第四講戰(zhàn)略選擇公司層戰(zhàn)略課件

第四講戰(zhàn)略選擇：

Corporate-LevelStrategy

2024/1/261精選課件ppt公司層戰(zhàn)略(總體戰(zhàn)略)

公司層戰(zhàn)略是一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務組合進行選擇及管理的行為.公司層戰(zhàn)略的實質(zhì)是“使公司作為一個整體的實力超過它的各事業(yè)部實力單獨相加的總和.”公司層戰(zhàn)略關注兩個關鍵問題:公司應該在哪些業(yè)務中經(jīng)營;公司應該如何管理這些業(yè)務.2024/1/262精選課件ppt公司層戰(zhàn)略一、公司戰(zhàn)略的一般類型二、并購與重組戰(zhàn)略三、國際化戰(zhàn)略四、聯(lián)盟戰(zhàn)略2024/1/263精選課件ppt一、公司戰(zhàn)略的一般類型

公司戰(zhàn)略一般類型有:單一經(jīng)營戰(zhàn)略（密集增長戰(zhàn)略）一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略

2024/1/264精選課件ppt1.單一經(jīng)營戰(zhàn)略

單一經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)把自己的所有力量都集中在某一種產(chǎn)品及相關產(chǎn)品的經(jīng)營上,通過集中力量增強競爭能力,求得增長和發(fā)展,所以又稱單一經(jīng)營戰(zhàn)略或集中型增長戰(zhàn)略。優(yōu)點：缺點：2024/1/265精選課件ppt2.一體化增長戰(zhàn)略

一體化增長戰(zhàn)略是研究企業(yè)如何確定其經(jīng)營范圍,主要解決與企業(yè)當前活動有關的競爭性﹑上下游生產(chǎn)活動的問題.2024/1/266精選課件ppt一體化（integration）

一體化是指將某些原來獨立的、由多家企業(yè)進行的生產(chǎn)經(jīng)營活動通過某種方式整合到一個企業(yè)中，由該企業(yè)來進行生產(chǎn)經(jīng)營的控制。一體化包括兩種形式，縱向一體化和水平一體化?？v向一體化又包括前向一體化和后向一體化。2024/1/267精選課件ppt

縱向一體是指在同一行業(yè)范圍內(nèi)擴大企業(yè)競爭范圍。前向一體化是指企業(yè)把生產(chǎn)經(jīng)營活動向企業(yè)產(chǎn)品或服務的最終用戶延伸，如中間產(chǎn)品再加工、設立分銷渠道、增加儲運設施等。后向一體化是指向控制企業(yè)投入的方向延伸，如控制原材料的投入、中間產(chǎn)品的自控等。水平一體化是指與處于相同行業(yè)﹑生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實行聯(lián)合,目的是擴大規(guī)模﹑降低產(chǎn)品成本﹑鞏固市場地位。2024/1/268精選課件ppt

一體化戰(zhàn)略的模式后向一體化原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機器設備生產(chǎn)產(chǎn)品的R&D原材料供應零部件供應機器供應財務運輸競爭產(chǎn)品互補產(chǎn)品制造商副產(chǎn)品前向一體化分銷分部運輸營銷信息維修和售后服務水平一體化2024/1/269精選課件ppt縱向一體化的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點節(jié)約交易成本克服移動壁壘的成本開拓技術增加經(jīng)營杠桿確保供給和需求降低改善伙伴的靈活性抵消議價實力與投入成本扭曲較高的全面退出壁壘提高差異化能力耗費資本資源提高進入和移動壁壘切斷來自供應商和顧客的技術流動進入高回報產(chǎn)業(yè)上下游單位不好平衡防止被封阻弱化激勵效應聯(lián)合經(jīng)營提高效率不同的管理要求2024/1/2610精選課件ppt水平一體化的優(yōu)缺點

