控制的技術(shù)及方法

控制的技術(shù)與方法第一節(jié)預(yù)算控制一、預(yù)算控制(一)預(yù)算的概念、作用1.預(yù)算的概念。預(yù)算是一種方案，是用數(shù)字編制的反映組織在未來(lái)某一時(shí)期的綜合方案，預(yù)算通過(guò)財(cái)務(wù)形式把方案數(shù)字化，并把這些方案分解落實(shí)到組織的各層次和各部門中去，這樣預(yù)算和方案相聯(lián)系，且與組織系統(tǒng)相適應(yīng)，能到達(dá)實(shí)施管理控制的目的。預(yù)算就是把方案緊縮成一些數(shù)字以實(shí)現(xiàn)條理化，明確資金的使用，以及用實(shí)物計(jì)量投入量和產(chǎn)出量等。主管人員明確了這些，就可以進(jìn)行人員和任務(wù)的委派、協(xié)調(diào)和組織等活動(dòng)，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，將組織活動(dòng)的結(jié)果和預(yù)算進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)采取措施糾正偏差，以保證組織在預(yù)算的限度內(nèi)去完成任務(wù)。2.預(yù)算的作用。預(yù)算的作用主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：⑴明確工作目標(biāo)。預(yù)算作為一種方案，規(guī)定了組織一定時(shí)期的總目標(biāo)以及各部門的具體目標(biāo)。這樣就使各個(gè)部門了解本單位的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與整個(gè)組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)系，明確了各自的職責(zé)及其努力方向，從各自角度去完成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。⑵協(xié)調(diào)部門關(guān)系。預(yù)算把組織各方面工作納入到統(tǒng)一方案之中，促使組織各部門相互協(xié)調(diào)，環(huán)環(huán)緊扣，到達(dá)平衡。在保證組織總體目標(biāo)最優(yōu)前提下，組織各自的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。⑶控制日?；顒?dòng)。編制預(yù)算是組織管理起點(diǎn)，也是控制日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的依據(jù)。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，各部門應(yīng)通過(guò)計(jì)量、比照，及時(shí)揭露實(shí)際脫離預(yù)算的差異并分析其原因，以便采取必要措施，消除薄弱環(huán)節(jié)，保證預(yù)算目標(biāo)的順利完成。⑷考核業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算確定的各項(xiàng)指標(biāo)，也是考核各部門工作成績(jī)的根本尺度。在評(píng)定各部門工作業(yè)績(jī)時(shí)，要根據(jù)預(yù)算的完成情況，分析偏離的程度和原因，劃清責(zé)任，獎(jiǎng)罰清楚，促使各部門為完成預(yù)算規(guī)定的目標(biāo)努力工作。3.預(yù)算的分類預(yù)算按照綜合程度、內(nèi)容、編制方法有不同的分類。按照綜合程度不同劃分為一般預(yù)算(傳統(tǒng)預(yù)算)和全面預(yù)算(總預(yù)算)。組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性和組織活動(dòng)的廣泛性，決定了一個(gè)組織要控制的因素不是一個(gè)而是多個(gè)：人、財(cái)、物、時(shí)間、信息、環(huán)境。以往有許多專門的技術(shù)和方法僅是針對(duì)某一個(gè)或幾個(gè)因素來(lái)實(shí)現(xiàn)控制，我們把這種控制稱之為一般預(yù)算(傳統(tǒng)預(yù)算)。要對(duì)組織工作成效進(jìn)行全面控制，必須提出一些綜合控制的方法和技術(shù)，使主管人員對(duì)組織管理中的工作成效進(jìn)行總的而不是部門的衡量和控制，這種方法就是全面預(yù)算(總預(yù)算)。按照控制的具體內(nèi)容分類：主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專門預(yù)算三局部。按照編制方法不同分類為一般編制方法預(yù)算，幾種專門方法預(yù)算即彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算?！捕硞鹘y(tǒng)預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算(一般預(yù)算)是以貨幣及其他數(shù)量形式所反映的有關(guān)組織未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)局部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各工程標(biāo)的行動(dòng)方案與相應(yīng)措施的數(shù)量說(shuō)明。1.傳統(tǒng)預(yù)算編制方法傳統(tǒng)預(yù)算的編制方法可歸納為三個(gè)步驟：⑴以外推法將過(guò)去的支出趨勢(shì)(或上年度支出額)延伸至下一年度。⑵將數(shù)額酌情予以增加，以適應(yīng)工資提高和物價(jià)上漲引起的人工本錢和原材料本錢提高。⑶將數(shù)額再予以提高，以滿足修改原方案和修改原設(shè)計(jì)方案所需追加的預(yù)算支出，通常這方面到達(dá)原預(yù)算的30%或更多。2.編制方法的依據(jù)⑴上年的每一個(gè)支出工程均為必要，而且都是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和任務(wù)所不可缺少的。⑵上年的每個(gè)支出工程在下一年度中仍有繼續(xù)進(jìn)行的必要，且與其他方案相比較更為必要。⑶上年的每個(gè)支出工程均系以本錢效益最大方式實(shí)施的。⑷上年的每個(gè)支出工程下一年仍然需要，充其量只需對(duì)其中的人工本錢和原材料本錢做某些調(diào)整。3.傳統(tǒng)預(yù)算必然導(dǎo)致的危險(xiǎn)傾向⑴每個(gè)預(yù)算年度開(kāi)始，各單位以上年實(shí)際支出為根底，再增列一筆資金，稍加修飾后，作為新方案提交上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批。⑵主持預(yù)算審批者，明知預(yù)算中“水分〞，但因不能全面透徹了解情況，一律砍掉30%左右，隨后開(kāi)始各執(zhí)己見(jiàn)的爭(zhēng)吵過(guò)程。⑶隨之預(yù)算編制完成，盡管所有單位都有意見(jiàn)，但年復(fù)一年，仍不見(jiàn)起色。⑷這種不問(wèn)青紅皂白砍一刀作法，有經(jīng)驗(yàn)的事先有準(zhǔn)備者還能過(guò)得去，而對(duì)實(shí)事求是者那么叫苦不迭。預(yù)算主要是一種控制手段。編制預(yù)算過(guò)程實(shí)際上就是控制過(guò)程的第一步即擬定標(biāo)準(zhǔn)。而傳統(tǒng)編制預(yù)算方法的擬定標(biāo)準(zhǔn)存在種種危險(xiǎn)傾向。預(yù)算工作中存在著一些使預(yù)算控制失效的危險(xiǎn)傾向。首先，容易導(dǎo)致控制過(guò)細(xì)。