如家酒店發(fā)展歷程

如家酒店發(fā)展歷程十年來，如家每年收入增長(zhǎng)率保持在25%～200%之間。2011年，集團(tuán)收入達(dá)到39。6億元，1426家酒店分布于中國的212個(gè)城市，處于全球酒店業(yè)綜合排名前十位?！澳壳爸袊诿绹鲜械钠髽I(yè)超過300家，但股價(jià)還在當(dāng)初IPO價(jià)格之上的，大概只有20%，這對(duì)中國企業(yè)來說，是一個(gè)恥辱”，如家酒店集團(tuán)首席戰(zhàn)略官吳亦泓說，“中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展太快了，企業(yè)家的成功來得太容易，但是把企業(yè)做大做強(qiáng)，要慢工夫?！睆囊惶幓鸹ǖ綐?biāo)準(zhǔn)復(fù)制2001年，沈南鵬、季琦、梁建章、范敏四人成功創(chuàng)立攜程網(wǎng)，也因此發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)上海僅有的兩家經(jīng)濟(jì)型酒店——錦江之星和新亞之星客房的出租率高達(dá)90%以上，而國際上超過70%都是經(jīng)濟(jì)型酒店。顯然，在星級(jí)酒店和臟亂差的招待所之間，存在一個(gè)經(jīng)濟(jì)型酒店的空擋。2002年，如家連鎖酒店誕生。新生的如家酒店，在戰(zhàn)略層面選擇了獨(dú)特的定位，舍棄了星級(jí)酒店豪華設(shè)施、豪華大堂、餐飲服務(wù)等，僅保留住宿為核心的功能，并找到了每晚200元左右的價(jià)格空擋，而在運(yùn)營層則選擇了連鎖模式，這更容易確立品牌認(rèn)知。次年，非典來襲，在中國眾多酒店入住率跌至10%以下的低迷時(shí)期，如家卻迎來了首次小高潮。平均入住率達(dá)50%以上。這一年，其酒店數(shù)量也增加到10家，凈利潤150萬元。至此，如家完成了從無到有的第一階段。但是，快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)亟需連鎖企業(yè)建立起標(biāo)準(zhǔn)化快速擴(kuò)張能力，這也導(dǎo)致了原創(chuàng)始人季琦的離開。此后的如家進(jìn)入第一次轉(zhuǎn)型期。董事會(huì)引入了包括原百安居副總裁孫堅(jiān)等在內(nèi)的一干職業(yè)經(jīng)理人，開始在擴(kuò)張中系統(tǒng)建立連鎖經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營體系，包括確立理性成熟的投資模型、開展標(biāo)準(zhǔn)化大運(yùn)動(dòng)、完善三大支持系統(tǒng)等。對(duì)于新建酒店總投資額度，每間房間的平均建設(shè)成本等都作出了嚴(yán)格的限定，而在勾勒出消費(fèi)者的真實(shí)需求后，如家扔掉20%的個(gè)性化，在標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化之間尋求妥協(xié)來謀取規(guī)?；焖購?fù)制。“這個(gè)世界上最成功的東西，往往是妥協(xié)的成果?！比缂揖频昙瘓F(tuán)CEO孫堅(jiān)說。到了2005年，如家還把各地門店客源集中起來，建立起中央客源系統(tǒng)。其中尤以客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、中央訂房系統(tǒng)、酒店管理系統(tǒng)為關(guān)鍵。通過客戶關(guān)系管理系統(tǒng)如家可以管理數(shù)百萬重復(fù)消費(fèi)的活躍會(huì)員，而借助資產(chǎn)管理系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)看到各個(gè)酒店的空置狀況，在酒店客滿情況下，中央訂房系統(tǒng)能隨時(shí)就近調(diào)配客人入住附近的酒店，從而保證客源不流失，并有效盤活空置客房。也是在這一年，七天連鎖酒店、漢庭連鎖酒店誕生，錦江之星也加快連鎖擴(kuò)張步伐，經(jīng)濟(jì)型酒店在一線城市競(jìng)爭(zhēng)加劇。為搶在租賃物業(yè)成本上升之前迅速布局，如家率先向全國進(jìn)軍。點(diǎn)、線、面相結(jié)合，在重點(diǎn)城市往往幾十家店一下子開出來，形成網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大品牌認(rèn)知。