華為干部與人才發(fā)展手冊

專注客戶、導向業(yè)務、導向沖鋒華為干部與人才發(fā)展手冊

以客戶為中心，以奮斗著為本，長期艱苦奮斗，這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實體現。這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批評能力。

接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業(yè)長治久安。任正非目錄CONTENTS1.BLM全景圖2.華為人力資源管理戰(zhàn)略及策略3.華為雙金字塔人才發(fā)展通道4.華為人才發(fā)展的政策導向5.華為干部管理全景圖6.華為專業(yè)人才發(fā)展與管理7.華為干部分權管理1.BLM全景圖BusinessLeadershipModel是一個中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯接的工具與框架。它從市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力與價值觀等各個方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中幫助系統(tǒng)的思考，務實的分析，有效的資源調配及執(zhí)行跟蹤。差距戰(zhàn)略執(zhí)行領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務互相依賴關系正式組織人才領導力價值觀戰(zhàn)略執(zhí)行市場結果差距業(yè)績機會1.BLM全景圖市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化正式組織人才關鍵任務互相依賴關系領導力價值觀戰(zhàn)略執(zhí)行市場結果機會差距業(yè)績差距8與戰(zhàn)略匹配的氛圍文化核心價值觀在組織落地氛圍文化建設策略市場增長與格局解決方案、平臺與關鍵技術精細化運營競合策略新機會孵化組織設定關鍵崗位設置主要業(yè)務流程考核牽引點6人才整體布局策略人才獲取策略人才能力提升策略人才激勵保留策略7客戶選擇價值主張價值獲得活動范圍持續(xù)價值風險管理趨勢市場競爭客戶自己未來業(yè)務組合創(chuàng)新模式資源利用愿景戰(zhàn)略目標近期目標2閉環(huán)管理13452.華為人力資源管理戰(zhàn)略及策略聚焦管道，實現超越2020年實現收入1500億美元聚焦戰(zhàn)略有效增長簡化管理提升效率激活組織改善生存環(huán)境組織人才激勵文化氛圍2.華為人力資源管理戰(zhàn)略及策略人力資源管理是公司商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關鍵驅動因素。人力資源管理要來源于業(yè)務、服務于業(yè)務，構建“以業(yè)務為中心、以結果為導向，貼近作戰(zhàn)一線、使能業(yè)務發(fā)展”的人力資源自身體系。人力資源管理的基本出發(fā)點勞動是公司價值創(chuàng)造的主體·導向開放與熵減，持續(xù)激發(fā)個體創(chuàng)造活力人力資源管理的理念與實踐形成了兩種創(chuàng)造驅動力:精神文明+物質文明構建了三個創(chuàng)造要素管理體系：干部+人才+組織人力資源管理的堅實基礎構筑公司核心價值觀底座形成自我批判的糾偏機制打造價值創(chuàng)造的管理循環(huán)不同組織/人群不同發(fā)展階段不同業(yè)務/區(qū)域2.華為人力資源管理戰(zhàn)略及策略全力創(chuàng)造價值業(yè)務策略VS組織能力正確評價價值業(yè)務特點VS考核牽引合理分配價值責任貢獻VS激勵回報優(yōu)化價值創(chuàng)造管理循環(huán)人力資源管理的主要途徑不同對象，差異管理基于信任，簡化管理堅持以客戶為中心、以奮斗者為本、持續(xù)艱苦奮斗"的核心價值觀堅持“自我批判的"的糾偏機制堅持"責任結果導向"的評價與激勵原則開放學習外部優(yōu)秀實踐2.