轉型期電能表企業(yè)的經(jīng)營策略

唯一提供系統(tǒng)解決方案電力是樸偉勵敦潛心研究的兩個行業(yè)之一，通過持久而專業(yè)的經(jīng)營思考，我們提供電力儀表企業(yè)經(jīng)營管理的系統(tǒng)解決方案。轉型期電能表企業(yè)的經(jīng)營策略結合行業(yè)企業(yè)具體情況，重在明確經(jīng)營方向，落實經(jīng)營舉措。目標是協(xié)助企業(yè)迅速提升經(jīng)營績效，獲得顯著成功。在電力儀表行業(yè)，我們的解決方案只能向一家未來的成功企業(yè)提供，該企業(yè)必須：希望在激烈的競爭中勝出，有志成為行業(yè)領頭羊；行業(yè)領先者或目前經(jīng)營狀況具備了在3－5年內沖擊行業(yè)領頭羊基礎的企業(yè)。我們將以“項目合作＋管理顧問”的方式，協(xié)助您的企業(yè)持久改善行業(yè)地位，實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的根本轉變。2024/1/211轉型期電能表企業(yè)的經(jīng)營策略第一部分轉型期電能表企業(yè)的策略思考第二部分轉型期電能表企業(yè)的市場營銷第三部分轉型期電能表企業(yè)的研究創(chuàng)新2024/1/212第一部分轉型期電能表企業(yè)的策略思考1.2認識競爭規(guī)律1.1歷清行業(yè)環(huán)境1.3戰(zhàn)略思考2024/1/213電能表市場波特五力分析行業(yè)內部競爭賣方議價能力新進廠家的威脅替代品的威脅買方議價能力1.21.11.3決定產業(yè)內部競爭激烈程度的因素產業(yè)增長率、產業(yè)集中度、產品差異、品牌知名度、轉產成本決定買方地位的因素客戶的購買量、價格彈性、供求關系替代威脅技術進步、性能價格比、轉換成本進入障礙規(guī)模經(jīng)濟、商標知名度、銷售渠道、專利保護、政府政策決定供應商地位的因素供應商的集中度或專有性、采購量的大小、供求關系2024/1/214電能表市場需求來源資料來源：中國電工儀器儀表行業(yè)前景分析報告2024/1/215資料來源：中國電工儀器儀表行業(yè)前景分析報告電能表市場需求產品結構2024/1/216資料來源：國家電網(wǎng)公司統(tǒng)計信息在區(qū)域市場的發(fā)展上，華東、華中和華北地區(qū)依然是電能表市場發(fā)展相對成熟、需求較為旺盛的地區(qū)。這三個區(qū)域的完成投資和資金到位分別控制了中國市場的77%和79%；南方電網(wǎng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)不全。2003年各區(qū)域市場資金情況2024/1/217電能表市場需求趨勢區(qū)域政治環(huán)境供過于求大規(guī)模市場不再存在客戶動機行為改變持續(xù)性經(jīng)濟增長電能表市場需求銷地產策略聯(lián)盟競爭同質利潤下降優(yōu)勝劣汰產業(yè)競爭升級換代成本上升收支失衡利好障礙不利2024/1/218客戶是行業(yè)競爭的裁判和規(guī)則電力設備購買決策過程購買請求項目申請項目可行性研究項目計劃書合同簽訂技術方案介紹招標商務談判技術洽談2024/1/219電力設備正在經(jīng)歷行業(yè)的結構性調整,市場集中度將越來越高,“三四規(guī)則”的規(guī)律首先在各區(qū)域市場發(fā)揮作用,然后是整個行業(yè)的漫延。各企業(yè)未來五年在市場營銷方面面臨嚴峻的挑戰(zhàn)51015202530354045市場份額HLN3-LYN2-WSN1-SX企業(yè)實力三個生存者三個贏利者HLZT掙扎者，局部細分市場填補者第一名的市場份額=4*第三名的市場份額2024/1/2110市場領先者擁有優(yōu)勢121823253810%20%30%40%50%市場份額％稅前利潤率％1213152030第54321市場地位稅前利潤率％努力與結果之不對稱性每個市場都有少數(shù)幾個供應商比其它企業(yè)更好地為客戶服務；20%企業(yè)得到最好的價格，擁有最大市場占有率。在每個市場有少數(shù)幾個企業(yè)使其成本最低，能比其它企業(yè)有更高贏余。2024/1/2111行業(yè)內部競爭加快了電能表市場由成長期進入成熟期的進程市場需求導入期成長期成熟期

生產能力資料來源：powerland分析時間成熟期市場的總體印象“僧多粥少”行業(yè)企業(yè)數(shù)量多總的生產能力大相對生產能力的成長速度和總量，市場需求成長緩慢，總體需求不足“僧多粥少”的直接后果是“搶著吃”成熟期的特征產量增長較慢產品單價持續(xù)下降產品技術日益成熟市場競爭以價格為主市場的集成度開始上升，少數(shù)廠家控制絕大部分市場份額2024/1/2112成熟期的中國電能表市場競爭出現(xiàn)了許多新的特點

產品競爭集中在產品便利性、個性化、價格及靈活性上促銷產品價格渠道產品更新?lián)Q代快突出高性價比注重個性化、時尚化追求專業(yè)化功能多樣化價格日益透明降價速度快降價是廠家主動降價促銷手段逐漸豐富促銷歷時具有系統(tǒng)規(guī)劃促銷地域日益拓展以廠家直銷為主，渠道模式單一渠道的廣度和深度成為競爭的主要關注點電能表市場競爭2024/1/2113附：成熟期行業(yè)企業(yè)痛苦指數(shù)表表層危機一般危機明顯危機高度危機嚴重危機醞釀期第一級醞釀期第二級醞釀期第三級爆發(fā)期第一級爆發(fā)期第二級爆發(fā)期第三級爆發(fā)期第四級爆發(fā)期第五級爆發(fā)期第六級A1B1C105年行業(yè)前三強指數(shù)1A1B1A1C1B1C1指數(shù)2A1B1C1指數(shù)3A2WS、03年底HL指數(shù)4A2B1LY、HLD指數(shù)5A2B1C1KL指數(shù)6A2C2SX

