安盛管理顧問-營口市商業(yè)銀行-項(xiàng)目建議書課件

建立持續(xù)、高速發(fā)展的成功途徑客戶：營口市商業(yè)銀行顧問：安盛管理顧問有限公司營口市商業(yè)銀行時(shí)間：2004年5月項(xiàng)目建議書2024/1/261.前言

基于與城市商業(yè)銀行的合作經(jīng)驗(yàn)，以及對營口商業(yè)銀行基本情況的有限了解，安盛公司根據(jù)營口商業(yè)銀行的要求，在安盛內(nèi)部挑選人員，籌備成立項(xiàng)目工作小組，進(jìn)行項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備工作。安盛很榮幸有機(jī)會向營口商業(yè)銀行就其所關(guān)心的保持持續(xù)、高速發(fā)展問題簡述安盛的專業(yè)資格，力爭取得項(xiàng)目承做人之殊榮。安盛將全面把握營口商業(yè)銀行的實(shí)際情況，在企業(yè)所需合作的項(xiàng)目中投入精干、高效的咨詢顧問力量，給予企業(yè)切實(shí)有效的幫助。安盛更加注重的是與銀行建立、培養(yǎng)、發(fā)展長期而穩(wěn)定的合作關(guān)系，在管理咨詢方面源源不斷地為銀行提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時(shí)也為銀行持續(xù)培養(yǎng)一批管理人才，雙方互動，共同提高。2024/1/262.問題陳述之前的重要說明

由于項(xiàng)目組對營口商業(yè)銀行具體的戰(zhàn)略方向、組織構(gòu)架、管理模式和管理手段缺乏清晰、全面、深刻的認(rèn)識以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的缺失，無法提出有針對性的建議和具體的解決工具，所以本項(xiàng)目建議書的陳述思路是根據(jù)安盛公司豐富的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對商業(yè)銀行所普遍關(guān)心的問題進(jìn)行假定分解，并就關(guān)鍵議題，結(jié)合安盛公司與眾多客戶的合作經(jīng)驗(yàn)，提出一些有代表性的解決思路和工具，同時(shí)通過這些思路和工具的使用過程展示安盛解決銀行經(jīng)營問題的能力?；蛟S這些工具不一定適合營口商業(yè)銀行，但我們會根據(jù)項(xiàng)目診斷期對營口商業(yè)銀行現(xiàn)狀的深入了解，在我們所擁有的眾多的工具中尋求適合的解決方案。2024/1/263.目錄第二部份項(xiàng)目工作程序及關(guān)鍵議題第一部份項(xiàng)目合作方式項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目業(yè)務(wù)條款項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法安盛擬派出的項(xiàng)目小組的構(gòu)成與職責(zé)項(xiàng)目關(guān)鍵議題議題工作程序和方法安盛解決問題的基本方法2024/1/264.目錄第一部份項(xiàng)目合作方式第二部份項(xiàng)目工作程序及關(guān)鍵議題項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目業(yè)務(wù)條款項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法安盛擬派出的項(xiàng)目小組的構(gòu)成與職責(zé)項(xiàng)目關(guān)鍵議題議題工作程序和方法安盛解決問題的基本方法2024/1/265.收集項(xiàng)目所需的數(shù)據(jù)、資料對初步假定的議題進(jìn)行診斷

獲得診斷結(jié)果提供診斷手冊召開診斷報(bào)告會根據(jù)診斷結(jié)果制定具有可操作性的方案

設(shè)計(jì)出可行的方案

提供設(shè)計(jì)手冊召開方案設(shè)計(jì)報(bào)告會由安盛派出實(shí)施專家，選擇試點(diǎn)單位，協(xié)助營口商業(yè)銀行對1-2個(gè)議題進(jìn)行試點(diǎn)，對設(shè)計(jì)的方案進(jìn)行修正。

獲得可在整個(gè)企業(yè)推廣的方案召開項(xiàng)目結(jié)束報(bào)告會主要活動最終成果啟動選擇客戶項(xiàng)目小組成員培訓(xùn)客戶小組成員

召開項(xiàng)目啟動會第一部分項(xiàng)目合作方式

一周

四周

十周

四周◆工作計(jì)劃診斷設(shè)計(jì)實(shí)施2024/1/266.安盛公司將為客戶嚴(yán)格保守商業(yè)秘密，包括在項(xiàng)目進(jìn)行中了解到的有關(guān)客戶的組織結(jié)構(gòu)、人事關(guān)系、發(fā)展戰(zhàn)略、核心技術(shù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等會對客戶利益產(chǎn)生影響的信息。安盛公司承諾：在項(xiàng)目結(jié)束后一年的時(shí)間內(nèi)，不為客戶的直接競爭對手做相同的管理咨詢工作，并有限制地做其他方面的咨詢工作。在項(xiàng)目過程中，安盛公司與企業(yè)共同完成項(xiàng)目的書面報(bào)告，產(chǎn)權(quán)由安盛管理顧問有限公司和企業(yè)共享，但企業(yè)不得在企業(yè)以外的范圍內(nèi)使用和傳播?！糁R產(chǎn)權(quán)條款第一部分項(xiàng)目合作方式2024/1/267.營口商業(yè)銀行應(yīng)為安盛公司的咨詢顧問提供辦公場所，并提供電腦、傳真機(jī)、打印機(jī)等必要的辦公用品。營口商業(yè)銀行應(yīng)為安盛公司的咨詢顧問提供全日制合作人員，以便在項(xiàng)目進(jìn)行過程中項(xiàng)目小組能掌握到項(xiàng)目所需的一手資料。營口商業(yè)銀行的合作人員應(yīng)幫助管理咨詢顧問收集項(xiàng)目所需數(shù)據(jù)、資料和其它方面的信息，以便項(xiàng)目按質(zhì)、按時(shí)完成。營口商業(yè)銀行的中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)經(jīng)常與安盛公司的咨詢顧問交流，以便項(xiàng)目小組及時(shí)掌握營口商業(yè)銀行的思想變化，“量體裁衣”，提出最佳方案。管理咨詢顧問將安盛公司解決問題的思路和方法傳遞給合作人員，協(xié)助營口商業(yè)銀行解決問題，幫助營口商業(yè)銀行培養(yǎng)一批年輕有為的管理者?！羝谕麪I口商業(yè)銀行提供的條件第一部分項(xiàng)目合作方式2024/1/268.使命價(jià)值外部幫助客戶實(shí)現(xiàn)積極，持久和實(shí)質(zhì)性的業(yè)績改善內(nèi)部使公司吸引，發(fā)展和激勵優(yōu)秀的人才

客戶第一團(tuán)隊(duì)合作出色解決問題平行組織結(jié)構(gòu)注重結(jié)果以事實(shí)為根據(jù)保密性

◆安盛的價(jià)值觀第一部分項(xiàng)目合作方式2024/1/269.特征

原因非正式，互動式的工作方式聯(lián)合的解決問題小組公開地獲得所有可以得到的信息高層管理積極地參與，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的工作廣泛的技能轉(zhuǎn)讓重點(diǎn)更明確集思廣益，及時(shí)提供反饋更有效率取雙方之長將管理技能轉(zhuǎn)交給客戶項(xiàng)目小組成員避免收效甚微的重復(fù)性的工作強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的重要性決策和實(shí)施進(jìn)程加快確保收到最大的效果和持久的改進(jìn)通過對管理層提供正式的培訓(xùn)，協(xié)助實(shí)施幫助項(xiàng)目小組成員掌握重要的新技能，加快他們在公司內(nèi)的發(fā)展◆我們同客戶開展工作的方式第一部分項(xiàng)目合作方式2024/1/2610.◆聯(lián)合工作方式的意義一個(gè)緊密協(xié)作的商行、安盛工作團(tuán)體營口商業(yè)銀行將“擁有”

所有答案客觀、嚴(yán)謹(jǐn)強(qiáng)有力的商行配合人員和安盛成員小組成員提供各部門的職能經(jīng)驗(yàn)開放地、透明地、聯(lián)合地解決問題商行配合人員將充分牢固地理解掌握項(xiàng)目建議通過對一些初步想法的討論，充分地利用配合人員時(shí)間、知識和經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，以事?shí)為根據(jù)的解決問題方式找到創(chuàng)造性的、可行的方案實(shí)事求是的、注重結(jié)果的方法，既充分結(jié)合國外先進(jìn)模式，又不與營口商業(yè)銀行實(shí)際相脫節(jié)第一部分項(xiàng)目合作方式2024/1/2611.取得成果卓有成效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦?/p>

◆我們的項(xiàng)目小組以團(tuán)隊(duì)合作形式來解決各類問題

第一部分項(xiàng)目合作方式2024/1/2612.text卓有成效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦蛉〉贸晒餐哪康那宄慕巧拓?zé)任高效的小組工作程序互相尊重和信任全力以赴的小組人員以努力的工作精神推動項(xiàng)目小組取得成功◆卓有成效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作

第一部分項(xiàng)目合作方式2024/1/2613.

