【娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷渠道的管理的思考6600字（論文）】

娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷渠道的管理的思考TOC\o"1-3"\h\u11096一、引言 126463二、文獻(xiàn)回顧 115521三、娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷渠道的管理現(xiàn)狀 22884（一）杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)介 213522（二）娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷體”銷售渠道模式 213749（三）娃哈哈營(yíng)銷渠道的控制與管理 316536四、娃哈哈營(yíng)銷渠道的思考與建議 69402（一）對(duì)聯(lián)銷體營(yíng)銷渠道的思考 68612（二）對(duì)聯(lián)銷體營(yíng)銷渠道的建議 718404結(jié)論 829536參考文獻(xiàn) 9一、引言據(jù)美國(guó)營(yíng)銷權(quán)威人士菲利普·科特勒（PhilipKotler）介紹，“營(yíng)銷渠道”是一組相互依賴的組織，可以促進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的順利使用或消費(fèi)，形成產(chǎn)品或服務(wù)。一系列的方式，售后到達(dá)終端用戶?！昂?jiǎn)而言之，渠道是從供應(yīng)商到消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過(guò)程的商品或服務(wù)，具體渠道或路徑，包括供應(yīng)商，制造商，分銷商和消費(fèi)者四個(gè)方面。渠道沖突本質(zhì)上是一種渠道關(guān)系。對(duì)西方?jīng)_突的最早研究起源于哲學(xué)和社會(huì)學(xué)。后來(lái)，管理學(xué)界采用和發(fā)展了沖突分析兩個(gè)學(xué)科的成果，形成了當(dāng)今組織沖突理論中的組織行為學(xué)理論。最后，這三個(gè)領(lǐng)域的沖突研究成果逐漸被營(yíng)銷學(xué)者所采用和發(fā)展，形成了目前營(yíng)銷渠道沖突的理論。渠道沖突是敵對(duì)的或不和諧的狀態(tài)，一方認(rèn)為另一方阻礙成就。本文在分銷渠道管理課程知識(shí)的基礎(chǔ)上，結(jié)合娃哈哈渠道管理過(guò)程中的實(shí)際情況，重點(diǎn)分析了渠道沖突形成的問(wèn)題及對(duì)策。二、文獻(xiàn)回顧李洋軍（2013）以譚魚頭食品有限公司(以下簡(jiǎn)稱T公司)2006年4月～2010年12月的市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的發(fā)展?fàn)顩r做為研究對(duì)象。在產(chǎn)品投放市場(chǎng)初期,授權(quán)譚魚頭傳福商貿(mào)公司(以下簡(jiǎn)稱TCF公司)為其產(chǎn)品的營(yíng)銷公司,在市場(chǎng)發(fā)展階段,TCF投入了大量的人力、物力和財(cái)力進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作,但產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)卻極為平淡。于是T公司收回了TCF公司的產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)。在收回經(jīng)銷權(quán)后,T公司對(duì)市場(chǎng)的具體情況沒(méi)有做詳盡的市場(chǎng)調(diào)研,產(chǎn)品在市場(chǎng)上仍然得不到發(fā)展,公司面臨的困境沒(méi)有得到改善。張亞蘭（2014）通過(guò)對(duì)X食品內(nèi)外部環(huán)境的分析,行業(yè)現(xiàn)狀及趨勢(shì)的判斷,針對(duì)X公司在營(yíng)銷組合的現(xiàn)狀,運(yùn)用4P(定價(jià)、渠道、產(chǎn)品、促銷)+1B(品牌)的框架進(jìn)行了分析,并提出了該公司存在的問(wèn)題,并提出了優(yōu)化的策略建議。常穎、杜春晶（2015）認(rèn)為吉林省作為農(nóng)業(yè)大省,食品加工業(yè)所占比重逐年上升,食品加工企業(yè)的營(yíng)銷渠道趨于多元化,在分析其發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,試圖找到適合我省食品加工企業(yè)的新型營(yíng)銷渠道。