優(yōu)點:(1)能夠吞并和減少競爭對手；(2)能夠形成更大的競爭力量去和別的競爭對手抗衡；(3)能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效應和被吞并企業(yè)的技術及管理等方面的經(jīng)驗。

缺點:企業(yè)要承擔在更大規(guī)模上從事某種經(jīng)營業(yè)務的風險，以及由于企業(yè)過于龐大而出現(xiàn)的機構(gòu)臃腫、效率低下的“大企業(yè)病”。2024/1/2611精選課件ppt3.多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務基礎之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務.即最高層要為企業(yè)制定多項業(yè)務的組合.當企業(yè)擁有額外的資源﹑能力及核心競爭力并能在多處投入并且可利用外界的機會時,它就應該實施多元化.2024/1/2612精選課件ppt多元化經(jīng)營的層次及類型低層次多元化中高層次多元化極高層次的多元化相關型(相關和不相關的混合體)主導業(yè)務的銷售收入占總收入的70%以下,事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的ABC單一事業(yè)型超過95%的收入來自于某一業(yè)務A主導事業(yè)型70%~90%的收入來自于某一項業(yè)務BA不相關型事業(yè)部之間通常無聯(lián)系ABC主導業(yè)務的銷售收入占總收入的70%以下,所有業(yè)務共享產(chǎn)品﹑技術﹑分銷渠道相關約束型ABC2024/1/2613精選課件ppt多元化的動機﹑刺激﹑資源

增強戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的動機:

*范圍經(jīng)濟(相關多元化)共享活動核心競爭力的傳遞*市場影響力(相關多元化)通過多點競爭阻止對手進入縱向一體化*獲得財務經(jīng)濟性(不相關多元化)資金在內(nèi)部的合理調(diào)撥業(yè)務重組2024/1/2614精選課件ppt多元化的動機﹑刺激﹑資源

對戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢有中度影響的動力和資源*經(jīng)營狀況不佳*未來的不確定*公司風險的降低*有形資源*無形資源

管理者的動機*分散管理風險*增加管理報酬2024/1/2615精選課件ppt多元化戰(zhàn)略的“陷阱”資源配置過于分散；運作費用過大；產(chǎn)業(yè)選擇誤導；人才難以支持；時機選擇難以把握。2024/1/2616精選課件ppt多元化戰(zhàn)略的實施條件

（1）有明確的戰(zhàn)略目標；（2）至少利用下列三個基本要素之一：企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術能力以及特定的市場營銷渠道.（3）必須正確評價自己實行多元化戰(zhàn)略的能力，包括對企業(yè)現(xiàn)狀及其可用于多元化的資源條件分析，避免企業(yè)在多元化過程中因超過自身的能力而導致失敗.2024/1/2617精選課件ppt多元化戰(zhàn)略的成功法則

(1)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量呈正相關.(2)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的成功率與各業(yè)務之間在技術﹑生產(chǎn)﹑營銷﹑采購等因素上的聯(lián)系呈正相關.(3)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的成功率與企業(yè)進入的新行業(yè)吸引力正相關.(4)企業(yè)以內(nèi)部方式進入新行業(yè)的成功率高于以外部方式進入.(5)企業(yè)以“巨無霸企業(yè)”方式進入新行業(yè)的成功率高于“孤軍混戰(zhàn)”方式.2024/1/2618精選課件ppt

二.購并與重組戰(zhàn)略

企業(yè)購并是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。購并是企業(yè)取得外部經(jīng)營資源﹑謀求對外發(fā)展的戰(zhàn)略。2024/1/2619精選課件ppt案例2004年12月08日，我國電腦行業(yè)的領軍企業(yè)聯(lián)想集團宣布，斥資12.5億美元收購了國際巨頭IBM包括臺式機和筆記本在內(nèi)的全球個人電腦業(yè)務。盡管兩家公司同樣以藍色為標志色，但被稱為藍色巨人的IBM僅臺式機和筆記本的全球年銷售額就達110億美元，而聯(lián)想整個集團的年收入也僅在30億美元左右，所以聯(lián)想的這一動作也被業(yè)界稱為是小魚吃大魚的大膽之舉。

