工程建設EPC總承包企業(yè)管理辦法

工程建設EPC總承包企業(yè)管理辦法工程總承包企業(yè)模式是我國大型工程建設企業(yè)實施組織變革的目標模式，這一新的企業(yè)模式與傳統(tǒng)工程建設企業(yè)組織相比較，其變化不僅表現(xiàn)在經營多元化和規(guī)模擴張方面，更重要地體現(xiàn)在其經營理念、核心業(yè)務及其組織內涵和產業(yè)定位發(fā)生了根本性的變革。1．1工程總承包企業(yè)管理概述1．1．1我國工程總承包企業(yè)發(fā)展的驅動因素(1)工程建設市場的新理念與價值觀在經濟全球化和信息化背景下，國際工程建設市場的思想觀念和價值體系發(fā)生了重大變化：一是從注重工程建設產品本身價值轉向注重社會價值，建筑物不僅被當作一種產品，而且被當作一種可以帶來投資回報的資產，體現(xiàn)出價值觀的根本性轉變；二是從注重生產過程(即施工過程)轉向注重工程建設的整個生命周期，生命周期成本體現(xiàn)出成本觀的根本性轉變；三是從注重物質生產轉向注重對人的尊重以及與自然的和諧，體現(xiàn)出發(fā)展觀的根本性轉變。思想觀念和價值觀的轉變對工程建設企業(yè)的組織模式及其運行機制產生了深遠的影響。(2)國際工程承包市場的競爭壓力國際工程承包的范圍已超出過去單純的工程施工和安裝，延伸到投資規(guī)劃、項目設計、國際咨詢、國際融資、采購、技術貿易、勞務合作、人員培訓、項目運營維護等涉及項目全過程全方位服務的諸多領域，工程承包逐步成為貨物貿易、技術貿易和服務貿易的綜合載體。1．1．2工程總承包企業(yè)特點根據國內外的實踐，一個成熟的總承包企業(yè)應具有以下特點：>企業(yè)的經營收入主要通過為業(yè)主提供實施工程項目服務(包括工程承包和項目管理服務)而獲取。>業(yè)務范圍涵蓋工程項目建設的全過程，包括項目前期咨詢、設計、采購、施工、試運行、工程總承包和項目管理承包(PMC)、項目管理服務等。>具有設計一采購一施工一體化綜合能力，并在某些方面具有明顯的優(yōu)勢。>工程總承包方式多樣，包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、BOT等。>組織機構和專業(yè)設置適應業(yè)務發(fā)展要求，一般都設有項目控制部、質量管理部、設計部、采購部、施工管理部和試運行部等常設性的職能部室。>擁有大量高素質的專業(yè)人才、尤其是掌握項目管理和工程總承包知識和技術的專業(yè)人才，各層次主要人員除精通業(yè)務以外，還應具備熟練運用外語和計算機的能力。>擁有完善的項目管理體系，包括組織機構、部門和崗位的職責、項目管理程序文件、項目管理作業(yè)指導文件和崗位工作手冊等。>擁有先進的工藝技術和工程技術，具有獲得專利技術并進行工程設計的能力，重視技術開發(fā)，善于將專利技術轉化為工藝設計和基礎設計，形成自己的技術優(yōu)勢。>具有與企業(yè)業(yè)務規(guī)模相應的融資能力。國際型工程公司都有很強的融資能力，包括借貸流動資金、出具保函、幫助業(yè)主籌措資金等。其中幫助業(yè)主籌措資金，通常是工程公司獲得項目的關鍵。在我國，由于大多數(shù)總承包企業(yè)是以設計或施工為龍頭的企業(yè)，因此應借鑒上述特點，發(fā)展自身的綜合實力。1．1．3我國工程總承包企業(yè)核心業(yè)務的拓展工程總承包是一種以向業(yè)主交付最終產品服務為目的，對整個工程項目實行整體構思、全面安排、協(xié)調運行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設項目管理更加符合建設規(guī)律和社會化大生產的要求。要將傳統(tǒng)工程建設企業(yè)打造成工程總承包企業(yè)，需要由過去單純的工程施工和安裝等業(yè)務提升和拓展到多項核心業(yè)務，具體如下。(1)融資能力工程總承包企業(yè)要有雄厚的資金作后盾，按照國際慣例開展國際工程承包時，需要承包商出具銀行保函或一定數(shù)量的保證金，并在工程初期墊付使用。