【人力資源開發(fā)與管理分析7900字（論文）】

人力資源開發(fā)與管理研究目錄一、人力資源開發(fā)與管理相關概述 2(一)人力資源開發(fā)與管理的含義 2(二)人力資源開發(fā)的類型 2(三)人力資源開發(fā)與管理的意義 3二、我國當前人力資源開發(fā)與管理存在的問題 3(一)企業(yè)沒有樹立先進的人才管理理念 3（二）企業(yè)缺乏科學的用人機制 3(三)企業(yè)人力資源投資力度不足及收益效率低 4(四)企業(yè)缺乏有效的市場機制 4三、我國當前人力資源開發(fā)與管理的策略 4(一)樹立人才是第一資源的觀念 4(二)完善人力資源管理制度 5(三)建立健全人才開發(fā)機制，加強企業(yè)文化建設 5(四)形成促進人才資源合理配置的人才機制 5四、總結 6參考文獻 8

引言隨著中國市場經濟的不斷深化，企業(yè)競爭日趨激烈，人力資源作為最具活力、最具發(fā)展前景、最具收益的戰(zhàn)略資源，成為企業(yè)參與競爭和謀求發(fā)展的主導因素。人力資源是企業(yè)最重要的競爭資源。本文通過定量調查、定性分析等方式對浙江企業(yè)的人員招聘、培訓、薪酬管理、績效考核、激勵措施等人力資源管理問題進行了調查分析，認為企業(yè)在人力資源管理方面仍處于傳統(tǒng)人事管理階段，人力資源管理機構定位低，對培訓投入嚴重不足，且缺乏有效的激勵機制。導致的原因有企業(yè)對人力資源管理重視程度不夠，加上受傳統(tǒng)中國人情關系的影響，人力資源管理的目標不清，各種管理手段效果不佳。且企業(yè)生產部門效率不高、不能及時補充貨源，銷售部門應收帳款回收情況不理想等問題都可以歸結到人力資源管理中去解決。要解決這一問題，不僅要提高認識，而且要不斷完善人力資源管理體系，在員工激勵、人員配置和企業(yè)文化建設等方面下功夫。一、人力資源開發(fā)與管理相關概述(一)人力資源開發(fā)與管理的含義勞動力是最重要的生產要素，是社會生產中的靈魂。自然人要成為社會生產中合格的勞動力要素，并適應不斷變化的社會生產，需要接受相關知識和技能的教育和培訓，人力資源開發(fā)就是通過多種渠道和方法開拓、發(fā)掘人的各方百智慧和能力，為社會提供盡可能優(yōu)秀的勞動力要素。人力資源管理（HRM）是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘選拔、績效考核、薪酬管理、員工激勵、一系列提高勞動生產率的措施，培訓和發(fā)展，一種管理行為，最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。人力資源管理是一個由人力資源管理各子系統(tǒng)組成的整體系統(tǒng)。企業(yè)人力資源管理，首先要發(fā)展企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃。在人力資源管理計劃的指導下，從事工作分析、工作描述和工作描述。根據(jù)工作分析，企業(yè)應招聘員工并配置員工。在員工分配、人力資源利用過程中，企業(yè)必須重視員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并與職業(yè)生涯發(fā)展和員工組織發(fā)展相匹配，形成相互促進的綜合發(fā)展方式。在企業(yè)與員工相互配合的過程中，必須相互溝通，化解矛盾，消除發(fā)展障礙，保證過程的順利進行。當企業(yè)的人力資源管理工作到一定階段，就必須要對多層次的員工績效評估，糾正工作中的失誤，他們必須工作，并在工作上達成共識，低水平的下一階段的員工，以形成員工的下一輪工作計劃。在績效考核中，激勵員工。包括薪酬激勵、利益激勵等方面的精神激勵?？冃Э己嗽趦?yōu)秀員工中的表現(xiàn)，尤其是加大激勵力度。為了顯示這種缺陷的員工，對于未來員工發(fā)展企業(yè)的需求，企業(yè)要進行培訓，幫助員工提高他們的知識，提高技能，使他們能夠適應企業(yè)人力資源發(fā)展的需求，在未來的企業(yè)經營活動。最后，根據(jù)人力資源系統(tǒng)的作用，企業(yè)應修改或重新制定自己的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，人力資源管理活動的企業(yè)在下一階段再次奠定了基礎。