第八章-跨國公司的戰(zhàn)略管理-課件

第八章跨國公司的戰(zhàn)略管理2024/1/261.國際企業(yè)管理1主要內(nèi)容8.1跨國公司戰(zhàn)略管理概述8.2跨國公司的戰(zhàn)略模型8.3跨國公司的戰(zhàn)略規(guī)劃8.4跨國公司的戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略體系2024/1/2628.1跨國公司戰(zhàn)略管理概述【閱讀材料8-1】孫子兵法——計(jì)篇8.1.1跨國公司戰(zhàn)略管理的含義和內(nèi)容8.1.2跨國公司戰(zhàn)略管理的特征和意義8.1.3跨國公司對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識的發(fā)展階段2024/1/263孫子兵法——計(jì)篇孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民與上同意，故可與之死，可與之生，而不畏危也。天者，陰陽、寒暑、時制也。地者，遠(yuǎn)近、險(xiǎn)易、廣狹、死生也。將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知之者不勝。故校之以計(jì)而索其情，曰：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強(qiáng)？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負(fù)矣。

2024/1/264將聽吾計(jì)，用之必勝，留之；將不聽吾計(jì)，用之必?cái)。ブ?/p>

計(jì)利以聽，乃為之勢，以佐其外。勢者，因利而制權(quán)也。兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠(yuǎn)，遠(yuǎn)而示之近。利而誘之，亂而取之，實(shí)而備之，強(qiáng)而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之，攻其無備，出其不意。此兵家之勝，不可先傳也。

夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負(fù)見矣。

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在全球競爭分析（包括外部環(huán)境與內(nèi)部條件分析）的基礎(chǔ)上，確立跨國公司的戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營方向，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，并組織實(shí)施與控制的全過程。

一、跨國公司戰(zhàn)略管理的含義

2024/1/266競爭分析戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營方向的確立戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制二、跨國公司戰(zhàn)略管理的內(nèi)容2024/1/267跨國公司戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容與過程戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營方向戰(zhàn)略控制外部環(huán)境(國內(nèi)外環(huán)境)內(nèi)部條件(企業(yè)優(yōu)勢與劣勢)競爭分析信息反饋2024/1/268（一）長遠(yuǎn)性（二）穩(wěn)定性（三）競爭性（四）系統(tǒng)性（五）全球一體化一、跨國公司戰(zhàn)略管理的特征2024/1/269跨國公司具體戰(zhàn)略的制定和評估必須從全球角度出發(fā)，從全球范圍考慮公司的各種經(jīng)營活動安排。從歷史角度來看，跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，可分為市場銷售戰(zhàn)略、供應(yīng)戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略三種。

制定全球戰(zhàn)略來自于跨國公司的全球中心主義的指導(dǎo)思想，它是企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的最高形式。全球一體化特征是最顯著的特征2024/1/2610為將各子公司在全球范圍內(nèi)聯(lián)系在一起提供手段，強(qiáng)化公司在世界市場上的整體功能。為預(yù)計(jì)和應(yīng)付環(huán)境變化提供途徑，使企業(yè)接受變化，適應(yīng)變化。為企業(yè)協(xié)調(diào)和整合各種各樣而又分散在各國的業(yè)務(wù)提供工具。為企業(yè)提供新的中樞管理，使企業(yè)朝既定目標(biāo)前進(jìn)。二、跨國公司戰(zhàn)略管理的意義2024/1/2611第一階段，計(jì)劃與長期計(jì)劃階段

第二階段，戰(zhàn)略計(jì)劃階段第三階段，戰(zhàn)略管理階段

跨國公司對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識大體經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：2024/1/26128.2跨國公司的戰(zhàn)略模型8.2.1典型市場結(jié)構(gòu)模型8.2.2安索夫的戰(zhàn)略模型8.2.3波特的戰(zhàn)略模型8.2.4普拉哈拉德——多茲的戰(zhàn)略模型2024/1/2613完全競爭市場完全壟斷市場不完全競爭市場寡頭壟斷市場