我國承包企業(yè)的自有資金少，不能滿足大型項目帶資承包的需要。同時，我國銀行對企業(yè)的信貸額度低，國家控制外匯信貸規(guī)模，審批時間長，審批程序復雜，因此，融資將成為企業(yè)開展總承包業(yè)務的瓶徑問顥。(2)技術創(chuàng)新目前我國許多工程建設企業(yè)在同一層次競爭，企業(yè)技術水平差距小、特色不顯著是重要原因之一。工程建設企業(yè)通過降低材料和勞動力成本來提高產品競爭力的發(fā)展空間已經在逐漸縮小，通過與高新技術接摯提升產品的附加值，才能形成競爭優(yōu)勢。工程總承包企業(yè)應該成為技術創(chuàng)新、決策、開發(fā)應用、風險承擔和利益享有的主體。(3)設計和施工深度交叉在傳統(tǒng)模式下，施工和設計是分離的，雙方因難以及時協(xié)調而常常產生費用和使用功能上的損失。設計和施工過程的深度交叉，能夠在保證工程質量的前提下，最大幅度地降低成本，并能夠縮短項目工期。(4)工程咨詢工程建設是一項耗資巨大、回收期長、涉及面廣的重大固定資產投資活動。項目建設前期業(yè)主需要做大量的投資研究工作，為投資決策提供較為扎實的依據，需要回答包括市場、建設規(guī)模、財務預算、資金籌措、效益評價等多方面的內容。這些工作需要有相當經驗的專家來完成，但大多數(shù)投資方都不是工程建設方面的行家，他們需要總承包企業(yè)協(xié)助其做好項目可行性分析。因此，增加咨詢功能對施工企業(yè)打造總承包企業(yè)是非常必要的，它為承包商盡早參與項目提供了機會。1．2工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理企業(yè)的戰(zhàn)略管理是對企業(yè)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施的整個過程的管理。對于我國石油行業(yè)的工程總承包企業(yè)來說戰(zhàn)略管理尤為重要，比如集團公司制定的“走出去”戰(zhàn)略現(xiàn)在已經初見成效，開展對外工程承包、勞務合作與設計咨詢服務，已進入石化、海上石油、電力、水利、建筑、公路、市政等市場，基本站穩(wěn)了蘇丹、哈薩克斯坦、巴基斯坦等國石油工程建設市場，初步進入了敘利亞、新加坡、委內瑞拉、阿爾及利亞、利比亞等國石油工程建設市場。企業(yè)的戰(zhàn)略管理可以歸納為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施三個部分。1．2．1工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析在于明確企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)資源能力、競爭地位和企業(yè)文化特征，為戰(zhàn)略制定做好準備。戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理的基礎，它有助于總承包企業(yè)了解國內外工程承包市場環(huán)境正在發(fā)生什么變化，這些變化對企業(yè)未來的發(fā)展將有何影響，工程總承包企業(yè)在應對環(huán)境變化時的能力如何，又具備怎么樣的資源去應對環(huán)境的變化，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析應圍繞以下三個方面進行：>環(huán)境分析——國內外工程承包市場環(huán)境的最新變化。>資源分析——總承包企業(yè)在設計、采購、施工以及咨詢等方面的資源擁有情況。>方略與期望分析——總承包企業(yè)長遠方針戰(zhàn)略以及其近期經營目標。1．2．2工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是指制定可能的行動方案及對這些方案進行評價和選擇，戰(zhàn)略選擇可以劃分為三個方面的內容一戰(zhàn)略方案的制定、戰(zhàn)略方案的評價和戰(zhàn)略方案的選擇。