(二)人力資源開發(fā)內容和類型人力資源開發(fā)內容包括：職業(yè)生涯規(guī)劃：職業(yè)生涯規(guī)劃指的是一個人對其一生中所承擔職務的相繼歷程的預期和計劃，這個計劃包括一個人的學習與成長目標，及對一項職業(yè)和組織的生產性貢獻和成就期望。消除不同公司間由于職位名稱不同，或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具可比性，為工資的公平性奠定基礎。職位評價是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據(jù)。職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內容進行相互比較。另外，筆者認為需要指出的是，科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。薪酬福利：薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。薪酬，不同的人，對其定義不同。美國著名薪酬管理專家米爾科維奇認為：薪酬是雇員作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。從這個定義可以看出，米爾科維奇更傾向于把薪酬看作經濟的產物。而美國的薪酬管理專家約瑟夫.馬爾托奇奧把薪酬定義為：雇員因完成工作而得到的內在和外在的獎勵。內在薪酬是員工由于完成工作而形成的心里形式，外在薪酬則包括貨幣獎勵和非貨幣獎勵。這種對薪酬的定義，更多的是將薪酬作為企業(yè)獎勵員工，從而提高對員工的吸引，改變、保留和激勵的一種手段和工具來看待。國內學者則認為薪酬是員工從事某個企業(yè)所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補償，是企業(yè)支付給員工的勞動報酬?？冃Э荚u：相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據(jù)職位工資的中點設計一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。績效工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即它較為關注員工的工作表現(xiàn)，與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。人力資源開發(fā)可劃分為以下幾類：第一，配置性開發(fā)，即擇優(yōu)選擇，錄用或聘用合格的人力資源，并配置到合格的崗位上去。第二，提高性開發(fā)，即培訓和教育人力資源，提高其素質和能力。第三，利用性開發(fā)，即既要合理使用現(xiàn)有的人力資源，又要充分利用有關人力資源開發(fā)的“思想庫”。第四，流動性開發(fā)，即充分利用勞動力市場和人才市場的功能，使人力資源流向最有利于其施展才能的地區(qū)、產業(yè)、部門、職業(yè)或崗位。第五，整合性開發(fā)，即優(yōu)化人力資源的群體結構，使人力資源的群體結構功能大于其各個個體的簡單相加。第六，儲備性開發(fā)，即適當?shù)膬涓鞣N類型的人力資源，以隨時滿足市場經濟發(fā)展和用人單位的需要。第七，自我開發(fā)，即人力資源應主動地進行自我開發(fā)，敬德修業(yè)，不斷提高自身素質，以適應社會經濟發(fā)展的需要；或者自謀職業(yè)，充分利用自己的能力，為社會創(chuàng)造財富。(三)人力資源開發(fā)與管理的意義隨著全球企業(yè)的發(fā)展，全球企業(yè)的管理問題日趨突出，并逐步成為企業(yè)經營者和管理研究者關注的熱點。其中最引人注目的問題之一是全球企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略問題。正如國際質量與生產力中心所指出的：“全球性組織成功的關鍵因素是將人力資源的作用與組織的國際目標相整合。在目前市場競爭異常激烈的情況下，人力資源開發(fā)與管理的優(yōu)劣，直接關系到企業(yè)的成敗。