jiān)電工組木工組機械工組安?？偙O(jiān)內(nèi)部安保部外部安保部總經(jīng)辦組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)辦主任人力資源部經(jīng)理培訓主管培訓專員勞資主管勞資專員人事主管人事專員質(zhì)檢部經(jīng)理質(zhì)檢小組后勤部經(jīng)理員工飯?zhí)脝T工宿舍行政辦文員總經(jīng)理秘書車隊隊長司機財務部組織結(jié)構(gòu)圖財務部總監(jiān)財務部經(jīng)理收入主管收銀員領班收銀員日、夜審核總帳會計出納費用會計成本會計資產(chǎn)會計倉庫、驗收員工程部組織結(jié)構(gòu)圖工程部經(jīng)理工程部主管水電工（強電、弱電）網(wǎng)管（網(wǎng)絡、電話、電腦、電視）泥工、木工空調(diào)工電梯工鍋爐工綠化組萬能工安消部組織結(jié)構(gòu)圖安消部經(jīng)理安消部主管安消領班專崗安消員停車場安消員安保消防巡查員監(jiān)控室娛樂保安市場部組織結(jié)構(gòu)圖市場部總監(jiān)市場部文員市場一部經(jīng)理（區(qū)域劃分）銷售代表市場二部經(jīng)理（區(qū)域劃分）銷售代表市場三部經(jīng)理（簽單賬款回收）銷售代表客戶俱樂部采購部組織結(jié)構(gòu)采購部經(jīng)理酒水、小食采購鮮活食品采購資產(chǎn)采購前廳部經(jīng)理秘書、文員總機經(jīng)理商務中心經(jīng)理前臺接待員總機主管接線員前臺經(jīng)理前臺主管客戶協(xié)調(diào)員主管文員首席禮賓司禮賓主管司機班行李員門童機場代表行政樓層經(jīng)理首席管家專職管家房務部組織結(jié)構(gòu)圖房務部總監(jiān)客房部經(jīng)理樓層主管樓層領班服務員房務中心文員PA主管PA領班專業(yè)PA保潔員洗衣房主管設備操作工整燙工布草收發(fā)工前廳部經(jīng)理金鑰匙服務大堂副理前臺領班接待員禮賓領班禮賓員、行李員門僮商務中心文員商場售貨員總機餐飲部組織結(jié)構(gòu)圖餐飲部總監(jiān)中餐廳經(jīng)理樓面主管樓面領班樓面服務員傳菜部主管傳菜領班劃單員傳菜員西餐廳經(jīng)理（咖啡廳）西餐廳主管西餐廳領班西餐服務員客房送餐員餐飲事業(yè)發(fā)展部經(jīng)理餐飲事業(yè)發(fā)展部主管預訂領班點菜員預訂員咨客領班咨客宴會銷售員管事部經(jīng)理樓雜領班樓雜洗碗領班洗碗工管事專員洗菜工廚房餐飲部廚房組織結(jié)構(gòu)圖行政總廚中廚廚師長粵菜主管粵菜廚師湘、川菜廚師燕鮑翅廚師滬菜主管滬菜廚師本地廚師明檔主管滬、杭幫菜廚師粵式燒臘、鹵水廚師面點主管粵式面點廚師滬、本地點心廚師西廚廚師長西廚主管西餐廚師西點廚師凍房廚師酒水部組織結(jié)構(gòu)圖酒水部經(jīng)理酒水部主管吧臺領班餐飲部吧員大堂吧領班吧員服務員

長期目標是飯店戰(zhàn)略管理的方向，是飯店組織選擇與完成其使命的目標。飯店長期目標一般需要考慮如下內(nèi)容：a.盈利能力：投資利潤率、內(nèi)部收益率、銷售利潤率等；b.競爭地位：市場占有率、營業(yè)收入、顧客滿意度等；c.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：客房、餐飲、娛樂、商場等飯店產(chǎn)品構(gòu)成比例分析；d.財務狀況：資本構(gòu)成、流動資金、固定資產(chǎn)、負債率、周轉(zhuǎn)金等；

e.人力資源狀況：員工數(shù)量與素質(zhì)、人員流動率、培訓費和勞動力成本等；

f.社區(qū)關系：與當?shù)卣?、稅務、勞動、旅游、公安、居委會等社區(qū)的關系。在充分考慮上述因素之后，確立飯店的長期目標，如飯店的發(fā)展目標、飯店投資建設目標、飯店經(jīng)營管理目標、飯店發(fā)展規(guī)模、飯店員工的生活福利目標等。戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略分析

