扁平化組織結(jié)構(gòu)講解

扁平化組織設(shè)計與管理引論 確保組織未來勝利的關(guān)鍵，在于有適宜的人去處理最重要的業(yè)務(wù)問題，無論他處在企業(yè)的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落。-------GE總裁杰克·韋爾奇 組織不良最常見的，最嚴重的病癥，便是管理層次較多，組織構(gòu)造上一項根本原那么是，盡量減少管理層次，盡量構(gòu)成一條最短的指揮鏈。--------彼得·德魯克目錄組織設(shè)計概述傳統(tǒng)組織構(gòu)造扁平化組織構(gòu)造扁平化組織方式組織設(shè)計概述組織構(gòu)造設(shè)計重要性：到達組織的預期目的為利益相關(guān)者發(fā)明更好的價值順應(yīng)時代變化產(chǎn)生的新挑戰(zhàn)全球競爭的加劇多樣的價值觀倫理與社會責任組織設(shè)計概述組織設(shè)計的本質(zhì)：對管理人員的管理勞動進展橫向和縱向的分工。其必要性緣于管理者的有效管理幅度是有限的，而管理幅度由決議了組織中的管理層次。組織設(shè)計概述管理幅度：組織的最高主管因遭到時間和精神的限制，需委托一定數(shù)量的人分擔其管理任務(wù)。委托的結(jié)果是減少了他必需直接從事的業(yè)務(wù)任務(wù)量，添加了他協(xié)調(diào)受托人之間關(guān)系的任務(wù)量。因此，任何主管可以直接有效地指揮和監(jiān)視的下屬數(shù)量是有限的。管理層次：最高主管的受托人也需將受托擔任的部分管理任務(wù)再委托給另一些人來協(xié)助進展，并依次類推下去，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的詳細業(yè)務(wù)活動。由此構(gòu)成組織中從最高主管到詳細任務(wù)人員之間的不同管理層次。組織設(shè)計概述組織規(guī)模、管理幅度和管理層次的關(guān)系：組織規(guī)模已定條件下，主管直接控制的下屬越多，管理幅度越大，管理層次越少，反之那么管理幅度越小，管理層次添加。傳統(tǒng)組織構(gòu)造概念：錐形組織構(gòu)造或金字塔形組織構(gòu)造，是管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形狀。傳統(tǒng)組織構(gòu)造傳統(tǒng)組織構(gòu)造優(yōu)勢有利于在職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟適用于擁有單一或少量產(chǎn)品的組織有利于主管仔細研究從下屬那里得到的信息，并作出詳細指導劣勢對市場環(huán)境變化反應(yīng)慢決策層的負擔過重，溝通成本增加增加管理的層次，影響信息傳遞缺乏創(chuàng)新性限制組織戰(zhàn)略的發(fā)展扁平化組織構(gòu)造產(chǎn)生背景：實際背景：扁平化組織構(gòu)造所隱含的人性假設(shè)是“自我實現(xiàn)人〞。該假設(shè)以為，人除了有社會需求外，還有一種想充分表現(xiàn)本人才干、發(fā)揚本人潛力的愿望?；谶@樣的人性假設(shè)，建立較為分權(quán)的決策參與制度，選擇具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，滿足自我實現(xiàn)的需求。扁平化組織構(gòu)造現(xiàn)實背景：分權(quán)管理成為一種普遍趨勢，而各層級之間的聯(lián)絡(luò)相對減少，各基層組織之間相對獨立，可以有效運作；企業(yè)快速順應(yīng)市場變化的需求。傳統(tǒng)的組織方式難以順應(yīng)快速的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必需實行扁平化；現(xiàn)代信息技術(shù)的開展，特別是計算機管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度實際不再有效扁平化組織構(gòu)造組織扁平化概念：經(jīng)過廢除組織原來自上而下的垂直挺拔的構(gòu)造，減少管理層次，添加管理幅度，裁減冗余來建立一種緊湊的橫向組織，到達使組織變得靈敏、矯捷，富有柔性，發(fā)明性的目的。扁平化組織構(gòu)造扁平化組織構(gòu)造組織特點：以中心流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織構(gòu)造?？