是同商行配合人員共同找到答案

協(xié)助制定解決問題的程序，確保其嚴(yán)格規(guī)范

培訓(xùn)小組成員，傳遞技能，提供必要的分析支持

提供外部觀點(diǎn)和一般經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)與內(nèi)部特色相結(jié)合模式、框架對比參照國際最佳模式

確保實(shí)際的，以結(jié)果為導(dǎo)向的方向

否告訴營口商業(yè)銀行答案

在工作程序上替代營口商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)管理人員

要求管理人員創(chuàng)造奇跡

無視內(nèi)部的知識和專家經(jīng)驗(yàn)

理論性的，以研究學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的方法◆安盛的既定角色

第一部分項(xiàng)目合作方式2024/1/2614.項(xiàng)目指導(dǎo)委員會*營口商行董事長*安盛公司董事長項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組安盛公司營口商業(yè)銀行項(xiàng)目小組*安盛公司：項(xiàng)目經(jīng)理、管理咨詢顧問*營口商行：各部門負(fù)責(zé)人職責(zé)*指導(dǎo)項(xiàng)目總體方向*分配項(xiàng)目資源*與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組會談*批準(zhǔn)推薦方案*參加項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)會*對項(xiàng)目的成功負(fù)責(zé)職責(zé)*參加每次的項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)會*在關(guān)鍵決策上指導(dǎo)小組活動*為收集信息提供方便*對項(xiàng)目實(shí)施的成功負(fù)責(zé)*帶頭解決問題職責(zé)*進(jìn)行日?；顒?收集數(shù)據(jù)*進(jìn)行分析*準(zhǔn)備溝通*制定實(shí)施計(jì)劃職責(zé)*制定項(xiàng)目方法*協(xié)調(diào)分組活動*確保分析和建議的質(zhì)量安盛專家網(wǎng)絡(luò)職責(zé)*提供研究成果*為項(xiàng)目小組和客戶的領(lǐng)導(dǎo)層提供直接咨詢*項(xiàng)目經(jīng)理*項(xiàng)目負(fù)責(zé)人◆項(xiàng)目小組構(gòu)成和職責(zé)第一部分項(xiàng)目合作方式2024/1/2615.第一部分項(xiàng)目合作方式◆重點(diǎn)內(nèi)容——安盛解決問題的基本方法

在下面的內(nèi)容中，我們將首先闡述安盛公司解決問題的基本方法和思路，然后針對一個(gè)假定的議題展示如何運(yùn)用這些工具對銀行的經(jīng)營提供有效的貢獻(xiàn)，同時(shí)，在這個(gè)過程中體現(xiàn)安盛公司利用工具解決企業(yè)經(jīng)營課題的能力。必須再次重點(diǎn)聲明的是：鑒于目前缺乏對營口商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營等方面情況的詳細(xì)了解，安盛將在本建議書中通過對假設(shè)問題的分析，表明安盛公司在解決經(jīng)營課題方面的思路和方法，并提供各種專業(yè)工具進(jìn)行問題分析，輔助決策的能力，其分析課題只是項(xiàng)目的某一課題而不是全部，同時(shí)，分析結(jié)果并不代表安盛公司的最終意見，最終意見將在項(xiàng)目進(jìn)行過程中基于外部市場調(diào)查和內(nèi)部訪談?wù){(diào)研中形成。

2024/1/2616.第一步

陳述問題第二步分解議題（樹圖）

第三步消除非關(guān)鍵議題（漏斗法）

第四步

制定詳細(xì)的工作計(jì)劃第五步進(jìn)行關(guān)鍵分析

第六步綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論第七步整理一套有力度的文件

????????................??......?....◆安盛解決問題的基本方法

第一部分項(xiàng)目合作方式2024/1/2617.?◆第一步：陳述問題

第一部分項(xiàng)目合作方式

要成為一個(gè)持續(xù)經(jīng)營的、保有長期競爭力的金融企業(yè)，營口商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)怎樣確定自己的戰(zhàn)略指向？

這是我們即將利用專業(yè)工具進(jìn)行分析的一個(gè)子議題議題，包含于戰(zhàn)略規(guī)劃之中。通過專業(yè)工具的分析，我們將從基本議題產(chǎn)生若干子議題，對于這些子議題，我們將采取同樣方法再次分析，將問題層層剝開，尋求最終的正確的、體系化的解決方案。這是一個(gè)層層分解、逐步向下的過程，通過這樣的思考過程，最終保證無遺漏、無交叉，從各種可能的方面找到可行的、有效的答案2024/1/2618.◆第二步：分解議題（一：企業(yè)的經(jīng)營過程）

邁克爾·波特的價(jià)值鏈在商業(yè)銀行經(jīng)營當(dāng)中的具體應(yīng)用：商業(yè)銀行的價(jià)值鏈銀行基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部后勤資金籌集（存）資金分配資金銷售（貸）服務(wù)利潤利潤第一部分項(xiàng)目合作方式2024/1/2619.◆第二步：分解議題（二：環(huán)節(jié)的增值）

第一部分項(xiàng)目合作方式綜合考慮資金的安全性、流動性、效益性后的環(huán)節(jié)價(jià)值增值分析：人力資源管理（4%）采購（4%）內(nèi)部后勤（12%）資金籌集（27.5%）資金分配（13%）資金銷售（20%）服務(wù)（7%）

利潤（0.5%）基礎(chǔ)設(shè)施（2%）產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)（10%）某商業(yè)銀行的價(jià)值增值過程資料來源：安盛公司項(xiàng)目資料庫2024/1/2620.◆第二步：分解議題（三：關(guān)鍵議題分解）第一部分項(xiàng)目合作方式從價(jià)值增值出發(fā)的關(guān)鍵議題分解：成為一個(gè)持續(xù)經(jīng)營的、保有長期競爭力的金融企業(yè)企業(yè)基礎(chǔ)平臺的完備吸存能力資產(chǎn)安全性與區(qū)域經(jīng)濟(jì)的結(jié)合企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的投入/產(chǎn)出分析人力資源體系的改造企業(yè)運(yùn)營機(jī)制的審查和改造對公存款個(gè)人儲蓄資金管理能力信貸安全不良資產(chǎn)的處理優(yōu)質(zhì)客戶培養(yǎng)體系“貸款池”建設(shè)……可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題……可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題…………2024/1/2621.◆續(xù)：繼續(xù)分解第一部分項(xiàng)目合作方式吸存能力對公存款個(gè)人儲蓄此為示例關(guān)系營銷綠色通道信貸準(zhǔn)入體系客戶經(jīng)營能力培育提高網(wǎng)點(diǎn)平均儲蓄余額改變網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量+×品牌定位、改造和提升服務(wù)質(zhì)量的提高產(chǎn)品多樣化快捷和方便增強(qiáng)存貸關(guān)聯(lián)網(wǎng)點(diǎn)普查客戶價(jià)值分析網(wǎng)點(diǎn)的增并經(jīng)營目標(biāo)及激勵+個(gè)人吸存力度檢查、考核制度相關(guān)獎勵制度相關(guān)晉升制度計(jì)劃、目標(biāo)、手段2024/1/2622.◆第三步：消除非關(guān)鍵議題（一：可行性分析）第一部分項(xiàng)目合作方式對每一個(gè)可改變的基礎(chǔ)子議題進(jìn)行SWOT分析（依據(jù)來源：市場調(diào)查及內(nèi)部訪談結(jié)果的量化）：1.機(jī)制靈活、經(jīng)營靈活2.依托于地方經(jīng)濟(jì)生長3.有足夠的資金進(jìn)行投入優(yōu)勢劣勢機(jī)會：1.競爭對手品牌定位模糊2.商行的服務(wù)對象專注于營口地區(qū)3.品牌宣傳還不普遍

……威脅：1.目前品牌處于弱勢地位2.品牌特征與競爭者相比，安全性不夠……例：品牌定位1.定位模糊，沒有針對性的宣傳2.營銷觀念不深入3.沒有有效的品牌工作體系1.明確定位于地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展2.以相對較少的資金投入品牌建設(shè)……1.發(fā)揮靈活特征，強(qiáng)調(diào)“以更靈活的手段服務(wù)與顧客需求”在一定程度上消除安全性的影響2.強(qiáng)調(diào)商行對地方經(jīng)濟(jì)的巨大貢獻(xiàn)，消除品牌弱勢的影響……1.加強(qiáng)營銷觀念的培育2.形成有效的品牌工作體系3.明確的差別定位……2024/1/2623.◆第三步：消除非關(guān)鍵議題（二：效用評估）第一部分項(xiàng)目合作方式對每一個(gè)可改變的基礎(chǔ)子議題進(jìn)行效用評估（依據(jù)來源：市場調(diào)查及內(nèi)部訪談結(jié)果的量化）：例：品牌定位品牌定位效用值＝吸存效用權(quán)重評估值M1×個(gè)人儲蓄效用權(quán)重評估值M2×儲蓄網(wǎng)點(diǎn)平均存款余額效用權(quán)重評估值M3×品牌定位效用權(quán)重評估值M4（計(jì)算途徑參見關(guān)鍵議題分解樹圖）2024/1/2624.◆第三步：消除非關(guān)鍵議題（三：議題評價(jià)）第一部分項(xiàng)目合作方式對每一個(gè)可改變的基礎(chǔ)子議題進(jìn)行實(shí)施評價(jià)相對效用值相對可行性

對于營口商業(yè)銀行來說，經(jīng)議題分解后，可能會形成50-100個(gè)可實(shí)施改變的基礎(chǔ)子議題，通過效用評估和可行性評估后，選取可以執(zhí)行的、近期可對經(jīng)營產(chǎn)生重大影響的5-10個(gè)基礎(chǔ)子議題作為未來2-3年的戰(zhàn)略重點(diǎn)。2024/1/2625.◆第三步：消除非關(guān)鍵議題（四：關(guān)鍵議題描述）第一部分項(xiàng)目合作方式此為假設(shè)從價(jià)值增值出發(fā)的關(guān)鍵議題分解（消除非關(guān)鍵議題后）：成為一個(gè)持續(xù)經(jīng)營的、保有長期競爭力的金融企業(yè)企業(yè)基礎(chǔ)平臺的完備吸存能力資產(chǎn)安全性與區(qū)域經(jīng)濟(jì)的結(jié)合企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的投入/產(chǎn)出分析人力資源體系的改造企業(yè)運(yùn)營機(jī)制的審查和改造對公存款個(gè)人儲蓄資金管理能力信貸安全不良資產(chǎn)的處理優(yōu)質(zhì)客戶培養(yǎng)體系“貸款池”建設(shè)績效考評制度關(guān)鍵流程的改造明確的崗位責(zé)權(quán)……儲蓄網(wǎng)點(diǎn)的平均存款余額儲蓄網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量個(gè)人吸存的力度信用體系建設(shè)信貸流程信貸準(zhǔn)入體系建設(shè)品牌的定位…………獎金分配制度集中管理2024/1/2626.◆第四步：制定詳細(xì)的工作計(jì)劃書第一部分項(xiàng)目合作方式????????................工作計(jì)劃的要素：計(jì)劃的遠(yuǎn)期目標(biāo)、中期目標(biāo)、近期目標(biāo)、設(shè)計(jì)目標(biāo)對成果的評價(jià)方式誰來設(shè)計(jì)，小組成員（含配合人員）的分工合作方式誰來推廣各階段應(yīng)當(dāng)包括的手段、工具各階段應(yīng)當(dāng)包括的成果各階段的時(shí)間段各節(jié)點(diǎn)的考評標(biāo)準(zhǔn)和方式各子任務(wù)的配合方式、沖突管理利潤價(jià)值創(chuàng)造競爭優(yōu)勢內(nèi)部運(yùn)作的提高注重細(xì)節(jié)的、詳盡的工作計(jì)劃是完成項(xiàng)目工作的基礎(chǔ)保證2024/1/2627.◆續(xù)：計(jì)劃表示例第一部分項(xiàng)目合作方式????????................（1-1）《商業(yè)銀行戰(zhàn)略規(guī)劃》（1-2）《細(xì)分市場及核心競爭力分析》（1-3）《商業(yè)銀行公司價(jià)值模型》（1-4）《商業(yè)銀行科技戰(zhàn)略分析》（1-5）《商業(yè)銀行戰(zhàn)略執(zhí)行體系》（1-6）《商業(yè)銀行戰(zhàn)略評價(jià)體系》