2024/1/26141918-2002年戰(zhàn)略管理之父、現(xiàn)代戰(zhàn)略管理奠基人、資源配置戰(zhàn)略學(xué)派代表人代表作1965年《公司戰(zhàn)略》1976年《從戰(zhàn)略計(jì)劃到戰(zhàn)略管理》1979年《戰(zhàn)略管理論》一、安索夫其人

2024/1/2615二、安索夫矩陣(AnsoffMatrix)

產(chǎn)品市場擴(kuò)張方格（ProductMarketExpansionGrid）、成長矢量矩陣（GrowthVectorMatrix）。策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩陣。以產(chǎn)品和市場作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品／市場組合和相對應(yīng)的營銷策略，是應(yīng)用最廣泛的營銷分析工具之一。2024/1/261.國際企業(yè)管理16安索夫矩陣是以2X2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長性策略來達(dá)成增加收入的目標(biāo)。如圖所示：2024/1/261.國際企業(yè)管理17

市場產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場現(xiàn)有產(chǎn)品市場滲透戰(zhàn)略市場擴(kuò)張戰(zhàn)略（市場開發(fā)）新產(chǎn)品產(chǎn)品延伸（差別化戰(zhàn)略）多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略2024/1/261.國際企業(yè)管理181、市場滲透（MarketPenetration）——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點(diǎn)，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。采取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來說服消費(fèi)者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費(fèi)者改變使用習(xí)慣、增加購買量。2、市場開發(fā)（MarketDevelopment）——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。2024/1/26193、產(chǎn)品延伸（ProductDevelopment）——推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來借力使力。通常是以擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費(fèi)者荷包中的占有率。4、多樣化經(jīng)營（Diversification）——提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險(xiǎn)的多樣化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等know-how上取得某種綜效（Synergy），否則多樣化的失敗機(jī)率很高。2024/1/2620安索夫地區(qū)矢量增長安索夫(Ansoff)后來對矩陣做了一個修改，增加了地理區(qū)域上的復(fù)雜性(如下圖所示)。這種三維模式的矩陣可以被用來定義戰(zhàn)略選擇和業(yè)務(wù)的最終范圍。圖示表明，客戶可以選擇市場需求、產(chǎn)品／技術(shù)、地理范圍等變量中的一種來界定服務(wù)市場。2024/1/26212024/1/2622安索夫(Ansoff)定義的投資組合戰(zhàn)略的第二個要素是公司在每一服務(wù)市場上設(shè)法獲取的競爭優(yōu)勢。第三個要素由可獲得的業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用構(gòu)成，最后一個要素是可獲得的戰(zhàn)略靈活性程度。

戰(zhàn)略靈活性可以通過兩種途徑獲得：第一種途徑是在公司外部，通過地理區(qū)域、服務(wù)需求和技術(shù)的多元化獲得，使得任何戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的突然變化都不會對公司產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。其次，戰(zhàn)略靈活性可以通過增大業(yè)務(wù)間資源和能力的可轉(zhuǎn)移性獲得。2024/1/2623安索夫矩陣的核心步驟首先考慮在現(xiàn)有市場上，現(xiàn)有的產(chǎn)品是否還能得到更多的市場份額（市場滲透戰(zhàn)略）；考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一些新市場（市場開發(fā)戰(zhàn)略）；考慮是否能為其現(xiàn)有市場發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略）；考慮是否能夠利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場等方面的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動方向，采用使企業(yè)不斷向縱深發(fā)展的一體化戰(zhàn)略。2024/1/2624安索夫的戰(zhàn)略模型主要是限于從市場營銷角度研究企業(yè)發(fā)展的方案，沒有涉及企業(yè)通過采購、生產(chǎn)和管理等領(lǐng)域的改進(jìn)，降低生產(chǎn)成本，獲取和保持競爭優(yōu)勢的問題。安索夫的研究與20世紀(jì)中期企業(yè)采用的發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)國際化發(fā)展初期的狀況相適應(yīng)。三、評價(jià)

