2024年平價休閑裝行業(yè)分析報告

2024年平價休閑裝分析報告2024年4月目錄TOC\o"1-4"\h\z\u一、GAP：“縫隙”中成長壯大，填補市場空白 PAGEREFToc367630877\h31、品牌定位：時勢造英雄——定位“嬰兒潮”消費群體 PAGEREFToc367630878\h32、低價折扣牛仔褲代理商向知名時尚品牌商轉(zhuǎn)型 PAGEREFToc367630879\h43、1983年公司架構(gòu)調(diào)整，主推GAP品牌，品牌形象升級 PAGEREFToc367630880\h54、GAP為嬰兒潮人口的下一代提供服飾 PAGEREFToc367630881\h65、產(chǎn)品系列調(diào)整，Oldnavy助力新一輪發(fā)展 PAGEREFToc367630882\h7二、失去的十年（2024-2024） PAGEREFToc367630883\h71、本土受網(wǎng)絡(luò)股泡沫破滅沖擊，經(jīng)濟不振 PAGEREFToc367630884\h82、“嬰兒潮”為主的消費群體已成為過去時 PAGEREFToc367630885\h93、新產(chǎn)品組合推出失敗 PAGEREFToc367630886\h104、通過財務(wù)杠桿推升ROE的邊際效應(yīng)減弱 PAGEREFToc367630887\h115、提價、改變設(shè)計路線的改革未能扭轉(zhuǎn)頹勢 PAGEREFToc367630888\h126、新改革成效開始顯現(xiàn) PAGEREFToc367630889\h13三、服裝界的SPA模式開創(chuàng)者 PAGEREFToc367630890\h141、服裝界的SPA模式開創(chuàng)者 PAGEREFToc367630891\h143、生產(chǎn)的秘密：沒有工廠的服裝商 PAGEREFToc367630892\h154、信息技術(shù)的秘密：FRID技術(shù)貫穿整個流程 PAGEREFToc367630893\h16四、電商的秘密：實體店為其線上售后服務(wù)提供保障 PAGEREFToc367630894\h17五、多品牌經(jīng)營的秘密：自創(chuàng)+兼并收購 PAGEREFToc367630895\h18六、緩慢的海外擴張：不同模式進入不同市場 PAGEREFToc367630896\h20七、行業(yè)風(fēng)險 PAGEREFToc367630897\h24一、GAP：“縫隙”中成長壯大，填補市場空白1、品牌定位：時勢造英雄——定位“嬰兒潮”消費群體代理Levis品牌，完成第一桶金積累（1969-1975）。1969年GAP第一家店成立，銷售Levis產(chǎn)品為主?！癎AP”的含義：填補市場空缺。1）當(dāng)時美國國內(nèi)因反戰(zhàn)掀起的嬉皮風(fēng)導(dǎo)致社會的“generationgap”達(dá)到極致，GAP希望為年輕人帶來休閑時尚之風(fēng)，客戶定位為14-25歲的年輕人；2）為相對低端市場提供平價商品，填補市場“GAP”。借勢當(dāng)下美國消費者對Levi’s牛仔褲的熱捧，以低價（低價格水平滿足大眾消費）、全碼數(shù)（每一款產(chǎn)品都提供足夠選擇的尺碼范圍與顏色）兩大特色，5內(nèi)年完成從銷售額250萬美元到9700萬美元、門店從1到186個、跨越21個洲的布局。2、低價折扣牛仔褲代理商向知名時尚品牌商轉(zhuǎn)型公司從1973年開始嘗試出售自有品牌GAP。1976年，公司以渠道代理商+自有品牌商的角色完成IPO。Levi’s貢獻公司主要收入，公司上市后以每年凈增加50-80家的速度擴張，到1980年收入規(guī)模達(dá)3.07億美元（公司自有品牌GAP占公司收入比重僅為45%）。在這個期間，幾大因素促使GAP轉(zhuǎn)型：Levis代理商競爭加劇。1976年，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會宣布禁止Levi’s限制產(chǎn)品的終端零售價。