某些預(yù)算控制方案是如此全面和詳細(xì)，以致束縛了主管人員在管理本部門時(shí)所必須的自主權(quán)，出現(xiàn)了預(yù)算過(guò)細(xì)過(guò)死的危險(xiǎn)；其次，容易導(dǎo)致本位主義，預(yù)算目標(biāo)有時(shí)會(huì)取代組織目標(biāo)，因?yàn)橛行┲鞴苋藛T只把注意力集中在自己部門的費(fèi)用不超過(guò)預(yù)算，導(dǎo)致忘卻了首先是千方百計(jì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；再次，容易導(dǎo)致效能低下。編制是以去年成果為根底按比例增長(zhǎng)，在最后平衡時(shí)又多半被削減，當(dāng)初確定的數(shù)字要大于實(shí)際需求數(shù)。為了克服預(yù)算上述的缺乏，有必要采用可變的或靈巧的預(yù)算。這類預(yù)算通常是隨著銷售額或產(chǎn)出量的變化而變化的，即可變預(yù)算，或編制“可抉擇的〞和補(bǔ)充的預(yù)算等方法?！踩橙骖A(yù)算1.全面預(yù)算的含義全面預(yù)算是以貨幣及其他數(shù)量形式所反映的有關(guān)組織未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各工程標(biāo)的行動(dòng)方案與相應(yīng)措施的數(shù)量說(shuō)明。在現(xiàn)代管理實(shí)踐中，全面預(yù)算處于承上啟下的地位，即：它以經(jīng)營(yíng)決策的結(jié)果為依據(jù)，是決策的繼續(xù)，同時(shí)又是控制的先導(dǎo)與考核業(yè)績(jī)的前提條件。它的意義在于：第一，可以使決策目標(biāo)具體化、系統(tǒng)化、定量化，從而可以全面地協(xié)調(diào)、規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部各部門各層次的經(jīng)濟(jì)關(guān)系與職能，使之服從于未來(lái)經(jīng)營(yíng)總體目標(biāo)的要求；第二，由于全面預(yù)算是方案的數(shù)量說(shuō)明，能夠明確規(guī)定企業(yè)有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)人員各自職責(zé)及相應(yīng)的奮斗目標(biāo)，可以使人人事先做到心中有數(shù)；第三，全面預(yù)算量化指標(biāo)可做為日?？刂频囊罁?jù)；第四，經(jīng)過(guò)分解落實(shí)的預(yù)算規(guī)劃目標(biāo)能與個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)合起來(lái)，成為獎(jiǎng)勤罰懶，評(píng)估優(yōu)劣的準(zhǔn)繩。2.全面預(yù)算體系的構(gòu)成全面預(yù)算是一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)體。構(gòu)成全面預(yù)算內(nèi)容的各種預(yù)算的集合形成了全面預(yù)算體系。具體包括特種決策預(yù)算、日常業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算三大類內(nèi)容。特種決策預(yù)算最能直接表達(dá)決策的結(jié)果，它實(shí)際是中選方案的進(jìn)一步規(guī)劃，如資本支出預(yù)算，其編制依據(jù)可追溯到?jīng)Q策之前收集到的有關(guān)資料，只不過(guò)預(yù)算比決策估算更細(xì)致精確些罷了。日常業(yè)務(wù)預(yù)算通常按經(jīng)營(yíng)年度編制，指與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接相關(guān)的有關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的各種預(yù)算，具體有：銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，直接材料消耗及采購(gòu)預(yù)算，直接工資及其他直接支出預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品生產(chǎn)本錢預(yù)算、銷售及管理費(fèi)用預(yù)算等，這些預(yù)算前后銜接，相互補(bǔ)充，即有實(shí)物量指標(biāo)，又有價(jià)值量和時(shí)間量指標(biāo)。財(cái)務(wù)預(yù)算是專門反映預(yù)算期財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的有關(guān)預(yù)算的總稱，具體包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)收益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表等。由于價(jià)值指標(biāo)可以總括反映經(jīng)營(yíng)期決策預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的結(jié)果，亦有人稱財(cái)務(wù)預(yù)算為總預(yù)算，其余預(yù)算稱為輔助預(yù)算或分預(yù)算。3.全面預(yù)算的編制程序全面預(yù)算的編制應(yīng)以決策確定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和目標(biāo)利潤(rùn)，貫徹以銷定產(chǎn)原那么，按先業(yè)務(wù)預(yù)算后財(cái)務(wù)預(yù)算的順序編制。其程序示意圖見(jiàn)圖17—1。全面預(yù)算的組織也另有特點(diǎn)。通常由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，總會(huì)計(jì)師和供產(chǎn)銷、財(cái)務(wù)等負(fù)責(zé)人員組成一個(gè)預(yù)算委員會(huì)，專門制定有關(guān)制度，組織并協(xié)調(diào)各類預(yù)算的編制，直至最終審定預(yù)算并監(jiān)督其執(zhí)行。在西方通常先由基層按照規(guī)定的原那么及目標(biāo)，自行編制本單位的預(yù)算，經(jīng)上司審核修訂調(diào)整、綜合平衡和匯總后，呈報(bào)最高領(lǐng)導(dǎo)或其委派的預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)執(zhí)行。這種自下而上的編制預(yù)算的流程能夠表達(dá)下級(jí)參與管理，實(shí)現(xiàn)自我意識(shí)的精神，從而有助于調(diào)動(dòng)各方面的積極性，比自上而下硬性攤派任務(wù)更易被接受，也更切合實(shí)際。在時(shí)間上，全面預(yù)算一般要在下年度到來(lái)之前二三個(gè)月就著手編制，按規(guī)定進(jìn)程由各級(jí)人員組織編、報(bào)、審等工作，至年底要形成完整的預(yù)算體系公布下去。4.全面預(yù)算的特征以外表上看，現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)體系中的全面預(yù)算與我國(guó)改革以前工業(yè)企業(yè)實(shí)行的生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)方案有類似之處，譬如兩者都從數(shù)量上說(shuō)明方案期全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)容為，都必須表達(dá)有關(guān)方針、目標(biāo)及任務(wù)，都可以在一定程度上作為日常管理的標(biāo)準(zhǔn)尺度，也可以作為總結(jié)分析評(píng)價(jià)工作成果的依據(jù)。