指數(shù)7A2B2C1SN、ZT指數(shù)8A2B2C2

HL改革前指數(shù)9A—市場需求；B—企業(yè)競爭力；C—市場表現(xiàn)；1—表層危機；2—高度危機。2024/1/2114替代品威脅電度表｜技術功能時間—資源投資原有產品（機械表）技術替代產品（電子表）技術b5BAb4B’b2a3a2a1b3電能計量系統(tǒng)解決方案就單個表計產品而言，新興電子表再怎么升級換代，其技術功能都無法實現(xiàn)有效突破（a3—b5），也不可能完全替代機械表；只有上溯到以集抄和用電管理為基礎的電能計量系統(tǒng)，新興電子表才能在技術功能上突破瓶頸，達到（a3—b3）階段，從而實現(xiàn)技術與市場的全面突破。2024/1/2115方案1：部分外包方案2：加電測試共同完成方案3：全額外包施工布線等待換裝分時表信號線連接采集器設備安裝工程驗收加電調試施工布線等待換裝分時表信號線連接采集器設備安裝工程驗收加電調試施工布線等待換裝分時表信號線連接采集器設備安裝工程驗收加電調試施工方電力公司發(fā)包方2024/1/2116產品同質化與買方議價能力日益增強，廠家之間的競爭日趨激烈電能表市場波特五力分析技術政府廠商更換供貨商的成本低大部分供應商產能供大于求產品同質化部分廠商已完成供應鏈的反向整合機械表與電能表互為替代品，電子表替代機械表的總體趨勢進展較緩市場增長緩慢產品同質化明顯同一檔次產品主要是價格競爭買方議價能力較強用戶轉換成本較低用戶可選者品牌較多客戶要求的售后服務增加兼具計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟特色，地方保護色彩濃厚行業(yè)內部競爭激烈弱賣方議價能力新進廠家的威脅替代品的威脅買方議價能力弱強弱核心零部件技術相對比較集中于國外廠商產品大眾化，技術含量不高制造過程相對簡單由于市場原因，進入門檻較高1.21.11.32024/1/2117成熟期的中國電能表市場的轉型標志整個市場的競爭格局正發(fā)生了深刻的變化。客戶的需求由非正常增長走向平穩(wěn)和理性；競爭者和企業(yè)自身的變化；產業(yè)競爭的規(guī)則從游擊戰(zhàn)到陣地戰(zhàn)、從局部優(yōu)勢到整體競爭。競爭的基本基準從產品為中心轉向了以客戶為中心。以客戶滿意度為基礎的客戶承諾應成為企業(yè)參與市場爭奪的唯一目標。電能表企業(yè)不應以打敗競爭對手，而以實現(xiàn)有效的客戶承諾為工作目標；企業(yè)擁有的客戶承諾越多，我們取得競爭領先的區(qū)域和機會也就越多?？蛻舫兄Z要求企業(yè)進一步明確以市場為導向的經(jīng)營模式，各個部門都應圍繞提高市場響應能力與速度展開工作。企業(yè)必須和客戶取得平衡，不能讓客戶予取予求。如果客戶的議價能力太強，相對會壓低整個產業(yè)的獲利。1.21.11.32024/1/2118競爭是決定轉型期電能表企業(yè)成敗的關鍵技術政府行業(yè)內部競爭激烈弱賣方議價能力新進廠家的威脅替代品的威脅買方議價能力弱強弱圍繞客戶展開競爭是行業(yè)市場環(huán)境的主要特點現(xiàn)實市場競爭的本質存在于企業(yè)、競爭者和客戶互為因果的關系中，存在于三者關系的互動過程中客戶竟爭者企業(yè)1.21.11.32024/1/2119掌握趨勢是競爭立于不敗的根本初加工→產量競爭→價格競爭→服務競爭→綜合品質

質量→品質→品牌T競爭手段隨著市場競爭的日趨激烈，電能表的競爭也將進入產品細分和市場細分階段，最終進入品牌競爭時代。掌握行業(yè)發(fā)展的趨勢，可以取得行業(yè)的領先地位，比如長壽命機械表和電子表的發(fā)展——歷史證明，絕大多數(shù)企業(yè)都只能是階段性，而不是持續(xù)地掌握行業(yè)發(fā)展的趨勢。1.21.11.32024/1/2120不管是高潮期，還是低潮期，行業(yè)總有一部分企業(yè)通過令客戶滿意而迅速成長；城農網(wǎng)改造時期，三星通過生產能力和銷售能力的逐步提升，以快速的市場響應能力脫穎而出；今天，行業(yè)競爭已趨白熱化，客戶越來越強勁的全面品質要求，將令許多擁有單一技能、使用單一手段的公司無法繼續(xù)生存。城農網(wǎng)改造增加生產動力產量上升銷售上升行業(yè)洗牌

提升全面品質銷售上升全面品質領先客戶滿意1.21.11.32024/1/2121產業(yè)演變的價值鏈在產業(yè)成長的過程中，利潤區(qū)也隨著時間移動。電能表企業(yè)若要生存，則必須適時調整公司的營利模式。如果無法抓住并掌握調整的時機和機遇，則新利潤區(qū)就變成其它企業(yè)成長的機會。行業(yè)企業(yè)普遍認識到了“價值鏈管理”的重要性，但是從“要做”到“會做”，從“會做”到“做好”，還有很長一段路要走。驅動因素變化趨勢服務以客戶為導向的流程制造創(chuàng)新以廠商為導向的流程2000年前2000年后物流營銷生產研發(fā)行業(yè)價值鏈公司價值鏈運營價值鏈2024/1/2122物流營銷生產研發(fā)物流營銷生產研發(fā)電能表企業(yè)的價值鏈現(xiàn)狀與趨勢絕大部分的行業(yè)企業(yè)，包括行業(yè)三甲，研發(fā)是其最薄弱環(huán)節(jié)。也有少部分企業(yè)保持了在產品研發(fā)領域的領先優(yōu)勢，但這種優(yōu)勢并沒有得到充分發(fā)揮。物流營銷生產研發(fā)很少量的企業(yè)，在保持研發(fā)與營銷動態(tài)平衡的基礎上，取得了良好的業(yè)績增長，并成為行業(yè)發(fā)展新的標桿。行業(yè)價值鏈公司價值鏈運營價值鏈2024/1/212324681012客戶關系（決策層）品牌行業(yè)標準售后服務產品性能快速解決方案供貨能力價格＊＊現(xiàn)狀業(yè)界最佳以單相電子表為例分析＊＊和業(yè)界最佳的差距行業(yè)價值鏈公司價值鏈運營價值鏈2024/1/2124逐年銷售額增幅圖總體增幅排序：林洋、威勝、正泰行業(yè)價值鏈公司價值鏈運營價值鏈2024/1/2125主要競爭對手銷售額增幅折線圖03年主要競爭對手增幅將好于02年，與01年持平；02年華立探底，03年觸底（反彈）；從直線斜率看，華立回升的勢頭與威勝增長的勢頭相當，保持這種勢頭，第一集團將對行業(yè)新秀形成有效擠壓。行業(yè)價值鏈公司價值鏈運營價值鏈2024/1/2126相對市場占有率同期增幅折線圖除開林洋的特別原因，相對市場占有率同期增幅由高位震蕩逐漸進入箱形盤整階段，上升下降幅度逐年趨緩；新興電子表的出現(xiàn)改變了行業(yè)的游戲規(guī)則，從行業(yè)把握和整合角度看，競爭逐漸進入相持階段，目前沒有真正的老大，明后年將是主要競爭對手排定座次的關鍵時期；箱形盤整最能考驗企業(yè)的戰(zhàn)略眼光和持續(xù)改善績效的經(jīng)營能力，如何在短期內迅速提高競爭力是決定未來市場地位的關鍵。行業(yè)價值鏈公司價值鏈運營價值鏈2024/1/2127主要競爭對手人力效率對比圖行業(yè)價值鏈公司價值鏈運營價值鏈2024/1/2128在管理層面，行業(yè)企業(yè)存在的主要流程問題集中表現(xiàn)在八個方面沒有形成完整的流程體系-現(xiàn)有的業(yè)務流程更多的是從職能／業(yè)務部門角度出發(fā)的審批流，而不是真正意義上業(yè)務流沒有標準的流程－各個部門之間的業(yè)務流程缺乏統(tǒng)一標準，基本上一個部門一套做法缺少流程－有些部門缺少必要的核心流程流程中的部門職責劃分不明確－有些流程多頭管理，很多部門都聲稱對流程負責，但沒人能真正了解流程執(zhí)行不嚴格，隨意性比較－