華為人力資源管理戰(zhàn)略及策略人力資源管理的要素管理及自身管理激發(fā)好兩個動力精神1.堅持“核心價值觀，用公司的愿景和使命激發(fā)員工個人工作動機，以公司的發(fā)展提供員工成長的機會，營造信任、協作、奮斗的組織氛圍，持續(xù)激發(fā)組織與員工積極創(chuàng)造的精神動力物質2．堅持“多勞多得”。優(yōu)化與完善全產業(yè)鏈價值創(chuàng)造與分享機制，讓更多、更優(yōu)秀的內外向價值創(chuàng)造中來，讓各類人才更愿意、更好地創(chuàng)造更大價值。管理好三類對象干部3.堅持“從成功實踐中選拔干部，打造“富有高度使命感與責任感，具有戰(zhàn)略洞察能力與決斷力、戰(zhàn)役的管控能力，崇尚戰(zhàn)斗意志、自我犧牲和求真務實精神”的干部隊伍人才4.堅持“努力奮斗的優(yōu)秀人才是公司價值創(chuàng)造之源”，讓外部優(yōu)才匯聚、內部英才倍出，建設匹配業(yè)務、結構合理、專業(yè)精深、富有創(chuàng)造活力的人才隊伍組織5.堅持“業(yè)務決定組織”，適應不同業(yè)務特點、發(fā)揮大平臺優(yōu)勢，簡化組織考核增強協作牽引，構建聚焦客戶、靈活敏捷、協同共進的組織人力資源自身管理6.入力資源管理要來源于業(yè)務、服務于業(yè)務，構建以業(yè)務為中心、以結果為導向，貼近作戰(zhàn)一線、使能業(yè)務發(fā)展的人力資源自身體系3.華為雙金字塔人才發(fā)展通道人力資源管理的要素管理及自身管理商業(yè)管理者職能管理者業(yè)務專家各類戰(zhàn)略預備隊基層管理者業(yè)務骨干基層員工去除13級學歷邊界底部拉開（打開底座，按級類管理）干部標準牽引選用育留專業(yè)任職資格牽引選用育留頂部拉開筑巢引鳳思想領袖戰(zhàn)略領袖4.華為人才發(fā)展的政策導向管理人才堅持用選拔制牽引人才，對選拔上來的人要培養(yǎng)員工為自身成長擔責，從實踐到理論、理論到實踐循環(huán)提升專業(yè)隊伍建設打通專業(yè)通道，鼓勵員工“愛一行、干一行、專一行”發(fā)揮專業(yè)價值4.華為人才發(fā)展的政策導向最優(yōu)秀的人要培養(yǎng)更優(yōu)秀的人主管、專家等“最優(yōu)秀的人要培養(yǎng)更優(yōu)秀的人”，為公司承擔組織能力建設和后備干部培養(yǎng)的責任。不只是“將軍上講臺，上講臺的也可能是未來的將軍”，“上講臺”的過程也是干部自我總結和提升的過程。在實踐中發(fā)展人才將軍是在實戰(zhàn)中打出來的!不是寫文章寫出來的、做評審審出來的!專家一定是打出來的，長期堅持在專家技術崗位，持續(xù)在重大項目中承擔角色，是成為專家的必要條件。5.華為干部管理全景圖干部管理總綱企業(yè)的目標是創(chuàng)造客戶價值，實現商業(yè)成功。干部擔負著公司的管理責任，通過管理，面向市場做要素整合，支撐公司商業(yè)成功和長期生存（即利潤一定是我們最終的目標)。干部的使命與責任，就是踐行和傳承公司文化和價值觀，以文化和價值觀為核心，管理價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配，帶領團隊持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，實現公司商業(yè)成功和長期生存。干部管理原則選拔制+淘汰制:實踐是干部選拔的最重要方式，干部配備的目標是形成能創(chuàng)造商業(yè)成功的戰(zhàn)斗隊列，通過實踐，不斷選拔、不斷淘汰，形成前仆后繼的干部梯隊。5.華為干部管理全景圖干部管理機制建立了在成功實踐中選拔干部、在關鍵事件中考察干部、在業(yè)務實戰(zhàn)中磨礪干部的干部管理機制。公司在干部選拔上，堅持“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，以“上過戰(zhàn)場，開過槍、受過傷”為基礎，基于責任結果，優(yōu)先從具有一線成功實踐經驗、從影響公司發(fā)展的關鍵事件中、從長期堅守艱苦地區(qū)和艱苦崗位的人員中選拔干部。