個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)課件

員工績效推廣項目組二〇一〇年八月績效管理推廣課程個人平衡計分卡開發(fā)——基礎篇1個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)一、平衡計分卡基本理論二、集團組織戰(zhàn)略績效管理體系主要內容2個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)平衡計分卡經歷了三個發(fā)展階段：從優(yōu)秀思想到偉大理念2006199220001996199320042005PuttheBalancedScorecardtoWorkUsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystemHavingTroublewithYourStrategy?ThenMapITMeasuringtheStrategicReadinessofIntangibleAssetsOSMHowtoImplementaNewStrategyWithoutDisruptingYourOrganization業(yè)績衡量系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理能力2002平衡計分卡推動著組織之間建立起戰(zhàn)略的網式關系2007是績效考核的思路，但是走出了單一的財務指標發(fā)現從戰(zhàn)略角度想出來的指標是很重要的與戰(zhàn)略體系對接，形成績效管理循環(huán)，開始關注績效執(zhí)行的過程在績效管理的基礎上，強化戰(zhàn)略執(zhí)行及其關鍵要素，以培育企業(yè)的戰(zhàn)略管理核心競爭力3個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)平衡計分卡從四個緯度邏輯關系表明了價值創(chuàng)造的過程財務財務角度目標衡量指標目標值“為使股東滿意，我們應該達到什么樣的財務目標?”收益成長股東價值客戶客戶角度目標衡量指標目標值“為達到我們的財務目標，我們應該給客戶提供什么樣的服務?”形象服務價格/成本內部運營內部角度目標衡量指標目標值行動方案“為使我們的客戶和股東滿意，我們應該在哪些內部流程上優(yōu)異運作?”周轉時間質量生產率學習和成長(人員,IT,文化,管理實踐)學習和成長角度目標衡量指標目標值Initiatives“為達到我們的目標，我們的組織應該如何學習和創(chuàng)新?”市場創(chuàng)新持續(xù)學習知識財產戰(zhàn)略驅動成果4個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)財務非財務結果驅動長期短期內部外部平衡的理念是我們兼顧戰(zhàn)略執(zhí)行的核心要素5個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)平衡計分卡確保了組織戰(zhàn)略的層層傳遞Top-downDesign自上而下的規(guī)劃SBU平衡計分卡部門平衡計分卡公司總部平衡計分卡Bottom-upexecution自下而上的執(zhí)行崗位/個人計分卡橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同6個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)實現組織協(xié)同財務IT董事會公司戰(zhàn)略更新職能戰(zhàn)略更新HR23公司戰(zhàn)略圖董事會戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖職能戰(zhàn)略圖公司支持單元公司規(guī)劃流程財務IT業(yè)務單元戰(zhàn)略更新支持單位戰(zhàn)略更新HR65業(yè)務單元戰(zhàn)略圖支持單位的服務支持單位整體業(yè)務規(guī)劃流程客戶供應商/聯盟48公司戰(zhàn)略圖業(yè)務單元戰(zhàn)略圖公司職能戰(zhàn)略圖業(yè)務單位職能戰(zhàn)略圖X=協(xié)同檢測點177個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)領導團隊聚集在一起，分享對戰(zhàn)略的看法OPSR&DHROCIOSMOCFO描述戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略檢討戰(zhàn)略平衡計分卡成功的關鍵是運轉起來寧死我也不愿看到自己得紅色MKTGCEO但是在我們集團內多數都開成了匯報會8個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)

1.1高層領導的決心

1.2清楚描述變革目的

1.3領導團隊參與

1.4明晰愿景和戰(zhàn)略

1.5理解新的管理方法1.6確定項目經理5.使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程3.圍繞戰(zhàn)略整合組織目標