在實際工作過程中，很多部門沒有嚴格按照既定程序開展業(yè)務缺少嚴格的輸入輸出－一些重要的工作步驟沒有嚴格的輸入輸出文檔；并且，各個部門缺乏統(tǒng)一標準的文檔模板沒有針對業(yè)務流程的衡量指標－缺乏對業(yè)務流程本身的衡量指標流程合理性－流程在合理性方面有待提高，例如流于形式的審批等行業(yè)價值鏈公司價值鏈運營價值鏈2024/1/2129企業(yè)資源計劃系統(tǒng)ERP行業(yè)企業(yè)信息化工作已經(jīng)起步，但缺乏正確的信息技術認識和完善規(guī)劃是企業(yè)信息化道路上的潛在障礙雖然缺乏公司級的信息系統(tǒng)應用，但在各個業(yè)務部門和各地平臺中，有多種自發(fā)的系統(tǒng)和應用存在。系統(tǒng)之間缺乏集成，很難進行管理已經(jīng)實施了財務系統(tǒng),但從其基本能力和實施應用情況來看,離基本滿足業(yè)務及其發(fā)展的要求還有一定的距離在人力資源、分銷以及采購等方面的能力還有待加強比較薄弱有一定能力建設較為完善數(shù)據(jù)倉庫DW數(shù)據(jù)挖掘、在線分析和決策支持系統(tǒng)DM/OLAP/DSS供應鏈管理系統(tǒng)SCM供應鏈計劃裝運配置管理運輸計劃與調度客戶關系管理系統(tǒng)CRM客戶界面(呼叫中心等)客戶銷售渠道管理客戶市場銷售分析辦公自動化知識管理系統(tǒng)OA/KM文件流轉發(fā)布協(xié)同工作知識管理人力資源財務物流分銷企業(yè)信息門戶企業(yè)應用集成系統(tǒng)管理采購／制造目前，外部供應鏈管理還處于一個比較原始的階段，除了一部分的出入庫工作外，大多數(shù)的工作都通過手工進行完成，并且處理方式和表單都沒有實現(xiàn)企業(yè)內部的標準化已經(jīng)建立了比較完善的（總部范圍的）電子郵件系統(tǒng)，基本實現(xiàn)了辦公自動化在電子化協(xié)同工作和工作流運作，特別是知識管理和共享體系建設上存在比較大的不足信息系統(tǒng)的不健全和對管理基礎數(shù)據(jù)的不重視導致決策過程中缺乏客觀依據(jù)和標準雖然已經(jīng)擁有自己的網(wǎng)站，但缺乏與后臺系統(tǒng)及業(yè)務合作伙伴的整合，實際意義上的企業(yè)信息門戶尚未建立項目管理PM缺乏有效的項目管理手段和系統(tǒng)行業(yè)價值鏈公司價值鏈運營價值鏈2024/1/2130在主要的應用系統(tǒng)上，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)落后于行業(yè)領袖和業(yè)務發(fā)展的需要企業(yè)資源計劃供應鏈管理客戶關系管理企業(yè)門戶HLSXZTLYWSHLSD部分應用大部分功能功能缺乏少量應用完全應用說明目前的行業(yè)三甲，或正在實施，或即將實施國際水平的ERP系統(tǒng)，但對供應鏈和客戶關系等領域，行業(yè)企業(yè)涉及明顯不夠比較而言，大部分的行業(yè)企業(yè)無論是在信息系統(tǒng)的規(guī)劃還是實施力度上都已經(jīng)遠遠落在行業(yè)領先者后面并且，不能及時準確的獲取業(yè)務和財務信息已經(jīng)對企業(yè)的業(yè)務運作帶來了不利影響。數(shù)據(jù)的不標準和難獲得性，使得管理人員需要花費大量的時間（50％）用于獲取和較驗信息行業(yè)價值鏈公司價值鏈運營價值鏈2024/1/2131主要經(jīng)營資源投入比例圖人工費用在產品投入中的比例平均達到50.22%，等于另兩項費用投入之和；產品投入的風險主要在人工費用，對產品投入的控制主要在人力資源。行業(yè)價值鏈公司價值鏈運營價值鏈2024/1/2132主要經(jīng)營資源收益比例折線圖10個典型電能表單品的人力資本收益率平均值為59.94%；固定資產投入越高的產品，其人力資本收益率越低。電能表行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)資源中，人力資本在產品投入和產品收益方面所占比例，都分別超過了另外兩項靜態(tài)資產所占比例之和，處于絕對的第一地位。行業(yè)價值鏈公司價值鏈運營價值鏈2024/1/2133行業(yè)主要企業(yè)的綜合比較需改進平均領先營銷研發(fā)品牌管理戰(zhàn)略聯(lián)盟產品政府關系人才資料來源：外部訪談數(shù)據(jù)分析13注：HL

SXZTLY13422441332143214324132413413224312行業(yè)價值鏈公司價值鏈運營價值鏈2024/1/2134行業(yè)主要企業(yè)價值鏈綜合比較注：顏色的由淺到深表示能力的由弱到強技術研發(fā)制造市場銷售服務HLSXZTLYWSHLSD決定增長的關鍵之一基礎非決定因素決定市場份額的關鍵行業(yè)價值鏈公司價值鏈運營價值鏈2024/1/2135快速地理擴張型企業(yè)跨國公司在華企業(yè)

多外部合作伙伴型企業(yè)采購成本比例大的產業(yè)

流程型企業(yè)

創(chuàng)業(yè)期企業(yè)

少而單發(fā)展期企業(yè)大而單企業(yè)

技術快企業(yè)

電信（力）設備生產商無關多元化企業(yè)個人用戶服務企業(yè)

集團用戶銷售企業(yè)

個人用戶銷售企業(yè)

遠程服務企業(yè)集團用戶服務企業(yè)

決戰(zhàn)在基層決戰(zhàn)在中層決戰(zhàn)在高層營銷與研發(fā)是轉型期電能表企業(yè)的價值鏈管理重點對于“集團用戶銷售企業(yè)”，小公司很難和大公司競爭，因為電力局會為采購而設置很多前提條件和必要的流程，因而可靠性、售后服務能力就會起重要作用。電能表集團用戶的獲取，不僅依靠基層員工的個體銷售能力，同時還依靠企業(yè)本身的支持管理體系。電能表企業(yè)競爭力關鍵是雙管齊下，不但培養(yǎng)好的銷售人員，而且要建立好的以研發(fā)為樞紐的公司支持管理體系。1.21.11.32024/1/21361.3戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略的必要性戰(zhàn)略的內涵行業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略表現(xiàn)戰(zhàn)略方法論行業(yè)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略1.21.11.32024/1/2137行業(yè)企業(yè)焦點的轉換創(chuàng)業(yè)期發(fā)展期成熟期市場格局成型期管理能力創(chuàng)新能力銷售能力戰(zhàn)略能力2024/1/2138戰(zhàn)略目標的不明確導致公司在發(fā)展上無明確的方向，以短期的業(yè)務目標為導向財務我們應向股東們展示什么？學習與成長如何保持和提高能力?客戶向客戶展示什么?內部經(jīng)營過程哪些業(yè)務過程我們應該建立優(yōu)勢?目標近期財務指標相對比較重視，但計劃制訂隨意，執(zhí)行約束不強對具體的業(yè)務過程的要求建立在財務指標基礎上以滿足業(yè)務需要為要求客戶的合同成為追求的最終目標目標和計劃不明確2024/1/2139大部分企業(yè)在業(yè)務活動中重視財務業(yè)績指標，忽視戰(zhàn)略性業(yè)績指標，在核心能力的建設上考慮不多銷售收入投資回報率現(xiàn)金流品牌實力戰(zhàn)略性指標財務性指標產品開發(fā)客戶服務財務性指標保證公司的短期盈利能力，企業(yè)的短期盈利一是為實現(xiàn)股東的回報要求，更重要的是為公司繼續(xù)發(fā)展提供資金動力。戰(zhàn)略性指標保證公司的長期盈利能力，戰(zhàn)略性指標實現(xiàn)的同時也形成了企業(yè)的核心能力，從而保持和增強了企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，在市場競爭中能獲得穩(wěn)定的市場地位和份額，也形成了穩(wěn)定的長期利潤來源。部分電能表企業(yè)對戰(zhàn)略性指標的忽視，使企業(yè)在市場中缺乏長期競爭優(yōu)勢，業(yè)務穩(wěn)定性不高，容易產生業(yè)績波動風險。2024/1/2140新4P理論競爭目標步驟競爭優(yōu)勢（月）一般性特點特殊性特點速度戰(zhàn)略聯(lián)盟產品（Product）問題解決方案（Problemsolution）流程優(yōu)化（Process）合作伙伴（Partner）＜66-1212-24＞242024/1/2141競爭戰(zhàn)略的基本類型①以成功關鍵因素為基礎的戰(zhàn)略細分市場，辯認出哪一個市場區(qū)域具有戰(zhàn)略上的重要性。理清整個經(jīng)營模式，將資源集中到一個具有戰(zhàn)略影響的領域中。②以相對優(yōu)勢為基礎的戰(zhàn)略基本的競爭優(yōu)勢先入為主的優(yōu)勢成本領先的優(yōu)勢差別化的優(yōu)勢專一化的優(yōu)勢強化公司的市場定位售后服務保證供貨品牌形象品質穩(wěn)定價格水平功能實用長壽命外觀美感③以開拓戰(zhàn)略自由度為基礎的電能表產品競爭力戰(zhàn)略④以改變競爭規(guī)則為基礎的戰(zhàn)略（④①∪②∪③）2024/1/2142行業(yè)企業(yè)存量與增量變化趨勢圖2024/1/2143競爭策略就是創(chuàng)造別人無可取代的地位

