《組織行為學(xué)》第16版(斯蒂芬·羅賓斯)第7章-動機(jī)概念

《組織行為學(xué)》筆記人：syhoo2019年06作者:

斯蒂芬·羅賓斯

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中國人民大學(xué)出版社出版年:

2016-12第16版主要內(nèi)容01第一篇導(dǎo)論第1章什么是組織行為學(xué)第二篇個體第2章組織中的多元化第3章態(tài)度與工作滿意度第4章情緒與心境第5章人格與價值觀第6章知覺與個體決策第7章動機(jī)概念第8章動機(jī)：從概念到應(yīng)用第三篇群體第9章群體行為的基礎(chǔ)第10章理解工作團(tuán)隊第11章溝通第12章領(lǐng)導(dǎo)第13章權(quán)利與政治第14章沖突與談判第四篇組織系統(tǒng)第15章組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)第16章組織文化第17章人力資源政策與實(shí)踐第18章組織變革與壓力管理第7章動機(jī)概念《組織行為學(xué)》第二篇個體學(xué)習(xí)目標(biāo)描述動機(jī)的三要素；評估早期動機(jī)理論在當(dāng)今的適用性；應(yīng)用自我決定理論解釋內(nèi)部獎勵和外部獎勵；闡述員工的工作投入在管理上的意義；描述目標(biāo)設(shè)置理論、自我效能理論和強(qiáng)化理論；解釋組織公平是如何改進(jìn)公平理論的；應(yīng)用期望理論的基本原則來激勵員工；比較當(dāng)代的動機(jī)理論；7.1界定動機(jī)【動機(jī)】（motivation）個體為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力的強(qiáng)度、方向和持續(xù)性。7.2早期的動機(jī)理論7.2.1需求層次理論7.2.2X理論和Y理論7.2.3雙因素理論（激勵-保健理論）個體試圖付出多大努力指有利于組織的方向個體努力可能維持多長時間7.2早期的動機(jī)理論7.2.1需求層次理論生理需求：覓食、飲水、棲身、性和其他身體需求安全需求：保護(hù)自己免受生理和情緒傷害社會需求：愛、歸屬、接納和友誼尊重需求：內(nèi)部尊重：自尊、自主和成就感外部尊重：地位、認(rèn)可和關(guān)注度自我實(shí)現(xiàn)需求：個體成為他所能成為的人的內(nèi)驅(qū)力成長、開發(fā)自我潛能和自我實(shí)現(xiàn)等低層次需求生理需求和安全需求，個體的外在滿足報酬、工作合同、任期等高層次需求社會需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求，個體的內(nèi)在滿足在日本、希臘和墨西哥等不確定性規(guī)避較強(qiáng)的國家，安全需求處于層次結(jié)構(gòu)的頂部。丹麥、瑞典、挪威、荷蘭和芬蘭，社會需求和自我實(shí)現(xiàn)需求位于層次頂部。這些國家，團(tuán)隊工作對員工的激勵作用更大。7.2.2X理論和Y理論道格拉斯·麥格雷戈消極的X理論員工生來不喜歡工作，因此必須指導(dǎo)甚至強(qiáng)迫他們工作；大多數(shù)人沒有雄心壯志，怕負(fù)責(zé)任，寧可被領(lǐng)導(dǎo)罵；激勵只在生理和安全需要層次上起作用；絕大多數(shù)人只有極少的創(chuàng)造力。積極的Y理論員工視同公國如同休息、娛樂那樣自然；如果員工承諾完成某個目標(biāo)，他會進(jìn)行自我引導(dǎo)和自我控制；通常人們都能學(xué)會承擔(dān)責(zé)任，甚至?xí)鲃有枨筘?zé)任；人們普遍具有做出創(chuàng)造性決策的能力，并不僅僅是管理者才具備這種能力。7.2.3雙因素理論即便消除工作中的不滿意因素也不一定導(dǎo)致令人滿意。傳統(tǒng)觀點(diǎn)：“滿意”

對立面

“不滿意”赫茨伯格：“滿意”

“沒有滿意”（激勵因素）；“沒有不滿意”