指對影響飯店現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關鍵因素進行分析。戰(zhàn)略分析主要包括外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析和戰(zhàn)略目標的設定三個方面。

戰(zhàn)略制定主要包括四部分內(nèi)容：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略方案的選擇。

戰(zhàn)略實施

貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所各項活動的總稱，也是戰(zhàn)略管理過程的一個重要部分。包括戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略控制。目前我國飯店可供選擇的發(fā)展戰(zhàn)略目前我國飯店業(yè)總體供需關系為：飯店總體規(guī)模供略大于求，飯店業(yè)進入微利或局部虧損時代，飯店業(yè)間的競爭逐步加劇，飯店消費者日益成熟，消費選擇余地逐步擴大，飯店業(yè)逐步國際化，飯店新品種和新的服務模式在短時期內(nèi)難以產(chǎn)生，存量飯店只能圍繞低成本、低價格展開競爭。1．差異化戰(zhàn)略成為飯店同業(yè)間競爭的首選2．品牌戰(zhàn)略成為差異化戰(zhàn)略實施的主要形式之一3．低成本戰(zhàn)略成為同檔次飯店不可避免的競爭手段4．營銷組合戰(zhàn)略是現(xiàn)有飯店靈活應對市場的有效方法之一5．規(guī)模競爭戰(zhàn)略是理想二、飯店決策管理一、飯店決策的涵義、類型、步驟與方法（一）決策的含義決策就是飯店為了實現(xiàn)某一特定目標，在兩個以上的備選方案中，選擇一個方案的分析判斷過程。如：面對非典，酒店是裁員還是降薪？（二）決策的類型1、按問題在組織中的地位戰(zhàn)略決策（組織與環(huán)境）與戰(zhàn)術(shù)決策（內(nèi)部力量）決策內(nèi)容的性質(zhì)可分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策三種2、按問題重復程度：程序化決策與非程序化決策3、按后果發(fā)生的可能性大小

確定型決策：是指已知某種環(huán)境狀態(tài)必然會發(fā)生，決策的結(jié)果是確定的。

風險性決策：是指不知道某種環(huán)境狀態(tài)必然會發(fā)生，但卻知道其發(fā)生的概率，具有一定風險。非確定型決策：是指決策者對環(huán)境情況一無所知，決策者只好根據(jù)自己的主觀傾向進行決策。

決策的類型戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策程序性決策與非程序性決策直覺決策與邏輯決策確定型、不確定型和風險決策個體決策與群體決策（三）飯店決策的步驟

明確問題

確定目標

擬定方案

選擇方案執(zhí)行決策反饋信息監(jiān)督定性決策方法定性決策方法，是一種直接利用決策者本人或有關專家的智慧來進行決策的方法，通過對事物運動規(guī)律的分析，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系基礎上進行決策的方法.具體形式有：德爾菲法(DalphiMethod)：蘭德公司40年代末（1）確定問題，發(fā)放問卷（2）獨立、匿名完成問卷（3）編輯問卷結(jié)果（4）反饋給成員問卷結(jié)果（5）重新提出方案（激發(fā)新方案或改變舊觀點）（6）重復前兩步，直到意見基本一致。頭腦風暴法（BrainStorming）：奧斯本1939年四原則：勿評優(yōu)劣；大膽創(chuàng)新；暢所欲言；集思廣益

5-12人；60-120分鐘；主持人提出問題，參加人充分發(fā)表意見；創(chuàng)造平等莊重的氣氛

（四）飯店決策方法集合意見法:

將有關人員集中在一起討論，每人提出自己的意見，由決策者集中，并根據(jù)每個人的身份、工作性質(zhì)、發(fā)表意見權(quán)威大小等因素，對各種意見進行分析整理，最后匯總成一個集體意見作為結(jié)果。名義群體法：

在制定決策過程中限制討論，故稱“名義群體”。

（1）集合在一起獨立寫下看法

（2）交上來表述自己的看法并記錄在黑板上

（3）開始討論，弄清每個想法，并評價。

（4）每人對所有想法排隊，綜合排序最高者為最終方案。定量決策方法

1.確定型決策：一個方案只有一個結(jié)果的決策量本利分析法（保本分析或盈虧平衡分析法）：

通過分析產(chǎn)品成本（費用）、產(chǎn)量（銷售量）和銷售利潤三個變量之間的關系，掌握盈虧變化的臨界點（保本點），掌握盈虧變化的規(guī)律，指導企業(yè)選擇能夠以最小的生產(chǎn)成本生產(chǎn)最多產(chǎn)品并可以是企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方案。。盈虧平衡時：收入=成本=固定成本+變動成本

Q*P=F+C=F+Q*Cv推出Q=F/P-Cv（保本產(chǎn)量）

F為固定成本；P為銷售單價；Cv為單位變動成本；Q為盈虧平衡時的產(chǎn)量。

S=F/1-Cv/P（保本銷售額）

S為盈虧平衡時的銷售額，其他同上式。

2.風險型決策（決策樹法）

?