林凱（2015）認(rèn)為營(yíng)銷渠道對(duì)我國(guó)快速消費(fèi)品行業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用,有效的營(yíng)銷渠道,有助于快速消費(fèi)品的銷售,實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。但是在實(shí)際操作過(guò)程中,營(yíng)銷渠道沖突又成為影響快速消費(fèi)品銷售的常見(jiàn)原因,如何有效防范和控制營(yíng)銷渠道的沖突,以保障快速消費(fèi)品行業(yè)穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展是一個(gè)值得關(guān)注與研究的話題。

三、娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷渠道的管理現(xiàn)狀（一）杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)介\t"/item/%E6%9D%AD%E5%B7%9E%E5%A8%83%E5%93%88%E5%93%88%E9%9B%86%E5%9B%A2%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，為中國(guó)最大全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，在銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)11年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，成為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2010年，全國(guó)民企500強(qiáng)排名第8位。2015年3月，娃哈哈集團(tuán)卷入了米蘭股權(quán)轉(zhuǎn)讓一事，據(jù)悉，宗慶后將會(huì)先買入米蘭少量的股份，而在三年內(nèi)持股比例將會(huì)達(dá)到75%。2016年8月，杭州娃哈哈集團(tuán)在"2016中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)"中排名第271位。（二）娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷體”銷售渠道模式哇哈哈組合之所以今天的成功與其“銷售與營(yíng)銷體”的銷售渠道模式并不無(wú)關(guān)系。娃哈哈海量合作營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)大無(wú)畏，是集團(tuán)總經(jīng)理宗慶慶自1994年創(chuàng)建以來(lái)，經(jīng)過(guò)十幾年的苦心經(jīng)營(yíng)，其最顯著的特點(diǎn)是建立在“信用合同”的基礎(chǔ)上。這一模式通過(guò)實(shí)習(xí)保證金制度和保證金折扣激勵(lì)機(jī)制，與經(jīng)銷商和企業(yè)形成協(xié)同效應(yīng)，更好地整合社會(huì)資源，降低企業(yè)成本，創(chuàng)造價(jià)格優(yōu)勢(shì)，加快市場(chǎng)開(kāi)拓。合資模式將渠道中各級(jí)客戶和客戶所擁有的經(jīng)驗(yàn)，資本，倉(cāng)儲(chǔ)，營(yíng)銷乃至分銷體系等資源整合到娃哈哈聯(lián)合營(yíng)銷社區(qū)，形成一個(gè)聯(lián)合體公司企業(yè)在市場(chǎng)上與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)3000家公司，大大提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這種模式到現(xiàn)在為止“走出合適人選”，不像可口可樂(lè)，百事可樂(lè)等直銷理念，也不同于健力寶的批發(fā)市場(chǎng)模式。在被問(wèn)到子塊時(shí)，宗慶后開(kāi)玩笑說(shuō)：“農(nóng)村股份公司走誠(chéng)信道路，是由毛主席語(yǔ)錄”。娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是這樣的：總部——公司的省份部門——一級(jí)特殊的批發(fā)商——特殊的二級(jí)批發(fā)商——二級(jí)批發(fā)商——三級(jí)批發(fā)商——零售終端。每年特價(jià)批發(fā)商根據(jù)其各自的銷售規(guī)模作出預(yù)付，娃哈哈支付銀行等價(jià)利息，每次交貨前，結(jié)清最后一筆費(fèi)用。特殊的一級(jí)批發(fā)商在自己的影響力范圍內(nèi)開(kāi)發(fā)特殊的二級(jí)批發(fā)商和二級(jí)批發(fā)商。他們之間的區(qū)別在于特殊的二手批發(fā)商需要向優(yōu)質(zhì)的批發(fā)商提前支付以獲得更優(yōu)惠的政策。目前，娃哈哈集團(tuán)在全國(guó)有二千多家經(jīng)銷商，特約二級(jí)批發(fā)商有兩萬(wàn)多家。