這一問題不僅在現(xiàn)在企業(yè)中存在，其它類型的社會組織中，也越來越認識到人力資源開發(fā)與管理的重要性，人力資源開發(fā)與管理問題在社會中具有舉足輕重的作用。首先，人力資源管理是人力資源開發(fā)的工具。企業(yè)管理者可以運用人力資源管理實踐，如人力資源規(guī)劃、選拔、培訓、考核、薪酬體系等，吸引、識別和留住高素質的人力資源。其次，為了獲得高質量的人力資源，人力資源管理的下一個目標是鼓勵人們展示自己的利益。人力資源是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的必要條件，而不是充分條件。人力資源潛能的實現(xiàn)，主要是讓人們從特定的行為中受益。因此，人力資源管理是人力資源與企業(yè)績效之間的中介變量。人力資源只有與適當?shù)娜肆Y源管理實踐相結合才有效。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變量的作用在一定程度上也解釋了為什么很多企業(yè)強調人力資源的重要性，只有少數(shù)企業(yè)才能發(fā)展成為人力資源競爭優(yōu)勢的源泉。二、我國當前人力資源開發(fā)與管理存在的問題(一)企業(yè)沒有樹立先進的人才管理理念企業(yè)經常把社會對人的倫理道德方面的要求作為評價企業(yè)員工的尺度。企業(yè)員工必須符合社會道德規(guī)范，不能越軌，否則對其職業(yè)生涯將會帶來影響。在管理方法上，以人治、情治、法治相結合為基本特征，以講奉獻和進行政治思想工作為基本手法，以統(tǒng)一、聽話、順應企業(yè)領導者的思路發(fā)展為對職工的基本要求。在企業(yè)員工的考評上，重視對員工的整體全面的考察，重視檔案，重視工作表現(xiàn)，而不重視工作績效?！皼]有功勞，也有苦勞”就是這種心態(tài)的表現(xiàn)。（二）企業(yè)缺乏科學的用人機制由于缺乏一種嚴密的企業(yè)制度，因人情破壞原則規(guī)范的現(xiàn)象時有發(fā)生，在組織結構與人員配置上往往并不根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要來確定，結果影響了企業(yè)的正常運行;缺乏一種利益分享機制，無法做到賞罰分明，由于這種利益分配機制的模糊化，必然出現(xiàn)兩種矛盾：一是親情集團與非親情集團之間的矛盾，二是親情集團內部的矛盾，這兩種矛盾往往隨企業(yè)的不斷壯大而尖銳最終阻礙企業(yè)的發(fā)展；復雜的人情關系網(wǎng)導致不公平現(xiàn)象嚴重存在，并影響人的積極性、主動性及創(chuàng)造能力的發(fā)揮與提高。(三)企業(yè)人力資源投資力度不足及收益效率低我國用于人力資源方面的投資較低，且投資的收益較低。我國目前教育發(fā)展方向，包括高等教育在內，仍沒有擺脫應試教育這個怪圈。因投資方向與經濟需求市場發(fā)生偏差，學生學非所用的現(xiàn)象十分普遍，不得不進行二次教育。另外，畢業(yè)生熱衷出國和到外企工作也給國家造成有投入而無產出。這樣的結果既增加了投資又降低了效率，得不償失。(四)企業(yè)缺乏有效的市場機制我國的企業(yè)常缺乏有效的市場機制，人才流動處于一種停滯狀態(tài)。任何一種資源只有經過流動才能實現(xiàn)其自身的價值和增值。我國由于人力資本開發(fā)渠道的不暢通影響了人才的流動，一方面引起了就業(yè)機會極度不平衡，另一方面人才跨領域的流動受到限制。三、我國當前人力資源開發(fā)與管理的策略(一)樹立人才是第一資源的觀念人事工作的重心不是把人管住，而是人力資源的整體開發(fā)。社會生產力諸要素中最活躍的因素是人，人才是各種社會資源中最有價值的資源。過去，傳統(tǒng)的人事管理是以管人為特點的，其弊端不言自明。今天我們要從資源的獲取、資源的開發(fā)、資源的優(yōu)化配置的角度來研究人事工作，要“以人為本”，牢固樹立人才是第一資源的觀念。不是簡單、機械地執(zhí)行制度，把人管住、管死，而要“不唯書、不唯上、只唯實”。按照鄧小平同志提出的“三個有利于”的標準，深化改革，調動各層次人才的積極性、主動性、創(chuàng)造性，最大限度發(fā)揮人才資源的潛能。