2024/1/2620精選課件ppt案例2005年2月19日，一條爆炸性新聞迅速傳遍國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)界。上海盛大網(wǎng)絡發(fā)展有限公司向外界宣布，他們和控股公司一起，在納斯達克市場上，斥資2.3億多美元，購買了新浪19.5%的股份，成為新浪第一大股東。2024/1/2621精選課件ppt合并﹑收購﹑接管合并合并指的是兩家公司在相對平等的基礎上將相互的業(yè)務進行整合,通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比各自獨立發(fā)展產(chǎn)生更強的競爭優(yōu)勢。收購是指一家公司通過購買另一家公司部分或全部股權，將被收購公司的業(yè)務納入其戰(zhàn)略投資組合,從而達到有效地利用其核心競爭力的目的。接管接管也屬于收購的一種,但被收購的目標公司往往并非出于自愿與收購者達成交易協(xié)議。2024/1/2622精選課件ppt并購中的問題整合的困難對收購對象評估不充分過分多元化巨額或超正常水平負債難以形成協(xié)同和合力經(jīng)理們過度關注收購公司過于龐大增強市場力量克服進入障礙降低新產(chǎn)品開發(fā)的風險降低新產(chǎn)品開發(fā)成本加快進入市場的速度為實現(xiàn)多元化發(fā)展避免本行業(yè)的過度競爭收購并購的原因2024/1/2623精選課件ppt特征結(jié)果仔細并審慎地選擇目標公司和進行細致的談判選擇那些能獲得協(xié)同效應的最適合的目標公司，避免過高的支付預先選定目標，并在兼并前與之建立起工作關系促進融合速度和有效性收購方有寬松的財務狀況更容易、花費更低地籌集兼并所需資金被購公司保持低到中等的負債狀況成本更低，低風險和避免高負債帶來的負面效應被購方擁有與收購方互補的資產(chǎn)或資源獲取積極的協(xié)同效應和競爭優(yōu)勢的概率大繼續(xù)投資于研究與開發(fā)，強調(diào)創(chuàng)新保持市場上的競爭優(yōu)勢變革的靈活性和適應性技能促進融合速度，發(fā)展積極的協(xié)同效應友好的購并促進融合速度和有效性成功購并的特征2024/1/2624精選課件ppt