但兩者根本區(qū)別在于指導(dǎo)思想的不同，前者以目標(biāo)利潤(rùn)為前提，以銷定產(chǎn)，注意研究市場(chǎng)環(huán)境找米下鍋；后者在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)思想指導(dǎo)下，以上級(jí)下達(dá)的產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)值任務(wù)為奮斗目標(biāo)，不重視市場(chǎng)供求(事實(shí)上沒(méi)有形成市場(chǎng)觀念)，物資由國(guó)家調(diào)配，產(chǎn)品由商業(yè)包銷。當(dāng)然這種局面隨著開(kāi)放搞活，開(kāi)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和改革創(chuàng)新已有所改善。但如何在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，實(shí)現(xiàn)科學(xué)預(yù)算方案管理仍是一個(gè)尚未圓滿解決的課題。此外，西方全面預(yù)算與變動(dòng)本錢計(jì)算、預(yù)算決策以及本錢控制，責(zé)任會(huì)計(jì)等配套成龍，相輔相成，而我們對(duì)現(xiàn)代會(huì)計(jì)的理論本身研究就不夠，應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的方法困難很多，尚未形成完整體系，因此片面強(qiáng)調(diào)照搬全面預(yù)算模式恐怕也不大適宜。〔四〕其他預(yù)算簡(jiǎn)介1.彈性預(yù)算彈性預(yù)算并非獨(dú)立的預(yù)算而只是與傳統(tǒng)預(yù)算程序相對(duì)立存在的一種預(yù)算編制的方法。在傳統(tǒng)預(yù)算過(guò)程中，某預(yù)算期本錢費(fèi)用和利潤(rùn)都只是在一個(gè)預(yù)定的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)量水平的根底上編制預(yù)算的，這種百分之百地依賴一種業(yè)務(wù)量編制預(yù)算的方法叫固定預(yù)算。顯然，一旦這種預(yù)算賴以存在的前提——預(yù)算業(yè)務(wù)量與實(shí)際水平相距甚遠(yuǎn)時(shí)(這種情況在當(dāng)今復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中屢屢發(fā)生)，必然導(dǎo)致有關(guān)本錢費(fèi)用及利潤(rùn)的實(shí)際水平與預(yù)算水平因根底不同而失去可比性，不利于開(kāi)展控制與考核。譬如預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量為生產(chǎn)能量的100%，實(shí)際為120%時(shí)，那么在本錢方面實(shí)際脫離預(yù)算的差異就會(huì)包括本不該在本錢分析范疇內(nèi)出現(xiàn)的非主觀因素——業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)造成的差異(對(duì)本錢來(lái)說(shuō)，只要分析單位用量差異和單位差異就夠了，業(yè)務(wù)量差異根本無(wú)法控制，分析也沒(méi)有意義)。彈性預(yù)算正是為了克服固定預(yù)算的缺點(diǎn)而設(shè)計(jì)的，它是在本錢性態(tài)分析的根底上，按一系列可能到達(dá)的預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量水平(如按一定百分比間隔)編制能適應(yīng)多種情況預(yù)算的方法。由于它能規(guī)定不同的業(yè)務(wù)量條件下的預(yù)算收支，適用面寬，機(jī)動(dòng)性強(qiáng)，具有彈性，故稱為彈性預(yù)算，也有人稱變動(dòng)預(yù)算或滑動(dòng)預(yù)算。彈性預(yù)算的適用范圍：彈性預(yù)算從理論上講適用于全面預(yù)算中與業(yè)務(wù)量有關(guān)的各種預(yù)算，但從實(shí)用角度看，主要用于編制彈性本錢費(fèi)用預(yù)算和彈性利潤(rùn)預(yù)算等。在實(shí)務(wù)中，由于收入、利潤(rùn)可按概率的方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析預(yù)算，直接材料、直接人工可按標(biāo)準(zhǔn)本錢制度進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算，只有制造費(fèi)用、推銷及行政管理費(fèi)等間接費(fèi)用應(yīng)用彈性預(yù)算頻率較高，以致于有人將彈性預(yù)算誤認(rèn)為只是編制費(fèi)用預(yù)算的一種方法。編制彈性本錢預(yù)算應(yīng)在選擇適當(dāng)業(yè)務(wù)量計(jì)量單位并確定其有效變動(dòng)范圍的根底上，按該業(yè)務(wù)量與有關(guān)本錢費(fèi)用工程之間的內(nèi)在關(guān)系進(jìn)行分析而實(shí)現(xiàn)的。常見(jiàn)的方法有公式法、列表法、圖示法。2.零基預(yù)算零基預(yù)算是區(qū)別于傳統(tǒng)的增量預(yù)算而設(shè)計(jì)的一種編制費(fèi)用預(yù)算的方法。所謂增量預(yù)算一般是以現(xiàn)有本錢費(fèi)用水平為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)降低本錢的措施，調(diào)整有關(guān)費(fèi)用工程而編制預(yù)算的方法。這種預(yù)算往往不加分析地保存或接受原有本錢工程，或按主觀臆斷平均削減，或只增不減，容易造成浪費(fèi)，并使不必要的開(kāi)支合理化。零基預(yù)算不是以現(xiàn)有費(fèi)用為前提，而是一切從零做起，從實(shí)際需要和可能出發(fā)，像對(duì)待決策工程一樣，逐項(xiàng)審議各種費(fèi)用開(kāi)支是否必要合理，進(jìn)行綜合平衡，從而確定預(yù)算本錢的一種方法。零基預(yù)算的程序是：首先針對(duì)企業(yè)在預(yù)算年度的總體目標(biāo)以及由此確定的各預(yù)算單位的具體目標(biāo)和業(yè)務(wù)活動(dòng)水平提出相應(yīng)費(fèi)用方案方案，并說(shuō)明每一費(fèi)用的理由與數(shù)額；其次，按“本錢效益分析〞方法比較每一項(xiàng)費(fèi)用及相應(yīng)的效益，評(píng)價(jià)每項(xiàng)開(kāi)支方案的重要程度(最好能相應(yīng)劃分等級(jí)，區(qū)分不可防止本錢與可延緩本錢)，以便區(qū)別對(duì)待；第三，對(duì)不可防止費(fèi)用工程優(yōu)先分配資金，對(duì)可延緩本錢那么可根據(jù)動(dòng)用資金情況，按輕重緩急分級(jí)依次安排預(yù)算工程，最后經(jīng)協(xié)調(diào)后具體規(guī)定有關(guān)指標(biāo)，逐項(xiàng)下達(dá)費(fèi)用預(yù)算。應(yīng)該看到零基預(yù)算同開(kāi)辦新事務(wù)一樣以零為出發(fā)點(diǎn)，不受現(xiàn)有框框限制，對(duì)一切費(fèi)用一視同仁，能促使各方面精打細(xì)算、量力而行，合理使用資金，因而可大幅度壓縮開(kāi)支，提高效益。但這必帶來(lái)浩繁的工作量，搞不好會(huì)顧此失彼，難突出重點(diǎn)。因此在實(shí)行零基預(yù)算方法時(shí)，一方面要充分調(diào)動(dòng)和利用各級(jí)管理人員的積極性和創(chuàng)造性，主動(dòng)控制開(kāi)支；另一方面又要掌握重點(diǎn)，統(tǒng)籌組織，量力而行。該法自本世紀(jì)60年代美國(guó)人提出來(lái)之后，至今已被西方興旺國(guó)家制造企業(yè)做為間接費(fèi)用預(yù)算的編制方法。二、傳統(tǒng)的非預(yù)算控制方法(一)視察視察也可以說(shuō)是最古老、最直接的控制方法，它的根本作用就在于獲得第一手信息。