在規(guī)劃中，樹立“一個觀點”，“二個工作重點”和突出“三高”。一個觀點，即“人力資源是企業(yè)發(fā)展的根本”；“二個工作重點”即為“始終以人力資源開發(fā)作為現(xiàn)代企業(yè)生產經營的中心，狠抓員工崗位培訓和繼續(xù)教育”，突出“三高”，意為“重點突出高層次管理人才、科技人才、高級技術工人的培訓”。樹立“以人為本”的觀念。人是管理工作的核心和動力，是在日趨激烈的競爭中立于不敗之地的重要保證，在一定程度上甚至起著決定性的作用，大量事實表明，同樣的設備、同樣的原材料，一些企業(yè)生產出來的產品質量就是不如別人。因此，企業(yè)要生存、要搞活、要發(fā)展必須首先盡快轉變觀念，樹立“以人為本”的管理思想，重視人才資源的開發(fā)和利用。人力資本投資是企業(yè)獲得持久競爭力和持續(xù)發(fā)展的根本原因和決定性因素。(二)完善人力資源管理制度人才開發(fā)究其本質就是為了組織生存和發(fā)展而進行選才、育才、用才。在社會化大生產的條件下，組織生存和發(fā)展使命遠非一個或幾個組織人才所能承擔的，需要成批成群的組織人才共同努力，同心同德，相互促進才能達到其目的。每個組織人才個體在素質上滿足要求固然是組織人才群體發(fā)揮出最大效能的必要條件，但并不是充分必要條件，只有經過科學的組合，當組織人才群體的素質達到整體合理化時，這個群體才能發(fā)揮出最大效能。組織人才群體的素質并不等于組織人才個體素質的簡單加總，因此應分析考慮組織內部人才系統(tǒng)的結構，從而促進組織人才群體結構合理化，使組織人才群體發(fā)揮出最大效能。(三)建立健全人才開發(fā)機制，加強企業(yè)文化建設企業(yè)領導應該深入企業(yè)員工內部，通過召開座談、意見交流的形式加強溝通，減少內部摩擦，了解他們的需求，及時的給予情感上的關心和心理上的安撫，有利于振奮員工的精神，增強團隊的合作及團結創(chuàng)業(yè)的意識，這在實踐中可采用企業(yè)領導每周輪流舉行座談會(最好是面對面的現(xiàn)場交流，不要采用設立意見箱、車間小組組長匯報的形式，防止讓員工心理上產生領導輕率行事，搞形式主義，搞人情投資的顧慮)。管理的基礎是就是企業(yè)文化。從人力資源開發(fā)的角度來看，企業(yè)文化是以價值觀念為核心，激發(fā)員工責任心和創(chuàng)造性，培育企業(yè)團隊精神，提高企業(yè)整體效率的一項管理基礎工作。(四)形成促進人才資源合理配置的人才機制人才是資源，也要參加市場配置。實施人才資源配置的開發(fā)戰(zhàn)略必須面向市場，充分發(fā)揮市場作為人才資源配置的基礎性調節(jié)作用。堅持在市場經濟條件下實現(xiàn)人才資源合理配置，要求我們必須作到：1人才資源配置有序化。要加強法制建設，做好人才資源配置的一系列立法的工作，依法建立起人才資源分類管理體系，按照市場經濟多成分、多層次的實際，采取不同的方法、不同的規(guī)章制度以及不同的運行機制管理和使用人力資源。2人才資源配置社會化。正確把握人才資源合理配置，做好人才資源的擇業(yè)指導，探索預測未來的人才資源需求，對不同的行業(yè)，采取相應有效的措施，建立起開放式的人才資源管理體系，變人才資源部門所有、單位所有為社會所有，運用市場機制，盡可能實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，人事相宜，各得其所。3人才資源合理配置公開化。尤其是重要職位要害崗位，要向社會公開招聘，把外地人才資源和本地人才資源放在同一起跑線上公平競爭，創(chuàng)造一個不拘一格使用人才的公平競爭環(huán)境。4人才資源合理配置制度化。要不斷改善配置人才資源的軟、硬環(huán)境，使拔尖人才資源脫穎而出，并把善于發(fā)現(xiàn)人才資源、團結人才資源、使用人才資源當作考核領導者工作成績的重要方面。應有一套公平合理的利益分配制度，解決人才資源的后顧之憂，逐漸建立起多層次的人才資源社會保障體系。5人才資源合理配置統(tǒng)籌化。必須對西部開發(fā)中所需要的各類人才資源進行宏觀調控，統(tǒng)籌規(guī)劃，分階段、有步驟地實施人才資源開發(fā)戰(zhàn)略。