構(gòu)成（三點兩枝）：

決策點：代表最后的方案選擇

狀態(tài)點：代表方案將會遇到的不同狀態(tài)

結(jié)果點：代表每一種狀態(tài)所得到的結(jié)果

方案枝：由決策點引出的線段，連接決策點和狀態(tài)點，每一線段代表一個方案。

概率枝：由狀態(tài)點引出的線段，連接狀態(tài)點和結(jié)果點。每一線段代表一種狀態(tài)。

?

步驟：（1）繪圖；（2）計算益損值；（3）剪枝決策

單級決策

首先畫出決策樹（見圖），并把原始數(shù)據(jù)標在上面。決策樹是由左→右即由粗→細逐步畫出的。畫出決策樹后，再由右→左，計算各策略節(jié)點的期望效益值，并標在相應的策略節(jié)點上。最后根據(jù)最大期望效益值準則，對決策節(jié)點上的各個方案進行比較、選擇，并把決策結(jié)果標在圖上。圖中益損值的單位為萬元。

決策d1d2d3銷路好銷路一般銷路差銷路好銷路好銷路一般銷路一般銷路差銷路差P（S1）=0.3

P（S1）=0.3

P（S1）=0.3

P（S2）=0.5

P（S2）=0.5

P（S3）=0.2P（S3）=0.2

P（S3）=0.2

P（S2）=0.5

402615353020242030甲方案生產(chǎn)乙方案生產(chǎn)按丙方案生產(chǎn)2829.5253.不確定性決策方法

最大的最小收益值法（悲觀決策法）最大的最大期望值法（樂觀決策法）最小的最大后悔值法（最小后悔值法）折中法=最大收益值*折中系數(shù)+

最小收益值*（1-折中系數(shù)）

假設最好和最壞兩種狀態(tài)都可能發(fā)生，決策時給個系數(shù)。平均值法：假設各種狀態(tài)出現(xiàn)的可能性是等同的（等概率法）第一名：如家快捷酒店——1858家第二名：7天快捷酒店——1379家第三名：漢庭快捷酒店——960家第四名：格林豪泰快捷酒店——791家第五名：錦江之星快捷酒店——616家第六名：尚客優(yōu)快捷酒店——466家第七名：速8快捷酒店——437家十大連鎖酒店排名情況（2013年1月統(tǒng)計）如家VS錦江之星如家VS錦江之星