終端零售商開始采用低價策略搶奪市場份額，價格戰(zhàn)不斷，增長主要靠量驅(qū)動。進入80年代后，Levi’s開始向沃爾瑪這類大賣場供貨。商超渠道較低的經(jīng)營成本以及大賣場的集中采購模式使得GAP為代表的渠道商競爭力被進一步削弱。消費人群變遷。GAP創(chuàng)立之初的定位是給“嬰兒潮”時代的年輕人提供Levis牛仔褲，這個定位一直沒變過。但60s時代出生的人口（喜歡穿藍(lán)色Levis牛仔褲的年輕人）年齡變遷，他們的風(fēng)格變得不在激進，且積累了一定的財富，風(fēng)格變得保守。新時代的消費者不會僅為購買一條Levis牛仔褲而專門進入Gap的終端。而GAP的終端形象一直未進行的調(diào)整。80年代，GAP橙色為主的終端渠道形象已經(jīng)開始顯得過時，渠道形象急需升級。3、1983年公司架構(gòu)調(diào)整，主推GAP品牌，品牌形象升級MillardDrexler加盟公司，MillardDrexler統(tǒng)一了旗下自有品牌，系統(tǒng)調(diào)整GAP品牌定位、產(chǎn)品系列、終端形象等方面。主推GAP自有品牌，打造全系列、設(shè)計簡單、適銷的產(chǎn)品（不僅僅包括牛仔褲），產(chǎn)品設(shè)計給予消費自然的年輕、時尚之感覺。渠道終端形象大變遷。渠道終端主色調(diào)由花哨的橙色改為中性的灰和白。以此同時廣告投放渠道從電臺轉(zhuǎn)向雜志、電視等新媒體。品牌營銷方式大變遷。品牌宣傳強調(diào)產(chǎn)品的風(fēng)格，而非品牌本身。使消費者對公司的固有形象有重大改變，品牌美譽度提升。改革陣痛，隨后迅速復(fù)蘇。83年的改革使得公司84年業(yè)績大幅下滑，但在隨后的85年各項指標(biāo)數(shù)據(jù)均轉(zhuǎn)好。“扎堆”經(jīng)營快速成長。在本國及國外等繁華商業(yè)圈扎堆開店，以“圍攻”方式成功擠掉其他品牌。4、GAP為嬰兒潮人口的下一代提供服飾為覆蓋60s嬰兒潮的下一代人口，公司1986年推出GAPkids童裝，GAPkids的推出取得較大的成功。1989年推出babyGAP嬰幼兒裝。在BananaRepublic還在尋找重新定位的時候，GAPkids和babyGAP取得巨大成功。5、產(chǎn)品系列調(diào)整，Oldnavy助力新一輪發(fā)展1992年公司凈利潤下滑，公司將其歸結(jié)于產(chǎn)品風(fēng)格的變化。將原來中性的服裝設(shè)計轉(zhuǎn)向更加細(xì)化的產(chǎn)品風(fēng)格，重視女裝的產(chǎn)品設(shè)計，同時翻新了終端形象。此時收購過來的BananaRepublic品牌已經(jīng)恢復(fù)增長。公司同時在1994年推出中低端品牌Oldnavy，開始進入新的增長。1996年，GapandGapKids勢頭開始減弱，1996年，GAP產(chǎn)品風(fēng)格開始固定：所有年齡層次的消費者都可以在GAP的店鋪中找到合適自己的產(chǎn)品。二、失去的十年（2024-2024）進入新世紀(jì)后，GAP幾經(jīng)替換CEO以期望擺脫發(fā)展頹勢。從90年代后期開始，GAP公司經(jīng)營波動變大。2024年公司的凈利潤大幅下跌，跌幅達(dá)22%，公司股價在2024年初達(dá)到歷史高點后，大幅下行。隨后的2024年業(yè)績出現(xiàn)虧損。其后的十年間（2024-2024年），公司股價在二級市場整體表現(xiàn)平淡，十年漲幅在40%左右，其他三家ZARA、H&M、uniqlo的漲幅均超過100%。2024-2024年之間公司經(jīng)營的大環(huán)境包括網(wǎng)絡(luò)股泡沫破裂、美國經(jīng)濟低迷、嬰兒潮人口（下一代）已經(jīng)成長、新產(chǎn)品組合推出失敗等。我們將公司失去十年的背后原因歸結(jié)為以下幾方面。