從行業(yè)角度劃分，企業(yè)購并可分:橫向購并是指處于相同行業(yè)，生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的并購.縱向購并是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間的并購.混合購并是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場，且這些產(chǎn)業(yè)部門之間沒有特別的生產(chǎn)技術聯(lián)系的企業(yè)之間的并購.包括三種形態(tài)：產(chǎn)品擴張型并購;市場擴張型并購；純粹的并購.購并的類型2024/1/2625精選課件ppt從是否通過中介機構(gòu)劃分，企業(yè)并購可以分為:直接收購是指收購公司直接向目標公司提出并購要求，雙方經(jīng)過磋商，達成協(xié)議，從而完成收購活動.間接收購是指收購公司直接在證券市場上收購目標公司的股票，從而控制目標公司.2024/1/2626精選課件ppt從購并動機劃分，可以分為善意并購與惡意并購.收購公司提出收購條件后，如果目標公司接受收購條件，這種并購就稱為善意并購.如果收購公司提出收購要求和條件后，目標公司不同意，收購公司只有在證券市場上強行收購，這種方式就稱為惡意收購.2024/1/2627精選課件ppt按購并支付方式，可以分為現(xiàn)金并購、股票并購、綜合證券收購。現(xiàn)金并購,是指收購公司通過向目標公司的股東支付一定數(shù)量的現(xiàn)金而獲得目標公司的所有權.股票并購,是指收購公司通過購買股票的方式獲取目標公司的所有權.綜合證券收購，是指在收購過程中，收購公司支付的不僅僅有現(xiàn)金、股票，而且還有認股權證、可轉(zhuǎn)換債券等多種形式的混合.2024/1/2628精選課件ppt購并的整合戰(zhàn)略整合業(yè)務整合制度整合組織人事整合文化整合2024/1/2629精選課件pptIBM收購蓮花1995年6月5日,IBM以每股64美元的高價強行收購蓮花.這項總額高達35億美元的收購行為,令一些觀察家不禁拍案而起.聲稱IBM自身所帶有的濃厚的企業(yè)官僚文化將會嚴重摧殘蓮花公司富有創(chuàng)造性的﹑正在日益發(fā)展的企業(yè)文化.蓮花公司成立于1982年,其旗艦產(chǎn)品Lotus1-2-3是世界上最為普及的電腦軟件之一.其企業(yè)文化的精髓是協(xié)同工作才能獲勝.根據(jù)這一原則開發(fā)的蓮花Notes系統(tǒng),即是“協(xié)同工作”精神的完美體現(xiàn).2024/1/2630精選課件ppt鴻鵠之志,當機立斷順應方興未艾的網(wǎng)絡大潮,郭士納的戰(zhàn)略設想是要將IBM公司完成歷史性的轉(zhuǎn)變,也就是使軟件系統(tǒng)事業(yè)而不是硬件系統(tǒng)事業(yè),成為IBM公司網(wǎng)絡系統(tǒng)的基礎,并使IBM公司的所有產(chǎn)品圍繞網(wǎng)絡世界進行.1995年1月,郭士納任命唐普勝為主管IBM全球軟件事業(yè)的高級副總裁.此時IBM已沒有任何時間重新開發(fā)并研制新型的網(wǎng)絡群組軟件系統(tǒng).于是,唐普勝向郭士納建議斥巨資強行收購蓮花.2024/1/2631精選課件ppt磨合文化完美聯(lián)姻合并后第99天,蓮花原CEO曼齊辭職.唐普勝認為,應該找一位蓮花公司的高級主管接手.經(jīng)過緊急磋商,新總裁由蓮花兩位副總裁頂上來.IBM沒有拆解蓮花,而是決定把它建成一個全資子公司,仍保留原來充滿活力的品牌.員工享受的仍是蓮花公司的福利﹑薪酬方案和股權.唐普勝樂于接受蓮花文化并將其融入IBM.兩者資源共享﹑優(yōu)勢互補,得到了共同發(fā)展.2024/1/2632精選課件ppt重組戰(zhàn)略

RestructuringStrategies

重組戰(zhàn)略指的是公司對其業(yè)務架構(gòu)或財務體系進行改變的戰(zhàn)略.重組的基本動機是整頓經(jīng)營業(yè)績不佳的業(yè)務或是對過度多元化進行清理.公司可以采用三種重組戰(zhàn)略:精簡﹑收縮﹑杠桿收購.2024/1/2633精選課件ppt精簡

精簡指公司對其員工數(shù)量或設備規(guī)模進行數(shù)量上的縮減.公司采用精簡戰(zhàn)略有許多不同原因,最常被提及的原因是公司希望通過削減費用和提高運營效率來改善盈利能力.2024/1/2634精選課件ppt收縮

收縮是指剝離﹑分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務的方法.一般來說,收縮是指導致公司重新致力于其核心業(yè)務的一系列行動.一家公司收縮的同時往往伴隨著精簡.但收縮行動并不裁減其核心業(yè)務中的關鍵人物,因為如果這樣會導致其核心競爭力的喪失.2024/1/2635精選課件ppt杠桿收購