v向管理層次簡化，削減中層管理者，使企業(yè)指揮鏈條最短。企業(yè)資源和權(quán)益下放于基層，顧客需求驅(qū)動，基層員工與顧客直接接觸，并可以盡量滿足顧客需求。利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段〔、OA辦公系統(tǒng)等〕進展溝通，大大添加管理幅度與效率。對員工實行目的管理。以團隊作為根本任務(wù)單位，員工自主作出任務(wù)決策，并為之擔任。扁平化組織構(gòu)造 幾百名音樂家可以與他們的首席執(zhí)行官一同演奏，是由于大家共同運用著一張總譜。這張總譜就是一個流程，一切的音樂家拿到它就知道該在何時干何事。------彼得·德魯克扁平化組織構(gòu)造優(yōu)勢高層盡快發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，及時采取糾偏措施信息傳遞失真的可能性小有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮劣勢主管無法對下屬進行充分的指導和監(jiān)督較多的下屬可能影響信息的及時利用扁平化組織方式扁平化組織方式：矩陣制團隊型網(wǎng)絡(luò)型內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)垂直網(wǎng)絡(luò)市場間網(wǎng)絡(luò)

扁平化組織方式矩陣制組織構(gòu)造：為了改良直線職能制橫向聯(lián)絡(luò)差，缺乏彈性的缺陷，在直線-職能制垂直形狀組織系統(tǒng)的根底上，再添加一種橫向的指點系統(tǒng)而構(gòu)成的一種組織方式。又稱為“非長期固定性組織〞。扁平化組織方式具有雙道命令系統(tǒng)，縱向的職能系統(tǒng)和橫向的工程系統(tǒng)表如今圍繞某項專門義務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，由有關(guān)部門派人參與。組織方式固定，但人員是變動的，義務(wù)完成分開。工程小組和擔任人也是暫時組織和委任的。這種組織構(gòu)造非常適用于橫向協(xié)作和公關(guān)工程。適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研討，尤其是運用型研討單位等。扁平化組織方式優(yōu)勢通過協(xié)作適應(yīng)環(huán)境的復雜性及不確定性加強橫向聯(lián)系，實現(xiàn)人力資源的彈性共享為職能和生產(chǎn)技能改進提供機會應(yīng)用于擁有多重產(chǎn)品的中等組織劣勢導致員工雙重領(lǐng)導，不易分清責任要求員工有良好人際關(guān)系要維持部門與產(chǎn)品經(jīng)理兼的權(quán)利平衡成員位置不固定，有臨時觀念，導致責任心不夠強扁平化組織方式團隊型：團隊型組織中以自我管理團隊SMT〔Self-managedTeam〕作為根本的構(gòu)成單位。所謂自我管理團隊，是以呼應(yīng)特定的顧客需求為目的，掌握必要的資源和才干，在組織平臺的支持下，實施自主管理的單元。一個個戰(zhàn)略單位經(jīng)過自在組合，挑選本人的成員、指點，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們以為最好的任務(wù)方法。扁平化組織方式扁平化組織方式特點：任務(wù)團隊作出大部分決策，團隊指點人是“擔任人〞而非“老板〞信息溝統(tǒng)統(tǒng)過人與人之間直接進展，沒有中間環(huán)節(jié)團隊自主確定并承當相應(yīng)的責任由團隊來確定并貫徹其培訓方案的大部分內(nèi)容扁平化組織方式網(wǎng)絡(luò)型：虛擬企業(yè)的一種，由多個獨立的個人、部門和企業(yè)為了共同的義務(wù)而組成的結(jié)合體，它的運轉(zhuǎn)不靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自義務(wù)的根底上經(jīng)過密集的多邊聯(lián)絡(luò)、互利和交互式的協(xié)作來完成共同追求的目的。扁平化組織方式優(yōu)勢降低管理成本，提高管理效益實現(xiàn)企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合簡化機