視察優(yōu)點(diǎn)還表現(xiàn)在組織的管理者保持和不斷更新對(duì)組織的感覺(jué)，認(rèn)識(shí)組織是否運(yùn)轉(zhuǎn)順利正常?？梢园l(fā)現(xiàn)被埋沒(méi)的人才，從下級(jí)得到靈感和啟發(fā)。更重要的是對(duì)下級(jí)的鼓勵(lì)作用，對(duì)下級(jí)的關(guān)心，彼此的溝通。當(dāng)然也會(huì)有一定的消極作用，例如上級(jí)對(duì)下級(jí)的干預(yù)和不信任等誤解產(chǎn)生，或者說(shuō)不能充分授權(quán)的一種表現(xiàn)。盡管如此，一個(gè)優(yōu)秀的管理者仍始終堅(jiān)持這種做法。(二)報(bào)告報(bào)告是用來(lái)向負(fù)責(zé)人全面地、系統(tǒng)地闡述方案的進(jìn)展情況、存在的問(wèn)題及原因、已經(jīng)采取了哪些措施、收到什么效果、預(yù)計(jì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題的重要方式?？刂茍?bào)告的主要目的是指一種如有必要，即可采取相應(yīng)措施依據(jù)的信息。對(duì)控制報(bào)告的要求是：適時(shí)；突出重點(diǎn)；指出例外情況；盡量簡(jiǎn)明扼要。實(shí)施方案的主管按掌握情況的需要，可歸納為以下四個(gè)方面：1．投入程度。主管人員需確定本人參與程度；也應(yīng)確定在每項(xiàng)方案上花費(fèi)的時(shí)間、介入程度。2．進(jìn)展情況。就是說(shuō)，主管人員需要獲得哪些應(yīng)由他向上級(jí)或有關(guān)部門匯報(bào)有關(guān)方案進(jìn)展情況。3．重點(diǎn)情況。指明應(yīng)由方案主管人員注意和決策的問(wèn)題。4．全面情況。應(yīng)掌握的全盤情況，而不能只是些特殊情況。(三)比率分析對(duì)于組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中各種不同度量之間的比率分析，是一項(xiàng)非常有益的和必要的控制技術(shù)和方法?！坝斜容^才有鑒別〞，也就是說(shuō)，信息都是通過(guò)事物之間的差異傳達(dá)的。一般說(shuō)來(lái)，僅從有關(guān)組織經(jīng)營(yíng)管理工作成效的絕對(duì)數(shù)的度量中是很難得出正確的結(jié)論的。我們?cè)趯?duì)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做出是否有顯著成效的結(jié)論之前，首先要明確比較的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析常用的比率可以分為兩大類，即財(cái)務(wù)比率和經(jīng)營(yíng)比率。前者是說(shuō)明企業(yè)財(cái)務(wù)狀況；后者主要用于說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)狀況。財(cái)務(wù)比率，企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況綜合地反映著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況。通過(guò)財(cái)務(wù)狀況的分析可以迅速地、全面地了解一個(gè)企業(yè)資金來(lái)源和資金運(yùn)用情況；了解企業(yè)資金利用的效果以及企業(yè)的支付能力和清償債務(wù)的能力。常用的財(cái)務(wù)分析比率有以下幾類：資本金利潤(rùn)率、銷售利潤(rùn)率、本錢費(fèi)用利潤(rùn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等。經(jīng)營(yíng)比率，更直接地說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的指標(biāo)，這些比率是經(jīng)營(yíng)比例。常用的有以下幾種：市場(chǎng)占有率、相對(duì)市場(chǎng)占有率、投入—產(chǎn)出比率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)值能耗率等。(四)盈虧分析盈虧分析，是指根據(jù)銷售量、本錢和利潤(rùn)三者之間的相互依賴關(guān)系，對(duì)企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)和盈虧情況進(jìn)行分析的一種方法，又稱量、本、利分析法(詳見(jiàn)前述決策方法)。運(yùn)用盈虧分析法，將能有助于企業(yè)根據(jù)主客觀條件采取相應(yīng)的措施，調(diào)整有關(guān)因素使企業(yè)實(shí)現(xiàn)扭虧增盈。第二節(jié)網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)一、網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)的由來(lái)網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)是一種利用網(wǎng)絡(luò)理論來(lái)安排工程方案，求得最優(yōu)的方案方案，并用來(lái)組織和控制方案的執(zhí)行，以到達(dá)預(yù)期目標(biāo)的科學(xué)管理方法。它包括：關(guān)鍵路線法、方案評(píng)審技術(shù)、隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模擬技術(shù)。前二者統(tǒng)稱網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)。在管理控制中，除了要注意人、財(cái)、物等因素外，對(duì)于時(shí)間的控制也是極為重要的。因?yàn)闆](méi)有期限的工作，是無(wú)從談及效益和效率的。本世紀(jì)初，亨利·甘特提出了圖表系統(tǒng)法，即甘特圖表法。這種圖表說(shuō)明生產(chǎn)方案中各項(xiàng)活動(dòng)在時(shí)間上的相互關(guān)系，被稱之管理方法的革命。表達(dá)了“控制關(guān)鍵點(diǎn)〞的原理。經(jīng)對(duì)甘特圖原理的研究和開(kāi)展，1957年美國(guó)蘭德公司和杜邦化學(xué)公司聯(lián)合提出了關(guān)鍵路線法，用來(lái)方案和控制其所屬的化工廠維修工作，如杜邦公司的路易維爾維修工程，收益顯著。1966年又有了新的突破，美國(guó)在阿波羅登月空間系統(tǒng)的計(jì)算中，又提出了隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模擬技術(shù)，解決了阿波羅登月空間系統(tǒng)計(jì)算和安排問(wèn)題。60年代初我國(guó)開(kāi)始應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)，尤其是近年來(lái)網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)在我國(guó)工業(yè)企業(yè)得到大面積的推廣，效果顯著。網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)適用于全部工程的整體方案，也可以應(yīng)用于局部工程的局部方案。工程規(guī)模越大越復(fù)雜，工程越多，應(yīng)用它就越有效。如開(kāi)發(fā)宇宙空間，國(guó)防建設(shè)的重大工程，工業(yè)基地的大型工程，以及組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整。