(1)戰(zhàn)略方案的制定總承包企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略很多，關鍵在于要進行科學的分類，發(fā)現(xiàn)其內在規(guī)律性，以便制定戰(zhàn)略時遵循。對于集團公司的總承包企業(yè)來說有以下幾種戰(zhàn)略方案可供選擇：>面向國內外市場，實施“走出去”戰(zhàn)略。>培育核心競爭力，實施“差異化”戰(zhàn)略。>適應國際化經營，實施“轉型接軌”戰(zhàn)略。>堅持以人為本，實施“人才強企”戰(zhàn)略。(2)戰(zhàn)略方案的評價對于工程總承包企業(yè)來說，判斷和評價一個戰(zhàn)略的優(yōu)劣是理智的選擇一個戰(zhàn)略的關鍵，戰(zhàn)略評價主要是回答以下幾個問題：>戰(zhàn)略是否合理與可接受。>戰(zhàn)略是否利用了企業(yè)面臨的機會。>戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢。>戰(zhàn)略是否有力的抵消了惡劣環(huán)境因素的威脅和克服(避免)了企業(yè)的弱點。其中戰(zhàn)略的合理性又稱為戰(zhàn)略的適宜性，即戰(zhàn)略是否與行業(yè)環(huán)境和企業(yè)資源能力相適應。戰(zhàn)略評價的另一項重要內容是戰(zhàn)略的可接受性，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇的目的是盡可能多的承攬總承包項目并使企業(yè)盈利，在給定預算條件下最大限度的發(fā)揮預算的效力。因此戰(zhàn)略要被接受，財務上必須盈利。(3)戰(zhàn)略方案的選擇擺在總承包企業(yè)面前的戰(zhàn)略方案可能不止一個，即使僅有的方案也需要真正“拍板定案”。一個戰(zhàn)略的優(yōu)缺點通常不是黑白分明、一清二楚的，往往利弊同時存在、相互交織，因此進行戰(zhàn)略決策往往是一項十分艱難的任務。1．2．3工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施是把選定的戰(zhàn)略轉化為具體行動的過程。戰(zhàn)略實施首先要解決資源規(guī)劃的問題，即實施一項戰(zhàn)略所需要的資源條件：哪些是需要承擔的關鍵任務，在經營資源的配置方面需要進行什么樣的變化，何時進行有關的調配，由誰來負責等等。對于總承包企業(yè)來說，雄厚的人力資源、先進的機械設備、具有創(chuàng)新性的施工工藝及技術專利等是其重要的資源條件。戰(zhàn)略實施還涉及企業(yè)組織結構的調整，這對我國石油行業(yè)的總承包企業(yè)來說更是關鍵的任務，執(zhí)行起來比較困難。但是對任何戰(zhàn)略的改變，組織結構不進行相應的調整是不可能的。這就要求做好各方面的配套工作。除此之外，新的戰(zhàn)略還需要新的管理體系來保證。不同部門各自的責任是什么，戰(zhàn)略實施過程中用什么信息系統(tǒng)來監(jiān)測戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，應建立什么樣的企業(yè)文化，如何做到在戰(zhàn)略改變時，組織的全體員工能夠了解到相應的、充分的新信息，這些都是戰(zhàn)略實施中要考慮的問題。1．3工程總承包企業(yè)的組織設計1．1．1工程總承包企業(yè)組織機構的選擇原則總承包企業(yè)組織是一個有機的系統(tǒng)，要將許多人員組織起來，形成一個有機的分工協(xié)作體系，確保戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，并不是一件容易的事情。從保證組織正常運轉和戰(zhàn)略順利實施的角度看，在進行組織設計、選擇組織類型時，應當遵循以下基本原則。