3.1確定總部角色

3.2公司與戰(zhàn)略業(yè)務單位協(xié)同

3.3戰(zhàn)略業(yè)務單位與支持部門協(xié)同

3.4戰(zhàn)略業(yè)務單位與外部合作伙伴協(xié)同3.5與董事會協(xié)同5.1建立BSC報告體系

5.2組織戰(zhàn)略回顧會議

5.3整合戰(zhàn)略和計劃/預算

5.4與戰(zhàn)略鏈接的HR和IT計劃

5.5與戰(zhàn)略鏈接的管理流程

5.6與戰(zhàn)略鏈接的知識共享

5.7建立戰(zhàn)略管理辦公室

2.1開發(fā)戰(zhàn)略圖

2.2建立平衡計分卡

2.3設立目標值

2.4行動計劃的確定

2.5確定負責人4.1建立戰(zhàn)略意識4.2與個人目標鏈接4.3與個人激勵鏈接4.4與能力發(fā)展鏈接4.使戰(zhàn)略成為每個人的工作SFO戰(zhàn)略中心型組織最佳實踐2.把戰(zhàn)略轉化為可操作的行動1.通過領導力推進變革五項原則成為平衡計分卡實施成功的最佳實踐9個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)一、平衡計分卡基本理論二、集團組織戰(zhàn)略績效管理體系主要內容10個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)戰(zhàn)略績效的基本理念（1） 戰(zhàn)略牽引，兩個循環(huán)。通過戰(zhàn)略規(guī)劃確保戰(zhàn)略方向的正確；通過平衡計分卡實現從戰(zhàn)略到績效、從組織到個人的雙循環(huán)；在雙循環(huán)中必須體現戰(zhàn)略目標自上而下的分解與傳遞和戰(zhàn)略目標的全過程管理（2） 績效承諾，價值管理。鼓勵員工勇于承諾，并強調組織績效與個人績效的一致性；價值管理從價值創(chuàng)造、價值衡量、價值共享三個方面實現，通過價值創(chuàng)造實現績效承諾，客觀公正透明的績效考核實現價值衡量，通過價值共建實現價值共享11個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)戰(zhàn)略績效的基本理念（3）能力提升，自我驅動。戰(zhàn)略績效管理過程也是員工和組織能力提升的過程，通過個人計分卡的運行實現個人職業(yè)能力提升，并產生自我驅動，進而實現績效目標；通過組織計分卡的運行培育企業(yè)核心競爭力（4）組織協(xié)同，優(yōu)化配置。通過戰(zhàn)略績效機制的建立，促進組織協(xié)同，進而實現資源配置的協(xié)同與優(yōu)化。戰(zhàn)略規(guī)劃中的協(xié)同為組織協(xié)同的基點，確定組織協(xié)同的方向與原則；戰(zhàn)略目標分解過程必須促進業(yè)務與專業(yè)系統(tǒng)、各業(yè)務之間以及各專業(yè)系統(tǒng)之間的協(xié)作；價值衡量中應能夠有效衡量協(xié)同目標中的價值創(chuàng)造12個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)明確戰(zhàn)略戰(zhàn)略溝通確定戰(zhàn)略目標明確戰(zhàn)略路徑傳導與分解戰(zhàn)略明確戰(zhàn)略舉措確定衡量指標確定行動方案形成工作計劃細化行動方案明確資源配置完成預算編制制定實施計劃績效成果監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行召開戰(zhàn)略回顧會議檢討與調整戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標是否可行關鍵資源儲備差距關鍵能力差距集團戰(zhàn)略績效體系的框架—從戰(zhàn)略到績效的完整循環(huán)三一計劃戰(zhàn)略圖平衡計分卡主要行動方案年度預算行動方案里程碑財務預算人員分配年度工作計劃結果結果績效衡量標準績效衡量標準13個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)明確個人目標組織戰(zhàn)略圖、卡崗位職責、特殊職責職業(yè)發(fā)展、能力要求確定個人戰(zhàn)略圖－3年目標分解與落實確定個人計分卡－1年確定個人考評表形成工作計劃季度工作計劃月度考核表績效成果績效執(zhí)行監(jiān)控與溝通月度考評與溝通季度考評與溝通年度考評與溝通考評結果應用與激勵浮動工資激勵職業(yè)發(fā)展激勵年終獎激勵漲薪激勵集團戰(zhàn)略績效體系的框架—從組織到個人的完整循環(huán)14個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)戰(zhàn)略績效主線介紹說明：1、主線上公共活動：牽動整個集團的工作，而不是某單一系統(tǒng)的工作；活動涉及三個或三個以上的部門；每個活動標注的時間節(jié)點，代表活動的結束點而非活動的起始點。2、時間軸上方表示計劃活動；3、時間軸下方表示執(zhí)行監(jiān)控與績效兌現。12345678910111212三一計劃計劃預算績效目標與承諾戰(zhàn)略發(fā)布調整目標年度考核價值分配與兌現績效審計季度回顧季度回顧半年度回顧15個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)戰(zhàn)略目標分解與落實—制定三一計劃上級單位三一計劃上級單位戰(zhàn)略指標工作計劃制定本單位三一計劃本單位戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖：三年戰(zhàn)略目標及其之間的邏輯關系計分卡：一年計劃,包括指標和行動方案文字描述：環(huán)境分析、基本方針、關鍵舉措等三一測算表：三年暨一年四季度的目標三年計劃內容1、具有挑戰(zhàn)性的三年發(fā)展計劃；2、各年度發(fā)展目標、業(yè)務計劃、關鍵成功因素、重要財務經營指標、實施步驟；3、財務、人力、技術等核心資源配置；4、風險評估；5、描繪三年計劃中的關鍵戰(zhàn)略目標及其邏輯關系的戰(zhàn)略圖。行動方案里程碑計劃制定有關責任人確定16個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)戰(zhàn)略目標分解與落實—年度計劃預算行動方案完成所需資源衡量指標完成所需資源三一計劃轉化平衡計分卡年度計劃預算超出預算返回1、年度目標、業(yè)務計劃與營銷計劃；2、策略措施（計分卡）與行動方案，其中，行動方案需要有明確的里程碑計劃和資源配置；3、投資計劃、人力資源計劃、IT計劃；4、財務概算。只有在投資計劃超標以及集團現今預算不足的情況下才允許調整行動方案預算日常重點工作與費用預算17個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)戰(zhàn)略目標分解與落實—績效責任書戰(zhàn)略圖：描述經營單位未來三年的戰(zhàn)略（經營）目標計分卡：指標和行動方案表述當年的具體目標和重大策略措施考核表：是對經營單位年度價值貢獻與價值共享的衡量考核表的編制原則為：1、體現價值貢獻和價值共享的具體要求2、績效考核項目須根據平衡計分卡及上級績效目標分解制定，分為指標和行動方案兩類3、績效考核項目為年度戰(zhàn)略重點，一般在8-12項4、績效考核項目權重須根據與戰(zhàn)略目標的緊密程度確定