二、網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)的根本原理網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)的根本原理是：利用網(wǎng)絡(luò)圖表達(dá)方案進(jìn)度的安排及其中各項(xiàng)工作(工序)之間的相互關(guān)系，形象地反映出整個(gè)工程或任務(wù)的全貌；在此根底上進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間，確定關(guān)鍵工序和關(guān)鍵線路；利用時(shí)差不斷地改善網(wǎng)絡(luò)方案，求得工期、資源與本錢的優(yōu)化方案。在方案執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)信息反響進(jìn)行有效地監(jiān)督和控制，以保證到達(dá)預(yù)定的方案目標(biāo)。所以網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)是充分合理的利用資源，通過(guò)協(xié)調(diào)，到達(dá)提高效率和經(jīng)濟(jì)效益的一種科學(xué)的方案管理方法。三、網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖是因其形狀似網(wǎng)絡(luò)而得名。它是表達(dá)一項(xiàng)方案任務(wù)的進(jìn)度安排、各項(xiàng)作業(yè)(工序)之間的相互銜接關(guān)系，以及所需的時(shí)間、資源的圖解模型。(一)網(wǎng)絡(luò)圖構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)圖是由活動(dòng)、事項(xiàng)和線路三個(gè)局部組成。1．活動(dòng)。在一項(xiàng)生產(chǎn)(工程)任務(wù)中，活動(dòng)是工藝技術(shù)和組織管理上相對(duì)獨(dú)立的單位，即一項(xiàng)作業(yè)或一道工序。一項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)可以劃分為假設(shè)干個(gè)活動(dòng)。完成活動(dòng)需要消耗一定資源和時(shí)間。例如：機(jī)床的拆卸、清洗，零件的整修，零件的加工等都是活動(dòng)。有些活動(dòng)雖然不消耗資源，不使用任何設(shè)備，但它需要一定時(shí)間才能完成，如水泥澆灌后的養(yǎng)護(hù)，技術(shù)性的工休等，也應(yīng)看作是活動(dòng)?；顒?dòng)是用箭頭線表示的。箭尾表示活動(dòng)的開(kāi)始，箭頭表示活動(dòng)的結(jié)束，箭頭指示是活動(dòng)進(jìn)行的方向；箭線上方注明活動(dòng)的名稱，箭線下部標(biāo)明活動(dòng)所需時(shí)間，如圖17—2所示?；顒?dòng)名稱活動(dòng)開(kāi)始活動(dòng)結(jié)束時(shí)間圖17—2活動(dòng)的表示方法一般情況下，箭線的長(zhǎng)短與時(shí)間無(wú)關(guān)，但在要求畫標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)圖時(shí)，箭線的長(zhǎng)度應(yīng)與時(shí)間成正比。一道工序(活動(dòng))完成之后，緊接著開(kāi)始進(jìn)行的工序稱為該工序的緊后工序，同樣一道工序只有在前面工序活動(dòng)完成后才能開(kāi)始，前面緊挨著的工序稱為本工序的緊前工序。對(duì)于一項(xiàng)工程或方案任務(wù)，在任務(wù)開(kāi)始前沒(méi)有緊前工序，在任務(wù)結(jié)束后沒(méi)有緊后工序。虛活動(dòng)是一種特殊活動(dòng)，它是不存在的虛設(shè)活動(dòng)，只是用來(lái)表示活動(dòng)之間相互依存和相互制約的邏輯關(guān)系，它不消耗資源也不占用時(shí)間。虛活動(dòng)用虛箭線來(lái)表示。2．事項(xiàng)(結(jié)點(diǎn))。事項(xiàng)是表示一項(xiàng)活動(dòng)的開(kāi)始和結(jié)束，它是相鄰活動(dòng)的分界點(diǎn)或銜接點(diǎn)。在網(wǎng)絡(luò)圖中，它是兩條或兩條以上箭線的交接點(diǎn)，故稱結(jié)點(diǎn)。事項(xiàng)用標(biāo)有號(hào)碼的圓圈表示。網(wǎng)絡(luò)圖中只有一個(gè)始點(diǎn)事項(xiàng)，表示一項(xiàng)工程或方案的開(kāi)始；只有一個(gè)終點(diǎn)的事項(xiàng)，表示工程或方案的結(jié)束；其余的事項(xiàng)都具有雙重的意義，它是前項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)束又是后項(xiàng)活動(dòng)的開(kāi)始。事項(xiàng)既不消耗資源，也不占用時(shí)間，僅僅表示某項(xiàng)活動(dòng)開(kāi)始或結(jié)束的瞬間的一個(gè)符號(hào)。3．路(線路)。在網(wǎng)絡(luò)圖中，線路是指從始點(diǎn)開(kāi)始，順著箭頭所指的方向，連續(xù)到達(dá)終點(diǎn)為止的通道。一般網(wǎng)絡(luò)圖都有假設(shè)干個(gè)通道。一條線路各工序活動(dòng)的作業(yè)時(shí)間之和稱為路長(zhǎng)。在所有各條線路的路長(zhǎng)中，總有一條最長(zhǎng)的線路，也就是需要工時(shí)最多的線路，稱之為關(guān)鍵線路。關(guān)鍵線路用粗箭頭或用雙箭線表示。關(guān)鍵線路上的工序稱為關(guān)鍵工序，關(guān)鍵工序完成與否關(guān)系到工程任務(wù)的總工期，是整個(gè)工程的關(guān)鍵所在。網(wǎng)絡(luò)圖分析主要是找出工程或方案任務(wù)的關(guān)鍵線路。在實(shí)踐中，關(guān)鍵線路并不是唯一的，而且常常發(fā)生變化，即在一定條件下，關(guān)鍵線路與非關(guān)鍵線路可以互相轉(zhuǎn)換。如果采取一定技術(shù)措施后，可以縮短關(guān)鍵線路上關(guān)鍵工序的作業(yè)時(shí)間，那么使非關(guān)鍵線路上一般工序成為主要矛盾，成為工程的關(guān)鍵，引起關(guān)鍵線路的轉(zhuǎn)移。要隨時(shí)注意其動(dòng)態(tài)性變化，對(duì)工作進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。(二)網(wǎng)絡(luò)圖的繪制方法每項(xiàng)工程或方案任務(wù)都是由許多作業(yè)活動(dòng)所組成的，這些活動(dòng)之間存在著相互依存、相互制約的關(guān)系。組織安排方案必須服從于客觀存在的這種邏輯關(guān)系，才能使這些作業(yè)活動(dòng)順利進(jìn)行，保證任務(wù)按期完成。依據(jù)這些邏輯關(guān)系，繪制網(wǎng)絡(luò)圖時(shí)可用順推法和逆推法。(三)網(wǎng)絡(luò)圖的繪制原那么1.兩個(gè)結(jié)點(diǎn)間只許有一條箭線。如兩結(jié)點(diǎn)之間有數(shù)條平行的作業(yè)活動(dòng)，需要增加結(jié)點(diǎn)和引入虛工序加以解決(如圖17—3所示)。2．在網(wǎng)絡(luò)圖中不允許出現(xiàn)17—4所示的“閉路循環(huán)〞。如出現(xiàn)這種“閉路循環(huán)〞使用電子計(jì)算機(jī)時(shí)出現(xiàn)死環(huán)，而沒(méi)有結(jié)論。3．網(wǎng)絡(luò)圖中有一個(gè)始點(diǎn)和一個(gè)終點(diǎn)，即所謂“一源〞、“一匯〞。中間不允許出現(xiàn)始結(jié)點(diǎn)和終結(jié)點(diǎn)。4．結(jié)點(diǎn)的編號(hào)不能重復(fù)。5．