1996年5月，錦江國際集團旗下的錦江之星旅館投資管理有限公司選址上海梅隴，建成了中國的第一家經(jīng)濟型酒店。1997年，梅隴店正式對外營業(yè)，僅僅3個月，入住率就達到了90%，錦江之星一舉成名，由此成為中國經(jīng)濟型酒店的鼻祖，開始了中國經(jīng)濟型酒店的領跑之路。五年之后，2002年，北京一家名不見經(jīng)傳的唐人酒店涉足經(jīng)濟型酒店領域，重點發(fā)展3星以下的賓館作為連鎖加盟店。僅用了4年時間，如家已經(jīng)后來者居上。2006年8月21日，“如家”在全國開業(yè)門店數(shù)量已達到123家，這一數(shù)字超越了經(jīng)營約10年的“老字號”錦江之星；并且，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會舉辦的“2005～2006年年度中國特許獎”的評選中，如家榮獲“最具成長力獎”，從開店數(shù)量和風頭上都大大超越了當年的第一品牌錦江之星，成為眾多中國老百姓商旅的居家首選。錦江之星起步緣由錦江之星的投資者是錦江國際集團（是中國規(guī)模最大的綜合性旅游企業(yè)集團之一，旗下?lián)碛绣\江酒店、錦江投資、錦江旅游三家上市公司）。1996年，錦江國際高層認為，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，中國會在幾年內(nèi)步入大眾旅游時代，必將對旅游配套產(chǎn)品提出新的要求。然而現(xiàn)實卻是，大多數(shù)普通游客以及中小企業(yè)的商務人員在出行時都遭遇到了“高檔酒店太貴，一般酒店太差”的尷尬。錦江國際領導層決定引進國外“經(jīng)濟型酒店”的經(jīng)營和管理模式，打造中國自己的經(jīng)濟型酒店。1996年5月，錦江之星旅館投資管理有限公司成立，專營投資開發(fā)和經(jīng)營管理經(jīng)濟型連鎖旅館，由在酒店業(yè)打拼了近20年的徐祖榮主掌。定價為158元，經(jīng)過近半年的準備，1997年梅隴店正式對外營業(yè)，3個月后，入住率就達到了90%，與此同時，星級酒店的入住率尚不及45%，錦江之星一舉成名。錦江之星發(fā)展背景錦江之星隸屬于錦江國際集團下屬的錦江國際酒店發(fā)展有限公司（簡稱錦江酒店），而僅僅錦江酒店就擁有錦江國際酒店管理公司及華東、北方、華中、南方、西北、西南六大區(qū)域性公司，專業(yè)從事星級酒店和“錦江之星”連鎖經(jīng)濟型旅館，以及餐飲業(yè)和酒店管理學院等產(chǎn)業(yè)。很顯然，錦江國際自己是定位于多檔次豐富且完整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的酒店行業(yè)龍頭，所以“錦江之星”的誕生也只能是集團大戰(zhàn)略的延伸和補充。在這個大旗幟下誕生的“錦江之星”，既享有了大樹底下好乘涼的利益，也背負上了自己的發(fā)展必須服從于集團大戰(zhàn)略、決策行動受限太多過于遲緩的包袱。錦江酒店的戰(zhàn)略架構(gòu)是將“錦江”做成四星級到五星級的高檔酒店品牌，而對于經(jīng)濟型酒店，則以規(guī)模化發(fā)展為主。所以，從1997年到直到2003年，“錦江之星”一直在迎合著集團的大戰(zhàn)略，先是星級酒店品牌全國布局搶占最有利的城市和地段位置，高檔酒店的全國開發(fā)和主要城市布點，接著是中檔酒店的全國發(fā)力運營，最后才是“錦江之星”的全國作為。因此，留給“錦江之星”發(fā)揮的內(nèi)部資源和空間就非常有限。錦江之星一直以自建（收購）直營模式為主的全國市場拓展策略，雖然于1997年第一家進入經(jīng)濟型酒店，直到2004年的時候，也沒有完成全國的布點。而自建（收購）直營模式一方面讓錦江之星陷入了巨大的資金投入困境中，另一方面也陷入了不能快速發(fā)展布局做大規(guī)模的發(fā)展困境中。正因為這樣，2004年前的“錦江之星”7年時間才發(fā)展了不到20家酒店，而且大部分占據(jù)的均是城郊結(jié)合部，實施的是“讓開大道，占領兩廂”的戰(zhàn)略。不僅如此，錦江酒店還設計了一個高等級的經(jīng)濟型酒店品牌“新亞之星”，該品牌將用于填補“錦江”和“錦江之星”之間的市場空缺，這也從另一方面說明集團對“錦江之星”存在的價值理解偏差。2004年錦江國際集團掛牌重組后，就流傳著整合旗下酒店、餐飲、旅游三大主業(yè)的懸念。并且錦江國際與其子公司錦江國際酒店管理有限公司進行關聯(lián)交易，錦江酒店以１８家企業(yè)股權(quán)及１家分公司的資產(chǎn)置換錦江國際對其持有的１００％股權(quán)，錦江國際酒店管理有限公司今后將以輸出管理為主業(yè)。錦江國際在“全國攻略”的部署中，摒棄了“帶資管理”的傳統(tǒng)做法，除了少量的旗艦店，其他７０％以上的錦江品牌酒店都將由錦江國際酒店管理有限公司通過管理合同、特許經(jīng)營等形式完成布局。從母體的優(yōu)勢來看，錦江系整個產(chǎn)業(yè)架構(gòu)完整，資金充沛（有三家上市公司的支持），加上歷史品牌的慣性，未來對于錦江之星還是敞開了希望的大門。