（2-1）《商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)行機(jī)制》（2-2）《部門工作指導(dǎo)建議書》（2-3）《商業(yè)銀行人力資源管理體系》（2-4）《商業(yè)銀行績效及目標(biāo)管理體系》（3-1）《商業(yè)銀行營銷管理規(guī)劃》（3-2）《商業(yè)銀行貸款市場分析報(bào)告》（3-3）《商業(yè)銀行貸款市場開發(fā)計(jì)劃》（3-4）《商業(yè)銀行存款市場分析報(bào)告》（3-5）《商業(yè)銀行存款市場開發(fā)計(jì)劃》（3-6）《商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)市場分析報(bào)告》（3-7）《商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)市場開發(fā)計(jì)劃》（3-8）《商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合分析報(bào)告》（3-9）《商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量分析報(bào)告》戰(zhàn)略部分組織及人力市場部分設(shè)計(jì)期設(shè)計(jì)項(xiàng)目內(nèi)容執(zhí)行時(shí)段議題分解小組討論工作設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)過程初稿撰寫小組討論后期修改計(jì)劃表單六：設(shè)計(jì)期設(shè)計(jì)項(xiàng)目步驟及時(shí)間計(jì)劃2024/1/2628.◆第五步：進(jìn)行關(guān)鍵分析第一部分項(xiàng)目合作方式例：如何提高吸存能力——A：對公與儲蓄的選擇1、二維表、四象限比較分析：對公、儲蓄的優(yōu)劣勢2、客戶價(jià)值分析3、市場研究和調(diào)查4、投入產(chǎn)出估算5、資產(chǎn)負(fù)債表及損益表估算6、平衡決策7、發(fā)展計(jì)劃B、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量及質(zhì)量的選擇8、關(guān)鍵因素評價(jià)——建議選擇先質(zhì)量、后數(shù)量9、對關(guān)鍵因素M221層次的投入產(chǎn)出估算10、選擇關(guān)鍵改進(jìn)因素，確定優(yōu)先級別和協(xié)同計(jì)劃11、制定實(shí)施計(jì)劃C、實(shí)施、跟蹤和評價(jià)12、確定各階段目標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)13、實(shí)施培訓(xùn)14、實(shí)施及過程監(jiān)控15、權(quán)變計(jì)劃及危機(jī)處理2024/1/2629.◆第六步：綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論第一部分項(xiàng)目合作方式有結(jié)構(gòu)的結(jié)論之要素：我們的預(yù)期目標(biāo)是什么，達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么我們將通過什么樣的手段和實(shí)施計(jì)劃有步驟地達(dá)到這個(gè)目標(biāo)這個(gè)目標(biāo)在總體目標(biāo)中的位置和相關(guān)系統(tǒng)為什么這個(gè)目標(biāo)是可行的為什么這種手段和實(shí)施計(jì)劃是可行的目標(biāo)由誰來完成，由誰來評價(jià)實(shí)施計(jì)劃分為幾個(gè)階段，各階段各執(zhí)行者是怎樣分工的（目標(biāo)分解）各節(jié)點(diǎn)的考評標(biāo)準(zhǔn)和方式各子任務(wù)的配合方式、沖突管理達(dá)到目標(biāo)之后所能預(yù)期的成果達(dá)到目標(biāo)過程中可能出現(xiàn)的問題和意外，以及問題出現(xiàn)時(shí)我們的權(quán)變計(jì)劃2024/1/2630.◆第七步：整理一套有力度的文件第一部分項(xiàng)目合作方式?......?....綜合一、二、三、五、六，以大量的圖表、數(shù)據(jù)、背景資料闡述解決問題的思路和實(shí)施計(jì)劃，文件應(yīng)當(dāng)滿足的條件包括：是安盛和客戶共同研究得出結(jié)論建立在大量的數(shù)據(jù)收集和內(nèi)部訪談基礎(chǔ)之上結(jié)論的得出、論證過程嚴(yán)密、系統(tǒng)，有相應(yīng)的權(quán)變計(jì)劃整體結(jié)構(gòu)邏輯性強(qiáng)，結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化根據(jù)不同情況雙方共同選擇最適用的管理工具具有可操作性并附有詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃2024/1/2631.目錄第一部份項(xiàng)目合作方式項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目業(yè)務(wù)條款項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法安盛擬派出的項(xiàng)目小組的構(gòu)成與職責(zé)項(xiàng)目關(guān)鍵議題議題工作程序和方法安盛解決問題的基本方法第二部份項(xiàng)目工作程序及關(guān)鍵議題2024/1/2632.目前城市商業(yè)銀行所面臨的外部壓力◆銀行業(yè)的競爭日趨嚴(yán)峻?！艨蛻粜枨笕找娑嘣??！翥y行部分產(chǎn)品已從賣方市場轉(zhuǎn)入買方市場。◆銀行業(yè)的可比性形成銀行內(nèi)部的潛在壓力?！羧胧涝黾恿藢鴥?nèi)脆弱的商業(yè)銀行系統(tǒng)的壓力。2024/1/2633.那么，面對外部環(huán)境，如何保持持續(xù)、高效發(fā)展，安盛的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注如何保持持續(xù)、高效發(fā)展是否制定了科學(xué)、合理的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)組織架構(gòu)是否與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相匹配營銷管理系統(tǒng)能否保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)人力資源管理體系是否適合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)完善的人力資源管理信息系統(tǒng)高效的人力資源管理部門有效地實(shí)施人力資源管理多樣的激勵機(jī)制是否有完善的組織體系是否適合戰(zhàn)略規(guī)劃、如何改進(jìn)對現(xiàn)有戰(zhàn)略的思考對現(xiàn)有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的改善2024/1/2634.關(guān)鍵議題◆戰(zhàn)略管理系統(tǒng)◆組織架構(gòu)◆人力資源管理系統(tǒng)◆營銷管理系統(tǒng)2024/1/2635.實(shí)施戰(zhàn)略管理，制訂統(tǒng)一的切實(shí)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)選擇綜合的戰(zhàn)略管理模式如何制訂戰(zhàn)略如何分解目標(biāo)如何進(jìn)行戰(zhàn)略評估如何實(shí)施選擇怎樣的方法如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析如何進(jìn)行戰(zhàn)略匹配如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇如何使目標(biāo)能切實(shí)可行如何使集團(tuán)目標(biāo)與各分子公司目標(biāo)統(tǒng)一如何對戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行控制如何處理戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵問題安盛關(guān)于戰(zhàn)略管理的解決思路企業(yè)任務(wù)陳述：定位2024/1/2636.戰(zhàn)略的作用

對一個(gè)企業(yè)來說，戰(zhàn)略系統(tǒng)意味著對準(zhǔn)一個(gè)（或少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵的、關(guān)聯(lián)的）目標(biāo)，使用幾種手段，集中企業(yè)的大部分資源，各部門任務(wù)指向明確，行動簡單劃一，整個(gè)組織行為專注，在一定時(shí)間內(nèi)發(fā)揮企業(yè)資源的最大效用，達(dá)到企業(yè)的關(guān)鍵目標(biāo)。沒有戰(zhàn)略系統(tǒng)目標(biāo)不集中手段不明確組織資源沒有發(fā)揮最大效益由于組織缺少核心目標(biāo)，各部門任務(wù)繁雜，難以協(xié)調(diào)統(tǒng)一，行動難以協(xié)調(diào)銀行的一般情況各競爭對手之間競爭手段單一，無法避免惡性競爭，銀行自身難以形成長期的、難以被模仿的、區(qū)別于競爭對手的競爭手段，發(fā)展缺乏后勁，經(jīng)營不穩(wěn)定導(dǎo)致的結(jié)果制定戰(zhàn)略，構(gòu)造戰(zhàn)略系統(tǒng)，定位明確，任務(wù)明確，目標(biāo)明確，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)，有效利用企業(yè)的所有資源，在一定的范圍內(nèi)形成長期的、穩(wěn)固的競爭能力，不給對手以可乘之機(jī)理想的結(jié)果戰(zhàn)略系統(tǒng)在企業(yè)中的運(yùn)用分為確定核心目標(biāo)、定位、手段、配合四個(gè)階段。2024/1/2637.戰(zhàn)略的作用——核心目標(biāo)的確定

核心目標(biāo)：任何一家企業(yè)都有良好的發(fā)展愿望，但大多數(shù)企業(yè)目標(biāo)不明確，要么就是目標(biāo)過多，眉毛胡子一把抓，反而無法最大限度地達(dá)到企業(yè)所能達(dá)到、所應(yīng)達(dá)到的核心目標(biāo)，對于大多數(shù)城市商業(yè)銀行來說，面臨著狹窄的市場地理范圍，比較沉重的歷史包袱，難于改變的區(qū)域經(jīng)濟(jì)狀況，在這種情況下，我們的最核心目標(biāo)實(shí)際上只有一個(gè)：存款余額的增長。解決了這個(gè)問題，大多數(shù)經(jīng)營問題、發(fā)展問題都可以迎刃而解。要規(guī)劃戰(zhàn)略系統(tǒng)，首先就要規(guī)劃核心目標(biāo)在未來幾年內(nèi)的發(fā)展：現(xiàn)狀遠(yuǎn)景（2~3年）存款余額約30億元約1.5億元營業(yè)收入利潤（？）存款余額60億元3.5億元營業(yè)收入利潤1億元核心目標(biāo)：存款增長30億元2024/1/2638.戰(zhàn)略的作用——定位