最初在20世紀(jì)90年代后期，娃哈哈集團(tuán)考慮到以農(nóng)民市場(chǎng)和專業(yè)市場(chǎng)為基礎(chǔ)的分銷模式日益嚴(yán)重的長(zhǎng)期分配，放棄了原娃哈哈集團(tuán)的廣泛性。結(jié)果，公司對(duì)渠道的控制力一直在下降。營(yíng)銷類型，最終建立起自己的“聯(lián)合營(yíng)銷機(jī)構(gòu)”網(wǎng)絡(luò)。（三）娃哈哈營(yíng)銷渠道的控制與管理1.合理的價(jià)差，讓每一個(gè)環(huán)節(jié)都有錢賺在“聯(lián)合營(yíng)銷體”模式提出的同時(shí)，宗慶后也提出了一個(gè)非常有意義的口號(hào)：“最后一公里利益分配”，即廠商之間合理的利益分配。為了確保利益的有序分配，娃哈哈根據(jù)銷售區(qū)域的不同，建立了傳播制度管理制度，使各個(gè)層面，渠道成員的各個(gè)環(huán)節(jié)得到了相應(yīng)的利潤(rùn)。娃哈哈的一舉一動(dòng)都在充分保護(hù)傳播體系。所謂差價(jià)和價(jià)格是兩個(gè)完全不同的概念。傳播是指從工廠到消費(fèi)者的產(chǎn)品全部通過(guò)零度-在飲料，家電，產(chǎn)品上一般有三到四個(gè)方面-利益分配。生產(chǎn)者有責(zé)任有序分配各級(jí)分銷商的利益空間，也是控制市場(chǎng)的關(guān)鍵。明確了銷售渠道體系的傳播，詳細(xì)分解了經(jīng)銷商和零售商免費(fèi)空間的利潤(rùn)空間，同時(shí)實(shí)行有序的利益分配，這也是經(jīng)銷商忠于忠誠(chéng)的主要原因。2.與經(jīng)銷商一起成長(zhǎng)對(duì)于娃哈哈來(lái)說(shuō)，目前的許多分銷商仍然是十多年前與娃哈哈合作的人。娃哈哈第一批合作者中，有不少來(lái)自全國(guó)各地的經(jīng)銷商，現(xiàn)在有好幾億人做大型經(jīng)銷商，可以說(shuō)是真正意義上與娃哈哈一起成長(zhǎng)壯大。這么多年來(lái)，宗慶后一直在跑遍全國(guó)各地，幾乎熟悉各級(jí)經(jīng)銷商尤其是我們老牌經(jīng)銷商的情況，這之后我們與宗慶后的感情就越來(lái)越好了。娃哈哈經(jīng)銷商孫立這樣說(shuō)道。制造商之間防止渠道沖突的感覺(jué)也非常重要。提高廠商之間的感情，經(jīng)銷商將有助于培養(yǎng)對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和忠誠(chéng)度，在一定程度上防止渠道矛盾的發(fā)生。經(jīng)銷商為了自己的利益，將保持這種既定的關(guān)系，因此不會(huì)輕易破壞感情。娃哈哈和經(jīng)銷商的關(guān)系很融洽，感情很深，有很多經(jīng)銷商都跟娃哈哈一起長(zhǎng)大。娃哈哈對(duì)經(jīng)銷商信守承諾，為此經(jīng)銷商每年都要積極預(yù)付娃哈哈定金，更重要的是娃哈哈承諾兌現(xiàn)，贏得了經(jīng)銷商的信任。他們?yōu)榻?jīng)銷商提供銷售支持。常年派出一個(gè)公司給一些銷售經(jīng)理和理貨員，幫助經(jīng)銷商進(jìn)行各種分銷，理貨和推廣。提高周到的銷售支持，無(wú)疑會(huì)增加廠商之間的感情。娃哈哈舉辦了全國(guó)性的年度“聯(lián)合營(yíng)銷機(jī)構(gòu)”發(fā)布會(huì)，會(huì)議始終熱情招待每一位合作伙伴，以強(qiáng)化感情，鞏固合作關(guān)系。3.增強(qiáng)渠道管理與控制，建立共贏的聯(lián)銷體一是注意竄貨問(wèn)題，加強(qiáng)對(duì)竄貨問(wèn)題的管理。竄貨又稱貨物儲(chǔ)存，是交叉銷售的產(chǎn)物，也是區(qū)域任務(wù)和權(quán)利分配渠道沖突造成的混亂和困惑。根據(jù)竄貨的不同動(dòng)機(jī)，目的和竄貨對(duì)市場(chǎng)的不同影響，竄貨可分為：惡性竄貨，自然竄貨，良性竄貨。根據(jù)竄貨的地點(diǎn)，竄貨在同一市場(chǎng)內(nèi)可分為竄貨，不同巿場(chǎng)之間竄貨，竄貨之間的跨市場(chǎng)等等。娃哈哈集團(tuán)解決竄貨問(wèn)題采取的措施主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）在合同中體現(xiàn)獎(jiǎng)罰原則，制定嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度。面對(duì)竄貨有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度，并將有關(guān)規(guī)定寫入合同。另外，公司內(nèi)部還簽有銷售員之間不“竄貨”的協(xié)議。同時(shí)對(duì)刑罰的嚴(yán)格和準(zhǔn)確的發(fā)展，發(fā)揮警示作用。（2）建立明確的價(jià)格差異體系。（3）產(chǎn)品包裝區(qū)域差異化。