“不滿意”（保健因素）導(dǎo)致工作的滿意因素和不滿意因素是相互獨(dú)立，而且截然不同的。管理者努力消除不滿意因素，只能創(chuàng)造出平和的工作環(huán)境，未必具有激勵作用。激勵因素：與個體的成長、發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿足與否有關(guān)。激個體的內(nèi)部動機(jī)保健因素：與個體的低層次需要的滿足與否有關(guān)。激發(fā)個體的外部動機(jī)。雙因素理論的局限性及招致的批評赫茨伯格采用的研究方法有局限性，因為它依靠的是自我報告。人們?nèi)菀装殉删蜌w于自己，而把失敗歸因他人。赫茨伯格研究方法的可信度存在問題。評估者必須對答復(fù)者的回答進(jìn)行解讀。他們可能用某種方式解讀這個回答，而用另一種方式解讀另一個相似的回答，從而導(dǎo)致研究失真。沒有對滿意度進(jìn)行整體測量。一個人可能討厭工作中的某個部分，但仍對這個工作總體上可以接受。赫茨伯格架頂滿意度和生產(chǎn)率之間存在關(guān)系，但他只考察了工作滿意度。要想使他的研究結(jié)論有意義，我們必須假定滿意度和生產(chǎn)率之間存在密切關(guān)系。7.2.4麥克利蘭的需求理論戴維·麥克利蘭高歸屬需要建立友好親密的人際關(guān)系的愿望高權(quán)力需要影響或控制他人且不受他人控制的需要高成就需要爭取成功希望做得最好的需要7.3當(dāng)代動機(jī)理論7.3.1自我決定理論（self-determinanttheory）人們享受他們對自己行動的控制感?！菊J(rèn)知評價理論】（cognitiveevaluationtheory）。外部獎勵可能會降低人們對工作的內(nèi)在興趣?？陬^獎勵和能力反饋等外部獎勵能提高內(nèi)在動機(jī)。如果把獎勵和最后期限看成強(qiáng)制或控制個體行為的手段，他們的動機(jī)就會減弱。尤其時間要求超出他們控制范圍時，會降低創(chuàng)造力?！咀晕乙恢滦浴浚╯elf-concordance）探討個體追求目標(biāo)時的理由與他們興趣及核心價值觀在多大程度上是一致的。因內(nèi)在興趣的追求目標(biāo)成功概率大。因外部原因而追求目標(biāo)的成功的可能性小（即便成功，幸福感也不高）。要覺得有意義！所以除了外部獎勵，還要有其他理由去從事某項工作。7.3.2工作投入【工作投入】（jobengagement）員工為工作績效而投入的體力、認(rèn)知和情緒方面的能量。7.3.3目標(biāo)設(shè)置理論 （goal-settingtheory）展示目標(biāo)的具體性、挑戰(zhàn)性和反饋對員工績效的影響埃德溫·洛克，要點(diǎn)：有目標(biāo)比沒目標(biāo)好。具體、可操作、分階段的目標(biāo)比空泛、號召性的目標(biāo)好；有困難度的目標(biāo)，一旦員工接受了，就會更加努力并設(shè)法完成，因此會帶來更高的工作績效；有反饋比無反饋產(chǎn)生的績效更高；員工參與目標(biāo)的設(shè)定，能提升目標(biāo)本身的可接受性，使人們愿意為達(dá)成目標(biāo)而付出努力；明確而具體的目標(biāo)能夠提高工作績效。困難的目標(biāo)，一旦被人們所接受，會比容易的目標(biāo)帶來更高的工作績效。有反饋比無反饋能帶來更高的工作績效。目標(biāo)階梯【目標(biāo)管理】（managementbyobjectives，MBO）強(qiáng)調(diào)員工參與對目標(biāo)的設(shè)置工作，這些目標(biāo)是明確的、可檢驗的和可測量的。把組織的整理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各單元和個體的具體目標(biāo)。通過設(shè)計一種是目標(biāo)延伸至組織各個層級的程序，使目標(biāo)的概念具有可操作性。各種目標(biāo)管理方案中普遍存在四種要素：目標(biāo)的具體性；參與決策（包括目標(biāo)的設(shè)置）；明確的時間期限；績效反饋。7.3.4自我效能理論（self-efficiencytheory）也稱社會認(rèn)知理論和社會學(xué)習(xí)理論，指個體對自己能完成某項任務(wù)的一種信念。在困難情境中，高自我效能者會加倍努力迎接挑戰(zhàn)。管理者應(yīng)把目標(biāo)設(shè)置理論與自我效能理論積核起來。在績效中結(jié)合目標(biāo)設(shè)置理論和自我效能理論艾伯特·班杜拉，個體可從四個方面提高自我效能：過去的成功經(jīng)驗：自己過去非常成功替代榜樣：看到別人完成了，自己更加自信口頭說服：他人說服讓自己相信喚醒：使個體處于興奮狀態(tài)個體相信能達(dá)到所設(shè)定的績效水平（自我效能）個體獲得了更高水平的工作/任務(wù)績效個體設(shè)置更高的個人績效目標(biāo)（自我設(shè)置）管理人員設(shè)置困難的、具體的工作/任務(wù)目標(biāo)7.3.5強(qiáng)化理論目標(biāo)設(shè)置是一種認(rèn)知觀點(diǎn)，讓個體的目標(biāo)牽引行動?！