營運效益策略競爭2024/1/2144

用誠信鏈優(yōu)化價值鏈誠信是價值鏈持續(xù)之本。企業(yè)的價值鏈首先是一條誠信鏈一個企業(yè)、一個部門和一個員工的行為，不能只看對自身價值變化的影響，還必須看它對整個產業(yè)價值鏈的影響，對企業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)的影響。任何企業(yè)、部門和個人都不能為了自己的短期利益而違背對合作方的既有承諾；遵守承諾的關鍵是，在你自己要付出代價時還能不能做到。信譽不是一個手段，而是一切的根本。誠信永遠比業(yè)務成果重要。惟有建立以誠信為本的價值鏈，企業(yè)才能實現(xiàn)誠信供應，誠信生產，誠信營銷，誠信服務。借助流程化組織結構的建設與績效考核管理、一體化供應鏈計劃與管理模式設計，企業(yè)可以逐步實現(xiàn)用誠信鏈改造價值鏈。“沒有任何東西比信任更具有重大的實用價值?！薄Z貝爾經(jīng)濟學獎得主阿羅2024/1/2145并且全面提升價值鏈關鍵環(huán)節(jié)上的能力問題改進的途徑服務銷售品牌管理生產采購產品設計設計決策非系統(tǒng)性產品實現(xiàn)缺乏規(guī)范的項目管理緊俏的零配件采購不到部分采購產品存在質量隱患與供應商缺乏長期合作供貨及時率不能令客戶滿意品牌定位不夠具體明確，且溝通不充分對市場信息沒有進行系統(tǒng)化的收集和分析沒有對營銷活動進行系統(tǒng)的規(guī)劃和考評對本企業(yè)的非戰(zhàn)略市場缺乏有效的突破手段對銷售回款缺乏系統(tǒng)管理維修服務響應速度慢零配件供應無保證維修人員水平有待提高加強產品設計決策的系統(tǒng)性著手研發(fā)激勵機制設計，推行基于IT的項目管理加強與供應商的全面合作，與部分供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟與供應商簽訂質保協(xié)議從戰(zhàn)略角度建立與供應商的長期合作關系，邀請供應商參與產品規(guī)劃建立有效的組織績效考核體系和一體化的計劃管理體系，加強生產供貨的計劃、跟蹤和考核明確市場定位加強市場信息搜集考察營銷活動的收益建立協(xié)同突破的市場規(guī)劃方案，并力爭在一定時間內予以持續(xù)的行動財務和銷售聯(lián)系，加強對銷售回款的系統(tǒng)管理加強維修網(wǎng)絡建設提高響應速度與供應商建立長期合作關系以保證零備件供應提高維修人員專業(yè)技術水平將來電能表市場競爭的關鍵2024/1/2146保持成本優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機會繼續(xù)擴張威懾新的競爭者投資建立防止新的競爭者進入市場的障礙撤出發(fā)現(xiàn)新的成長機會選擇與市場領先的關鍵因素結盟提高質量和服務尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)并服務市場特殊需求低低高高市場增長市場份額 業(yè)務拓展策略各項（地區(qū)）業(yè)務的吸引力、可行性、實施排序和策略定位現(xiàn)有資源的差距與獲得的手段相對應的組織和運營管理模式的建立1 在哪里競爭？要達到什么樣的目標？3以什么樣的組織和營運模式進行競爭？2我們缺乏什么資源？如何獲??？策略競爭策略競爭就是大家都朝不同的方向上競爭，就是你選擇你自己的目標，你是和自己競爭，而別人選擇他們自己的目標。2024/1/2147策略競爭一般而言，對于已經(jīng)處于領導地位的企業(yè)，其策略應該考慮把資源投入定位于始終比行業(yè)第二的競爭者領先20%。在任何情況下爭取比競爭者快一點的速度要比在任何情況下爭取最快的速度智慧得多，其原因便在于，資源是有限的。如果領先幅度太大，便是資源的浪費，對于取勝是完全不必要的。成功企業(yè)在“成功市場”上（對外），即集中在市場/客戶細分后最能盈利的地方，用最小的成本得到最大的利益。每個企業(yè)都能提高贏余，如果把成本/收益的不對稱減小（員工、工廠、銷售部門、管理單位、區(qū)域…）：給成功者更多資源，給不成功者更多壓力。2024/1/2148基于價值鏈的策略競爭積累部分零配件經(jīng)營管理經(jīng)驗，在適當時機零配件自給規(guī)模，為公司主營產品提供穩(wěn)定及高品質的重要零配件來源積累生產管理成功經(jīng)驗，在適當時機采用收購兼并、合資控股、參股等方式建立與各地區(qū)客戶的銷地產聯(lián)盟利用自身銷售渠道、客戶和銷售管理經(jīng)驗，與部分研發(fā)型電力設備制造公司著手營銷結盟，對本企業(yè)欠缺而市場前景良好的相關產品以“貿工技”式的漸進引入零配件和技術采購研發(fā)電力設備生產電力設備銷售營銷橫向一體化前向一體化后向一體化后向一體化橫向一體化前向一體化在經(jīng)營好電能表業(yè)務的同時，選擇恰當時機通過收購兼并、合資控股、獨資方式進軍其他電力設備行業(yè)，在相關產業(yè)領域內進行低成本擴張，進入多元化發(fā)展階段利用自身多元化的產品優(yōu)勢，與各地區(qū)客戶著手營銷結盟，保證新市場迅速而有效的市場滲透在企業(yè)現(xiàn)金流穩(wěn)定后，選擇適當時機采用收購兼并、合資控股方式進入關鍵技術研發(fā)領域，滿足企業(yè)產品核心技術需要在境外設立獨立經(jīng)營實體，以國際視野實施策略競爭的總體思路，以有效規(guī)避國內市場和法律風險。2024/1/2149領導轉變，主導競爭，取得成功問題改進的途徑服務銷售品牌管理生產采購產品設計設計決策非系統(tǒng)性產品實現(xiàn)缺乏規(guī)范的項目管理緊俏的零配件采購不到部分采購產品存在質量隱患與供應商缺乏長期合作供貨及時率不能令客戶滿意品牌定位不夠具體明確，且溝通不充分對市場信息沒有進行系統(tǒng)化的收集和分析沒有對營銷活動進行系統(tǒng)的規(guī)劃和考評對本企業(yè)的非戰(zhàn)略市場缺乏有效的突破手段對銷售回款缺乏系統(tǒng)管理維修服務響應速度慢零配件供應無保證維修人員水平有待提高加強產品設計決策的系統(tǒng)性著手研發(fā)激勵機制設計，推行基于IT的項目管理加強與供應商的全面合作，與部分供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟與供應商簽訂質保協(xié)議從戰(zhàn)略角度建立與供應商的長期合作關系，邀請供應商參與產品規(guī)劃建立有效的組織績效考核體系和一體化的計劃管理體系，加強生產供貨的計劃、跟蹤和考核明確市場定位加強市場信息搜集考察營銷活動的收益建立協(xié)同突破的市場規(guī)劃方案，并力爭在一定時間內予以持續(xù)的行動財務和銷售聯(lián)系，加強對銷售回款的系統(tǒng)管理加強維修網(wǎng)絡建設提高響應速度與供應商建立長期合作關系以保證零備件供應提高維修人員專業(yè)技術水平將來電能表市場競爭的關鍵營運效益策略競爭2024/1/2150電能表企業(yè)的總體經(jīng)營策略在注重營運效益與策略競爭的基礎上，以營銷和研發(fā)為突破口，建立和維護企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的超強動力。營運效益策略競爭研發(fā)營銷競爭優(yōu)勢2024/1/2151第二部分轉型期電能表企業(yè)的營銷策略2.2創(chuàng)新觀點2.1常見問題2.3解決方案2024/1/2152按需生產的誤區(qū)如今世界上的物質，足以滿足人們的需求，唯一不能滿足的是人們的欲望。－－圣雄甘地語錄問題一：電能表企業(yè)已從生產觀念、產品觀念轉向推銷觀念，但未形成真正的市場營銷觀念