1、本土受網(wǎng)絡(luò)股泡沫破滅沖擊，經(jīng)濟不振2024年美國網(wǎng)絡(luò)股泡沫破滅，網(wǎng)絡(luò)股一瀉千里。雖對實體經(jīng)濟的影響不如2024年金融危機顯著，但是對美國經(jīng)濟仍造成負(fù)面影響。標(biāo)普500指數(shù)資本回報率下跌，個人可支配收入減少，尤其是用于服裝的開支明顯減少。如此低迷的環(huán)境下，Gap難逃陰霾。在2024-2024年間，Gap股價暴跌320%，股票資本回報率由23.25%直線下滑至-5.35%。2、“嬰兒潮”為主的消費群體已成為過去時產(chǎn)品難以獲得市場的認(rèn)同，尤其是男裝系列飽受詬病。Gap在成立初始以及前期的快速發(fā)展中都離不開當(dāng)年“嬰兒潮”的一代，然而2024年后，Gapkid、Gapbaby的消費者都已經(jīng)走向成熟。此時，“嬰兒潮”群體需要的已經(jīng)不再是平價的牛仔休閑服飾，需要的是能符合身份、地位的產(chǎn)品檔次。Gap曾經(jīng)的“粉絲”已經(jīng)不再癡迷，而新一代的年輕人也不能接受Gap過于個性的設(shè)計（“花上衣+低腰褲”系列），青黃不接的消費群體之間形成“Gap”。3、新產(chǎn)品組合推出失敗GAP在2024年啟動商品開發(fā)模式轉(zhuǎn)型，企圖通過培養(yǎng)強大的買手團隊來改進商品企劃。該模式是以強大的買手團隊為主，并實行買手主管設(shè)計師的管理模式。買手是一個品牌內(nèi)專業(yè)建制的買手團隊，按照專業(yè)或?qū)ｉL分工進行分組。設(shè)計抄手則是GAP買手模式下全新的產(chǎn)品開發(fā)人員，主要追蹤信息和利用買手的新產(chǎn)品信息，快速得出同具時尚感的產(chǎn)品。買手開發(fā)模式極大地提高了產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計能力，年均SKU達(dá)五萬多，公司最終按照1.2：1的比例進行挑選生產(chǎn)。轉(zhuǎn)型買手制的2024年，公司推出“花上衣+低腰褲”的產(chǎn)品組合，試圖扭轉(zhuǎn)局面，但消費者對該系列產(chǎn)品組合接受度太低，公司只能通過大幅折價促銷，當(dāng)年毛利率下降7.19PCT（由2024年的37.11%下降到2024年的29.92%），公司出現(xiàn)上市以來的首度虧損，可比同店下滑13%，靈魂人物MillardDrexler次年宣布離職。4、通過財務(wù)杠桿推升ROE的邊際效應(yīng)減弱1995-2024年，公司ROE快速提升，從21.6%上升到50.5%，股東回報豐厚。但我們將ROE拆解后發(fā)現(xiàn)，95-99年期間，ROE的提升主要來自于財務(wù)杠桿的應(yīng)用，期間資產(chǎn)負(fù)債率從95年的30%上升到99年的57%，隨后的年份繼續(xù)上升，2024年達(dá)到63.1%的高點。1995-2024年，公司為擴大門店規(guī)模（外延式擴張）以及公司總部設(shè)施與信息技術(shù)的建設(shè)，大規(guī)模舉債，資本支出大幅增加。大規(guī)模擴張后，隨之而來的2024、2024年經(jīng)濟的持續(xù)低迷，服裝消費支出增速大幅下移，公司折舊攤銷支出（該項支出從96年的2.14億迅速提升到2024年的5.9億美元）、利息支出增加（利息支出增加較多，2024-2024年的利息支出分別為：1.09億美元、2.49億美元、2.34億美元、1.67億美元），嚴(yán)重拖累公司業(yè)績增長。5、提價、改變設(shè)計路線的改革未能扭轉(zhuǎn)頹勢GAP凈利潤大幅下滑后，新上任管理層企圖通過一系列改革來重振公司。改革措施包括：1）推行“算計一分錢”計劃。該計劃可簡單的總結(jié)為：關(guān)店、控成本（裁員）、提價；2）全面實施數(shù)字化終端跟蹤管理。從最初的生產(chǎn)階段到輔助銷售人員工作的店內(nèi)跟蹤、訂購、存貨、控制環(huán)節(jié)，創(chuàng)建一個完整的體系。