(1)目標一致性原則組織不是一個松散的自由組合而成的群體，它是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標而建立的。在戰(zhàn)略管理中，共同的戰(zhàn)略目標規(guī)定并制約著組織的其它要素。也正因如此，組織成員才能夠在共同的戰(zhàn)略目標指導下有效地進行分工協(xié)作，并且最終實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標。所以，共同的戰(zhàn)略目標是維系組織成員關系的紐帶，是戰(zhàn)略管理中組織管理工作的重要依據。(2)穩(wěn)定與適應原則總承包企業(yè)要穩(wěn)定，以求在多變的工程承包市場環(huán)境中生存下來；企業(yè)要有適應性，使組織能夠不斷地從外界學到有用的東西。穩(wěn)定決不意味著僵化，一個僵化的組織其實是不穩(wěn)定的，甚至是脆弱的，而只有當一個組織結構能夠使自己不斷地適應新的情況、新的要求、新的條件時它才能夠永葆生機與活力。(3)分工協(xié)作原則為了使組織成員能夠有效配合，產生最大的合力，依據企業(yè)戰(zhàn)略進行組織設計時必須注重職務明確、管理跨度合理、專業(yè)分工明晰、協(xié)作有序等組織設計的原則。(4)責權關系原則責權關系是組織構成要素的核心內容。可以這樣說，組織即是各種責權關系的體現(xiàn)。在組織管理過程中，明確各部門、各職位與整體組織之間的責權關系，使每術組織成員都能夠明確自己應當做什么、有哪些權力、歸誰領導等等，這是保證組織的穩(wěn)定性以及增進組織運行效果的前提條件。(5)信息暢通原則在一個企業(yè)中，信息交流包括自上而下、自下而上以及同級之間的信息往來溝通，這是企業(yè)進行有效協(xié)調和控制的基礎。信息是企業(yè)的血液，有效的組織工作必須保證企業(yè)內外部的信息交流暢通無阻。1．1．2工程總承包企業(yè)典型的組織機構長期以來，隨著企業(yè)經營管理實踐的不斷成熟以及相應理論領域研究的深入，人們規(guī)范出許多企業(yè)組織結構形式。下面將幾種常見的企業(yè)組織結構形式進行簡單介紹，總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理層也可以從中吸收精髓，作為依據戰(zhàn)略進行組織結構設計時的參考。(1)直線制組織結構直線制組織結構是工業(yè)發(fā)展初期企業(yè)的一種最早、最簡單的組織形式。其基本原則是，下級從上級那里直接接受命令，上級對下級進行綜合管理。在直線制組織結構中，高層管理者實行沒有職能機構的“個人管理”，權力線是直線的，關系是明確的，完全按照有效的管理跨度和企業(yè)總人數(shù)來確定組織的層級。直線制組織結構的優(yōu)點是機構簡明、權力集中、命令統(tǒng)一、決策迅速。其缺點是：沒有專門的職能機構和人員作領導的助手，這就相應地要求企業(yè)的最高領導通曉各種業(yè)務，成為全能人物。(2)職能制組織結構隨著企業(yè)規(guī)模不斷的擴大，管理工作日趨復雜，直線制組織結構已不能適應這種新的情況，企業(yè)開始設立專門的職能人員和職能機構，把相應的管理職責與權力交給職能部門，各職能部門在其權力范圍內有直接指揮下級的權力，因此就出現(xiàn)了職能制組織結構。職能制組織結構的主要優(yōu)點是：考慮了職能部門內部的專業(yè)化，簡化了對管理人員和作業(yè)人員的培訓過程，能使設備和資源得到有效的利用。但另一方面，職能制組織結構也存在著不可避免的缺點，其中最為常見的是職能部門的成員可能更重視所在部門的目標而不是企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。(3)事業(yè)部制組織結構事業(yè)部制組織結構又稱產品或服務型組織結構。它是一種以成果為中心的組織形式，也是分權制的一種典型結構。