錦江之星發(fā)展階段第一階段：1997年～1999年，為初創(chuàng)基礎階段，3年期間僅僅開業(yè)了5家連鎖店。這個階段錦江之星得主要任務是打好基礎，建立模式，初步形成了“錦江之星”投資建造、設備用品、服務操作、經(jīng)營管理等一系列標準和規(guī)范。遺憾的是，這三年時間，錦江之星并沒有建立好成型的標準和模式，一直處于邊走邊看的狀態(tài)中。第二階段：2000年～2003年6月9日錦江國際集團重組，為穩(wěn)步發(fā)展階段。“錦江之星”引入連鎖概念，其內(nèi)部的連鎖管理模式也日趨成熟，它以上海為中心，向江浙地區(qū)逐步發(fā)展，經(jīng)營管理形式從“自營”擴大到“加盟”和“委托管理”，連鎖店從5家發(fā)展到15家。第三階段：2003年6月9日錦江國際集團重組以來，為“錦江之星”的迅速發(fā)展階段，已開業(yè)的連鎖店從15家發(fā)展到45家，已簽約和籌建的項目達到80家（其中自營的有39家，委托管理的有17家，加盟的有24家），“錦江之星”從“長三角”地區(qū)開始向全國拓展。此階段錦江之星的擴張是被市場和如家逼出來的，它的客房預訂系統(tǒng)、訂房中心、網(wǎng)站、會員俱樂部、大客戶系統(tǒng)、800電話都是在這個階段才開通的。如家時代呼喚2001年，攜程創(chuàng)始人季琦注意到一位網(wǎng)友抱怨在攜程上預訂賓館的價格偏貴。于是，他對攜程網(wǎng)上訂房數(shù)據(jù)情況做了分析，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的酒店的現(xiàn)狀是豪華的不夠經(jīng)濟，經(jīng)濟的不衛(wèi)生、不實用。于是，利用攜程的銷售網(wǎng)絡和行業(yè)優(yōu)勢整合經(jīng)濟型酒店資源，建立一個在中國處于主導地位的酒店業(yè)連鎖品牌的想法躍入季琦的腦海。季琦找到北京首都旅游集團的副總裁梁日新，兩人一拍即合。2002年6月，攜程攜手首都旅游集團（首旅集團相對控股）催生了如家快捷酒店（下文簡稱“如家快捷”）。首旅投入四家“建國客?！弊鳛槿缂沂着?jīng)濟型酒店樣板店，攜程通過互聯(lián)網(wǎng)向客戶推廣如家快捷酒店，兩家共同合作經(jīng)營，風險共擔。用一個具有優(yōu)勢的性價比特點來彌補消費者需求與中國整體酒店結(jié)構(gòu)上的巨大的落差，如家還沒有成熟?？蚣艽罱ㄆ饋砹?，但是投資方?jīng)]有任何酒店行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，所以起用專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人負責具體業(yè)務；而恰好是這種初生牛犢的無知者無畏，創(chuàng)建了如家獨特的商業(yè)模式。兩家投資方將自己各自的優(yōu)勢資源進行嫁接，結(jié)合了職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)技能，共同賦予了如家高起點的基因，以一套的全新的理念和套路來演繹經(jīng)濟型酒店的中國之旅。如家案例：如家發(fā)家史（一）2001年8月攜程旅行網(wǎng)成立唐人酒店管理（香港）有限公司，計劃在國內(nèi)發(fā)展經(jīng)濟型連鎖酒店項目。2001年12月公司正式將“如家”（HomeInn）定為品牌名，并申請商標注冊（曾用名：“唐人”、“朋來”），從2001年底到2002年6月，如家從概念到設計，最后完成了自己第一家樣板店——北京如家酒店。攜程網(wǎng)創(chuàng)始人季琦親自打理，將自己的設想變成了一個踏踏實實的實體。2002年5月華東地區(qū)第一家如家快捷酒店――上海世紀公園店，改建工程開工，同時標志著如家酒店連鎖把“直營店”作為品牌發(fā)展的重點。2002年6月攜程旅行網(wǎng)與首都旅游集團，正式成立合資公司，定名為“如家酒店連鎖”,首旅集團下屬的原“建國客?！?家連鎖店統(tǒng)一翻牌為“如家快捷酒店”，如家在2002年半年的時間內(nèi)就開了4家連鎖店，2003年1月“如家”第一家特許經(jīng)營店簽約，成為國內(nèi)酒店品牌第一個真正意義上的特許經(jīng)營案例，到2003年底達到13家，2004年35家，2005年底70家，一年比一年迅速，每年利潤增長都超過50%，公司規(guī)模穩(wěn)步擴大。速度對現(xiàn)金流也形成巨大的壓力，如家化解這個矛盾的方式就是引進戰(zhàn)略投資者。2003年，如家又引入了包括IDG、新加坡梧桐創(chuàng)投等境外的戰(zhàn)略投資。在資金的強有力支持下，如家的連鎖發(fā)展順風順水。2005年1月，原百安居中國區(qū)副總裁孫堅出任CEO，啟動了上市進程。2006年如家在納斯達克上市。如家案例：如家收購史（二）2007年10月如家以3.4億元人民幣的價格收購國內(nèi)經(jīng)濟型連鎖酒店排名第八位的“七斗星”100%股權(quán)，雙方已于10月21日簽署相關的收購合同。如家收購時擁有144家直營店和137家特許店（加盟店），收