2024/1/2625（一）產(chǎn)業(yè)競爭的五力分析（二）波特的三種通用戰(zhàn)略和四種組合一、通用戰(zhàn)略模型8.2.3波特的戰(zhàn)略模型2024/1/2626競爭競爭者產(chǎn)業(yè)供貨商新競爭者的進(jìn)入客戶替代品新競爭者的威脅替代品的威脅客戶議價(jià)力量供貨商議價(jià)力量產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量2024/1/2627波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型管理者定性定量分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)競爭狀況目的1、分析確定五力中影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素

2、企業(yè)高層管理者從與這一集團(tuán)因素相關(guān)的各因素中找出需要立即對付或處理的威脅，以便及時采取行動。

2024/1/26282024/1/26292024/1/26302024/1/26312024/1/26322024/1/2633每一類關(guān)鍵因素或每一利害集團(tuán)的得分是按下列公式計(jì)算利害集團(tuán)的得分=（X/n）×I其中：X=由管理者回答的所有與那個利害相關(guān)團(tuán)體的陳述或項(xiàng)目的分?jǐn)?shù)只總和。

n=就某利害集團(tuán)來說，管理者回答陳述或項(xiàng)目的數(shù)量

I=根據(jù)管理者對最后一陳述的回答所得到的關(guān)于每一利害集團(tuán)的重要性得分。每一利害相關(guān)集團(tuán)的得分多少說明了這個集團(tuán)對企業(yè)成功的重要性大小。某一陳述或項(xiàng)目的得分越高，就說明這個問題應(yīng)當(dāng)盡快解決或認(rèn)真對待。這個模型可供高層管理者個人和集體使用。2024/1/2634波特的通用戰(zhàn)略矩陣戰(zhàn)略優(yōu)勢差異化低成本戰(zhàn)略目標(biāo)整體市場差異化戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略局部市場集中差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2024/1/261.國際企業(yè)管理35成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（costleadership）：在顧客可以接受的產(chǎn)品特性與品質(zhì)水準(zhǔn)下，采用一整套活動（如通過經(jīng)驗(yàn)曲線或效率的追求），以比競爭者低的成本來生產(chǎn)和傳送服務(wù)，并借助低廉的價(jià)格來獲得競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略（differentiation）：通過塑造產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性，以造成相對于競爭者有利的差異，來獲得競爭優(yōu)勢。集中戰(zhàn)略（Focus）或利基戰(zhàn)略：2024/1/2636集中（Focus）戰(zhàn)略或利基（niche）戰(zhàn)略：將有限的資源集中于某一特殊的細(xì)分市場，通過滿足該細(xì)分市場的獨(dú)特性需求來取得優(yōu)勢。集中差異化戰(zhàn)略：利用差異化來取得競爭優(yōu)勢。集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：利用降低成本來取得價(jià)格優(yōu)勢。2024/1/2637（一）國際戰(zhàn)略模型（二）國際戰(zhàn)略類型二、國際戰(zhàn)略模型2024/1/2638戰(zhàn)略優(yōu)勢全球戰(zhàn)略以國家為中心的戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)整體市場全球成本領(lǐng)先全球差異化受保護(hù)市場局部市場全球細(xì)分當(dāng)?shù)仨憫?yīng)（一）波特的國際戰(zhàn)略模型2024/1/2640（二）波特的國際戰(zhàn)略類型活動配置類型協(xié)調(diào)程度高高投資高協(xié)調(diào)戰(zhàn)略純?nèi)驊?zhàn)略價(jià)值活動低以國家為中心戰(zhàn)略以出口為基礎(chǔ)戰(zhàn)略地域分散地域集中2024/1/261.國際企業(yè)管理41普拉哈拉德是國際上公認(rèn)的公司戰(zhàn)略和跨國公司高層管理專家，核心競爭力理論的創(chuàng)始人之一。他與加里·哈梅爾(GaryHamel)于1994年合著的《競爭大未來》(CompetingfortheFuture)，被認(rèn)為是20世紀(jì)90年代最有影響力的管理學(xué)著作之一。在超過10年的時間里，普拉哈拉德一直被各種權(quán)威調(diào)查列為世界最著名的管理思想家的前10位。普拉哈拉德為許多世界頂級公司提供咨詢。除了作為美國密歇根大學(xué)商學(xué)院公司戰(zhàn)略與國際企業(yè)經(jīng)營教授，他還是NCR公司、印度利華有限公司和世界資源研究所的董事會成員。