在干部任用中，不求全責備、不虛位以待。在干部評價上，實施干部能上能下機制，實施10%的不合格干部末位淘汰，用危機感促進干部擔責沖鋒。在干部激勵上，鼓勵當責、給火車頭加滿油。在干部發(fā)展上，堅持自我學習、自我提升的原則，促使干部在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭，在戰(zhàn)斗中提升能力，對一定層級以上的干部進行了按需流動，針對關鍵崗位構建了干部預備梯隊。在干部監(jiān)管上，堅持“監(jiān)管是對干部最大的愛護”，通過有效監(jiān)管，查處分離、寬嚴有度,讓干部既要大膽行權又不逾矩。BP/戰(zhàn)略解碼/述職投資新機會業(yè)務戰(zhàn)略（SP）對組織的要求對人才的要求GAP在崗管理KPIPBC績效管理繼任管理任用管理/上崗轉身責任結果核心價值觀學習與發(fā)展作風建設/干部監(jiān)督IDPMFP激勵與保留不合格干部調整干部繼任計劃干部繼任計劃人崗匹配上崗答辯在崗實踐高級管理研討/FLMP/關鍵崗位DP角色認知干部任命工作交接離任審計干部資源池關鍵崗位/群人才要求干部調配干部曝光之字發(fā)展外部獲取干部推薦日常干部任命AAD干部任命三權分立流程符合公司戰(zhàn)略要求的干部隊伍干部持續(xù)評價和監(jiān)查干部標準與干部管理導向/AT運作5.華為干部管理全景圖文化與核心價值觀進入更高層崗位的干部繼任計劃新上崗干部90天轉身干部賦能、訓戰(zhàn)課程體系5.華為干部管理全景圖文化與戰(zhàn)略體系1.華為文化與核心價值觀2.戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行3.戰(zhàn)略人力資源管理4.華為變革管理與實踐人力資源管理體系1.組織績效管理2.員工績效管理3.華為干部與人才管理市場營銷體系1.“班長的戰(zhàn)爭”-華為市場“鐵三角”協同怍戰(zhàn)模式2.大客戶解決方案銷售3.雙贏談判研發(fā)體系1.集成產品開發(fā)-IPD文踐分享2.華為研發(fā)與管理分享領導力發(fā)展體系1.管理者角色認知2.華為高結效團隊建設3.華為如何提升組織執(zhí)行力4.有效激勵與執(zhí)行型文化建設5.員工管理的藝術-案例與實務研究專業(yè)人才發(fā)展由業(yè)務戰(zhàn)略牽引，四點一線·基于“業(yè)務戰(zhàn)略——人才需求——崗位要求——人才梯隊”(簡稱“四點一線”)，梳理、規(guī)劃專家需求、培養(yǎng)發(fā)展專家隊伍。6.華為專業(yè)人才發(fā)展與管理業(yè)務戰(zhàn)略人才需求崗位要求人才梯隊“四點一線”的邏輯建立任職資格體系，牽引專業(yè)人才發(fā)展·任職資格是華為的一項管理創(chuàng)新，是對承擔相應層級崗位的員工能力的一個評估體系，是組織能力建設的關鍵部分?！と温氋Y格基本的業(yè)務目的是為了更好的人才任用，任職資格目前是人崗匹配的前提條件。6.華為專業(yè)人才發(fā)展與管理專業(yè)任職資格當前的績效貢獻關鍵能力準備度上崗（任命）人崗匹配崗位空缺業(yè)務判斷績效貢獻深化專業(yè)委員會的運作，改善專家成長的“士壤”專業(yè)委員會是華為組織結構重要的組成部分專業(yè)委員會是任職資格體系核心的管控機制6.華為專業(yè)人才發(fā)展與管理市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務互相依賴關系正式組織人才領導力價值觀戰(zhàn)略執(zhí)行市場結果差距業(yè)績機會管控牽引與評估支撐業(yè)務及戰(zhàn)略需求公司級專業(yè)委員會專業(yè)委員會專業(yè)任職資格流程專業(yè)學習資源技術營銷銷售服務采購供應鏈項目管理公共關系人力資源財經法務流程質量內控行政&商務服務專業(yè)任職資格管理對員工的價值:“尺子”'、“鏡子”、“駕照”、“梯子”6.