事業(yè)部制組織結構的特點是將生產和銷售某類產品(或服務)所必需的所有活動都集中于一個事業(yè)部內。對于石油行業(yè)的總承包企業(yè)來說，事業(yè)部制組織結構不太適用。(4)區(qū)域制組織結構區(qū)域制組織結構的特點是將生產產品或服務所需的全部活動都按照地理位置集中在一起。區(qū)域制組織結構具有以下優(yōu)點：擁有較大的靈活性，能夠適應各個地區(qū)的競爭情況；有利于將權力和責任授予下級管理層；能夠促進一個地區(qū)內部市場、生產和財務等職能的協(xié)調；為培養(yǎng)高層管理人員提供了良好的機會。但是區(qū)域制組織結構的缺點在于：增加了保持全公司戰(zhàn)略方針一致性的難度；可能需要更多的管理人員；由于某些參謀職能的重復設置，可能導致管理費用的增加。1．3-3工程總承包企業(yè)組織設計的發(fā)展方向隨著總承包企業(yè)經營規(guī)模的不斷擴大、企業(yè)文化的變遷、社會環(huán)境的變化等因素凸顯，企業(yè)組織的戰(zhàn)略也要相應的不斷發(fā)展變化?？偝邪髽I(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展變化要求企業(yè)組織做好相應的調整，重新確立關鍵性職能及其承擔機構的層級地位，調整好各個職能部門之間的分工協(xié)作關系，甚至改變組織成員的工作方式方法。在具體實踐中，總承包企業(yè)一般都設有工程技術部(負責設計、施工等技術工作)、采購部(負責合同采購等商務管理工作)、生產運營部(負責試運行等工作)等重要的職能部室，從而能夠充分提高其設計、采購、施工一體化的總承包能力?？偝邪髽I(yè)組織設計的發(fā)展方向有以下幾個方面：>組織扁平化；>組織精簡；>組織的團隊建設；>加強組織的學習能力；>組織“無邊界化”；>重視組織內部協(xié)作。1．4工程總承包企業(yè)的人力資源管理1．4．1工程總承包企業(yè)的人力資源計劃(1)定義人力資源計劃是指根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和供給狀況的分析及估計，對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的計劃。對于總承包企業(yè)來說，其人力資源的需求受其承攬總承包項目多少的影響。(2)總則總承包企業(yè)在制定人力資源計劃時應堅持以人為本，健全完善“公正、平等、競爭、擇優(yōu)”的用人機制和配套政策。努力營造吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才、用好人才的環(huán)境。(3)集團公司人力資源計劃中油集團公司的總承包企業(yè)應著力培養(yǎng)適應國際工程建設市場競爭、熟悉石油石化工程建設業(yè)務的高級經營管理和國際化經營人才；培養(yǎng)掌握石油工程建設前沿技術和具有創(chuàng)新能力的專家、科技帶頭人和科技骨干人才隊伍；培養(yǎng)適應石油工程建設技術發(fā)展需要的高級技能人才隊伍。全面實施“335153”工程，即到2010年在整個集團公司培養(yǎng)出：>30名具有行業(yè)知名度的技術帶頭人；>300名國家和集團公司級的優(yōu)秀設計師；>500名適應國際工程管理的項目經理；>10000名國家注冊的工程建設執(zhí)業(yè)資格人才；>5000名通過模擬托福外語考試的專業(yè)人才；．>30000名高級操作技術人才。積極培養(yǎng)具有行業(yè)知名度的技術帶頭人，如集團公司認定的專業(yè)技術帶頭人、政府特殊津貼人員、全國設計大師等在業(yè)內有較高認知度的技術干部；繼續(xù)開展集團公司優(yōu)秀設計師的評選活動，促進優(yōu)秀設計人才脫穎而出；通過培訓和工程實踐或與外方合作等各種形式，培養(yǎng)和鍛煉一批適應國際工程管理的項目經理；認真貫徹落實國家執(zhí)業(yè)資格制度，加強多層次執(zhí)業(yè)資格人員培訓、引進力度，為企業(yè)發(fā)展提供必要的保證；舉辦各種操作性強的崗位技能培訓，錘煉出具有同行業(yè)一流技術的高級技工及作業(yè)隊伍。