戰(zhàn)略圖平衡計分卡

考核表18個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)年度計劃年度預算季度考核目標季度計劃月度計劃四個季度目標之和等于年度，用于控股對區(qū)域及企業(yè)的考核按照季度目標，適當參考企業(yè)季度計劃擬定季度考核表并進行考核根據三一計劃中預測目標開展；企業(yè)會適當加大年度預算。用于企業(yè)內部的執(zhí)行與績效考核。戰(zhàn)略目標執(zhí)行—制定組織季/月度目標計劃部門月度計劃企業(yè)季度目標與計劃的關系19個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)多數行動方案為相對獨立的項目，適合采用項目管理的方法進行管理。行動方案的里程碑應落實到月度工作計劃、季度工作計劃。里程碑計劃需要經過戰(zhàn)略目標責任書的確定；里程碑計劃中應分子項，每個子項需要明確責任人。關鍵里程碑應具體到月。行動方案的審核戰(zhàn)略目標執(zhí)行—行動方案管理行動方案的里程碑計劃行動方案與工作計劃行動方案的項目管理行動方案的設置由戰(zhàn)略目標責任人確定。行動方案按重要性分類，重大行動方案需要上一級部門審核確定；一般行動方案由本級組織的一把手確定。20個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)戰(zhàn)略回顧會議討論的重要提示討論是為了學習，而不是懲罰或指責，重在解決問題。

“紅色并非世界末日”——要分析出問題的根源，而且領導層要作為一個團隊來修正這些錯誤。一旦沒有達到目標，不要簡單的自動降低標準：實現提升績效的目標需要發(fā)現并克服障礙，而不是簡單地調整計劃。不僅要看衡量指標與行動方案的完成情況，而且要看戰(zhàn)略目標是否達成。對于會上提出的改進措施，要有記錄、有反饋、有落實、有跟蹤，并在下次回顧時進行回顧?；仡檭热菀邢录径扔媱澕按胧?zhàn)略目標執(zhí)行—戰(zhàn)略績效回顧會各單位每個季度必須召開績效回顧會戰(zhàn)略回顧是解決戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題，以及改進的措施；考核是對績效的衡量。戰(zhàn)略回顧時戰(zhàn)略目標、衡量指標、行動方案的顏色并不直接代表考核等級或分數?？冃Щ仡櫯c績效考核的不同21個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)22企業(yè)戰(zhàn)略（三一計劃）部門季度計劃部門月度計劃部門計劃(包括圖卡表)季度回顧檢討改進月度考核與溝通年度考核年度回顧計入個人年度考核計入個人月度考核HR規(guī)劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃員工月度計劃月度績效溝通月度獎金年度績效考核/溝通季度回顧溝通員工季度計劃個人平衡計分卡體系的運行過程承諾年收入職位/能力要求薪酬激勵體系職業(yè)發(fā)展提升計劃個人戰(zhàn)略圖個人計分卡績效考核表能力提升兌現年收入能力評估22個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)戰(zhàn)略目標分解落實價值共享與職業(yè)發(fā)展制定戰(zhàn)略圖卡考核表績效回顧檢討改進落實計分卡季度回顧季度計劃績效季度執(zhí)行戰(zhàn)略溝通輔導員工根據計劃自我跟蹤完成情況對比執(zhí)行計劃自我檢討日常執(zhí)行月度考核改進/激勵制定月度考核表年度個人計分卡運轉—員工績效目標的執(zhí)行與溝通季度月度23個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)個人圖、卡、考核表、執(zhí)行計劃表圖、卡、考核表統(tǒng)一稱為績效責任書24個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略地圖平衡計分卡企業(yè)價值個人價值貢獻價值創(chuàng)造過程客戶流程學習成長價值貢獻多少價值創(chuàng)造難度×個人績效激勵＝考核結果應用—價值共享的衡量難度分值設置的依據1、工作項目數量的多少；2、項目業(yè)務量的大小;3、客觀環(huán)境的難度；25個人平衡計分卡開發(fā)(基礎篇)考核結果應用—個人最終考核結果計算崗位組織績效權重個人績效權重經營單位（部門）一把手60%40%經營單位（部門）副職40%60%部門內主管30%70%專業(yè)技術類員工20%80%操作類員工0