定位：任何一家銀行都沒有足夠的企業(yè)資源打垮所有的競爭對手，獨(dú)占整個(gè)金融市場。在這種情況下，針對核心目標(biāo)，選擇自己獨(dú)特的產(chǎn)品、獨(dú)特的服務(wù)、獨(dú)特的公眾形象、獨(dú)特的服務(wù)群體，成為戰(zhàn)略制勝的第一步驟。對于城市商業(yè)銀行來說，競爭中想在產(chǎn)品、服務(wù)上保證長期領(lǐng)先，是非常困難的，首先需要大量的高風(fēng)險(xiǎn)投入，其次非常容易被競爭對手所模仿。如果選擇獨(dú)特的服務(wù)群體，在狹窄的地理經(jīng)營范圍內(nèi)，無異于自殺，在這種惡劣的競爭環(huán)境下，選擇獨(dú)特的公眾形象，是一個(gè)明智的定位方法。

城市商業(yè)銀行有一個(gè)先天性的公眾形象定位方式：這是唯一一家真正為區(qū)域經(jīng)濟(jì)服務(wù)，幫助區(qū)域經(jīng)濟(jì)騰飛的銀行，只有區(qū)域經(jīng)濟(jì)得到了提升，區(qū)域公眾的生活水平才能得到提高。而這是其他商業(yè)銀行所不具備的——最起碼在輿論上是不具備的。城市商業(yè)銀行在競爭中最大的劣勢在于其安全性和可信度經(jīng)常受到質(zhì)疑，這也是城市商業(yè)銀行在對公存款方面往往具有競爭力但儲蓄存款卻落在后面的根本原因。如果想核心目標(biāo)達(dá)到期望，三年新增存款余額累積30億元，這是一個(gè)繞不開的公關(guān)威脅。而以上兩方面都是定位、品牌所需要解決的核心問題。2024/1/2639.戰(zhàn)略的作用——手段

目標(biāo)分解：一旦目標(biāo)得以確認(rèn)，定位得到明晰，采用何種手段體系達(dá)到目標(biāo)，是一個(gè)關(guān)鍵問題。吸存能力對公存款個(gè)人儲蓄關(guān)系營銷綠色通道信貸準(zhǔn)入體系客戶經(jīng)營能力培育提高網(wǎng)點(diǎn)平均儲蓄余額改變網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量+×品牌定位、改造和提升服務(wù)質(zhì)量的提高產(chǎn)品多樣化快捷和方便增強(qiáng)存貸關(guān)聯(lián)網(wǎng)點(diǎn)普查客戶價(jià)值分析網(wǎng)點(diǎn)的增并經(jīng)營目標(biāo)及激勵+個(gè)人吸存力度檢查、考核制度相關(guān)獎勵制度相關(guān)晉升制度計(jì)劃、目標(biāo)、手段2024/1/2640.戰(zhàn)略的作用——配合

配合：這是戰(zhàn)略最為關(guān)鍵的一環(huán)，。吸存能力對公存款個(gè)人儲蓄關(guān)系營銷綠色通道信貸準(zhǔn)入體系客戶經(jīng)營能力培育提高網(wǎng)點(diǎn)平均儲蓄余額改變網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量+×品牌定位、改造和提升服務(wù)質(zhì)量的提高產(chǎn)品多樣化快捷和方便增強(qiáng)存貸關(guān)聯(lián)網(wǎng)點(diǎn)普查客戶價(jià)值分析網(wǎng)點(diǎn)的增并經(jīng)營目標(biāo)及激勵+個(gè)人吸存力度檢查、考核制度相關(guān)獎勵制度相關(guān)晉升制度計(jì)劃、目標(biāo)、手段2024/1/2641.確定企業(yè)任務(wù)，認(rèn)定企業(yè)外部機(jī)會與威脅，認(rèn)定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點(diǎn)，建立長期目標(biāo)，制定供選擇的戰(zhàn)略，以及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定第一階段第二階段戰(zhàn)略實(shí)施第三階段戰(zhàn)略評價(jià)培育支持戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化，建立有效的組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整企業(yè)經(jīng)營方向，制定預(yù)算，調(diào)配企業(yè)掌握的各種資源為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，建立企業(yè)內(nèi)部人力資源管理和績效考評體系等重新審視外部與內(nèi)部因素；度量業(yè)績和采取糾正措施等戰(zhàn)略管理過程2024/1/2642.

識別當(dāng)前的公司戰(zhàn)略

實(shí)施外部分析實(shí)施內(nèi)部分析

制定、評價(jià)、選擇戰(zhàn)略

戰(zhàn)略展望建立目標(biāo)體系

配置企業(yè)資源收集有關(guān)發(fā)展戰(zhàn)略的資料與銀行高層領(lǐng)導(dǎo)會談,深入了解公司戰(zhàn)略資源配置收集有關(guān)政策、行業(yè)與競爭者的資料以及商業(yè)銀行的經(jīng)營管理資料建立模型進(jìn)行分析結(jié)合商行提出的發(fā)展規(guī)劃、目標(biāo)，分析現(xiàn)有戰(zhàn)略與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組成員研討前期工作成果建立模型,提出多種發(fā)展戰(zhàn)略方案與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組研究、分析備選方案明確外部機(jī)會與威脅,了解內(nèi)部優(yōu)勢和弱點(diǎn)提出商業(yè)銀行基本發(fā)展方向與基本使命制定商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略

度量和評價(jià)業(yè)績

建立模型,確定資源配置方案與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組研究、分析備選方案確定商業(yè)銀行戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容建立模型,評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施的效果與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組研究、分析評價(jià)方案確定實(shí)施效果以及改進(jìn)的措施明確當(dāng)前商業(yè)銀行戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢反饋安盛綜合戰(zhàn)略管理模型主要活動最終成果2024/1/2643.外部因素評價(jià)矩陣（EFE）靜態(tài)分析矩陣內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（IFE）

優(yōu)勢-劣勢-機(jī)會-威脅矩陣（SWOT矩陣）戰(zhàn)略地位與功能評價(jià)矩陣（SPACE矩陣）波士頓（BCG）矩陣內(nèi)-外部（IE）矩陣大戰(zhàn)略（GSM）矩陣定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）第一階段第二階段第三階段戰(zhàn)略制定一：流程與工具分析階段匹配階段選擇階段2024/1/2644.初步設(shè)定發(fā)展戰(zhàn)略提出商行的戰(zhàn)略展望行業(yè)及競爭者分析商業(yè)銀行的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（如：市場規(guī)模、增長速度、風(fēng)險(xiǎn)金要求等）競爭分析（直接競爭者、潛在進(jìn)入者等）行業(yè)變革的驅(qū)動因素主要競爭企業(yè)的競爭地位競爭對手分析（關(guān)鍵對手的戰(zhàn)略性經(jīng)營方針等）關(guān)鍵成功因素行業(yè)前景和總體吸引力

內(nèi)部資源及競爭能力分析戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)（市場份額、凈利潤率等）內(nèi)部資源強(qiáng)勢、弱勢競爭強(qiáng)勢評價(jià)（聲譽(yù)/形象、產(chǎn)品種類、營銷能力、財(cái)務(wù)資源、相對成本地位、客戶服務(wù)能力）關(guān)鍵競爭地位的結(jié)論商行必須解決的戰(zhàn)略問題行業(yè)及競爭者分析商行內(nèi)部資源及競爭能力分析

企業(yè)宗旨：企業(yè)領(lǐng)域：企業(yè)定位：企業(yè)目標(biāo)：營口商行現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略制定二：發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)在內(nèi)外部分析基礎(chǔ)上提出2024/1/2645.5.戰(zhàn)略選擇

競爭策略

-總體低成本

-差別化

-最優(yōu)成本

-聚焦低成本

-聚焦差別化垂直一體化戰(zhàn)略

-向前

-向后多元化戰(zhàn)略

-相關(guān)多元化

-非相關(guān)多元化1.產(chǎn)業(yè)環(huán)境高速增長的行業(yè)正在成熟的行業(yè)停滯或衰退的行業(yè)2.公司地位/形勢占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者積極的挑戰(zhàn)者滿意的跟隨者適合于退出的弱小者沒有明晰的戰(zhàn)略或市場定位3.形勢考慮因素外部

-驅(qū)動因素

-競爭動力

-關(guān)鍵成功因素

-關(guān)鍵競爭對手的預(yù)期行動

-行業(yè)吸引力內(nèi)部-戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)和戰(zhàn)略問題-現(xiàn)有的公司業(yè)績

-強(qiáng)勢和弱勢

-機(jī)會和威脅

-成本地位

-競爭強(qiáng)勢4.市場份額和投資選擇成長與建立加強(qiáng)和防衛(wèi)收縮和撤退大檢查和重構(gòu)放棄/清算戰(zhàn)略選擇的步驟:1.了解商行所處的行業(yè)環(huán)境如何2.營口商行在區(qū)域金融行業(yè)地位如何3.對主要的內(nèi)外部形勢與因素進(jìn)行分解分析,確定這些因素的合力及影響4.檢查公司的基本市場份額和投資選擇5.選擇戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略制定三：戰(zhàn)略選擇是戰(zhàn)略與現(xiàn)存形勢相匹配

的結(jié)果2024/1/2646.戰(zhàn)略制定過程中所使用分析方法和工具示例一、分析階段：概括制定戰(zhàn)略所需要輸入的基本信息。內(nèi)容包括：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境（外部環(huán)境）分析、企業(yè)內(nèi)部條件分析。使用方法：PEST分析法，波特競爭模型，市場互動關(guān)系模型，外部因素評價(jià)矩陣（EFE矩陣）、內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（IFE矩陣）、競爭態(tài)勢矩陣（CPM矩陣）等。二．匹配階段將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進(jìn)行排列而集中進(jìn)行可行備選戰(zhàn)略的制定。使用方法：威脅—機(jī)會—弱點(diǎn)—優(yōu)勢矩陣（STOW矩陣）、戰(zhàn)略地位與行動評價(jià)矩陣（SPACE矩陣）、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG矩陣）、內(nèi)部—外部矩陣（IE矩陣）、大戰(zhàn)略矩陣（GSM矩陣）。三、決策階段對第二階段認(rèn)定的可行備選戰(zhàn)略進(jìn)行客觀評價(jià)。使用方法：定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM矩陣）。2024/1/2647.政治環(huán)境銀行技術(shù)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會文化環(huán)境PEST分析法戰(zhàn)略分析階段——工具方法示例一