一、普拉哈拉德其人8.2.4普拉哈拉德——多茲的戰(zhàn)略模型2024/1/2642

二、一體化——響應(yīng)方格圖一體化程度高產(chǎn)品一體化戰(zhàn)略，國際商務(wù)管理

產(chǎn)品重點(diǎn)

多元化戰(zhàn)略低

區(qū)域重點(diǎn)

當(dāng)?shù)仨憫?yīng)戰(zhàn)略，自治海外子公司低高響應(yīng)程度2024/1/2643一體化——響應(yīng)方格圖應(yīng)用實(shí)例家用電器

通訊設(shè)備

水泥

食品汽車工業(yè)豐田福特菲亞特由全球一體化帶來的效率收益程度由響應(yīng)帶來的差異化收益程度2024/1/2644一、價(jià)值鏈模型的基本內(nèi)容企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分成主體活動和支持活動兩大類。把企業(yè)的所有活動按價(jià)值鏈規(guī)律進(jìn)行分析，就可以找出對企業(yè)競爭力最具關(guān)鍵作用的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就是價(jià)值鏈中一兩個“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”的特定優(yōu)勢。企業(yè)的競爭優(yōu)勢既可以建立在與產(chǎn)品直接相關(guān)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上，也可以建立在與市場、顧客高度相關(guān)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)既可以是價(jià)值鏈上的主體活動，也可以是支持活動。波特的企業(yè)價(jià)值鏈模型2024/1/2645進(jìn)料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售售后服務(wù)支持活動企業(yè)基本職能活動研究與開發(fā)采購主體活動人力資源管理邊際效益波特的價(jià)值鏈模型2024/1/2646五種主體活動類型

進(jìn)料后勤：與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動，如原材料搬運(yùn)、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動，如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測等發(fā)貨后勤：與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運(yùn)、送貨車輛調(diào)度等。銷售：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行購買相關(guān)的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊(duì)伍、渠道建設(shè)等。服務(wù)：與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。2024/1/2647四種支持性活動采購與物料管理：指購買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括支持性活動相關(guān)的購買行為，如研發(fā)設(shè)備的購買等；另外亦包含物料的的管理作業(yè)。研究與開發(fā)：每項(xiàng)價(jià)值活動都包含著技術(shù)成分，無論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)出來的技術(shù)。人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和報(bào)酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價(jià)值鏈。企業(yè)基礎(chǔ)制度：企業(yè)基礎(chǔ)制度支撐了企業(yè)的價(jià)值鏈條如：會計(jì)制度、行政流程等.2024/1/2648對于企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析的目的:

分析公司運(yùn)行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價(jià)值或降低生產(chǎn)成本。成本

對于任意一個價(jià)值增加行為，關(guān)鍵問題在于：(1)是否可以在降低成本的同時維持價(jià)值（收入）不變；(2)是否可以在提高價(jià)值的同時保持成本不變；(3)是否可以降低工序投入的同時保持成本收入不變；(4)更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實(shí)現(xiàn)1、2、3條。2024/1/2649二、價(jià)值鏈模型應(yīng)用實(shí)例瑞士手表行業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成IBM公司價(jià)值鏈2024/1/2650瑞士鐘表行業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成2024/1/2651材料：瑞士鐘表行業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成2024/1/2652IBM公司價(jià)值鏈