杠桿收購是一方為了將公司私有化而買下公司全部資產(chǎn)的一種重組戰(zhàn)略.通常,為了給杠桿收購融資會產(chǎn)生大量債務,公司新的所有者一般會馬上或準備售出一部分資產(chǎn)以支持償債,并且收縮戰(zhàn)線可以使公司管理者專注于核心業(yè)務.從這個意義上說,杠桿收購通常要進行重組.2024/1/2636精選課件ppt三.國際化戰(zhàn)略

國際化是指在本國市場以外銷售公司的產(chǎn)品.實施國際化戰(zhàn)略的傳統(tǒng)原因是:國際市場存在新的潛在的機會,可延長產(chǎn)品生命周期;另一個傳統(tǒng)動機是確保有充足的資源;還有一個動機是確保生產(chǎn)的低成本.新的原因:全球相似需求;達到規(guī)模經(jīng)濟效應;新興的市場.2024/1/2637精選課件ppt國際化戰(zhàn)略生命周期1.公司在本國市場上推出一項革新產(chǎn)品2.國外市場產(chǎn)生需求,公司出口這一產(chǎn)品3.國外競爭者開始生產(chǎn)4.公司直接到國外開辦工廠,生產(chǎn)產(chǎn)品5.隨著產(chǎn)品的標準化,公司把工廠移到生產(chǎn)成本最低的地方2024/1/2638精選課件ppt國際化戰(zhàn)略的機遇和結(jié)果確定國際化的機遇尋求所需求的資源和能力使用核心競爭力戰(zhàn)略競爭性結(jié)果國際化戰(zhàn)略進入方式IncreasedMarketSizeReturnonInvestmentEconomiesofScaleandLearningLocationAdvantage國際化業(yè)務層戰(zhàn)略國際本土化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略出口新建全資子公司許可證戰(zhàn)略聯(lián)盟收購管理問題和風險管理問題和風險好的業(yè)務表現(xiàn)革新擴大市場規(guī)模投資回報規(guī)模效應和學習效應位置優(yōu)勢2024/1/2639精選課件ppt業(yè)務層國際化戰(zhàn)略生產(chǎn)要素公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭狀況需求狀況相關和支撐行業(yè)2024/1/2640精選課件ppt每個戰(zhàn)略的適當時機全球整合的需求本土迅速反應的需求LowHighLowHigh國際本土化全球化戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略公司層國際化戰(zhàn)略2024/1/2641精選課件ppt國際本土化就是將戰(zhàn)略和業(yè)務決策權分權到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務單元,由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品.國際本土化為產(chǎn)品客戶化以滿足本地消費者的特殊需要和愛好創(chuàng)造了條件,因此能夠?qū)γ總€市場的需求特性做出最準確的反應.國際本土化增加了不確定性,也不利于實現(xiàn)規(guī)模效應及降低成本.國際本土化戰(zhàn)略2024/1/2642精選課件ppt全球化戰(zhàn)略是指在不同國家市場銷售標準化產(chǎn)品并由總部確定競爭戰(zhàn)略.全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應,也降低了風險.但也可能忽略本地市場的發(fā)展機遇.有效實施全球化戰(zhàn)略需要資源共享及強調(diào)跨國協(xié)調(diào)合作.全球化戰(zhàn)略2024/1/2643精選課件ppt

跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應敏捷的統(tǒng)一.顯然,要達到這一目標并非易事,因為一方面需要全球協(xié)調(diào)﹑緊密合作,另一方面需要本地化的彈性.跨國戰(zhàn)略2024/1/2644精選課件ppt國際市場進入模式