對于營口商行這樣的區(qū)域性國有金融服務(wù)企業(yè)，由于與地方經(jīng)濟(jì)環(huán)境結(jié)合非常緊密，加之歷史原因和政策因素，國家政策、國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)技術(shù)水平的變更均會對其經(jīng)營產(chǎn)生很大的影響。我們將在項(xiàng)目執(zhí)行過程中從以上諸方面作出判斷，制定相適應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略2024/1/2648.波特（Porter）競爭結(jié)構(gòu)模型戰(zhàn)略分析階段——工具方法示例二供應(yīng)商消費(fèi)者潛在的加入者行業(yè)內(nèi)的競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代產(chǎn)品用波特（Porter）競爭結(jié)構(gòu)模型對營口商行的簡要分析供應(yīng)商分析：供應(yīng)商——儲戶的侃價(jià)能力極強(qiáng)；消費(fèi)者分析：消費(fèi)者——貸款用戶的侃價(jià)基本和貸款安全性成正比，對于區(qū)域性經(jīng)營的金融企業(yè)，相對于競爭對手，營口商行出于劣勢；潛在加入者分析：公司金融企業(yè)、股份銀行、國外的金融公司，為商行帶來機(jī)遇的同時(shí)，將會使競爭更趨激烈；替代品分析：暫無，但國內(nèi)融資渠道的擴(kuò)展將會迫使銀行由傳統(tǒng)的間接融資渠道向金融服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，在這種情況下，穩(wěn)定的、忠誠的、質(zhì)量高的客戶資源成為競爭的焦點(diǎn)；行業(yè)內(nèi)競爭：行業(yè)內(nèi)競爭非常激烈，隨著國有銀行面臨國際競爭的壓力，業(yè)內(nèi)競爭將更趨激烈。2024/1/2649.市場力量互動關(guān)系分析模型資源供方：員工、社會、股東——企業(yè)運(yùn)行基礎(chǔ)中間買方：渠道最終買方：顧客—企業(yè)生存之本潛在進(jìn)入者隨機(jī)流動顧客本企業(yè)買方買方競爭品牌顧客企業(yè)品牌顧客潛在市場顧客互補(bǔ)品同行替代品戰(zhàn)略分析階段——工具方法示例三2024/1/2650.市場互動關(guān)系理論認(rèn)為：與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的各市場主體之間存在既競爭又合作的微妙關(guān)系，并隨企業(yè)戰(zhàn)略決策而呈現(xiàn)動態(tài)變化之勢。在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境主全體中，可能存在某種促進(jìn)各方共同發(fā)展的經(jīng)營模式，即所謂的“雙贏”或“多贏”。該模型較之波特競爭結(jié)構(gòu)模型更加重視市場各方的合作關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)共同的發(fā)展。市場互動關(guān)系模型的分析結(jié)論：1、從企業(yè)涉及的產(chǎn)業(yè)鏈角度考慮，在模型中先去掉替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體，可以發(fā)現(xiàn)模型剩余部分呈樹狀結(jié)構(gòu)。2、從合作的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體之間的關(guān)系，可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)與其他企業(yè)之間存在著特定的相互合作的可能3、從競爭的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體之間的關(guān)系，可見在他們之間實(shí)際上并不存在直接的相互對抗，競爭只是表現(xiàn)在這樣兩個(gè)方面。4、從互動的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體之間的關(guān)系，相互之間均存在競爭或合作的可能。市場互動關(guān)系分析模型說明2024/1/2651.戰(zhàn)略匹配階段-工具和方法示例一某工業(yè)集團(tuán)

SWOT矩陣1．行業(yè)領(lǐng)先者，技術(shù)力量雄厚；2．主業(yè)發(fā)展穩(wěn)定，資金來源有保證3．區(qū)域市場穩(wěn)固，品牌知名度高；4．管理科學(xué)，企業(yè)凝聚力強(qiáng)；1．主營業(yè)務(wù)單一，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大；2．多元化涉及市場過于寬泛，產(chǎn)品能力不強(qiáng)；3．戰(zhàn)略不明確優(yōu)勢劣勢機(jī)會：1．中國加入WTO后出口市場擴(kuò)大；2．經(jīng)濟(jì)發(fā)展增加購買力3．出現(xiàn)大力發(fā)展公共交通的趨勢；4．休閑娛樂類產(chǎn)品需求增加威脅：1．入關(guān)后國外產(chǎn)品對高利潤產(chǎn)品的沖擊2．汽車對摩托車的替代加速3．環(huán)保意識加強(qiáng)對高污染高能耗產(chǎn)品政策限制；市場滲透戰(zhàn)略：充分發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢占領(lǐng)市場成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢，從技術(shù)和規(guī)模上降成本相關(guān)多元化戰(zhàn)略：強(qiáng)勢界入客車、其它與發(fā)動機(jī)相關(guān)的產(chǎn)品相關(guān)多元化，培育集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)收縮部分前景不佳的OEM產(chǎn)品發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)先者優(yōu)勢，積極開發(fā)自有知識產(chǎn)品，低污染低能耗產(chǎn)品，保持高端市場持續(xù)發(fā)揮品牌優(yōu)勢，實(shí)施品牌戰(zhàn)略積極界入汽車（包括轎車），實(shí)施相關(guān)多元化收縮部分非盈利產(chǎn)品2024/1/2652.戰(zhàn)略匹配階段——工具和方法-SPACE矩陣

ES：環(huán)境穩(wěn)定性FS：財(cái)務(wù)優(yōu)勢IS：產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢CA：競爭優(yōu)勢+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1對財(cái)務(wù)優(yōu)勢的評價(jià)：最好：+6對競爭優(yōu)勢的評價(jià)：較好：-2對環(huán)境穩(wěn)定性的評價(jià)：一般：-3對產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的評價(jià)：較好：+5保守防御競爭進(jìn)取此為示例！2024/1/2653.SPACE矩陣的軸線代表了四個(gè)關(guān)鍵因素：財(cái)務(wù)優(yōu)勢（FS）競爭優(yōu)勢（CA）——內(nèi)部因素，環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）——外部因素。以此產(chǎn)生四個(gè)象限圖表明進(jìn)取、保守、防御和競爭這四種戰(zhàn)略中哪種最適合于特定的企業(yè)。衡量各因素的指標(biāo)主要是：財(cái)務(wù)優(yōu)勢（FS）：競爭優(yōu)勢（CA）：環(huán)境穩(wěn)定性（ES）：產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）：基本步驟：選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的一組指標(biāo)。對構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢軸的各指標(biāo)給予從1(最差)到6(最好)的評分值。而對構(gòu)成環(huán)境穩(wěn)定性和競爭優(yōu)勢軸的各指標(biāo)給予從-1(最好)到-6(最差)的評分值。將各數(shù)軸所有指標(biāo)的評分相加，再分別除以各數(shù)軸指標(biāo)總數(shù)，從而得出FS、CA、IS、ES的平均分?jǐn)?shù)。將FS、CA、IS、ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。將橫軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在橫軸上；將縱軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，結(jié)果標(biāo)在縱軸上。標(biāo)出橫、縱軸的交點(diǎn)。自SPACE矩陣原點(diǎn)至該交點(diǎn)畫一條向量，這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競爭、防御或保守。戰(zhàn)略匹配階段——工具和方法-SPACE矩陣說明2024/1/2654.戰(zhàn)略匹配階段的結(jié)論與戰(zhàn)略選擇階段的意義戰(zhàn)略匹配企業(yè)任務(wù)戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略：能而且愿

企業(yè)任務(wù)明確了企業(yè)的發(fā)展意愿和定位。經(jīng)過精心的戰(zhàn)略匹配階段，可以將企業(yè)在目前的外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件下所能選擇的戰(zhàn)略一一列舉，但是，由于外部由機(jī)會又有威脅，內(nèi)部有優(yōu)勢又有劣勢，所分別匹配出的戰(zhàn)略是有非常大的區(qū)別的，往往各類戰(zhàn)略互不兼容，無法并存。在這種情況下，我們必須經(jīng)過戰(zhàn)略選擇階段，明確企業(yè)目前在競爭中所處的地位，進(jìn)而明確：在我們的能力范圍之內(nèi)，我們可以選擇什么類型的戰(zhàn)略。然后結(jié)合我們的愿景和定位，我們才能制定出“能而且愿”的、真正適合自身的企業(yè)戰(zhàn)略2024/1/2655.戰(zhàn)略選擇——工具和方法-內(nèi)外部矩陣落入第一、二、四格的分部可以被看成是增長型和建立型部門。采用戰(zhàn)略為：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)，后向一體化、前向一體化、橫向一體化落入第三、五、七格的分部可以采取堅(jiān)持和保持型戰(zhàn)略，主要為市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)。落入第六、八、九格的分部可采用收獲型或剝離型戰(zhàn)略。2024/1/2656.

市場增長快象限11、市場開發(fā)2、市場滲透3、產(chǎn)品開發(fā)4、前向一體化5、后向一體化6、橫向一體化7、集中多元經(jīng)營

競爭地位強(qiáng)象限21、市場開發(fā)2、市場滲透3、產(chǎn)品開發(fā)4、橫向一體化5、剝離

6、清算象限41、集中多元經(jīng)營2、橫向多元經(jīng)營3、混合多元經(jīng)營4、合資經(jīng)營

象限31、收縮2、集中多元經(jīng)營3、橫向多元經(jīng)營4、混合多元經(jīng)營5、剝離

6、清算競爭地位弱市場增長慢戰(zhàn)略選擇——工具和方法-大戰(zhàn)略矩陣大戰(zhàn)略矩陣基于兩個(gè)評價(jià)指標(biāo)：競爭地位和市場增長；適用于各類企業(yè)的戰(zhàn)略按吸引力大小排序分別列于矩陣的各個(gè)象限中。2024/1/2657.戰(zhàn)略目標(biāo)分解一：目標(biāo)體系的建立不僅僅是總部高層領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)——應(yīng)采取以自上而下的目標(biāo)分解法信息反饋目標(biāo)修正各支行目標(biāo)及總部所屬職能部門目標(biāo)支行及職能部門下屬單位目標(biāo)總部目標(biāo)2024/1/2658.