市場營銷觀念

推銷觀念產品觀念生產觀念2.22.12.3觀點客戶會喜歡那些隨時可以提供的價格低廉的產品客戶歡迎那些質量最優(yōu)、性能最好、特色點最多的產品只有采取大規(guī)模的推銷和促銷活動，客戶才會購買組織目標的實現(xiàn)有賴于對目標市場的需要和欲望的正確判斷，并能以比競爭者更有效的方式去滿足客戶的要求企業(yè)特征生產導向型產品導向型銷售導向型市場導向型注意力集中在改進生產和銷售效率企業(yè)致力于對產品不斷地進行改進推銷企業(yè)生產的產品，或根據(jù)市場要求而設計的產品生產市場需要的產品風險過分狹隘地注重自己的生產經(jīng)營營銷近視癥，忽視了替代品競爭者注重的是做成買賣，而不是與客戶建立長期的可獲利關系將風險降低到最小2024/1/2153問題二：以市場推力為典型特征的營銷模式日漸勢微隨著市場競爭和不斷的市場滲透，行業(yè)企業(yè)越來越重視爭奪區(qū)域市場，在區(qū)域市場的精耕細作，比以往任何時候都激烈。以市場推力為典型特征的行業(yè)營銷模式的優(yōu)勢逐步喪失，而部分企業(yè)的產品與技術優(yōu)勢，則開始顯露出來。行業(yè)營銷模式已經(jīng)進入了一個需要系統(tǒng)創(chuàng)新和系統(tǒng)變革的一個階段。如何從單一的市場推力實現(xiàn)終端推力和高端拉力系統(tǒng)協(xié)同，是營銷提升整體的系統(tǒng)效率和系統(tǒng)競爭力所面臨的一個關鍵問題。2.22.12.32024/1/2154問題三：研產銷脫節(jié)表現(xiàn)——行業(yè)企業(yè)一直沒有解決研產銷脫節(jié)的問題。部門間缺乏相互協(xié)同與信息共享，不能按客戶的需求來有效的組織研產銷，市場信息在市場與企業(yè)之間以及企業(yè)內部傳遞時經(jīng)常出現(xiàn)扭曲和失真。研發(fā)部門的技術情結，為技術而技術，處在一種自娛自樂的狀態(tài)。生產部門以自我為中心安排生產，不能根據(jù)市場的節(jié)奏，有效的實現(xiàn)供貨。營銷一線沒有真正學會如何和總部進行有效的溝通，不懂得如何管理上級，還沒有真正懂得如何有效的去獲取資源，沒有真正上升到管理者，尤其是職業(yè)管理者；一線有什么樣的需求，也不能及時傳遞到總部，雙方之間關系緊張，溝通不暢。大多數(shù)營銷人員認為產品創(chuàng)新是研發(fā)部門的事情，而不是營銷部門的事情。企業(yè)的經(jīng)營計劃，不是以市場為核心，完全以自我為核心。結果由于研產銷脫節(jié)，使各個業(yè)務環(huán)節(jié)難以協(xié)調一致；雖然局部都是有效率的，但由于相互之間效率的差異分化，最后形成瓶頸，影響整個業(yè)務流程運轉，局部運行速度快，而整體運行速度慢。結論——企業(yè)如何真正面向市場，提高研產銷的系統(tǒng)集成與系統(tǒng)整合能力，是營銷面臨的一個核心問題，而不是研發(fā)或制造面臨的一個核心問題。2.22.12.32024/1/2155問題四：營銷執(zhí)行力的困惑目前企業(yè)還沒有把營銷真正放到企業(yè)戰(zhàn)略這個層面上去思考，更多的是僅僅停留在一般性的技巧上，對營銷整體的系統(tǒng)思考不夠，尤其是營銷還沒有真正成為企業(yè)家思維一個重要的組成部分。在企業(yè)內部普遍感受到營銷經(jīng)理與高層的溝通現(xiàn)在出現(xiàn)障礙，很多營銷經(jīng)理的思路與企業(yè)家的思路產生差異，這種差異，使得企業(yè)內部的交易成本非常高，營銷經(jīng)理所提出的很多營銷變革與創(chuàng)新的思路，往往得不到高層的認可與支持。大部分企業(yè)沒有真正建立一個面向市場的整體運作的信息系統(tǒng)。目前很多企業(yè)也搞了營銷的信息系統(tǒng)，但是現(xiàn)在所面臨的問題是：營銷系統(tǒng)和其他系統(tǒng)的不對接；如何走出信息孤島，打通企業(yè)與市場、營銷系統(tǒng)與企業(yè)其他業(yè)務部門雙向交流的通道，實現(xiàn)信息的增值？隊伍的理解力與執(zhí)行力不夠，營銷理念與營銷戰(zhàn)略在天上飄，營銷行為在地上爬。往往一種營銷策略一種營銷理念，到了高層是十分，到了中層只剩下五六分，到了基層只剩下兩分。