打磨投資模型，前瞻性戰(zhàn)略布局、標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行，共同推進(jìn)如家進(jìn)入高速發(fā)展階段。到2006年6月，如家已經(jīng)進(jìn)入全國26個(gè)城市，酒店數(shù)量達(dá)到82家，在規(guī)模上超越了中國經(jīng)濟(jì)型酒店鼻祖錦江之星。而隨后在美國納斯達(dá)克的成功上市，更標(biāo)志著，如家挺進(jìn)全國的第二階段完美收官。整合布局，標(biāo)準(zhǔn)化到用心化此時(shí)，如何借助資本的力量，迅速做大規(guī)模，成為如家的首要戰(zhàn)略。如家開始率先渠道下沉，深耕二三線城市，并改直營為主為側(cè)重發(fā)展加盟，在行業(yè)中率先并購，布局中高檔和頤酒店。正如麥當(dāng)勞的成功在于長(zhǎng)期獲得廉價(jià)商業(yè)地產(chǎn)物業(yè)使用權(quán)，如家酒店商業(yè)模式的核心，也在于廉價(jià)的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作模式。酒店連鎖業(yè)高度依賴商業(yè)地產(chǎn)，物業(yè)成本是決定單店投資回報(bào)周期的首要因素，而要取得成功，必須采取輕資產(chǎn)模式。對(duì)如家來說，這便是變租賃直營為發(fā)展加盟店。到2008年底，如家加盟店達(dá)141家，占比上升到30%。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的覬覦之下，加盟方式為如家大大節(jié)省了發(fā)展資金，并使其擴(kuò)張速度大增，這也為如家后來的收購戰(zhàn)略儲(chǔ)備了充足的現(xiàn)金流。對(duì)于這些加盟店，如家全面掌控，以確保服務(wù)品質(zhì)不走樣：加盟店長(zhǎng)由如家總部任命和管理，薪酬總部統(tǒng)一發(fā)放;酒店IT系統(tǒng)由總部統(tǒng)一部署，總部實(shí)時(shí)掌控加盟店運(yùn)營情況;如家的中央客源系統(tǒng)和會(huì)員管理系統(tǒng)，使加盟店離不開對(duì)總部的依賴。而如家管理大學(xué)每年培養(yǎng)數(shù)以百計(jì)的店長(zhǎng)，提供源源不斷的人才支持。2007年，如家收購七斗星，盡管中間經(jīng)歷了虧損風(fēng)波，但也在行業(yè)中先人一步積累了寶貴的并購整合經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，如家敏銳地洞察到，隨著中國經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)，如家主要客戶——中小企業(yè)商務(wù)人士需求也在升級(jí)，于是在2008年12月推出定位于“五星級(jí)酒店簡(jiǎn)約版”的和頤酒店——“五星的床、四星的房、三星的大堂、二星的價(jià)格”。這一年，在全球金融危機(jī)的擔(dān)憂聲中，如家繼續(xù)大跨步，在94個(gè)城市中新開了205家酒店，酒店總數(shù)達(dá)到471家。第三階段，從直營到加盟的逐漸壯大之路，如家又順利通過了。此時(shí)，如家全國布局下的經(jīng)營數(shù)據(jù)分析已經(jīng)帶來裨益。經(jīng)過分析，金融危機(jī)中，經(jīng)濟(jì)型酒店的下滑主要集中在受外貿(mào)出口萎縮影響的東南沿海地區(qū)，廣大內(nèi)地市場(chǎng)并沒有受到影響。這無疑大大佐證了深入二三線市場(chǎng)戰(zhàn)略的正確性。這時(shí)，經(jīng)濟(jì)型酒店已經(jīng)進(jìn)入火拼階段，老大爭(zhēng)奪戰(zhàn)此起彼伏。適逢行業(yè)第五的莫泰168出售，經(jīng)歷過七斗星并購及整合虧損風(fēng)波的如家，依靠游刃有余的并購經(jīng)驗(yàn)打敗了七天、錦江之星等虎視眈眈的對(duì)手，于2011年5月，以4。7億美元將莫泰168收入囊中，使其集團(tuán)旗下酒店規(guī)模超過1400家。到2011年年底，如家酒店集團(tuán)的總房間數(shù)達(dá)到176562間，超過了第二名七天和第三名漢庭的房間數(shù)之和。與此同時(shí)，隨著優(yōu)質(zhì)價(jià)廉物業(yè)減少，人力成本上升等外部因素的變化，加上自身品牌、管理、人才等方面日趨成熟，如家酒店愈發(fā)加強(qiáng)發(fā)展加盟，輕資產(chǎn)前進(jìn)的策略。