緩?qiáng)化理論】（reinforcementtheory）則是行為主義觀點(diǎn)，認(rèn)為強(qiáng)化塑造行為。強(qiáng)化理論認(rèn)為行為是由環(huán)境導(dǎo)致的。行為之后給與一個積極的后果，該行為重復(fù)的可能性就更高。你不必考慮內(nèi)在的認(rèn)知活動，控制行為的因素是強(qiáng)化物。不考慮個體的內(nèi)部狀態(tài)，只考慮個體采取某種行動會帶來什么后果。操作性條件反射理論，【行為主義】（behaviorism）概念的一部分。斯金納的激進(jìn)行為主義學(xué)說把感覺、思考及其他心理狀態(tài)排除在行為發(fā)生的原因之外。人們會把刺激與反應(yīng)聯(lián)系起來，并且人們對這種聯(lián)系的清醒認(rèn)識也無關(guān)緊要。如果一種行為得不到積極強(qiáng)化，則該行為重復(fù)的可能性會降低。【社會學(xué)習(xí)理論】（social-learningtheory）是操作性條件反射的擴(kuò)展認(rèn)可行為受結(jié)果的影響，同時承認(rèn)觀察型學(xué)習(xí)和知覺的影響。人們跟進(jìn)自己對結(jié)果的認(rèn)識和界定來做出反應(yīng)，而非對客觀結(jié)果本身做出反應(yīng)。榜樣是社會學(xué)習(xí)理論的核心內(nèi)容，并受四個過程影響：注意過程：注意到榜樣的關(guān)鍵特質(zhì)保持過程：榜樣在不出現(xiàn)后，個體還能記得該榜樣的行為動力復(fù)制過程：“看的過程”轉(zhuǎn)化為“做的過程”。強(qiáng)化過程：提供積極的誘因或激勵，將會激勵個體效仿榜樣的行為。7.3.6公正理論/組織公平【公正理論】（equitytheory）員工會將自己的產(chǎn)出與他們在工作中的投入進(jìn)行比較。會拿自己投入產(chǎn)出與他人進(jìn)行比較，如果比率一致，就會感到公正。當(dāng)員工感到了不滿意，會采取以下六種行為之一由于報酬過低產(chǎn)生不公正（不滿意）公正（滿意）由于報酬過高產(chǎn)生不公正（滿意）組織公平模型大多數(shù)情況，員工通過四個維度來衡量自己的待遇是否公平:分配公平：感知而理性計算的公平程序公平：程序透明信息公平：信息公開人際公平：相互尊重前兩者受限于資源和政策后兩者“免費(fèi)”，易操作公平往往是主觀的公正原則非均等原則分配公平定義：對結(jié)果公平的感知例如：我得到了應(yīng)得的加薪。程序公平定義：對結(jié)果的判定過程的公平性的感知。例如：我參與了加薪過程，并且得到了關(guān)于我為什么獲得所要求的加薪的良好解釋?；庸蕉x：個體對尊嚴(yán)及尊敬的感知程度。例如：當(dāng)告知我獲得加薪的時候，我主管很友善，而且還夸獎了我。組織公平定義：對工作場所公平的整體感知。例如：我認(rèn)為這是一個公平的工作場所。7.3.7期望理論【期望理論】（expectancytheory）三種關(guān)系：努力-績效關(guān)系績效-獎勵關(guān)系獎勵-個人目標(biāo)關(guān)系股票分析師與期望理論高增長、超預(yù)期高增長工作設(shè)計7.4當(dāng)代動機(jī)理論的整合各種理論相輔相成基礎(chǔ)源自期望模型個人努力，受機(jī)會和目標(biāo)牽引個人努力與績效、績效與獎勵、獎勵和個人目標(biāo)，如果存在緊密聯(lián)系，則他就會努力工作。該模型還考慮了成就需要、工作涉及、公平比較、強(qiáng)化等方面成就需求非組織績效，與個人目標(biāo)最直接關(guān)系，對工作產(chǎn)生內(nèi)在動力。強(qiáng)化理論體現(xiàn)在：通過組織提供的獎勵對個人績效進(jìn)行強(qiáng)化。員工認(rèn)為獎勵是高績效的補(bǔ)償。獎勵也是組織公平的關(guān)鍵部分。7.5本章小結(jié)動機(jī)理論在預(yù)測能力上存在差異關(guān)注需求馬斯洛需求層次理論麥克利蘭的需求理論成就需求與生產(chǎn)率關(guān)系自我決定理論和認(rèn)知評價理論雙因素理論目標(biāo)設(shè)置強(qiáng)化理論公正理論期望理論假定員工的決策自主權(quán)很少受到其他因素的制約，比如偏見和信息不充分7.6對管理者的啟示確保員工得到的外部獎勵不是強(qiáng)制性的，向他們提供有關(guān)能力和歸屬的信息?？紤]目標(biāo)設(shè)置理論：明確而困難的目標(biāo)往往會帶來更高水平的員工生產(chǎn)率。考慮強(qiáng)化理論在工作的質(zhì)量和數(shù)量、堅持努力、缺勤