在產(chǎn)品的跨區(qū)域分銷方面，為了防止竄貨的產(chǎn)生，在不同地區(qū)分銷不同產(chǎn)品之間使用不同的包裝標(biāo)識(shí)。（4）采取綜合激勵(lì)措施，為維護(hù)誠(chéng)信關(guān)系提供持久動(dòng)力。（5）建立執(zhí)行機(jī)構(gòu)的規(guī)則。娃哈哈集團(tuán)成立專門機(jī)構(gòu)赴全國(guó)巡回，嚴(yán)懲經(jīng)銷商竄貨和市場(chǎng)價(jià)格，嚴(yán)格保護(hù)經(jīng)銷商整個(gè)利益。在日常工作中要盡力制止竄貨行為，這是制度有效性的關(guān)鍵。二是建立專業(yè)的市場(chǎng)監(jiān)督隊(duì)伍和監(jiān)督制度。為此，娃哈哈集團(tuán)制定了一整套銷售人員的工作規(guī)范，并建立了專業(yè)的市場(chǎng)監(jiān)督檢查隊(duì)伍和監(jiān)督檢查制度，確保了公司的營(yíng)銷政策，戰(zhàn)略和執(zhí)行的指示。營(yíng)銷聯(lián)盟模式并不適用于所有企業(yè)，要使?fàn)I銷財(cái)團(tuán)工作，需要具備以下三個(gè)條件：（1）企業(yè)需要有較高的盈利水平;（2）可銷售產(chǎn)品，增長(zhǎng)速度快;（3）業(yè)務(wù)性強(qiáng)，信譽(yù)好，品牌知名度高。三是理順銷售渠道體系的傳播。四是著手落實(shí)區(qū)域銷售責(zé)任制。為了擴(kuò)大銷售和引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，大多數(shù)制造商會(huì)選擇一個(gè)地區(qū)的三四個(gè)分銷商，希望通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)。然而，娃哈哈只選擇一家授權(quán)分銷商，公司派員工免費(fèi)開(kāi)展銷售。并確保沒(méi)有“缺貨”。條件是由獨(dú)家經(jīng)銷商授權(quán)必須提前付款，并完成促銷任務(wù)，執(zhí)行促銷活動(dòng)。根據(jù)經(jīng)銷商與本地客戶的關(guān)系能力，各地區(qū)經(jīng)銷商在合理布局，嚴(yán)格區(qū)分銷售責(zé)任區(qū)域，努力消除盲區(qū)銷售，以徹底杜絕竄貨現(xiàn)象。同時(shí)避免由于經(jīng)銷商所造成的內(nèi)部摩擦而導(dǎo)致的銷售面積競(jìng)爭(zhēng)。五是繼續(xù)實(shí)施保證金及保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)的營(yíng)銷政策。4.新產(chǎn)品的不斷地快速推出，確保渠道利潤(rùn)在渠道控制方面，宗總是有一個(gè)思路，“確保渠道理論配新產(chǎn)品”，據(jù)有關(guān)資料顯示，2005年，營(yíng)養(yǎng)快遞市場(chǎng)當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售額達(dá)7億元，同年雙外科還實(shí)現(xiàn)了一年盈利7億元。娃哈哈推出的新產(chǎn)品幾乎是成功推一個(gè)。對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，新產(chǎn)品就是“凈產(chǎn)品”，就是說(shuō)市場(chǎng)上沒(méi)有類似的產(chǎn)品，而娃哈哈之后新產(chǎn)品的引入形成了先入為主的效應(yīng)。即使其他公司推出類似的產(chǎn)品，也很難得到消費(fèi)者的認(rèn)可。同時(shí)，每年在推出新產(chǎn)品的時(shí)候，就是老產(chǎn)品份額的下滑，新產(chǎn)品來(lái)補(bǔ)充這個(gè)份額。豐富的產(chǎn)品線以及新產(chǎn)品更新速度更快，保證了經(jīng)銷商資金的周轉(zhuǎn)，風(fēng)險(xiǎn)很小。只有保證經(jīng)銷商長(zhǎng)期提供合理的利潤(rùn)，才能不斷鞏固和發(fā)展娃哈哈與其經(jīng)銷商良好的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。5.合理的價(jià)差，讓每一個(gè)環(huán)節(jié)都有收益在“聯(lián)合營(yíng)銷體”模式提出的同時(shí)，宗慶后也提出了一個(gè)非常有意義的口號(hào)：“最后一公里利益分配”，即廠商之間合理的利益分配。為了確保利益的有序分配，娃哈哈根據(jù)銷售區(qū)域的不同，建立了傳播制度管理制度，使各個(gè)層面，渠道成員的各個(gè)環(huán)節(jié)得到了相應(yīng)的利潤(rùn)。娃哈哈這一生，一舉一動(dòng)都在充分保護(hù)傳播體系。所謂差價(jià)和價(jià)格是兩個(gè)完全不同的概念。傳播是指從工廠到消費(fèi)者的產(chǎn)品全部過(guò)程。在飲料，家電，產(chǎn)品上一般有三到四個(gè)方面的利益分配。