到2011年9月30日，其特許加盟總數(shù)首次超過直營連鎖酒店。孫堅(jiān)甚至表示，“未來我們特許加盟店要占到總店數(shù)的65%?！痹趽碛?400家酒店，員工數(shù)超過6萬人之后，這個(gè)龐大的酒店網(wǎng)絡(luò)還在摸索從標(biāo)準(zhǔn)化向用心化的轉(zhuǎn)變?！皟H靠標(biāo)準(zhǔn)化，是不夠的，需要由標(biāo)準(zhǔn)化向用心化轉(zhuǎn)變?！睂O堅(jiān)說，“在規(guī)?；?、分散化的經(jīng)營格局中，在沒有標(biāo)準(zhǔn)的地方，只能靠文化、價(jià)值觀去引導(dǎo)。”以杯子的擺放為例。過去如家強(qiáng)調(diào)杯子的擺放必須是全國統(tǒng)一的，現(xiàn)在，只要客戶滿意，客房的阿姨可以按客戶喜歡的方式擺放。怎樣才知道客戶滿不滿意?就必須靠客房的阿姨用心去做。孫堅(jiān)開心地解釋，“如家正在塑造快樂文化，親情文化，讓大家都有家的感覺，在這里用心做事。”到2011年，如家酒店集團(tuán)已經(jīng)同時(shí)擁有針對(duì)中小商務(wù)人士的如家快捷，針對(duì)年輕時(shí)尚人士的莫泰168，針對(duì)中高端商務(wù)人士的和頤酒店，并且積極籌備進(jìn)軍海外，需求層次由低到中高，逐步形成金字塔型品牌結(jié)構(gòu)?！皬膯我黄放?，到多品牌滿足不同層次客戶需求，從國內(nèi)到未來進(jìn)軍海外，標(biāo)志著如家酒店集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略繼續(xù)領(lǐng)先于主要對(duì)手?！睂O堅(jiān)說。如家模式創(chuàng)新的方法論如家酒店集團(tuán)十年成長(zhǎng)為中國最大經(jīng)濟(jì)型酒店，在經(jīng)營方法論上給企業(yè)管理界的啟示如下：真實(shí)需求論。內(nèi)心需求加上支付能力的限制，才是客戶的真實(shí)需求，即：在可接受的價(jià)格范圍內(nèi)，獲得可接受的有限服務(wù)。找到有限服務(wù)的核心，就必須把客戶關(guān)注的關(guān)鍵需求列出來，然后通過調(diào)研選出前五項(xiàng)作為核心顧客價(jià)值，在顧客能接受、企業(yè)能掙錢的價(jià)格水平下，加以滿足。有限投入論。如家為什么能創(chuàng)業(yè)成功?它創(chuàng)業(yè)的前提假設(shè)是，我只掌控有限資源，那么就必須以有限的投入來生產(chǎn)出市場(chǎng)能接受的有限服務(wù)。“商業(yè)模式創(chuàng)新，就是找到客戶的真實(shí)需求之后，企業(yè)投資進(jìn)去，如果賣到客戶能接受的價(jià)錢，企業(yè)也能獲得回報(bào)，商業(yè)模式就成立了。商業(yè)模式創(chuàng)新就是需求和供給、投入和產(chǎn)出的匹配過程。”孫堅(jiān)說?？彀肱恼?。公司要持續(xù)領(lǐng)先，就必須在戰(zhàn)略上永遠(yuǎn)比對(duì)手快半拍。2005年，七天等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)，如家馬上到二線去。2008年，金融危機(jī)后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到二線大發(fā)展，如家馬上到三線去。等對(duì)手也發(fā)力一二三線布局，如家馬上大規(guī)模發(fā)展輕資產(chǎn)的加盟模式。等對(duì)手也跟上發(fā)展加盟模式，如家馬上開展大規(guī)模并購。面對(duì)成本上升，人力短缺，如家以IT手段，減少單店員工數(shù)，并以IT數(shù)據(jù)挖掘客戶下一站的行程，黏住客戶，最大限度開發(fā)客源。集體英雄論。在如家酒店集團(tuán)COO宗翔新看來，如家的商業(yè)模式確立之后，對(duì)手一眼就能看明白，最大競(jìng)爭(zhēng)力在哪里?就是如家的團(tuán)隊(duì)，就是集體英雄。在如家，做為CEO，孫堅(jiān)認(rèn)為自己不能高傲，不能認(rèn)為是別人不支持你，而是反問自己：第一，我提出的東西，是不是為企業(yè)長(zhǎng)線發(fā)展?第二，CEO開展工作，是以什么方式完成?是獨(dú)斷方式，還是以更加貼切團(tuán)隊(duì)的精神，是否有一個(gè)更加溝通理解的過程?第三，最重要是實(shí)現(xiàn)結(jié)果。如果每次