該系統(tǒng)大大提高了GAP在全球上千家連鎖店從制作、流通到庫存控制等所有主要方面的管理效率；3）改變產(chǎn)品設(shè)計線路。要求設(shè)計師潛心研究市場潮流服飾，將GAP變得更加時尚。以上改革措施取得短暫成效，但仍無法扭轉(zhuǎn)頹勢。新任管理層的改革方案使得公司經(jīng)營坪效、同店增速在2024-2024年實現(xiàn)較大改善，坪效恢復(fù)到428美元/平方尺，同店增速恢復(fù)7%的增長（我們認(rèn)為主要歸結(jié)于數(shù)字化終端系統(tǒng)的強調(diào)應(yīng)用）。但改革措施的核心之一提價、改變設(shè)計路線，根本上拋棄了GAP成立之初的宗旨——“填補市場的縫隙”。GAP原有的定位是以大眾消費者為基礎(chǔ)，為低端消費者提供美式休閑服飾。但是普萊斯勒刻意改變GAP的零售價格和設(shè)計，使GAP在品牌的界定上產(chǎn)生了嚴(yán)重的模糊。同時，設(shè)計師太過超前的設(shè)計理念和款式，讓消費者更是迷惘。6、新改革成效開始顯現(xiàn)墨菲2024年接手GAP就開始持續(xù)的改革措施。A）繼續(xù)削減國內(nèi)虧損店面；B）積極拓展線上業(yè)務(wù)，搶奪海外市場電商業(yè)務(wù)份額；C）積極提升海外市場影響力；D）于2024年紐約成立Gap全球創(chuàng)意中心以更加迎合消費者的需求。近幾年，受全球快時尚因素影響以及新CEO上任改革措施的推動，GAP開始加大與大牌設(shè)計師的合作，聯(lián)合推出系列商品，并于2024年在紐約創(chuàng)立了全球創(chuàng)意中心，希望能夠更好的迎合口味。2024年公司坪效開始提升，可比同店增速轉(zhuǎn)正增長。三、服裝界的SPA模式開創(chuàng)者1、服裝界的SPA模式開創(chuàng)者服裝界的SPA模式開創(chuàng)者。無論是優(yōu)衣庫改良版的SPA模式，還是Zara和H&M一直標(biāo)榜的垂直運營方式（其實也是在SPA上的改良），GAP公司都功不可沒。SPA（SpecialtyStoreRetailerofPrivateLabelApparel）模式（自有品牌專業(yè)零售商）是由GAP公司從快速消費品行業(yè)的經(jīng)營模式中提煉出來的。GAP在1986年的年報中將其定義為SPA模式，其核心就是“制造—零售”一體化，追求“少款式、大批量、不斷貨”的傳統(tǒng)流水線生產(chǎn)方式，不強調(diào)品牌時尚性，以中低檔休閑風(fēng)格為基礎(chǔ)。GAP的SPA模式相對注重品牌塑造和終端運營，而將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，憑借著這種新業(yè)務(wù)體制，GAP在美國本土成功擴張，SPA在世界范圍內(nèi)也開始得到廣泛認(rèn)可，而GAP與SPA在當(dāng)時也幾乎成為同義詞。3、生產(chǎn)的秘密：沒有工廠的服裝商生產(chǎn)全部外包，最大限度降低成本。GAP和H&M一樣，生產(chǎn)環(huán)節(jié)主要依靠來自40個國家超過1000家的供應(yīng)商為其服務(wù)。2024年財報顯示：公司的采購中僅有2%來自于美國本土，98%來源于海外，其中又有26%生產(chǎn)于中國。為了保證公司對生產(chǎn)的靈活安排，每家供應(yīng)商的供應(yīng)比重均低于公司采購總量的的5%。在物流配送方面，GAP依托第三方將產(chǎn)品發(fā)送至全球范圍的門店，這樣利用規(guī)模效應(yīng)將公司成本降到最低。4、信息技術(shù)的秘密：FRID技術(shù)貫穿整個流程信息技術(shù)應(yīng)用于整個流程，極大的提高生產(chǎn)效率。GAP公司將射頻識別技術(shù)（RFID）應(yīng)用到產(chǎn)品的庫存管理與終端銷售的追蹤管理中，就猶如Zara的產(chǎn)品從一誕生開始都與之相隨“標(biāo)準(zhǔn)”條形碼。