來料儲運(yùn)

生產(chǎn)加工

成品儲運(yùn)

市場營銷

售后服務(wù)人力資源管理采購技術(shù)開發(fā)盈基礎(chǔ)設(shè)施利①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩

注：①遍布全球的跨國體系，與國際主要財(cái)團(tuán)公司的關(guān)系；②企業(yè)內(nèi)個人發(fā)展機(jī)會；③全體員工以營銷學(xué)指導(dǎo)工作；④公司內(nèi)部技術(shù)培訓(xùn)；⑤卓越的研發(fā)力量；⑥軟件開發(fā)能力強(qiáng)；⑦控股ROLM（中央處理器生產(chǎn)商）；⑧采用計(jì)算機(jī)生產(chǎn)尖端技術(shù)與MCI結(jié)盟；⑨優(yōu)質(zhì)服務(wù)聲譽(yù)，經(jīng)驗(yàn)豐富銷售隊(duì)伍，與大多數(shù)大公司建立銷售關(guān)系；⑩為用戶提供詳盡的培訓(xùn)服務(wù)。

2024/1/26538.4跨國公司的戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略體系8.4.1跨國公司的戰(zhàn)略模式8.4.2跨國公司的戰(zhàn)略體系2024/1/2654一、EPGR戰(zhàn)略取向母國中心戰(zhàn)略東道國中心戰(zhàn)略區(qū)域中心戰(zhàn)略全球中心戰(zhàn)略管理要素2024/1/2655二、四種主要的戰(zhàn)略模式母國中心(Ethnocentric)模式:以母國或母公司的利益與文化價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)作為決策的根本指導(dǎo)思想。東道國中心(Polycentric)模式:戰(zhàn)略重心在于更好地適應(yīng)東道國的環(huán)境,更注重東道國的反應(yīng)。區(qū)域中心(Regioncentric)模式:戰(zhàn)略重心是兼顧區(qū)域內(nèi)同系子公司的一體化以及各個東道國的反應(yīng)，盡可能在區(qū)域內(nèi)各子公司的利益與東道國利益之間取得妥協(xié)與平衡。全球中心(Geocentric)模式:本質(zhì)是全球性的系統(tǒng)決策模式。2024/1/2656

跨國公司的戰(zhàn)略類型主要有：一、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略二、企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略三、集中化經(jīng)營戰(zhàn)略四、特色經(jīng)營戰(zhàn)略五、內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略六、撤退戰(zhàn)略

2024/1/2657一、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略（一）多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的含義（二）多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型（三）多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)2024/1/2658（一）多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的含義

是企業(yè)通過控股、兼并或自行開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、參與基本經(jīng)濟(jì)用途不同的、多種產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)與銷售。2024/1/2659（二）多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型同心型多角化企業(yè)擴(kuò)展的經(jīng)營業(yè)務(wù)，與原來經(jīng)營的產(chǎn)品、技術(shù)和市場有關(guān)聯(lián)。

集成型多角化

企業(yè)擴(kuò)展的經(jīng)營業(yè)務(wù)，與原來經(jīng)營的產(chǎn)品（服務(wù)）、技術(shù)和市場沒有直接聯(lián)系。

2024/1/2660（二）多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營安全率，避免由于經(jīng)濟(jì)衰退或波動而引起的企業(yè)收益急劇下降。便于從發(fā)展較慢、收益較低的產(chǎn)品或行業(yè)轉(zhuǎn)向發(fā)展前景較好、收益較高的產(chǎn)品或行業(yè)。促進(jìn)企業(yè)原有經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展。

2024/1/2661（二）多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)2.缺點(diǎn)需要相當(dāng)大的投資。由于經(jīng)營的內(nèi)容、范圍擴(kuò)大了，各種經(jīng)營業(yè)務(wù)之間又缺乏內(nèi)在聯(lián)系，致使領(lǐng)導(dǎo)精力和資源分散、管理復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)增加。2024/1