全系統(tǒng)開展綜合培訓，優(yōu)選對工程建設針對性強的培訓資料，進行工商管理、外語、法律、采購、索賠、項目管理等知識的實用性培訓，造就一批具有大局意識、懂得法律慣例、長于工商管理、熟悉外語的復合型經營管理人才。為了實現(xiàn)以上目標，集團公司將采取“請進來、走出去”的方式加強人才培養(yǎng)、開發(fā)力度；同時，各企業(yè)應結合集團公司目標，制定本企業(yè)的人才培養(yǎng)目標和計劃，多渠道、多形式提高隊伍素質。重點引進煉化工程專業(yè)和建設工程項目管理等方面急需的高層次人才和國際化專門人才。繼續(xù)加強與重點院校、科研單位及科技發(fā)達地區(qū)的人才交流與合作，多種形式吸引國內外知名學者和留學歸國人員、大中專院校優(yōu)秀畢業(yè)生為企業(yè)服務。1．4．2工程總承包企業(yè)人力資源管理總承包企業(yè)人力資源管理應考慮以下幾方面的內容。(1)制定明確的企業(yè)人力資源計劃總承包企業(yè)在制定人力資源計劃是應包括以下內容：>人員需求計劃：包括所需人員的專業(yè)(比如設計、采購、施工、合同、風險管理等專業(yè))及其人數(shù)。>招聘流程：明確人員的招聘方式及其程序。>人員培訓計劃：包括了教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。>投資預算：上述過程中所需費用計劃。(2)制定與實施有效的激勵機制有效的激勵機制直接關系著員工的工作積極性，因此總承包企業(yè)應根據自身的特點制定有效的激勵機制，對于參與總承包項目的員工，更應該及時了解其工作環(huán)境，實施有效的激勵，從而有效地調動項目工作人員的積極性，增加項目團隊的凝聚力。(3)建立有效合理的人員考核制度建立具有針對性、實用性的有效合理的人員業(yè)績考核制度，是總承包企業(yè)人力資源管理的重要內容?？偝邪髽I(yè)在建立人員業(yè)績考核制度時應充分考慮參與總承包項目的工作人員業(yè)績和企業(yè)職能部室人員業(yè)績的合理比較問題。對于總承包企業(yè)來說，項目經理無疑是其最寶貴的財富之一，下節(jié)對總承包項目經理的責權利進行詳細地闡述。1．4．3工程總承包企業(yè)項目經理(1)總則>工程總承包企業(yè)應在工程總承包合同生效后，立即任命項目經理。>項目經理責任制是項目管理工作的基本制度，是實施和完成項目管理目標的根本保證，同時也是評價項目經理績效的依據和基礎。>項目經理責任制的核心是貫徹實施項目管理目標責任書，其具體內容包括：項目經理的職責、權限、利益與獎罰。>項目經理與項目經理部在項目管理工作中應嚴格實行項目經理責任制，確保項目目標順利實現(xiàn)。(2)項目經理的任命條件總承包企業(yè)應明確項目經理的任職條件，確認項目經理任職資格，并對其進行管理。EPC總承包商項目經理應具備以下條件：>具有各類注冊工程師、注冊建造師、注冊建筑師等一項或多項執(zhí)業(yè)資格。>具備決策、組織、領導和溝通能力，能正確處理和協(xié)調與業(yè)主、相關方之間及企業(yè)內部各專業(yè)、各部門之間的關系。>熟悉工程總承包項目管理的專業(yè)技術和有關項目管理的經濟和法律、法規(guī)知識。>具有類似項目的管理經驗。>具有良好的職業(yè)道德。(3)總承包項目管理目標責任書總承包企業(yè)在任命項目經理后，應與項目經理簽訂項目管理目標責任書，并將其作為考核項目經理和項目經理部的依據。項目管理目標責任書包括以下主要內容：>規(guī)定應達到的項目進度、費用、質量、HSE目標等。>明確工程總承包企業(yè)各職能部門與項目經理部之間的關系。>明確項目經理的責任、權限、利益和獎懲。>明確項目所需資源及計算方法，企業(yè)為項目提供的資源和條件。>企業(yè)對項目經理部人員進行獎懲的依據、標準和辦法。>項目經理解職和項目經理部解體的條件