FRID技術(shù)幫助公司從物流運輸再到銷售人員的店內(nèi)跟蹤、訂購、存貨、控制環(huán)節(jié)。FRID通過電子芯片實現(xiàn)以上流程控制：以服裝標(biāo)簽為載體，電子芯片在控制流程中被安裝到每一件服裝上，標(biāo)簽上儲存服裝的款式、既定目的地等信息。通過對貨品的及時追蹤，GAP在渠道管理、存貨控制、物流配送方面的效率提升明顯。庫存管理。通過電子標(biāo)簽的ID號碼，GAP可以對所有產(chǎn)品的尺寸和規(guī)格進行管理和分類，根據(jù)客戶訂貨單要求準(zhǔn)確發(fā)貨。RFID技術(shù)優(yōu)化了發(fā)貨時間、庫存控制，最大限度降低發(fā)貨出錯率。終端銷售。GAP公司還運用RFID追蹤系統(tǒng)，對銷售終端實施有效管理。每一件GAP服飾的標(biāo)簽都被系統(tǒng)追蹤，終端銷售可以通過便攜式的讀碼器在第一時間為顧客找到目標(biāo)商品。四、電商的秘密：實體店為其線上售后服務(wù)提供保障線上銷售業(yè)務(wù)發(fā)展快速，實體店為其售后服務(wù)提供保障。公司分品牌建立網(wǎng)上商城，爭奪海外份額。GAP公司最先的網(wǎng)上銷售始于2024年的GAPonline，隨之2024年建立了GAPkids和babyGAP的網(wǎng)店。2024年建立了BananasRepublic和OldNavy的線上銷售渠道。至此，GAP公司基本形成公司旗下品牌的電商族群。從2024年開始，GAP公司又將線上業(yè)務(wù)推廣至加拿大、英國、中國等海外市場。截至2024年最新的財報數(shù)據(jù)顯示，GAP電商網(wǎng)站群的銷售額已經(jīng)超過19億美元，占公司總銷售收入的12%。GAP線上線下整合的成功在于做到了引來用戶、轉(zhuǎn)化用戶、留存用戶三者的平衡。利用實體店的銷售網(wǎng)絡(luò)推廣電商網(wǎng)站，同時將實體店作為為電商提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的后盾：1）方便的退換服務(wù)。線上產(chǎn)品售出后客戶要去退貨，除了郵寄退回外，還可以選擇將收到的商品拿到實體專賣店進行退換貨處理；2）改衣服務(wù)。線下實體店可為線上用戶免費提供圍繞產(chǎn)品的相關(guān)售后服務(wù)，讓顧客放心在網(wǎng)上購物。電子商務(wù)業(yè)務(wù)貢獻公司主業(yè)收入、收集大量有價值的消費行為數(shù)據(jù)，同時還帶來了GAP品牌美譽度的提升。五、多品牌經(jīng)營的秘密：自創(chuàng)+兼并收購兼并收購實現(xiàn)多元化經(jīng)營。如前文所述GAP公司除了推出內(nèi)部自有品牌GAP、GAPkids童裝、babyGAP嬰幼兒裝、中低端品牌OldNavy外，兼并收購也是公司在對外擴張中的捷徑。1983年，GAP公司收購了BananaRepublic公司，定位于中高價的高檔品牌；2024年收購女性運動服裝品牌Athleta公司以奪取美國女性運動服裝市場，彌補自身的業(yè)務(wù)空白；2024年GAP收購高檔女裝零售商Intermix，正式進軍奢侈服裝市場。至此，GAP在全球形成銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品業(yè)務(wù)上從嬰幼兒到成熟男女、從中低檔到奢侈品實現(xiàn)“一網(wǎng)打盡”。新品牌助力發(fā)展。90S初擴張速度相對穩(wěn)健，95年后加快步伐并向定位低端品牌OldNavy傾斜。值得注意的是，GAP在這個時期的擴張并不是針對三個品牌同時進行的，而是向定位相對低端的OldNavy為主。六、緩慢的海外擴張：不同模式進入不同市場GAP的第一家海外店鋪于1987年在倫敦開設(shè)，隨后相繼進入加拿大等市場。整體上看，GAP在90年代初期的擴張速度相對穩(wěn)健。1995年開始，GAP明顯加快海外擴張的速度，但相比，其他幾家公司，步伐相對緩慢。整體上看，GAP