對(duì)外協(xié)作應(yīng)明確標(biāo)在所需工作上。如圖17—5(a)所表示的(m)→，為外協(xié)訂購(gòu)的機(jī)器設(shè)備，它是交給③→④，還是交給③→⑤，很不明確，如圖17—8(b)所示，那么外協(xié)機(jī)器設(shè)備可明確為④→⑥工作所需要。6、網(wǎng)絡(luò)圖的編號(hào)原那么為了便于管理和計(jì)算，網(wǎng)絡(luò)圖中的結(jié)點(diǎn)要統(tǒng)一編號(hào)。每個(gè)結(jié)點(diǎn)都應(yīng)編排一個(gè)順序號(hào)，由左向右、由上向下、由小到大不能重復(fù)。對(duì)某一項(xiàng)活動(dòng)，箭尾的編號(hào)要小于箭頭的編號(hào)。四、網(wǎng)絡(luò)時(shí)間的計(jì)算網(wǎng)絡(luò)圖畫出后，要進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)時(shí)間的計(jì)算。需要計(jì)算的時(shí)間包括作業(yè)時(shí)間、事項(xiàng)(結(jié)點(diǎn))時(shí)間、工序時(shí)間和時(shí)差。(一)作業(yè)時(shí)間確實(shí)定作業(yè)時(shí)間是指在一定技術(shù)組織條件下，為完成一項(xiàng)工作或一道工序所需的時(shí)間，也就是每項(xiàng)活動(dòng)的延續(xù)時(shí)間。確定作業(yè)時(shí)間，有兩種方法：1、單一時(shí)間估計(jì)法。這種方法是指對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)的作業(yè)時(shí)間，只確定一個(gè)時(shí)間值。這個(gè)時(shí)間值是根據(jù)大多數(shù)人的經(jīng)驗(yàn)估計(jì)的最大可能的一個(gè)作業(yè)時(shí)間。它適用于不可知因素較少，有經(jīng)驗(yàn)可借鑒的情況。2、三種時(shí)間估計(jì)法。這種方法是根據(jù)概率論和數(shù)理統(tǒng)計(jì)的理論，先估計(jì)三個(gè)時(shí)間然后再求最可能平均時(shí)間的方法。這三個(gè)時(shí)間：最樂(lè)觀時(shí)間a、最保守時(shí)間b和最可能時(shí)間m。其計(jì)算公式：作業(yè)時(shí)間＝(a+4m+b)/6(二)事項(xiàng)(結(jié)點(diǎn))時(shí)間的計(jì)算結(jié)點(diǎn)時(shí)間包括最早開(kāi)始時(shí)間和最遲結(jié)束時(shí)間。1、結(jié)點(diǎn)最早開(kāi)始時(shí)間的計(jì)算。計(jì)算方法為：某結(jié)點(diǎn)的最早開(kāi)始時(shí)間＝前一結(jié)點(diǎn)最早開(kāi)始時(shí)間+前結(jié)點(diǎn)至該結(jié)點(diǎn)的作業(yè)時(shí)間結(jié)點(diǎn)最早開(kāi)始時(shí)間在圖上用“□〞表示。計(jì)算結(jié)點(diǎn)的最早開(kāi)始時(shí)間規(guī)那么是從網(wǎng)絡(luò)圖的開(kāi)始結(jié)點(diǎn)開(kāi)始，起始點(diǎn)時(shí)間為零，順箭線方向，自左向右，用加法逐個(gè)結(jié)點(diǎn)計(jì)算，有多條線路的取最大值，直至終點(diǎn)。2、結(jié)點(diǎn)最遲結(jié)束時(shí)間的計(jì)算。結(jié)點(diǎn)最遲結(jié)束時(shí)間是指以該結(jié)點(diǎn)為結(jié)束的各工序最遲必須完工的時(shí)間，目的是為了保證后續(xù)工序按時(shí)開(kāi)始，或整個(gè)工程按期完工。計(jì)算公式為：某結(jié)點(diǎn)的最遲結(jié)束時(shí)間＝后一結(jié)點(diǎn)的最遲結(jié)束時(shí)間-該結(jié)點(diǎn)到后一結(jié)點(diǎn)的作業(yè)時(shí)間計(jì)算結(jié)點(diǎn)的最遲結(jié)束時(shí)間，是從網(wǎng)絡(luò)的終點(diǎn)開(kāi)始、逆箭線方向，自右向左，用減法逐結(jié)點(diǎn)計(jì)算。多線路的結(jié)點(diǎn)取線路中最小值，直到網(wǎng)絡(luò)的始點(diǎn)。結(jié)點(diǎn)的最遲結(jié)束時(shí)間在圖上用△表示。(三)時(shí)差的計(jì)算時(shí)差是指某道工序的機(jī)動(dòng)時(shí)間或?qū)捲r(shí)間。如某道工序可在最早開(kāi)始時(shí)開(kāi)工，又可在最遲時(shí)間結(jié)束完工，這兩個(gè)時(shí)差假設(shè)大于該工序的作業(yè)時(shí)間，就產(chǎn)生時(shí)差。時(shí)差越大機(jī)動(dòng)時(shí)間就越大，潛力就越大；反之機(jī)動(dòng)時(shí)間就少。在實(shí)際工作中多采用工序的總時(shí)差，它是在不影響生產(chǎn)周期的前提下，各工序在最早開(kāi)始與最遲結(jié)束這兩個(gè)時(shí)間范圍內(nèi)可以靈巧的時(shí)間。工序總時(shí)差=工序最遲開(kāi)始時(shí)間-工序最早開(kāi)始時(shí)間-作業(yè)時(shí)間(五)關(guān)鍵線路的計(jì)算在網(wǎng)絡(luò)圖中，時(shí)差為零的關(guān)鍵工序連接起來(lái)的線路，即關(guān)鍵線路。確定有三種方法。1、最長(zhǎng)路線法。這種方法是從網(wǎng)絡(luò)的起始結(jié)點(diǎn)順箭線方向到結(jié)束點(diǎn)，有許多線路，計(jì)算其中需時(shí)間最長(zhǎng)的線路，即關(guān)鍵線路。2、時(shí)差法。先計(jì)算出各工序的總時(shí)差，工序總時(shí)差為零的工序連接起來(lái)，即關(guān)鍵線路。3、破圈法。從網(wǎng)絡(luò)圖的起始結(jié)點(diǎn)開(kāi)始，順著箭線方向找出由幾個(gè)結(jié)點(diǎn)圍成的圈，即由兩條不同的線路形成的環(huán)。如果形成圈的線路作業(yè)時(shí)間不等，可將其中作業(yè)時(shí)間短的一條線路刪去，保存下來(lái)的是作業(yè)用時(shí)長(zhǎng)的一條線路。這樣依次破圈，直至到結(jié)束結(jié)點(diǎn)，最后留下來(lái)的是關(guān)鍵線路。五、網(wǎng)絡(luò)方案的優(yōu)化有了初步的網(wǎng)絡(luò)方案，找到了關(guān)鍵線路，求出了完成整個(gè)工作任務(wù)的總時(shí)間，還不是最優(yōu)的網(wǎng)絡(luò)方案。最優(yōu)的網(wǎng)絡(luò)方案應(yīng)該是工期短、資源省、本錢低的方案方案。所以，要達(dá)此目的要對(duì)網(wǎng)絡(luò)方案進(jìn)行優(yōu)化，主要有時(shí)間優(yōu)化、時(shí)間—資源優(yōu)化、時(shí)間—本錢優(yōu)化。(一)時(shí)間優(yōu)化時(shí)間優(yōu)化是指在人力、材料、設(shè)備和資金根本上有保證的條件下，尋求最短的生產(chǎn)周期。具體可以采用壓縮關(guān)鍵線路上工序的作業(yè)時(shí)間；改變工序銜接關(guān)系，盡量組織平行作業(yè)；優(yōu)先保證關(guān)鍵活動(dòng)上的人力和物力，在非關(guān)鍵活動(dòng)上挖掘潛力等方法。(二)時(shí)間—資源優(yōu)化時(shí)間—資源優(yōu)化是指在一定的工期條件下，通過(guò)平衡資源，求得工期與資源的最正確結(jié)合，到達(dá)即縮短時(shí)間，又節(jié)省資源的目的。這就必須從兩個(gè)方面努力：一是在資源一定的條件下，盡量縮短生產(chǎn)周期；二是在工期一定的條件下，求得資源最省。平衡資源時(shí)，要按每一工種，每一類物資，每一項(xiàng)設(shè)備進(jìn)行具體的平衡，要求優(yōu)先保證關(guān)鍵線路上關(guān)鍵工序和時(shí)差較小的工序?qū)Y源的需要，做到合理地調(diào)配資源。