傳統(tǒng)的績效測評體系僅包含銀行的財(cái)務(wù)指標(biāo)以及反映局部業(yè)務(wù)工作的指標(biāo)，不能把銀行的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。要將銀行的使命和戰(zhàn)略與短期管理行動結(jié)合起來，就必須采用一種新的戰(zhàn)略管理體系工具——平衡記分卡。平衡記分卡被譽(yù)為“整合流程與目標(biāo)的利器”，用來表達(dá)那些多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo)，這些目標(biāo)是銀行在服務(wù)能力基礎(chǔ)上的競爭和在服務(wù)技術(shù)革新的競爭中必須達(dá)到的，并不僅是有形資產(chǎn)。平衡記分卡把任務(wù)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和指標(biāo)，由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長四個(gè)部分組成。利用平衡記分卡，可以將銀行戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解，并轉(zhuǎn)化為銀行切實(shí)可行的操作方案，責(zé)任落實(shí)到具體的支行、職能部門、工作崗位等。目標(biāo)分解二：戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建使用的工具

——平衡記分卡2024/1/2659.

修正平衡記分卡

提出銀行變革方案

編制經(jīng)營單位平衡記分卡闡明遠(yuǎn)景1.1雙方項(xiàng)目聯(lián)合小組確定戰(zhàn)略目標(biāo)1.2設(shè)計(jì)平衡記分卡，把營口商行遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略雙方對戰(zhàn)略達(dá)成共識公司平衡記分卡2.1營口商行高層將管理層聚集在一起，學(xué)習(xí)和討論新戰(zhàn)略，評價(jià)公司平衡記分卡2.2項(xiàng)目小組修正總體遠(yuǎn)景的平衡記分卡。2.3以總體的平衡記分卡為范例，各經(jīng)營單位（支行和職能部門）把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡記分卡修正后的公司平衡記分卡經(jīng)營單位（子公司）平衡記分卡3.1識別在戰(zhàn)略上需有限考慮的事項(xiàng)3.2識別出許多對戰(zhàn)略不起作用的正在實(shí)行中的方案3.3各經(jīng)營單位提出實(shí)行跨業(yè)務(wù)的變革方案公司變革方案4.1銀行管理者評估每個(gè)經(jīng)營單位的平衡記分卡。4.2管理者評估業(yè)務(wù)的變革方案4.3管理者和項(xiàng)目小組一起修正銀行平衡記分卡銀行平衡記分卡主要內(nèi)容階段成果基于平衡記分卡的戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建流程2024/1/2660.

試點(diǎn)實(shí)施

設(shè)計(jì)個(gè)人業(yè)績考評價(jià)值體系

設(shè)計(jì)月度和季度設(shè)立長期規(guī)劃和預(yù)算5.1為每個(gè)測評指標(biāo)建立三年期目標(biāo)5.2確立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源5.3指定三年計(jì)劃中的第一年的年度預(yù)算三年期目標(biāo)年度預(yù)算6.1確定月度和季度考核目標(biāo)6.2與各經(jīng)營單位一起討論月度和季度考核目標(biāo)7.1把個(gè)人業(yè)績與平衡記分卡聯(lián)系起來7.2設(shè)立個(gè)人業(yè)績指標(biāo)7.3設(shè)立個(gè)人業(yè)績評價(jià)體系個(gè)人業(yè)績評價(jià)體系8.1選擇1-2個(gè)試點(diǎn)單位，進(jìn)行試點(diǎn)8.2根據(jù)試點(diǎn)存在的問題進(jìn)行修正8.3全轄范圍推廣實(shí)施可在整個(gè)公司推廣的方案基于平衡記分卡的戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建流程（續(xù)）2024/1/2661.平衡記分卡能保證組織的戰(zhàn)略向著具體目標(biāo)和衡量方法的明確的和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)霓D(zhuǎn)變

闡明戰(zhàn)略并就其達(dá)成共識在整個(gè)組織中傳播戰(zhàn)略把部門和個(gè)人的目標(biāo)與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期的具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接對戰(zhàn)略計(jì)劃加以確認(rèn)和聯(lián)系確立企業(yè)資源配置的方法進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋平衡記分卡的作用2024/1/2662.戰(zhàn)略實(shí)施一：框架模型戰(zhàn)略目標(biāo)分解確定戰(zhàn)略目標(biāo)的年度分解方案確定戰(zhàn)略目標(biāo)的任務(wù)分解方案與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組成員分析研究方案企業(yè)資源配置確定戰(zhàn)略指導(dǎo)下的資源配置方案與實(shí)施方略與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組成員全面探討戰(zhàn)略評價(jià)比較即定戰(zhàn)略與企業(yè)實(shí)施情況對新出現(xiàn)的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組成員全面探討主要活動階段成果企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施分解方案企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施資源配置方案企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施評價(jià)方案2024/1/2663.戰(zhàn)略實(shí)施二：實(shí)施過程中的關(guān)鍵要點(diǎn)管理問題制定年度目標(biāo)制定政策配置資源調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略改組和流程再造調(diào)整獎勵和激勵機(jī)制培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化建立支持新戰(zhàn)略的信息系統(tǒng)

營銷問題營銷渠道價(jià)格制定廣告促銷品牌管理客戶關(guān)系管理銷售隊(duì)伍管理營銷信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)問題實(shí)施戰(zhàn)略所需要的資金預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表分析財(cái)務(wù)預(yù)算評估企業(yè)價(jià)值確定企業(yè)是否上市研究與開發(fā)問題產(chǎn)品研究與技術(shù)研究老產(chǎn)品改進(jìn)研究營銷新技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)造性的模仿控制成本特定消費(fèi)研究2024/1/2664.戰(zhàn)略評價(jià)的基本內(nèi)容戰(zhàn)略評價(jià)對企業(yè)利害攸關(guān)，及時(shí)的評價(jià)可使管理者對潛在問題防患于未然。戰(zhàn)略評價(jià)是保證實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件，戰(zhàn)略評價(jià)包括三項(xiàng)基本活動：1）考察銀行戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)；2）將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較；3）采取糾正措施以保證行動和計(jì)劃的一致戰(zhàn)略評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)：協(xié)調(diào)、優(yōu)越、一致和可行其中協(xié)調(diào)和優(yōu)越主要用于外部評價(jià)；一致和可行主要用于內(nèi)部評價(jià)2024/1/2665.戰(zhàn)略評價(jià)的基本模式審視潛在的戰(zhàn)略基礎(chǔ)制定修正的IFE矩陣制定修正的EFE矩陣比較現(xiàn)行的與修正的IFE比較現(xiàn)行的與修正的EFE度量企業(yè)績效比較計(jì)劃的與實(shí)際的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程采取糾正措施是否有明顯的區(qū)別繼續(xù)實(shí)施現(xiàn)行計(jì)劃是否有明顯的區(qū)別是2024/1/2666.與所有者的價(jià)值觀或期望一致的前提對目標(biāo)的一般說法對目標(biāo)的量化或更精確的描述實(shí)施戰(zhàn)略的各步驟(與經(jīng)營問題或具體個(gè)人有關(guān)）對各步行動的監(jiān)測加強(qiáng)目標(biāo)估計(jì)戰(zhàn)略和行為的有效性如果必要，修正戰(zhàn)略或行動對達(dá)到目標(biāo)的激勵

戰(zhàn)略展望戰(zhàn)略目標(biāo)具體目標(biāo)行為/任務(wù)控制激勵占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)飯店數(shù)保持持續(xù)增長每年8%的增長率(即每年增加2500家麥當(dāng)勞店)其中2/3在美國海外部分自己經(jīng)營,部分特許經(jīng)營飯店地點(diǎn)的選擇應(yīng)盡可能方便客戶的光臨建筑飯店時(shí)使用節(jié)約成本的標(biāo)準(zhǔn)飯店設(shè)計(jì)確保飯店里外都有吸引力提供有限的菜單服務(wù)項(xiàng)目提高產(chǎn)品的口味(特別是三明治系列）……將有事業(yè)心、善于經(jīng)營、正直符合各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的特許經(jīng)營者培養(yǎng)成麥當(dāng)勞的所有者舉例麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略一流的戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理能造就卓越的公司2024/1/2667.關(guān)鍵議題◆戰(zhàn)略管理系統(tǒng)◆組織架構(gòu)◆人力資源管理系統(tǒng)◆營銷管理系統(tǒng)2024/1/2668.◆組織設(shè)計(jì)的目的和范圍◆組織設(shè)計(jì)的原則及基本思路◆組織設(shè)計(jì)的工作流程◆組織設(shè)計(jì)與流程再造關(guān)鍵議題安盛關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的解決思路◆制度制訂2024/1/2669.組織設(shè)計(jì)的目的及范圍

不存在某種普遍使用的，標(biāo)準(zhǔn)的、最好的組織結(jié)構(gòu)，不同行業(yè)、不同企業(yè)以及企業(yè)的不同發(fā)展階段應(yīng)當(dāng)適應(yīng)不同的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化應(yīng)當(dāng)以其發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)模大小、行業(yè)特點(diǎn)特別是企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)、人員素質(zhì)、外部環(huán)境等各方面因素為基本依據(jù)，綜合考慮分級、授權(quán)、統(tǒng)一指揮、分工、平衡、靈活性的原則，著眼于建立起以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、以流程化管理為核心、高度協(xié)調(diào)、富于彈性、符合銀行具體實(shí)際的組織結(jié)構(gòu)，從而為銀行的管理與運(yùn)行構(gòu)建良好的結(jié)構(gòu)平臺。銀行所處的市場環(huán)境是動態(tài)的，銀行本身也在不斷的蛻變當(dāng)中，組織結(jié)構(gòu)本身也應(yīng)當(dāng)具有動態(tài)性，可調(diào)整性或者說發(fā)展性，其目的是保證組織結(jié)構(gòu)隨著銀行的發(fā)展能自我調(diào)節(jié)，以免出現(xiàn)突然中斷乃至休克的現(xiàn)象。組織設(shè)計(jì)的目的：設(shè)計(jì)匹配戰(zhàn)略目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)，使之成為一個(gè)能實(shí)現(xiàn)有效控制、高效運(yùn)轉(zhuǎn)、富有活力的組織，并對相應(yīng)的管理流程進(jìn)行優(yōu)化整合。2024/1/2670.組織設(shè)計(jì)的目的及范圍