2.22.12.32024/1/2156結構設置不合理過程控制不佳團隊培訓不到位問題五：營銷隊伍激情衰減—營銷隊伍建設問題2.22.12.32024/1/2157轉型期電能表行業(yè)的營銷模式發(fā)生了系統(tǒng)的變革與創(chuàng)新不管是推銷型企業(yè)，還是研發(fā)型企業(yè)，目前都開始了相互的融合與滲透；營銷體系內部也發(fā)生了三大轉變；未來行業(yè)營銷體系的創(chuàng)新，不再是點的創(chuàng)新而是系統(tǒng)創(chuàng)新，包括營銷理念、營銷策略和營銷行為的系統(tǒng)創(chuàng)新。2.22.12.3做業(yè)務簡單交易關系（短期行為）做市場維持、深化、發(fā)展關系（未來的長期行為）粗放式擴張的市場運作提高“單產”為目標精心培育與發(fā)展市場的精耕細作單槍匹馬的獵手業(yè)余選手種田的行家里手職業(yè)化團隊深化關系做市場職業(yè)化2024/1/21582.3解決方案導向2.3.1客戶價值最大化2.3.2價值鏈競爭2.3.3策略性營銷權重信息招標信息（銷售收入）市場信息：客戶檔案、產品（使用、維修）信息、競爭信息、行業(yè)信息工作信息：銷售計劃、專題報告、工作日志、周小結40%服務售前：學習（市場技能、產品知識）與準備、產品推廣、技術洽談、招投標、合同簽定售中：跟蹤生產、研發(fā)完成合同制造售后：協(xié)助完成工程安裝、客戶走訪20%回款銷售回籠額應收款管理銷售費用管理40%2.22.12.3.12024/1/21592.3.1客戶價值最大化客戶價值最大化的必要性客戶價值最大化的內涵客戶價值最大化的方法論行業(yè)客戶價值最大化問題整體實施客戶價值最大化市場營銷的客戶價值最大化2024/1/2160至誠至信**飛輪積蓄力量……實現(xiàn)跨越！員工承諾速度創(chuàng)新SBU每天進步1%品質領先工作品質產品品質服務品質客戶承諾市場份額利潤穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展客戶價值最大化的路徑只有員工承諾，才可能有**全面品質領先的市場表現(xiàn)，也才能真正實現(xiàn)客戶承諾的市場策略。即員工承諾→品質領先→客戶承諾。2024/1/2161員工承諾的路徑——每天進步1%A處理C檢查D執(zhí)行P計劃原有水平新水平更高水平進步必要性進步的方法進步的目標2024/1/2162單位效率與組織效率對比圖團隊并不總是有效的團隊成員效率越高，越有可能產生正的協(xié)同效應：1+1>2。斯蒂芬.羅賓斯的研究結果：低效率團隊產生的協(xié)同效應常常是負的。個人在共同工作時比單獨工作時付出更少的努力，即社會惰性化效應（socialloafing），解決方法是必須確認衡量個體努力程度的方法，保證其個體貢獻得以識別與回饋。否則，團隊效率會急劇下降。2024/1/2163每天進步1%——改變行業(yè)企業(yè)存量與增量變化趨勢2024/1/2164業(yè)務員工程服務營銷科長計量所長較表班長局長用電主任用電專職省局總經(jīng)理用電處長為客戶著想，幫助客戶成功，同時成功自己幫助客戶利益關系人成功，同時成功自己為客戶著想，做好市場資訊服務為客戶著想，及時排憂解難

超越電能計量

滿足不同層級客戶的需求2024/1/2165了解客戶對客戶承諾

創(chuàng)造客戶價值

獲取客戶反饋

衡量并提高價值

五步傳遞客戶價值發(fā)現(xiàn)客戶的需要和價值期望了解客戶是怎樣看待業(yè)務關系的預測市場需求并超越客戶價值期望的企業(yè)，才是市場的創(chuàng)造者。你不能只是調查或聆聽，而是要更主動地做出承諾。所有員工都需要了解自己負責哪部分客戶關系，哪怕只是極小部分。確保將客戶價值承諾寫入每個人的工作描述中。

改進方法，預估客戶不斷變動的需要和期望。向客戶做出認真承諾，滿足或超越那些期望?？蛻魞r值承諾不能僅停留在口頭上，而必須變成整個企業(yè)的行為關鍵在于為每個客戶價值區(qū)隔安排正確的承諾，這樣就不至于浪費資源。

客戶擁有值得挖掘的豐富數(shù)據(jù)。核心是測評，即以多種形式，從多個來源獲取客戶反饋。確證（1）交付給客戶的價值超越他們的期望；（2）你在積極識別客戶期望的變動。2024/1/2166各經(jīng)營系統(tǒng)從不同角度承擔經(jīng)營目標經(jīng)營目標抓住客戶客戶滿意客戶承諾員工滿意測評維度速度品質收入與成本組織建設整個公司訂單及時交付率、投訴處理及時率客戶滿意率、合同履行率、投訴處理正確率銷售收入、毛利率、凈資產收益率、庫存、應收帳款員工滿意度營銷系統(tǒng)市場信息反饋的準確、規(guī)范和及時性服務質量的客戶滿意度、生產需求預測的準確性銷售收入完成率、銷售回款完成率、銷售費用率周邊績效、下屬行為管理研發(fā)系統(tǒng)研發(fā)任務及時完成率產品投入市場的技術穩(wěn)定性和先進性、研發(fā)項目的產品化率、技術信息收集的有效性、技術文檔整理的規(guī)范性新產品立項數(shù)量、研發(fā)預算及產品成本控制情況、國際貿易任務完成率供應系統(tǒng)采購及時率投訴處理、采購合格品率、采購工作記錄的規(guī)范性、質量體系換證工作供應成本預算控制情況生產系統(tǒng)產品供貨與工程完工的及時率投訴處理、常規(guī)產品線通率、工程驗收合格率生產成本預算控制情況財務系統(tǒng)現(xiàn)金流的安全完整、各類財務報告完成及時性會計核算工作準確性、財務制度健全情況財務預算控制情況、成本核算工作成效、財務監(jiān)督情況2024/1/21672024/1/21682024/1/2169跟蹤、檢核、分析、調整日度→月度→季度→半年度→年度2024/1/21702.3.2價值鏈競爭回款管理原則回款憑證管理本期應收款的回款規(guī)定前期應收款的回款規(guī)定2024/1/21712.3.3策略性營銷營銷時間管理營銷人員收入管理營銷費用管理服務管理2024/1/2172策略效率效能科學招聘系統(tǒng)培訓/指導規(guī)范日常管理支持獎勵銷售人員效能框架2024/1/2173辦事處銷售費用

總額控制

定額明確

集權管理

票據(jù)管理

特別說明

2024/1/2174服務利潤鏈

領導是服務利潤鏈成功運作的基礎服務利潤鏈體現(xiàn)了一種特殊的領導方式，即強調每一位客戶和員工的重要性，領導深入現(xiàn)場與員工和客戶直接交流。

成功的服務企業(yè)的領導者花費大時間同員工和客戶在一起，親身體驗他們公司的服務過程，傾聽員工對改進公司服務的建議，直接過問員工的甄選、考察和晉升。那些真正理解了服務利潤鏈的領導者，花大力氣發(fā)展和培育一種以客戶和員工伙伴關系為中心的公司文化。工作場所設計職務設計員工甄選員工獎賞和承認客戶服務手段內部服務質量員工滿意員工忠誠員工生產率客戶滿意客戶忠誠外部服務價值收入增長利潤增長服務概念一切為了客戶滿足目標客戶需要的服務設計和提供保持重復購買依賴性2024/1/2175第三部分轉型期電能表企業(yè)的研發(fā)策略3.2創(chuàng)新觀點3.1常見問題3.3解決方案2024/1/2176問題一、觀念陳舊是制約企業(yè)技術創(chuàng)新重要的內在因素