6實現(xiàn)人力資源規(guī)范化管理——3P模式現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發(fā)等方面。但就目前浙江省大部分民營企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位(POSITION)職責、工作績效(PERFORMANCE)考核、工資(PAYMENT)分配等方面（簡稱“3P模式”）。充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免民營企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。3P模式的內涵及操作步驟為：（1）根據(jù)企業(yè)的生產經營特點，職務分析，明確所有員工各自的崗位職責。開展職務分析，應收集以下信息：①工作內容是什么；②責任者是誰；③工作崗位及其工作環(huán)境條件等；④工作時間規(guī)定；⑤怎樣及操作工具是什么；⑥為什么要這樣做；⑦對操作人員崗位職責與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么；⑧與相關崗位工作人員的關系要求是什么。（2）根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效考核方案和工具?？己斯ぞ咭话阋员砀竦男问襟w現(xiàn)；其考核結果以數(shù)字的量化形式表達；考核形式最好采用員工個人、部門、直接領導、間接領導共同參與的立體考核形式；考核方法主要有360度考評、目標考評（MBO）以及關鍵指標考評（KPI）等等；績效考核方案的設計可以涉及整個企業(yè)、部門及員工個人的工作績效考核?？己私Y果及時反饋給員工個人，同時，面談是十分必要的。（3）使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結果，設計工資福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。此方案的設計涉及三部分：①考慮保障員工個人的基本生活，這是員工所得的固定工資，同時也體現(xiàn)了國家的有關政策；②根據(jù)各自的崗位職責及員工的相關情況，使用面談或宣傳的方法，為相關的崗位設定可變的工資待遇；③綜合考慮整個企業(yè)、員工個人和部門的經營業(yè)績，根據(jù)這三者的業(yè)績情況，設計相應的員工薪酬中可變部分的發(fā)放方案。其中關鍵的是如何確定三者各自所占的權重系數(shù)。在這里可以有效地體現(xiàn)獎勤罰懶、充分調動員工積極性的思想。中國勞動保障科學研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為：①根據(jù)對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；②根據(jù)公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；③按“基本工資十崗位工資×公司系數(shù)×部門系數(shù)×個人績效系數(shù)”的方案確定各位員工的工資額，并按時發(fā)放。從實驗中發(fā)現(xiàn)，3P模式貫徹了“以人為本”的人力資源管理理念，抓住了現(xiàn)代人力資源管理的核心技術，適合民營企業(yè)的特點，降低管理成本，易于操作。四、總結知識經濟時代的來臨，對后發(fā)展國家來說無疑是一場巨大的挑戰(zhàn)，但同時它也為后發(fā)展國家的進步提供了可能。知識經濟是建立在人的知識能力之上的經濟，它依賴于人的創(chuàng)造能力的發(fā)揮，后發(fā)展國家雖然國民的總體素質低下，但它擁有巨大的人口資源，有朝一日把這些人的潛力和創(chuàng)造能力都發(fā)揮出來，將會對后發(fā)展國家的發(fā)展起到巨大的推動作用。根據(jù)企業(yè)目標和企業(yè)員工的個人狀況、人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氛圍，為員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓，通過垂直位置調整，利用自己的天賦，發(fā)揮個