組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)是為了達(dá)到一定的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)是由銀行的高層管理層所確定的。組織設(shè)計(jì)反映了目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的途徑。結(jié)構(gòu)決定功能，高度協(xié)調(diào)、富于彈性的組織結(jié)構(gòu)是銀行高速、持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動力和有效保證。外部環(huán)境機(jī)會威脅不確定性資源可獲得性內(nèi)部環(huán)境優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)資源能力領(lǐng)導(dǎo)方式過去業(yè)績高層管理團(tuán)隊(duì)外部環(huán)境決定使命、經(jīng)營目標(biāo)選擇發(fā)展戰(zhàn)略、競爭性戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)形式管理控制模式人力資源政策、激勵組織文化組織間的協(xié)同和聯(lián)系流程再造關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的確立流程的優(yōu)化、設(shè)計(jì)2024/1/2671.組織設(shè)計(jì)的目的和范圍創(chuàng)造性提供明確的方向內(nèi)部系統(tǒng)增加提高團(tuán)隊(duì)工作危機(jī)：需要強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：授權(quán)與分權(quán)危機(jī)：需處理太重的官僚習(xí)氣提高管理效率危機(jī)：需要恢復(fù)活力創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)階段繼續(xù)成熟、成長

經(jīng)營成功的企業(yè)，在其不斷的成長成熟過程中具有明顯的周期特性，不同的發(fā)展階段會呈現(xiàn)不同的問題和危機(jī)，將對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部管理控制體系提出相應(yīng)的要求。組織成長隨著規(guī)模的擴(kuò)大而產(chǎn)生危機(jī)和變革，管理者的一個(gè)重要工作就是引導(dǎo)組織順利度過不同發(fā)展階段存在的危機(jī)，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。大小規(guī)模2024/1/2672.組織設(shè)計(jì)的目的及范圍設(shè)計(jì)符合企業(yè)要求的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)工作任務(wù)圖和管理流程設(shè)計(jì)范圍具體成果－分析現(xiàn)有組織的效能－組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整／革新－職能的分類與界定，設(shè)置職能部門－確立關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程－對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)化改造ESIA：清除／簡化／整合／自動化－流程實(shí)施，控制及持續(xù)優(yōu)化設(shè)計(jì)－設(shè)計(jì)工作任務(wù)圖，明確崗位坐標(biāo)位置與業(yè)務(wù)聯(lián)系－流程責(zé)任者及相關(guān)者關(guān)鍵崗位定義、技能及能力要求、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、考核辦法及激勵機(jī)制2024/1/2673.◆組織設(shè)計(jì)的目的和范圍◆組織設(shè)計(jì)的原則及基本思路◆組織設(shè)計(jì)的工作流程◆組織設(shè)計(jì)與流程再造關(guān)鍵議題安盛關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的解決思路◆制度制訂2024/1/2674.組織設(shè)計(jì)的基本原則滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要

組織設(shè)計(jì)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的。例如通過各種管理工具分析，營口商業(yè)銀行選擇了以下企業(yè)核心目標(biāo)：品牌建設(shè)資金管理不良貸款管理貸款流程管理在制定組織設(shè)計(jì)方案時(shí)要根據(jù)選擇的企業(yè)目標(biāo)對現(xiàn)有的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。2024/1/2675.組織設(shè)計(jì)的原則及基本思路組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總體性原則各職能部門必須與分支機(jī)構(gòu)/部門緊密聯(lián)系，并指導(dǎo)及支持分支機(jī)構(gòu)，確保與企業(yè)戰(zhàn)略一致各分支機(jī)構(gòu)/部門必須有明確的責(zé)任及權(quán)力劃分；工作應(yīng)分配到能做得最好的機(jī)構(gòu)/部門去做應(yīng)有清晰、暢通的雙向溝通渠道，良好的制約制度和簡單、具代表性的指標(biāo)組織分工必須清晰，而且要有有效的雙向溝通渠道。2024/1/2676.組織設(shè)計(jì)的原則及基本思路組織設(shè)計(jì)的基本具體原則堅(jiān)持以事定職,以職定崗,以崗定人崗位設(shè)計(jì)應(yīng)以保證工作需要為前提在定編的前提下，實(shí)際配置人員小于定編之原則人盡其才，最大限度發(fā)揮其才能的原則2024/1/2677.組織設(shè)計(jì)的實(shí)際性原則實(shí)際原則符合銀行的企業(yè)發(fā)展階段符合銀行兩年內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略符合銀行的人力資源現(xiàn)狀銀行在未來兩年內(nèi)將仍然處于企業(yè)發(fā)展上升期，對于企業(yè)來說，至關(guān)重要的是如何以協(xié)調(diào)統(tǒng)一的行動占領(lǐng)市場，打擊競爭對手，集權(quán)優(yōu)于分權(quán)，統(tǒng)一管理優(yōu)于授權(quán)經(jīng)營。發(fā)展階段對組織架構(gòu)的要求：戰(zhàn)略對組織架構(gòu)的要求：戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于成本盡量低的市場擴(kuò)張，比較合適的結(jié)構(gòu)是職能式結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)加強(qiáng)的職能包括：營銷理念促進(jìn)存款的持續(xù)增長、企業(yè)的內(nèi)部管理工作及研究、信用體系的建立及研究、人力資源的提升。人力資源現(xiàn)狀對組織架構(gòu)的限制：目前的人力資源狀況不適于分權(quán)的、對人力資源要求較高的事業(yè)部架構(gòu)，同時(shí)，企業(yè)規(guī)范尚未完全建立起來之前，分權(quán)結(jié)構(gòu)只能導(dǎo)致混亂，現(xiàn)階段，支行、部門還需要組織的指導(dǎo)，因此，職能部門在保證不出現(xiàn)命令鏈交叉、多頭管理的前提下，應(yīng)當(dāng)對各支行保留相當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議權(quán)，甚至是授權(quán)范圍內(nèi)的直接指揮權(quán)。經(jīng)營環(huán)境對組織架構(gòu)的限制：總分行體系是一種區(qū)域性授權(quán)經(jīng)營體系，對于銀行來說，地域特征決定了銀行目前沒有必要執(zhí)行這樣一種機(jī)制。2024/1/2678.借鑒——國際商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置特點(diǎn)國際商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)信息機(jī)構(gòu)股東大會董事會董事會下設(shè)的各種委員會行長副行長各業(yè)務(wù)部門各分支行各職能部門監(jiān)事會總稽核必須聲明的是，對國際通行作法的借鑒并不意味著生搬硬套，中國市場尤其是營口商業(yè)銀行這樣的政府控股金融企業(yè)有其自身的運(yùn)營特色。但是，國際上通行的組織構(gòu)造意味著更接近規(guī)范的市場和復(fù)雜的客戶需求，在這一點(diǎn)上，對他們的借鑒有利于我們對組織結(jié)構(gòu)改造的認(rèn)識。2024/1/2679.借鑒——國際商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則◆國際商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則體現(xiàn)以下幾個(gè)特點(diǎn)：分工明確、職責(zé)清晰，部門之間銜接順暢清楚；對客戶進(jìn)行分類指導(dǎo)，重視對客戶的服務(wù)，特別是方便對大客戶和重要客戶的服務(wù)；重視銀行整體規(guī)劃和戰(zhàn)略研究，特別是重視對市場研究開發(fā)；重視加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督控制與審計(jì)，在部門設(shè)置上體現(xiàn)一種制約關(guān)系；確保信息暢通完整，所有的經(jīng)營信息集中在一個(gè)部門進(jìn)行管理。2024/1/2680.組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢———以客戶為中心銀行內(nèi)部結(jié)構(gòu)按產(chǎn)品或業(yè)務(wù)種類劃分按客戶劃分70年代賣方市場縱向命令式結(jié)構(gòu)80年代買方市場計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理橫向協(xié)調(diào)式結(jié)構(gòu)以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程再造2024/1/2681.◆組織設(shè)計(jì)的目的和范圍◆組織設(shè)計(jì)的原則及基本思路◆組織設(shè)計(jì)的工作流程◆組織設(shè)計(jì)與流程再造關(guān)鍵議題安盛關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的解決思路◆制度制訂2024/1/2682.組織設(shè)計(jì)的主要因素及工作流程分議題主要輸入商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)（靜態(tài)設(shè)計(jì)）.組織結(jié)構(gòu)的特征因素，包括：人員結(jié)構(gòu)、管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、分工形式、關(guān)鍵職能、集權(quán)程度、規(guī)范化程度、制度化程度、職業(yè)化程度組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素，包括：環(huán)境因素、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期跨部門小組工作流程圖設(shè)計(jì)反饋與申訴機(jī)制業(yè)績管理體系組織管理風(fēng)格與效率商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)(動態(tài)設(shè)計(jì))分權(quán)與集權(quán)組織橫向協(xié)調(diào)方式與機(jī)制組織的縱向管理與控制反饋與申訴機(jī)制企業(yè)文化與沖突解決組織結(jié)構(gòu)選擇職能部門的設(shè)計(jì)職責(zé)與分權(quán)設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)工作任務(wù)圖制作流程重整決策圖商業(yè)銀行組織設(shè)計(jì)中應(yīng)關(guān)注的問題點(diǎn)2024/1/2683.組織設(shè)計(jì)的主要因素及工作流程

主要工作內(nèi)容?分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及其外部環(huán)境和內(nèi)部條件?確定設(shè)計(jì)的主要思路和原則?確定分析工具和方法?分析現(xiàn)有組織的有效性和適應(yīng)性?為組織設(shè)計(jì)提供數(shù)據(jù)支持?列舉分析企業(yè)需設(shè)置的各項(xiàng)管理職能，明確關(guān)鍵職能?分析、分解企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程，明確關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程?設(shè)計(jì)各類運(yùn)行制度：績效考評制度、激勵制度、薪酬分配制度等?設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)框架?編制工作說明書，和業(yè)務(wù)流程圖?確定BPR的方法：系統(tǒng)化改造／全新設(shè)計(jì)?優(yōu)化業(yè)務(wù)流程?分析預(yù)測組織變革的效能和風(fēng)險(xiǎn)?對流程再造和運(yùn)行制度進(jìn)行局部試點(diǎn)?收集信息、分析評估、修正完善組織設(shè)計(jì)評價(jià)/實(shí)施確定組織運(yùn)行機(jī)制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與流程再造確立關(guān)鍵職能和關(guān)鍵流程分析與診斷確立組織設(shè)計(jì)原則2024/1/2684.◆組織設(shè)計(jì)的目的和范圍◆組織設(shè)計(jì)的原則及基本思路◆組織設(shè)計(jì)的工作流程◆組織設(shè)計(jì)與流程再造關(guān)鍵議題安盛關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的解決思路◆制度制訂2024/1/2685.城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)單元制分支行制集團(tuán)銀行制連鎖銀行制單元制和分支銀行制是現(xiàn)代商業(yè)銀行比較典型的組織模式。