1.出口2.許可協(xié)議3.戰(zhàn)略聯(lián)盟4.收購5.新建全資子公司2024/1/2645精選課件ppt進入新的國際市場的一般方式不需要在進口國建立業(yè)務部門高運輸成本對市場和分銷控制較少高進口關稅難以提供定制化的產(chǎn)品通過契約關系建立分銷渠道Exporting出口2024/1/2646精選課件pptLicensing許可協(xié)議許可協(xié)議是指外國公司購買在其國內(nèi)或其他國家生產(chǎn)和銷售公司產(chǎn)品的權利許可協(xié)議通常對每件生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品收取一定許可費被許可者承擔投資風險進入國際市場風險較低的一種方式許可公司對其產(chǎn)品在其他國家的制造質(zhì)量和分銷渠道的控制權較少提供的潛在回報也最少許可期過了以后,受許可公司可能學到了關鍵技術并自己生產(chǎn)銷售相似的競爭產(chǎn)品2024/1/2647精選課件pptStrategicAlliances戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟讓公司之間分擔風險﹑共享資源,以進入國際市場.戰(zhàn)略聯(lián)盟的每一個合作方都為這合作關系帶來了知識和資源.實際上,戰(zhàn)略聯(lián)盟的一個重要目的就是獲取新的能力,其中最主要的是技術.并不是所有的戰(zhàn)略聯(lián)盟都很成功.合作者之間的相互信任至關重要.2024/1/2648精選課件pptAcquisitions收購是國際擴張最快的方式代價高昂所在國的法規(guī)限制及是否能獲得準確情報需要復雜的談判不同的企業(yè)文化和社會文化2024/1/2649精選課件pptNewWholly-OwnedSubsidiary新建全資子公司復雜且需要很大代價但有最大控制權如果成功,將極有可能獲得超額回報對其產(chǎn)品技術﹑營銷及分銷的完全控制需要獲取當?shù)厥袌龅闹R和專業(yè)技能2024/1/2650精選課件ppt進入方式的選擇從出口——許可證——聯(lián)盟——并購——全資子公司由簡到難的過程簡單的難控制，不掙錢；掙錢的好控制，但不簡單根據(jù)公司情況，沒實力，搞前邊的，有實力搞后面的2024/1/2651精選課件ppt國際化戰(zhàn)略的風險政治風險：如，地緣政治沖突、種族沖突、文明碰撞經(jīng)濟風險：如匯率變化，貨幣貶值，金融危機等管理問題：如制度文化差異，跨區(qū)域得分銷協(xié)調(diào)成本，物流成本、勞動力成本，政府關系處理（如最近的家樂福）等2024/1/2652精選課件ppt四.聯(lián)盟戰(zhàn)略

戰(zhàn)略聯(lián)盟(StrategicAlliances)是企業(yè)之間形成一種合作伙伴關系,使它們的資源﹑能力和核心競爭力都能結(jié)合在一起共同使用,從而獲得兩者在設計﹑制造﹑產(chǎn)品或服務上的共同利益.2024/1/2653精選課件ppt案例

美國通用汽車公司與日本豐田公司﹑鈴木公司,美國福特汽車公司與日本日產(chǎn)汽車公司,韓國汽車公司現(xiàn)代與三菱﹑克萊斯勒等均結(jié)成了國際戰(zhàn)略聯(lián)盟.僅IBM公司就與美國和海外的各類公司結(jié)成了400多項戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議.2024/1/2654精選課件ppt戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種形式1、合資合資就是兩家或更多家企業(yè)拿出他們的部分資產(chǎn)來共同成立一家獨立的企業(yè).通常,成員企業(yè)會平均分配合資企業(yè)的股份.2、產(chǎn)權戰(zhàn)略聯(lián)盟就是聯(lián)盟中的成員企業(yè)在共同投資成立的新公司中占有不同比例的股份.3、非產(chǎn)權戰(zhàn)略聯(lián)盟（契約聯(lián)盟）是通過企業(yè)間簽定合作協(xié)議而不涉及資產(chǎn)的方式來實現(xiàn)的,這種合作可以在采購﹑生產(chǎn)﹑分銷等各個領域進行.2024/1/2655精選課件ppt建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機