必要時(shí)，適當(dāng)調(diào)整完工期限和利用工序的時(shí)差，錯(cuò)開(kāi)開(kāi)工時(shí)間來(lái)平衡資源。(三)時(shí)間—本錢優(yōu)化時(shí)間—本錢優(yōu)化是指所選擇的方案不僅時(shí)間要短，而且本錢要低，根據(jù)最低總本錢尋求最正確周期。它分兩種情況進(jìn)行優(yōu)化，一是在工期一定的條件下，求得最低本錢；另一種是在本錢即定的條件下尋求最短工期。網(wǎng)絡(luò)方案的優(yōu)化，一般工作量較大，每一次優(yōu)化都要重新計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間，重新確定關(guān)鍵線路，因此最好借助于電子計(jì)算機(jī)進(jìn)行運(yùn)算。六、網(wǎng)絡(luò)方案的編制程序網(wǎng)絡(luò)方案因使用對(duì)象不同，其編制過(guò)程有所差異，但它們的共同時(shí)驟如下：1.確定目標(biāo)，進(jìn)行調(diào)查研究。首先應(yīng)確定什么任務(wù)應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)，預(yù)期到達(dá)的目標(biāo)。其中包括工期目標(biāo)、資源的節(jié)約和費(fèi)用降低值。要對(duì)完成的總?cè)蝿?wù)及需要完成的各項(xiàng)任務(wù)、工作要求和該項(xiàng)工程所有的工序、參加人員、相互聯(lián)系等，進(jìn)行全面、充分、細(xì)致的了解和掌握，并進(jìn)行深入分析。2.方案工程的分解。應(yīng)將整個(gè)方案任務(wù)根據(jù)工藝技術(shù)和組織管理的要求，劃分為相對(duì)獨(dú)立的活動(dòng)(工序)，做到分工明確，程序清楚，工作內(nèi)容及職責(zé)范圍具體。3.確定活動(dòng)之間的相互順序和銜接關(guān)系。實(shí)際上就是確定作業(yè)活動(dòng)的展開(kāi)順序，匯編成清單，以建立網(wǎng)絡(luò)的邏輯關(guān)系。4.繪制網(wǎng)絡(luò)草圖。根據(jù)確定的邏輯關(guān)系和繪制網(wǎng)絡(luò)圖的規(guī)那么將各作業(yè)活動(dòng)在圖紙上銜接起來(lái)，構(gòu)成初步的網(wǎng)絡(luò)圖。5.根據(jù)作業(yè)工作量確定作業(yè)時(shí)間。明確完成每個(gè)作業(yè)活動(dòng)所需的時(shí)間，根據(jù)工作量按工時(shí)定額計(jì)算作業(yè)時(shí)間；如無(wú)工時(shí)定額可查的情況下，可按三種可能時(shí)間(最快可能完成時(shí)間、最可能完成的時(shí)間和最大可能完成時(shí)間)進(jìn)行估計(jì)。6.網(wǎng)絡(luò)時(shí)間參數(shù)計(jì)算。計(jì)算結(jié)點(diǎn)和活動(dòng)的時(shí)間參數(shù)。7.計(jì)算時(shí)差，確定關(guān)鍵線路和生產(chǎn)周期。通過(guò)時(shí)差計(jì)算，找出關(guān)鍵線路，便于分析研究和改善關(guān)鍵工序的工作。關(guān)鍵線路的作業(yè)總時(shí)間即為該工程任務(wù)的生產(chǎn)周期。8.網(wǎng)絡(luò)圖的綜合平衡和選擇最優(yōu)方案。為了到達(dá)預(yù)定目標(biāo)，對(duì)網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化，使之更加科學(xué)，更加實(shí)際。通過(guò)召開(kāi)會(huì)議，用征求意見(jiàn)和征集合理化建議方法，集中群眾和各部門意見(jiàn)，分析研究和修改網(wǎng)絡(luò)圖，使網(wǎng)絡(luò)圖在可以預(yù)見(jiàn)的靜態(tài)條件下到達(dá)比較完善的程度。9.編制正式網(wǎng)絡(luò)圖，下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)。完善后的網(wǎng)絡(luò)圖作為正式網(wǎng)絡(luò)方案，明確分工，銜接責(zé)任和完工日期，同時(shí)對(duì)每一個(gè)作業(yè)活動(dòng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)，按圖紙和文字的形式，下達(dá)給有關(guān)部門和操作者，作為行動(dòng)的準(zhǔn)那么。七、網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)的優(yōu)缺點(diǎn)(一)網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)的優(yōu)點(diǎn)1．它使主管人員去作方案，因?yàn)椴痪幹品桨?，不把各?xiàng)工作有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，就不可能進(jìn)行時(shí)間網(wǎng)絡(luò)事項(xiàng)分析；2．它促使把方案工作交付下去逐級(jí)完成，因?yàn)?，每個(gè)下層主管人員都必須對(duì)其所負(fù)責(zé)的工作做出方案；3．它把注意力集中于可能需要采取校正措施的那些關(guān)鍵問(wèn)題；4．控制有了可能，因?yàn)?，如果主管人員不能縮短某些活動(dòng)的時(shí)間，發(fā)生延誤就要影響后續(xù)各個(gè)工程，以至整個(gè)工作。5．具有子系統(tǒng)的整個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，可使主管人員在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間針對(duì)組織機(jī)構(gòu)中適當(dāng)?shù)穆毼还芾韺哟翁岢鰣?bào)告，并為采取行動(dòng)施加壓力。(二)網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)的缺點(diǎn)1、只強(qiáng)調(diào)時(shí)間因素而不強(qiáng)調(diào)費(fèi)用因素，所以它只適用于注重時(shí)間因素的那些方案，或適用于那些時(shí)間因素與費(fèi)用因素有密切的、直接關(guān)系的規(guī)劃。2由于作業(yè)時(shí)間的長(zhǎng)短對(duì)于網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)的運(yùn)用關(guān)系重大，如方案本身模糊不清，對(duì)時(shí)間進(jìn)度“瞎估計(jì)〞，這樣方案沒(méi)有實(shí)際意義。第三節(jié)綜合控制管理控制工作采用了許多不同種類的控制方法和手段。由于組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性和組織活動(dòng)的廣泛性，決定了組織要控制的因素不是一個(gè)兩個(gè)而是多個(gè)：人、財(cái)、物、時(shí)間、信息、環(huán)境等?？刂频姆椒ㄓ行┦沁m用于局部控制，也就是說(shuō)控制的因素是一個(gè)兩個(gè)或幾個(gè)，例如程序控制方法、產(chǎn)品質(zhì)量控制方法、生產(chǎn)費(fèi)用控制的方法等等。還有一種控制方法能夠控制整個(gè)組織工作績(jī)效的方法，使主管人員對(duì)組織管理中的工作成效進(jìn)行總的而不是部門衡量和評(píng)價(jià)，這種方法稱為綜合控制的方法。