生產(chǎn)者有責(zé)任有序分配各級(jí)分銷商的利益空間，也是控制市場(chǎng)的關(guān)鍵。定義銷售渠道體系的傳播，細(xì)分經(jīng)銷商，批發(fā)商和零售商終端免費(fèi)空間的利潤(rùn)空間，同時(shí)實(shí)行有序的利益分配，這是經(jīng)銷商遵循忠誠(chéng)的主要原因。6.娃哈哈與經(jīng)銷商經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期建立的信用娃哈哈龐大而恐怖的聯(lián)合營(yíng)銷機(jī)構(gòu)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)是建立在“信用合同”的基礎(chǔ)上，宗慶十多年的苦心經(jīng)營(yíng)之后，最杰出的就是與經(jīng)銷商達(dá)成了這一信用上的默契。宗慶后的營(yíng)銷書中有這樣一條規(guī)則：信用是所有營(yíng)銷體系的基石，也是所有交易持續(xù)的先決條件。誠(chéng)信，不能讓人受苦，冒險(xiǎn)。娃哈哈經(jīng)銷商不能銷售的產(chǎn)品可以直接退貨給制造商，不是因?yàn)橥薰荒苜u貨而造成的損失，而是依靠娃哈哈自己十多年來(lái)一直遵循的這個(gè)信譽(yù)，與廣大經(jīng)銷商建立起來(lái)信用和友誼?？梢哉f(shuō)，娃哈哈的“聯(lián)合營(yíng)銷機(jī)構(gòu)”網(wǎng)絡(luò)就像一個(gè)巨大的粘糊糊的蛛網(wǎng)，全國(guó)各地由經(jīng)銷商吸引了娃哈哈身邊。因?yàn)檫@是“粘性”，娃哈哈和經(jīng)銷商建立了過(guò)度信任的業(yè)務(wù)。7.實(shí)行保證金制度20世紀(jì)90年代，“三角債”已成為整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)行的嚴(yán)重障礙。為此，國(guó)務(wù)院多次召開(kāi)會(huì)議，研究制定“三角債”當(dāng)時(shí)，娃哈哈集團(tuán)總經(jīng)理在經(jīng)銷商會(huì)議上宣布實(shí)行保證金制度，即經(jīng)銷商支付貨款，企業(yè)后來(lái)交貨?！按婵钪贫取钡囊耄行д{(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的積極性，讓經(jīng)銷商全心全意地出售娃哈哈的產(chǎn)品。改變一個(gè)公司在市場(chǎng)上獨(dú)自一人，數(shù)以千計(jì)的企業(yè)聯(lián)手與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，這大大提升了娃哈哈系列產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時(shí)淘汰了一批劣質(zhì)的經(jīng)銷商，提高了娃哈哈聯(lián)合營(yíng)銷主體的整體水平，有效杜絕了壞帳，壞賬，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理，流動(dòng)性更強(qiáng)。四、娃哈哈營(yíng)銷渠道的思考與建議（一）對(duì)聯(lián)銷體營(yíng)銷渠道的思考娃哈哈的聯(lián)合營(yíng)銷機(jī)構(gòu)渠道取得了巨大的成功，但畢竟渠道只是企業(yè)的一部分，品牌，產(chǎn)品，價(jià)格，促銷等各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)影響企業(yè)效益和渠道優(yōu)勢(shì)。任何一個(gè)營(yíng)銷渠道都不完善，從目前來(lái)看，娃哈哈聯(lián)合營(yíng)銷渠道存在一些問(wèn)題。1.同類產(chǎn)品營(yíng)銷渠道逐漸逼近，與世界知名品牌差距拉大一二線城市經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的努力和市場(chǎng)份額，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)開(kāi)始逐步建立渠道，逐漸滲透到娃哈哈開(kāi)始擁有的“農(nóng)村”市場(chǎng)。同時(shí)，統(tǒng)一和康師傅等國(guó)內(nèi)企業(yè)在加緊鞏固和完善自身銷售渠道的步伐中，在市區(qū)各個(gè)市場(chǎng)略有競(jìng)爭(zhēng)的情況下，競(jìng)爭(zhēng)更??加激烈。面對(duì)類似競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品渠道的一步一個(gè)腳印，相比可口可樂(lè)，百事可樂(lè)等國(guó)際品牌有明顯的品牌劣勢(shì)，娃哈哈必須捍衛(wèi)自己的領(lǐng)地，迎接來(lái)自財(cái)力雄厚，品牌企業(yè)的挑戰(zhàn)準(zhǔn)備一套完整的計(jì)劃。2.