全球化、技術進步和環(huán)境的不全定性，使任何一個企業(yè)都難以完全依靠自己的力量趕上技術進步的速度；任何一個企業(yè)都不可能擁有企業(yè)發(fā)展所需要的全部資源和能力。因此需要相互合作來實現(xiàn)：資源共享，優(yōu)勢互補，增強競爭力量，和避免競爭2024/1/2656精選課件ppt聯(lián)盟中成員各取所需

富士施樂公司是美國的蘭克施樂與日本的富士膠卷公司于1962年在日本創(chuàng)建的各占50%股份的合資公司.蘭克施樂負責施樂的國際市場銷售,想把復印機打入日本市場;富士膠卷公司想學習靜電復印技術.隨著合作的深入,富士施樂的產(chǎn)品通過施樂和蘭克施樂公司向全世界銷售;八十年代,富士施樂又成了施樂學習日本產(chǎn)品設計和質(zhì)量管理方法的基地.2024/1/2657精選課件ppt建立聯(lián)盟的收益與成本

獲取能力:訣竅和經(jīng)驗得到所需的資源獲得市場準入獲得生產(chǎn)能力獲得與政府的關系分擔風險

放棄控制:放棄技術使用的獨占性失去部分對戰(zhàn)略輸入的控制能力可能會形成市場重疊可能會培養(yǎng)出新的潛在競爭對手決策沖突利潤要共同分享2024/1/2658精選課件ppt公司層多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)同效應戰(zhàn)略聯(lián)盟特許經(jīng)營業(yè)務層互補型聯(lián)盟減少競爭戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭應對戰(zhàn)略聯(lián)盟風險降低戰(zhàn)略聯(lián)盟兩個層次的戰(zhàn)略聯(lián)盟2024/1/2659精選課件ppt互補型聯(lián)盟

互補型聯(lián)盟就是兩家企業(yè)力圖將彼此的資產(chǎn)通過互補的方式結(jié)合在一起,從而更好地利用市場機會創(chuàng)造新的價值.互補型戰(zhàn)略聯(lián)盟有兩種主要方式:縱向互補型戰(zhàn)略聯(lián)盟橫向互補型戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間同意將其在行業(yè)價值鏈不同位置上的技術和能力共享而形成的合作者同意共享彼此的資源和能力,從而在價值鏈的同一層次創(chuàng)造價值.2024/1/2660精選課件ppt減少競爭戰(zhàn)略聯(lián)盟

當競爭達到白熱化的時候,很多企業(yè)都會試圖尋找避免破壞性競爭或過度競爭的方法.避免這種競爭的一種方式是默契壟斷或相互克制.2024/1/2661精選課件ppt競爭應對戰(zhàn)略聯(lián)盟

競爭應對戰(zhàn)略是企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟來應對其競爭者的戰(zhàn)略.例如,為了應對基于網(wǎng)絡運作的企業(yè)所帶來的更為激烈的競爭,一些食品公司正在與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟.2024/1/2662精選課件ppt風險降低戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟有時被用來規(guī)避風險.全球第三大個人計算機制造商宏碁與IBM公司形成一個七年期的技術發(fā)展聯(lián)盟,從而加強了與最重要客戶間的關系.在另外一些情形中,企業(yè)之間通過形成聯(lián)盟來降低它們在發(fā)展新產(chǎn)品﹑新技術標準時面臨的風險.2024/1/2663精選課件ppt多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟

多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟使企業(yè)可以在不并購其他企業(yè)的情況下仍然可以進入新的產(chǎn)品或市場領域.因此,這一聯(lián)盟可以提供并購所帶來的潛在的協(xié)同優(yōu)勢,但與并購相比,它沒有并購那么大的風險,也具有更大的靈活性.另外,如果沒能達到預期的成功,對企業(yè)而言,退出一個戰(zhàn)略聯(lián)盟要比消化一個不成功的并購企業(yè)容易和經(jīng)濟得多.有時,聯(lián)盟可能是合并的前奏.2024/1/2664精選課件ppt協(xié)同效應戰(zhàn)略聯(lián)盟