綜合控制首先要解決的問(wèn)題是確定衡量全部績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)樨?cái)源是組織的一個(gè)重要的約束條件，衡量一個(gè)組織全部工作績(jī)效的綜合標(biāo)準(zhǔn)和最終標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是經(jīng)濟(jì)方面的指標(biāo)。因此，一般來(lái)說(shuō)，綜合控制主要是財(cái)務(wù)方面的控制，也就是說(shuō)從財(cái)務(wù)的角度控制那些直接影響經(jīng)濟(jì)指標(biāo)大小的因素。例如：投資、收入、支出、負(fù)債等。這里介紹的最常用的綜合控制方法：全面預(yù)算控制方法、損益控制法、投資報(bào)酬率控制法、管理審計(jì)和經(jīng)營(yíng)審計(jì)。一、損益控制法損益控制法是根據(jù)一個(gè)組織的損益表，對(duì)其經(jīng)營(yíng)和管理成效進(jìn)行綜合控制的一種方法。由于損益表能夠反映該組織在一定期間內(nèi)收入和支出的具體情況，從而有助于從收支方面說(shuō)明影響組織績(jī)效的直接原因，并有利于從收入和支出方面進(jìn)一步查明影響利潤(rùn)的原因。所以，損益控制法的實(shí)質(zhì)，是對(duì)利潤(rùn)和直接影響利潤(rùn)的因素進(jìn)行控制。損益控制是基于這樣一個(gè)前提：如果企業(yè)的宗旨是爭(zhēng)取利潤(rùn)的話，那么企業(yè)的每個(gè)部門都應(yīng)為實(shí)現(xiàn)這個(gè)宗旨作出奉獻(xiàn)。這樣，實(shí)行損益控制，每個(gè)主要部門或分公司都要列具收入和費(fèi)用，并定期計(jì)算其損益狀況。有些單位設(shè)有自己的會(huì)計(jì)小組，還有些單位是由總會(huì)計(jì)部門編制財(cái)務(wù)報(bào)表，但無(wú)論在哪種情況下，企業(yè)都希望這些單位能單獨(dú)列出它們各自的營(yíng)利活動(dòng)記錄，正如控股公司對(duì)其子公司實(shí)施控制那樣。一般說(shuō)來(lái)，損益控制法僅適用于企業(yè)中較大的單位，如果較小的部門也都編制損益表，那么日常的營(yíng)利活動(dòng)的記錄工作量太大了。損益控制法也意味著分公司或部門的主管人員擁有相當(dāng)廣泛的職權(quán)，可以按照他們認(rèn)為有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)他們管轄的部門。但凡組織單位越是完整和帶有全局性，就越有可能實(shí)行嚴(yán)格的損益控制法。因此，該法適于產(chǎn)品分公司和地區(qū)分公司實(shí)行，效果也最好。因?yàn)樵谶@種情況下某種產(chǎn)品的銷售效勞與生產(chǎn)職能都是在同一管轄下進(jìn)行的。實(shí)施損益控制法的前提，是要求企業(yè)有較高的管理水平；要?jiǎng)澢甯鞑块T或各單位的責(zé)任，實(shí)行較嚴(yán)格的企業(yè)內(nèi)部核算制(如建立企業(yè)內(nèi)部的核算體系、建立企業(yè)內(nèi)部銀行、實(shí)行內(nèi)部結(jié)算貨幣及支票，制定合理的企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)格等)；把企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的產(chǎn)品結(jié)算轉(zhuǎn)帳關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椤颁N售〞關(guān)系。在多數(shù)情況下，損益控制法，不適用于公司總部的職能部門和效勞部門，雖然這些部門也可以出售他們的勞務(wù)，這些單位最好實(shí)行可變預(yù)算之類的控制方法。對(duì)損益控制法的評(píng)價(jià)：損益控制法有其局限性，即需進(jìn)行大量的核算工作和公司內(nèi)部轉(zhuǎn)帳的票據(jù)工作，會(huì)計(jì)記錄的重復(fù)，各種費(fèi)用的分?jǐn)偅约霸诠緝?nèi)部所花的時(shí)間和精力等等，所有這一切都可能使損益控制法的實(shí)行的代價(jià)太大。當(dāng)不適當(dāng)?shù)幕蜻^(guò)分的應(yīng)用這方法時(shí)尤其如此。同時(shí)，影響損益控制法實(shí)行的因素還有，最高層主管者不希望把更多的權(quán)力授予下屬各部門的負(fù)責(zé)人，以使公司所屬各部門完全一體化。損益控制法另一個(gè)局限性是部門之間可能會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)，而過(guò)分的獨(dú)立性無(wú)助于公司的協(xié)調(diào)一致。盡管損益控制法有上述局限性，但它為最高主管部門的經(jīng)理提供了最正確的全面控制手段。二、投資回收率控制投資回收率是指組織中所有的投資額和利潤(rùn)額的比，用這個(gè)相對(duì)數(shù)來(lái)衡量整個(gè)公司或公司某一局部的成效。這種方法用的量度是投資回收率，即公司或分公司所取得的利潤(rùn)與歸它支配的資金額之比。它不把利潤(rùn)看成一個(gè)絕對(duì)數(shù)，而是使用資金回收率這個(gè)相對(duì)數(shù)。因此，企業(yè)的目標(biāo)也就相應(yīng)地不是最大限度的利潤(rùn)額，而是最大限度的資金回收率。投資回收率綜合地反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成果，因此對(duì)投資回收率的分析必然涉及到組織中各部門的財(cái)務(wù)狀況，可以用它作為分析和比照各部門成效的共同標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也容易據(jù)此追查出現(xiàn)偏差的原因。影響投資回收率的相關(guān)因素。影響投資回收率的因素很多，因此，在采用該法實(shí)施控制時(shí)，一定要逐一分析而不能無(wú)視這些因素。例如：投資回收率的提高，可能是由于有較高的銷售利潤(rùn)率，也可能是由于不斷提高資金周轉(zhuǎn)率的結(jié)果，還可能是由于增加了一定的廠房投資而生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，或者增加了一定的產(chǎn)量而降低了銷售費(fèi)用的結(jié)果。影響投資回收率的因素見(jiàn)圖17—7。圖17-7影響投資回收率的各種因素之間的相互關(guān)系應(yīng)該看到在圖17—10所列出的諸因素相互之間的關(guān)系都是靜態(tài)的。在實(shí)際控制過(guò)程中，還應(yīng)該考慮時(shí)間價(jià)值，即用動(dòng)態(tài)的分析方法，國(guó)外普遍采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法(工程現(xiàn)值法)。其計(jì)算公式為：式中：D·C·F—?jiǎng)討B(tài)投資回收率I1、I2——低貼現(xiàn)率、高貼現(xiàn)率PV——低貼現(xiàn)率時(shí)的凈現(xiàn)值(正)NV——高貼現(xiàn)率時(shí)的凈現(xiàn)值(負(fù))對(duì)投資回收率控制方法的評(píng)價(jià)：應(yīng)用投資回收率進(jìn)行控制必須確定一個(gè)合理的回收率，還要收集有關(guān)銷售額、銷售本錢等方面的信息，當(dāng)然，這項(xiàng)工作有一定難度。運(yùn)用投資回收率進(jìn)行全面控制的優(yōu)點(diǎn)：第一，它可以把管理的注意力集中于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要目標(biāo)，即從現(xiàn)有的資本出發(fā)爭(zhēng)取最大限度的利潤(rùn)。第二，在職權(quán)分散的情況下，它能起到控制作用，因?yàn)樗粌H可以提供資金使用效率的絕對(duì)數(shù)字，同時(shí)還可以在組織內(nèi)部各部門之間以及與其他組織之間進(jìn)行投資效率的比較。第三，它能