分支銀行制是一種典型的科層結(jié)構(gòu)競爭與效率原則。安全與穩(wěn)健的原則規(guī)模適度原則。責(zé)權(quán)利對等原則2024/1/2686.通常情況下城市商定銀行組織結(jié)構(gòu)職能部室職能部室職能部室職能部室職能部室職能部室行長副行長信貸儲蓄缺點(diǎn)：1、命令鏈混亂；2、責(zé)權(quán)劃分不清外掛公司外掛公司外掛公司支行2024/1/2687.城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的特殊背景及現(xiàn)狀概述

城市商業(yè)銀行是當(dāng)?shù)卣毓傻牡胤叫越鹑跈C(jī)構(gòu)。這種特殊的背景使其組織結(jié)構(gòu)受到政治、行政等許多非管理因素的影響。作為一個(gè)客觀的存在前提，對我們的經(jīng)營產(chǎn)生一種必然的、客觀的影響。以目前的城市商業(yè)銀行來說，其組織結(jié)構(gòu)就一般意義上存在的明顯缺陷在于管理環(huán)節(jié)過多，層次復(fù)雜，考慮到城市商業(yè)銀行目前的生存環(huán)境、特殊背景，一般來說，其組織架構(gòu)從以下三方面存在一定的問題：1、一定程度上的因人設(shè)崗是為了考慮社會關(guān)系的需要，進(jìn)而成為拉存款的需要。2、管理內(nèi)容的集中化在橫向溝通和協(xié)調(diào)上產(chǎn)生阻礙，3、在組織管理不完善的情況下，增加管理環(huán)節(jié)和流程長度及有效反饋機(jī)制，使決策時(shí)間、信息流動時(shí)間增長。2024/1/2688.組織設(shè)計(jì)與流程再造關(guān)鍵議題改善組織管理模式，建立高效的運(yùn)作機(jī)制如何對現(xiàn)有組織進(jìn)行診斷確定怎樣的診斷原則和標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)計(jì)新的組織管理模式選擇怎樣的診斷方法怎樣實(shí)施對營口商業(yè)銀行組織的診斷確定怎樣的目的與設(shè)計(jì)思路組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程再造2024/1/2689.診斷的目的及思路有效性分析組織效能診斷適應(yīng)性分析組織的外部適應(yīng)性組織變革/調(diào)整需求程度獲取組織和流程設(shè)計(jì)參數(shù)確定分析診斷結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)選定診斷分析的方法設(shè)計(jì)診斷分析的流程設(shè)定明確的診斷原則根據(jù)診斷結(jié)果，改進(jìn)組織機(jī)構(gòu)，提高運(yùn)行效率2024/1/2690.診斷的原則診斷原則系統(tǒng)貫穿原則安盛面對營口商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)，運(yùn)行機(jī)制的大系統(tǒng)，從環(huán)境、元素、層次、結(jié)構(gòu)、聯(lián)系、功能等多方面考察非系統(tǒng)原則·安盛對營口商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制的各個(gè)要素，各處環(huán)節(jié)進(jìn)行解剖，診斷動態(tài)原則·

安盛對營口商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制的診斷是動態(tài)的安盛對營口商業(yè)銀行診斷過程是多層次、多目標(biāo)、多時(shí)段跟蹤實(shí)證調(diào)查原則·資料調(diào)查（統(tǒng)計(jì)分項(xiàng)調(diào)查）··征詢調(diào)查（設(shè)計(jì)征詢調(diào)查表）·接觸調(diào)查（特定課題深入調(diào)查）·2024/1/2691.安盛診斷組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程設(shè)置是否合理分析診斷結(jié)果的判定標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是否合理．高效決策程序是否繁雜…·組織制度是否流于形式化·信息決策、傳遞、執(zhí)行是否到位·信息反饋是否及時(shí)有效…·部門分工配合是否合理·部門橫向信息是否暢通…·有無管理真空·有無權(quán)力重疊

·權(quán)力是否過分集中…控制是否困難權(quán)責(zé)劃分是否合理各部門聯(lián)系是否緊密2024/1/2692.營口商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)診斷流程設(shè)計(jì)先進(jìn)組織結(jié)構(gòu)，改進(jìn)運(yùn)行機(jī)制方案內(nèi)部訪談及座談收資外部相關(guān)企業(yè)收資現(xiàn)有數(shù)據(jù)及文字資料收集深入調(diào)查運(yùn)用平衡記分法分析運(yùn)用基準(zhǔn)比較法--橫向基準(zhǔn)--歷史基準(zhǔn)--實(shí)際/計(jì)劃基準(zhǔn)訪談中高層領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部小組討論與企業(yè)座談邏輯樹逆推法頭腦風(fēng)暴法與企業(yè)管理層交流座談提出設(shè)計(jì)的方案設(shè)想設(shè)計(jì)實(shí)施流程分析組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制績效整合績效分析的結(jié)果分析組織結(jié)構(gòu)，運(yùn)行機(jī)制診斷結(jié)果的原因總診斷結(jié)果，提出改進(jìn)方案辨識組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制平臺了解商業(yè)銀行目標(biāo)體系訪談銀行管理層分析戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)，運(yùn)行機(jī)制目標(biāo)的一致性匯總診斷結(jié)果編寫診斷報(bào)告提出改進(jìn)方案的設(shè)想建立銀行組織機(jī)構(gòu)，運(yùn)行機(jī)制診斷分析的資料庫初步評估銀行組織機(jī)構(gòu)，運(yùn)行機(jī)制的績效形成銀行組織機(jī)構(gòu)，運(yùn)行機(jī)制評估結(jié)果確定組織機(jī)構(gòu)，運(yùn)行機(jī)制績效低的原因提出銀行組織機(jī)構(gòu)，運(yùn)行機(jī)制建設(shè)性方案明確銀行的目標(biāo)體系形成診斷報(bào)告主要活動階段成果2024/1/2693.組織設(shè)計(jì)思路之一：兩種設(shè)計(jì)思想研發(fā)銷售生產(chǎn)顧客研發(fā)銷售生產(chǎn)顧客?一般組織可用一個(gè)三角形（金字塔）來代表，有明顯的層級特性，層級式管理向上延伸。?這種類型的組織往往由一系列子組織（職能部門）構(gòu)成，這些子組織又都有其自身的層級管理機(jī)制。?每個(gè)組織根據(jù)其自身的需求和特征，以一定的原則方式進(jìn)行組織層級的劃分和子組織的設(shè)置。

傳統(tǒng)的管理強(qiáng)調(diào)功能，注重職能層級機(jī)制。

BPR（業(yè)務(wù)流程再造）強(qiáng)調(diào)任務(wù)，把流程作為關(guān)注的核心，以流程打破職能層級體制的界限，直達(dá)顧客。2024/1/2694.組織設(shè)計(jì)的思路之二：安盛的解決方式業(yè)務(wù)流程再造BPR理論傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)理論－以職能設(shè)置為導(dǎo)向－注重職能層級機(jī)制－強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制－通過專業(yè)分工提高勞動效益－以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向－打破職能層級體制，直達(dá)顧客和市場－通過減少流程中非增值程序提高的效率職能導(dǎo)向業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向安盛的思路協(xié)調(diào)全局局部?整體上，仍以傳統(tǒng)職能設(shè)置為導(dǎo)向。重視協(xié)調(diào)和綜合，強(qiáng)調(diào)在分工基礎(chǔ)上的一體化，以發(fā)揮集團(tuán)整體效益。?在局部組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)，充分考慮關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化高效的要求，考慮與先進(jìn)信息化平臺的適應(yīng)性。2024/1/2695.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與流程再造的議題分解組織總體結(jié)構(gòu)的選擇組織變革的程度集權(quán)與分權(quán)全面變革／局部調(diào)整組織變革／調(diào)整完善劇烈式變革／漸進(jìn)式變革組織的控制管理模式業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程的適應(yīng)性業(yè)務(wù)流程再造的程度與方法部門間沖突管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與流程再造的議題分解2024/1/2696.組織變革需求分析及程序要求

市場環(huán)境的變化，技術(shù)的進(jìn)步特別是企業(yè)自身的發(fā)展要求，都決定組織必須進(jìn)行不斷的調(diào)整和變革。但組織變革同時(shí)也會對企業(yè)帶來巨大的沖擊，不適當(dāng)?shù)淖兏锷踔量赡茉斐蔀?zāi)難性的后果。因而客觀全面地分析企業(yè)對組織變革的需求，進(jìn)而正確地把握組織變革的時(shí)機(jī)．方向和程度就顯得非常必要。政府部門行業(yè)組織專業(yè)顧問顧客競爭法規(guī)1．構(gòu)思5．資源2．需求4．實(shí)施3．采納內(nèi)部創(chuàng)新與發(fā)明意識到的問題和機(jī)會2024/1/2697.組織變革力度分析之一力保生存

?立即行動

?管好風(fēng)險(xiǎn)

?高度承諾發(fā)動準(zhǔn)備

?組織全面變革

?啟動BPR?再能力上投資再爭優(yōu)勢

?局部組織創(chuàng)新

?關(guān)鍵業(yè)務(wù)BPR試點(diǎn)三思慎行

?循序漸進(jìn)

?不斷改進(jìn)變革需求準(zhǔn)備程度承受能力風(fēng)險(xiǎn)區(qū)危機(jī)區(qū)維系區(qū)沖擊區(qū)低低高高外部壓力現(xiàn)有組織效能關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程效率組織文化員工素質(zhì)企業(yè)資源狀況企業(yè)核心能力

企業(yè)進(jìn)行組織變革需要承受相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在多大程度上做好了迎接變革挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備，直接關(guān)系到企業(yè)的組織變革的行為方式。NOLANNORTON公司開發(fā)的分析工具，從組織變革需求和其準(zhǔn)備接受改變的程度兩方面來分析這個(gè)問題。2024/1/2698.組織變革分析之二

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劇烈式變革與漸進(jìn)式變革持續(xù)進(jìn)步突破框架維持平衡達(dá)到新平衡影響組織局部轉(zhuǎn)變整個(gè)組織貫穿于正常的結(jié)構(gòu)與管理過程創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理新技術(shù)突破性技術(shù)產(chǎn)品改進(jìn)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場漸進(jìn)式變革劇烈式變革

企業(yè)的決策