問題二、缺少創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃和創(chuàng)新目標

問題三、忽視管理創(chuàng)新，使技術創(chuàng)新缺乏后勁

問題四、創(chuàng)新能力不足

問題五、對技術創(chuàng)新的激勵措施不力，創(chuàng)新動力不足

問題六、行業(yè)企業(yè)產品開發(fā)的具體問題3.23.13.3常見問題2024/1/2177觀點一：技術創(chuàng)新需要系統(tǒng)化的思維方式營銷研究開發(fā)設計制造運行企業(yè)內部新老技術的整合企業(yè)內各子系統(tǒng)之間的整合企業(yè)原有技術與引進技術的整合企業(yè)內不同創(chuàng)新路徑之間的整合不同知識結構及不同能力人力資源之間的整合技術創(chuàng)新得以實現(xiàn)的關鍵在于系統(tǒng)的整合技術創(chuàng)新是貫穿于企業(yè)運作過程每一個環(huán)節(jié)的開放系統(tǒng)。每一個環(huán)節(jié)、子系統(tǒng)都有技術問題，都有技術創(chuàng)新問題。各環(huán)節(jié)、各子系統(tǒng)之間是相互影響的，一個子系統(tǒng)創(chuàng)新的最終實現(xiàn)離不開其它環(huán)節(jié)、子系統(tǒng)的耦合。技術創(chuàng)新是一個復雜的多回路的鏈式反饋過程。3.23.13.32024/1/2178我國研究開發(fā)效率低下。按每萬fte產出專利（包括國際專利與國內專利）件數(shù),中國為10.8，美國為1714.4，日本為1737.0，德國為1534.0，法國為1504.9，都超過中國的100倍。英國為984.8，韓國為554.7，是中國的50倍以上。印度為446，是中國的40多倍。難道我國科技人員使用了發(fā)達國家百分之一或印度的四十分之一的力氣？不是！是我國高新科技研發(fā)領域錯誤的理念和沒有科學化、規(guī)范化的研發(fā)管理體系造成的。軟件危機大約70％的軟件開發(fā)項目超出了估算的時間，大型項目平均超出計劃交付時間20％到50％，90％以上的軟件項目開發(fā)費用超出預算，并且項目越大，超出項目計劃的程度越高美國政府審計局：只有不到2％的合同定購軟件在發(fā)布時具有可用性——98％以上的項目都失敗了軟件項目超出費用和進度表目標普遍存在的原因是：目標本身完全是錯誤的軟件項目管理的發(fā)展（1）軟件項目管理最早源于70年代中期。當時美國國防部曾立題專門研究軟件項目做不好的原因，發(fā)現(xiàn)70%的項目是由于管理不善引起的，而并不是因為技術實力不夠，進而得出一個結論，即管理是影響軟件研發(fā)項目全局的因素，而技術只影響局部。（2）到了90年代中期，軟件項目管理不善的問題仍然存在。據(jù)美國軟件工程實施現(xiàn)狀的調查，軟件研發(fā)的情況仍然很難預測，大約只有10%的項目能夠在預定的費用和進度下交付。（3）目前，軟件項目管理許多技術還很不成熟。但一些大型軟件公司多采用一定的標準規(guī)范如CMM和ISO9000，以及一些軟件項目管理輔助工具進行軟件項目管理，并取得了較好的效果。觀點二：研發(fā)的表面是技術問題，實質是管理問題3.23.13.32024/1/2179任何新產品的開發(fā)都是建立在研發(fā)規(guī)律的基礎上，這種新產品的研發(fā)規(guī)律就是“法治”。許多企業(yè)不重視新產品的研發(fā)規(guī)律，不重視企業(yè)的技術儲備，忽視企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，而把新產品的研發(fā)寄托于個人身上，希望依靠個人創(chuàng)造“奇跡”，完成新產品的研發(fā)?！皼]有受過訓練的隊伍如何打仗？沒有打過仗的隊伍如何打勝仗？”－－技術創(chuàng)新必須建立在研發(fā)技術和管理積累的基礎上。如何從過去主要依靠少數(shù)領導和個人推動產品創(chuàng)新，轉變?yōu)橐揽繖C制、系統(tǒng)和組織能力推動產品創(chuàng)新，這是行業(yè)企業(yè)研發(fā)方面迫切需要解決的核心問題。作為產品創(chuàng)新的主體，設計人員必須完成向產品開發(fā)人員的轉變：產品開發(fā)人員不僅只是完成設計任務，還要對產品成功負責。觀點三：建立科學規(guī)范化的研發(fā)管理體系要比“尋找人才”、“以人為本”更重要3.23.13.32024/1/2180Rosnberg（1982）

技術中小的改進對生產效率的提高具有累計效應，從而使得這種微小改進總的作用可能超過相對大的創(chuàng)新。J.Z.Yin(1993)

漸進性創(chuàng)新在經(jīng)濟收益上要大于根本性創(chuàng)新。創(chuàng)新技術的保護和持續(xù)開發(fā)是取得競爭優(yōu)勢的重要條件。資料來源：許慶瑞編著，《研究與發(fā)展管理》，高等教育出版社，1985年觀點四：漸進性創(chuàng)新對于企業(yè)績效起重要作用3.23.13.32024/1/2181一項重大的創(chuàng)新出現(xiàn)后，往往會有一系列后續(xù)的創(chuàng)新跟隨其后，形成創(chuàng)新群，從而引起新產品的成長和老產品的改變。不穩(wěn)定階段電能計量和用電管理系統(tǒng)重點在探索產品的功能完善，這一階段研發(fā)費用較高，經(jīng)濟效益不明顯。穩(wěn)定階段單相表系列產品、工藝都已成熟，市場需求穩(wěn)定，創(chuàng)新的重點是降低成本、提高質量。過渡階段三相多功能系列產品技術趨于成熟，建立起主導設計和產品標準，市場逐漸明朗，產品創(chuàng)新頻率下降，工藝創(chuàng)新頻率上升。重大創(chuàng)新率工藝創(chuàng)新產品創(chuàng)新觀點五：技術創(chuàng)新過程應考慮產品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新的交互發(fā)展3.23.13.32024/1/2182技術創(chuàng)新戰(zhàn)略研發(fā)組織的創(chuàng)新和激勵機制有效的產品開發(fā)項目管理技術創(chuàng)新的系統(tǒng)解決方案3.23.13.32024/1/2183資料來源：《中國企業(yè)技術創(chuàng)新分析》，清華大學出版社技術創(chuàng)新的成功因素和障礙因素位次成功因素內部因素1高層領導的支持2研發(fā)部門與營銷、生產部門合作3技術帶頭人4高水平人才5體制合理外部因素1客戶和供應者的合作和支持2政府支持3與研究機構合作4與大學合作5獲得咨詢服務位次障礙因素1缺乏創(chuàng)新資金2缺乏人才3研究開發(fā)支出少4缺乏技術信息5創(chuàng)新風險大6缺乏市場信息7產權不明確、獎勵不到位8創(chuàng)新實際難以把握9創(chuàng)新網(wǎng)絡不合適10創(chuàng)新的回收期太長2024/1/2184根據(jù)產品-市場矩陣、技術-用途矩陣、產品-用途矩陣、技術-市場矩陣等方面來細分市場需求，并將以上多種因素綜合考慮來確定產品競爭域，使產品定位更加明確，產品開發(fā)方向更加清晰，產品投放市場更有更有針對性技術從材料技術、應用技術、質量控制技術、包裝技術、市場營銷技術等方面開發(fā)新產品類型市場根據(jù)客戶群體進行細分用途根據(jù)產品的最終用途來細分開發(fā)類別產品根據(jù)產品大類、產品種類、產品等級（銷售量大、利潤率高與銷售量小、利潤率低）來定義戰(zhàn)略競爭域戰(zhàn)略定位要素戰(zhàn)略競爭域戰(zhàn)略模式選擇戰(zhàn)略目標驅動模式創(chuàng)新程度時機選擇競爭優(yōu)勢和市場定位資源配置2024/1/2185以市場需求為起點的新產品開發(fā)通過對競爭對手新產品分析、改進、開發(fā)出有競爭力的新產品通過技術創(chuàng)新來推動新產品開發(fā)2002-2005年，**新產品開發(fā)驅動發(fā)展模式，主要采取需求驅動和競爭驅動型，即以需求驅動型為主，在適當?shù)臅r候，兼顧競爭驅動，選擇主要競爭對手為新產品開發(fā)模仿對象，進行快速的新產品開發(fā)。戰(zhàn)略定位要素戰(zhàn)略競爭域戰(zhàn)略模式選擇戰(zhàn)略目標驅動模式創(chuàng)新程度時機選擇競爭優(yōu)勢和市場定位資源配置需求驅動競爭驅動技術驅動設想形成概念發(fā)展和客戶篩選商業(yè)分析產品開發(fā)客戶實驗室測試市場測試商業(yè)化市場分析概念形成和篩選新產品開發(fā)商業(yè)化技術需要和應用設想技術和工程可行性商業(yè)分析原型開發(fā)生產測試進一步開發(fā)商業(yè)化2024/1/2186新產品開發(fā)組合20%新產品線34%產品改進10%首次面世的新產品9%成本削減4%重新定位23%現(xiàn)有產品線擴展相對于市場的新穎性相對于公司的新穎性低高高戰(zhàn)略定位要素戰(zhàn)略競爭域戰(zhàn)略模式選擇戰(zhàn)略目標驅動模式創(chuàng)新程度時機選擇競爭優(yōu)勢和市場定位資源配置2024/1/2187原則結構圖主要職能角色業(yè)績矩陣主要流程項目分級研發(fā)組織設計2024/1/2188研發(fā)組織設計原則—薪酬激勵與項目管理并重