華為專業(yè)人才發(fā)展與管理尺子任職資格代表了組織對員工任職能力的評價與認可鏡子任職資格使員工對自身任職能力有一個清晰的認識駕照任職資格為員工獲得上—級崗位提供機會梯子任職資格為員工提供專業(yè)發(fā)展路徑和成長空間示例:人力資源變革——聚焦業(yè)務成功6.華為專業(yè)人才發(fā)展與管理HRBP客戶/業(yè)務需求HRCOEHRSSCHR質量與運營作為業(yè)務伙伴，負責解決方案的整合和實施作為標準服務提供者，提供解決方案的交付平臺作為領域專家，負責解決方案的設計和賦能業(yè)務戰(zhàn)略伙伴解決方案集成者HR流程運營者變革管理者關系管理者提出解決方案設計的需求提出事務性工作交付的需求提出行政事務工作交付的需求HR戰(zhàn)略設計者管控者技術專家全球HR共享服務中心員工服務處理中心HR流程事務處理中心HRSSC運營中心作為三支柱整合使能者架構的質量質量的管理以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪6.華為專業(yè)人才發(fā)展與管理職位工作流程能力客戶解決方案應負責任薪酬范圍工作績效任職能力滿足職位要求職位等級職位職級與任職資格的對應關系6.華為專業(yè)人才發(fā)展與管理職級職責期望關鍵差異Title任職資格等級22承擔領導某一領域發(fā)展的職責領域發(fā)展專家21承擔領域架構設計的職責資深專家20高級專家19承擔模塊內政策、流程、方案設計及推廣的職責專家18資深人力資源經理17承擔帶領團隊主導政策、流程、方案實施的職責高級人力資源管理經理16人力資源經理15獨立承擔執(zhí)行政策、流程、方案的職責高級專員14專員13領導下承擔例行工作的職責助理專員示例:HRCOE類任職資格分層二級三級四級五級六級任職資格實現公司的需求和個人的發(fā)展，實現雙贏6.華為專業(yè)人才發(fā)展與管理TalentOrganization

NeedPassion員工的才能驅使他找到方向組織的需求是員工的”指南針”員工的熱情驅使他向目標努力重疊區(qū)域成功的可能性更高7.華為干部的分權管理分權制衡和威懾系統(tǒng)：使干部既可放開手腳開展工作，又不越軌。雙輪并行：放權與加強監(jiān)控力度三權分立：分權制衡華為干部分權管理核心思想：華為干部分權管理進化行政管理團隊運作集團決策三權分立分權制衡行政團隊意見權重過大主要領導容易產生選擇偏好容易形成干部板結容易導向唯上、跑官行為優(yōu)秀苗子無法進入組織視野干部用權不規(guī)范、缺乏監(jiān)督一長制權力集中7.華為干部的分權管理三權分立，即干部管理中建議及建議否決權、評議及審核權、否決和彈劾權分離。實際上也就是把干部選拔的過程從誰提名、如何提名、誰審核評議，誰可以提否決、彈劾意見。讓這三個權利分別由不同的組織進行行使，相互制衡。負責日常直接管轄的組織具有建議權屬于矩陣管理的相關管理部門具有建議否決權在矩陣管理的干部任用推薦時，實際管轄組織和矩陣管理部門互有建議權和建議否決權促進公司成長過程中能力建設與提升的組織具有評議權代表日常行政管轄的上級組織具有審核權代表公司全流程運作要求、全局性經營利益和長期發(fā)展的組織應具有否決權和彈劾權建議權建議否決權審核權評議權否決權彈劾權干部三權分立內涵干部三權分立對應的組織持股員工代表大會獨立審計師董事會（常務懂事會）監(jiān)事會建議權：日常行政管理團隊（AT）建議否決權：矩陣管理團隊評議權：華為大學、總干部部、人力資源部、專業(yè)委員會審核權：上級組織行政管理團隊（AT）否決權：跨部門專業(yè)委員會、黨委人力資源委員會財經委員會戰(zhàn)略與發(fā)展委員會審計委員會BG層面：BG層面設立EMT團隊，負責BG運作BG下設的組織：ST（經營管理團隊）：ST成員是由所在BG區(qū)域的一級部門的一把手來組成的，主要是負責業(yè)務活動、業(yè)務事項。AT（行政管理團隊）：AT成員是從ST中選拔出來的，AT的職權是對所有與人的評價相關的工作來行使權力，例如，干部選拔評議、考核、調薪股份等。第一個建議權和建議否決權由負責日常直接管轄的