缺乏良好的物流管理平臺(tái)隨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，能源和原材料成本的增加，特別是隨著網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷和物流成本的不斷發(fā)展推動(dòng)，企業(yè)必須建立先進(jìn)的物流管理平臺(tái)。在娃哈哈聯(lián)合營(yíng)銷體系下，所有經(jīng)銷商的付款都直接打到娃哈哈集團(tuán)財(cái)務(wù)部，所有娃哈哈總部銷售公司的訂單統(tǒng)一分配到分公司生產(chǎn)，由分公司負(fù)責(zé)運(yùn)送到分銷業(yè)務(wù)指定倉(cāng)庫(kù)。但娃哈哈沒(méi)有統(tǒng)一的物流平臺(tái)。總部的運(yùn)輸公司只負(fù)責(zé)運(yùn)輸杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品。但是，該地區(qū)大部分工廠正在與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献?。由此產(chǎn)生的“調(diào)度”問(wèn)題給整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)的健康發(fā)展蒙上了一層陰影。3.終端控制能力的薄弱隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，消費(fèi)者越來(lái)越受到零售終端營(yíng)銷活動(dòng)的影響。制造商和零售商開(kāi)始關(guān)注渠道和消費(fèi)者的研究投入，越來(lái)越多的公司不斷建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的以消費(fèi)者為中心的銷售策略，當(dāng)然，科特勒的“4P”戰(zhàn)略更多的是以消費(fèi)者為中心，努力滿足并不斷滿足消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)者的需求，從而“拉動(dòng)”消費(fèi)者，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額，所以銷售終端的控制對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，可以說(shuō)誰(shuí)控制了銷售終端誰(shuí)有市場(chǎng)。然而，娃哈哈一直堅(jiān)持以經(jīng)銷商為中心，把經(jīng)銷商的利益放在首位，主打“推”營(yíng)銷策略，主要關(guān)注開(kāi)放獲取，從而通過(guò)產(chǎn)品店的力量之路走上去到終端，但對(duì)零售商缺乏直接控制，不利于娃哈哈與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，甚至喪失部分市場(chǎng)份額。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，這是比較被動(dòng)的，當(dāng)然這也會(huì)影響消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度。4.過(guò)分依賴領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)目前，“聯(lián)銷營(yíng)銷體系”雖然基本上已經(jīng)日趨完善，但已經(jīng)過(guò)了六十年的宗慶后始終保持著高效運(yùn)作的態(tài)度。不知道娃哈哈還是娃哈哈離開(kāi)了宗慶？因此，要成功解決領(lǐng)導(dǎo)重選問(wèn)題，不斷調(diào)整企業(yè)制度，不僅可能與娃哈哈整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)有關(guān)，而且關(guān)系到是否能繼續(xù)前進(jìn)。（二）對(duì)聯(lián)銷體營(yíng)銷渠道的建議1.加強(qiáng)品牌建設(shè),建立起品牌資產(chǎn)這不僅是娃哈哈今天要面對(duì)的問(wèn)題，國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)都不得不承擔(dān)建立中華民族品牌的責(zé)任。因?yàn)闆](méi)有銷售網(wǎng)絡(luò)永遠(yuǎn)追不上來(lái)，沒(méi)有永不落伍的銷售區(qū)域，為了維護(hù)自身利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，娃哈哈必須加強(qiáng)自身品牌形象，建立獨(dú)特的品牌資產(chǎn)。讓中國(guó)人在未來(lái)買可口可樂(lè)，百事可樂(lè)的產(chǎn)品而驕傲和自豪，因?yàn)槲覀冇兄袊?guó)可樂(lè)，真正的可樂(lè)。2.進(jìn)一步完善產(chǎn)品交付系統(tǒng)可以考慮由總公司與全國(guó)第三方物