宣貫和落實研發(fā)人員績效薪酬激勵機制目標、責、權、利建立并有效實施研發(fā)項目管理體系制度、模板、流程、表格對于研發(fā)人員的創(chuàng)新和激勵，要雙管齊下，一手抓績效薪酬體系建設，一手抓研發(fā)項目管理體系建設。原則結構圖主要職能角色業(yè)績矩陣主要流程項目分級研發(fā)組織設計2024/1/2189以任職資格系統(tǒng)和薪點制為基礎，依據(jù)員工能力和業(yè)績支付工資和項目獎金，鼓勵和支持每個研發(fā)人員能力的發(fā)展和提升。任職資格體系薪酬體系績效考核體系相互影響總工程師所長行管人員設計師助理資深設計師高級設計師首席設計師研發(fā)組織設計原則--基于能力的績效薪酬激勵機制原則結構圖主要職能角色業(yè)績矩陣主要流程項目分級研發(fā)組織設計2024/1/2190研發(fā)組織設計－－主要職能項目工程師配合市場人員，落實項目需求參與項目計劃分解，負責本專業(yè)工作分解承擔專業(yè)設計、技術支持和項目管理工作按照設計技術接口，及時反映工作進展和存在問題參與、配合提供完整項目工作成果，配合評估項目經(jīng)理配合市場人員，落實項目需求負責項目計劃分解組織項目設計和管理工作協(xié)調項目內外組織和技術接口，及時了解、解決并反映項目進展和存在問題申請組織完整項目工作成果，申請項目評估服務監(jiān)督人員提供服務和支持提供服務和支持提供服務和支持負責收集并及時反映項目進展和存在問題提供服務和支持將評估結果反饋人力部研究所所長組織立項審批對多項目計劃管理承擔直接領導責任組織、協(xié)調、溝通和指導及時了解項目進展，解決問題，提出對策，反映情況參與、配合提出項目評估報告總工程師審核項目立項對多項目計劃制訂承擔主要審批責任監(jiān)督、協(xié)調、溝通和指導定期了解項目進展，解決問題，提出對策組織根據(jù)項目級別，審核或審定項目評估報告項目委員會審核項目立項決策支持和審核決策支持監(jiān)督和審核參與參與審核總經(jīng)理批準甲類項目的審批甲類項目協(xié)調、溝通、指導和決策監(jiān)督、質詢組織或委托組織甲類項目審定項目立項項目評估項目驗收項目控制項目執(zhí)行項目計劃原則結構圖主要職能角色業(yè)績矩陣主要流程項目分級研發(fā)組織設計2024/1/2191研發(fā)組織設計－－主要流程涉及部門客戶部部長項目經(jīng)理研究所所長總工程師項目委員會總經(jīng)理研發(fā)項目管理主要流程收集客戶信息發(fā)現(xiàn)項目機會提出研發(fā)項目立項建議書產品研發(fā)項目任務清單提出研發(fā)項目立項建議書提出研發(fā)項目立項建議書審核乙類項目任務清單審核甲類項目任務清單提交項目立項表審批項目立項表填寫項目任務書簽發(fā)項目任務書接受項目任務書制定項目執(zhí)行方案項目執(zhí)行方案備案服務、指導、監(jiān)督、跟蹤、調整、控制項目實施情況提交項目驗收報告審核乙類項目驗收報告審定乙類項目驗收報告審核甲類項目驗收報告審定甲類項目驗收報告組織項目獎金參與項目驗收信息溝通跟蹤反饋原則結構圖主要職能角色業(yè)績矩陣主要流程項目分級研發(fā)組織設計2024/1/2192NO.主要項目名稱項目類型評價內容權重評價等級得分543211項目難易度12項目角色8貢獻度52項目難易度12項目角色8貢獻度53項目難易度12項目角色8貢獻度54項目難易度12項目角色8貢獻度55合計100－－－－－※表中項目類型包括甲類項目和乙類項目，由評價小組填寫；2004年研發(fā)人員業(yè)績考評每名研發(fā)人員只選擇本人組織或參與的四個主要研發(fā)項目，根據(jù)四個主要研發(fā)項目的項目表現(xiàn)和個人表現(xiàn)作為2004年研發(fā)人員業(yè)績評價的依據(jù)，研發(fā)人員個人參與項目總數(shù)可作為得分調整的參考；今后研發(fā)人員業(yè)績年度評價還將參考研發(fā)人員在一個年度內所參與的總的研發(fā)項目數(shù)量。業(yè)績評價表被評價者姓名：評價者簽名/日期：年月日研發(fā)人員激勵知識激勵薪酬激勵成長激勵2024/1/2193研發(fā)人員職位等級評定結果表序號姓名綜合得分職位類別小計職位等級人數(shù)比例1高級設計師17%拓展級2321%應用級3應用級4入門級5設計師643%拓展級6應用級7應用級8入門級9入門級10入門級11助理設計師429%－121314※表中姓名按得分高低順序進行排列；除突出貢獻外，對高級以上職位類別，原則上其評價等級從入門級開始，逐年、逐級向上評聘；表中“人數(shù)”及“比例”僅供參考，可根據(jù)實際得分調整。統(tǒng)計（研究所所長）簽名/日期：總工程師簽名/日期：評價小組簽名/日期：總經(jīng)理簽名/日期：研發(fā)人員激勵知識激勵薪酬激勵成長激勵2024/1/2194評價及反饋項目名稱項目成員填表時間年月日NO項目管理目標達成目標標準實際完成達標率權重得分1項目經(jīng)理簡評得分2研究所所長簡評Ⅰ進度進度基線中里程牌按時完成的里程牌基線數(shù)目10簽名/日期：簽名/日期：最初進度計劃和最終進度的消耗時間之間的差別15Ⅱ范圍需求基線的數(shù)目項目完成時交付內外需求的數(shù)目15在進度計劃完成后，變更的次數(shù)15Ⅲ質量缺陷數(shù)量提交后經(jīng)確認的問題15成功措施數(shù)量項目結束時經(jīng)確認已獲得令人滿意的成功措施10Ⅳ成本產品設計成本最終產品設計成本和計劃成本之間的百分比區(qū)別1