管理學(xué)鄧旭東潘開靈

第四章組織Chapter4Organizing第四章組織第一節(jié)組織工作概述第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第四節(jié)人員配備為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的?！_德.孔茨第一節(jié)組織工作概述

組織的涵義組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的依據(jù)組織設(shè)計的根本原那么

案例討論:王廠長的等級鏈王廠長主張“一個人只有一個婆婆〞。在理論上的依據(jù)是什么？在實踐上是否可行？你怎樣理解王廠長的“報憂不報喜〞？你贊成嗎？王廠長認(rèn)為除直接下屬外，“任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。〞請說出贊成或反對的理由。請思考一、組織的含義1．組織的雙重涵義從靜態(tài)的角度看，“組織〞是指有著共同目標(biāo)與功能的、由人組成的群體?！敖M織〞是指一種實體。從動態(tài)角度講，“組織〞是指對一個社會組織的要素與活動進(jìn)行運作的工作行為與過程?！敖M織〞是指一種活動。2．組織職能的概念從狹義上講，組織職能是指建立健全組織體系的工作過程；從廣義上講，組織職能是指從工作目標(biāo)與組織體系的建立，到組織的運行，工作目標(biāo)的實現(xiàn)的全部工作過程。Definition一、組織的含義為了使人們能夠最有效地工作去實現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行明確責(zé)任、授予權(quán)力和建立關(guān)系的過程。〔巴納德〕有意識地協(xié)調(diào)兩個或多個人活動或力量的系統(tǒng)。組織的三個要素是：共同的目的、效勞的意愿和溝通。Definition多數(shù)定義都強調(diào)如下因素：組織象征著群體的努力。群體的努力指向一個目標(biāo)。群體的努力通過協(xié)調(diào)來實現(xiàn)。職權(quán)和責(zé)任的關(guān)系有助于實現(xiàn)協(xié)調(diào)。Definition一、組織的含義二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)建立組織結(jié)構(gòu)。明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。提供組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書。職務(wù)設(shè)計——組織設(shè)計最根底的工作管理幅度，管理層次——管理勞動的縱向劃分部門化——管理勞動的橫向劃分職權(quán)配置協(xié)調(diào)關(guān)系組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計組織工作的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)(Organizationstructure)描述組織的框架體系。組織設(shè)計〔Organizationdesign〕就是管理人員為設(shè)立或變革一個組織的結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的工作。組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計的定義組織設(shè)計的兩種一般模式：機(jī)械式組織與有機(jī)式組織組織設(shè)計的權(quán)變因素三、組織設(shè)計的依據(jù)機(jī)械式組織有機(jī)式組織

l

嚴(yán)格的層級關(guān)系l

固定的職責(zé)l

正式的溝通渠道l

高度的正規(guī)比l集權(quán)的快策

l

合作(縱向的和橫向的)l

不斷調(diào)整的職責(zé)l

低度的正規(guī)比l

非正式的溝通渠道l分權(quán)的快策組織設(shè)計的兩種一般模式：機(jī)械式組織與有機(jī)式組織Mechanisticorganization&

Organicorganization

組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境技術(shù)規(guī)模組織設(shè)計的權(quán)變因素戰(zhàn)略錢德勒：單一產(chǎn)品戰(zhàn)略到多種經(jīng)營戰(zhàn)略邁爾斯和斯諾：防御型戰(zhàn)略的企業(yè)組織探索型戰(zhàn)略的企業(yè)組織分析型戰(zhàn)略的企業(yè)組織反響型戰(zhàn)略的企業(yè)組織環(huán)境復(fù)習(xí)第一章：管理環(huán)境環(huán)境復(fù)雜性越高，協(xié)調(diào)部門和人員的要求越高，集權(quán)程度降低；環(huán)境變動性大，要求組織靈活可變穩(wěn)定環(huán)境——機(jī)械式結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定環(huán)境——有機(jī)式結(jié)構(gòu)思考：方案經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)對組織結(jié)構(gòu)的影響？供﹥求與供﹤求對組織結(jié)構(gòu)的影響？技術(shù)生產(chǎn)工藝技術(shù)：英國工業(yè)社會學(xué)家瓊·伍德沃德高新技術(shù)：如計算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)等帶來組織小型化、分權(quán)化、結(jié)構(gòu)扁平化、溝通水平化及高新技術(shù)相關(guān)人員/部門的增加單件小批量大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)縱向差異性低，整體的復(fù)雜性、規(guī)范程度較低分工細(xì)，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，規(guī)范化程度高，管理嚴(yán)格，集權(quán)程度高縱向差異大，規(guī)范化和集權(quán)化程度較低有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式技術(shù)分類常規(guī)技術(shù)工程型技術(shù)工藝型技術(shù)非常規(guī)性技術(shù)舉例大型鋼鐵企業(yè)、汽車業(yè)及石油煉制業(yè)建筑業(yè)企業(yè)、會計事務(wù)組織時裝業(yè)、家具行業(yè)科研機(jī)構(gòu)、管理咨詢機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)特點嚴(yán)格控制的機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)規(guī)范化程度較低，集權(quán)化程度較高適中的規(guī)范化程度和分權(quán)化管理有機(jī)式結(jié)構(gòu)，下放權(quán)力，提高專業(yè)化程度，減低規(guī)范化程度規(guī)模大小

創(chuàng)業(yè)階段→職能發(fā)展階段→分權(quán)階段→參謀激增→再集權(quán)危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造性提供明確的方向危機(jī)：職能間協(xié)調(diào)增加內(nèi)部組織增加危機(jī)：費用增加企業(yè)失控參謀助手增加危機(jī)：參謀與直線的矛盾高層再度集權(quán)引入新的技術(shù)或方法—規(guī)模與組織開展階段：加農(nóng)五階段四、組織設(shè)計的根本原那么勞動分工原那么命令統(tǒng)一原那么權(quán)責(zé)對等原那么因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原那么1、勞動分工原那么傳統(tǒng)的觀點勞動分工〔Divisionofwork〕是指,并非讓一個人完成全部的工作,而是將工作劃分為假設(shè)干步驟,由一個人單獨完成其中的某一個步驟。現(xiàn)代的觀點如下圖，在某一點上，由勞動分工產(chǎn)生的人員非經(jīng)濟(jì)性〔它由厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、常曠工和高離職流動率等表現(xiàn)出來〕會超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。人員非經(jīng)濟(jì)影響專業(yè)化經(jīng)濟(jì)影響高生產(chǎn)力低低勞動分工高傳統(tǒng)的觀點提倡統(tǒng)一命令(Unityofcommand)原那么的古典學(xué)者們主張,每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé)。現(xiàn)代的觀點當(dāng)組織相對簡單時,統(tǒng)一命令概念是符合邏輯的。它在當(dāng)今大多數(shù)情況下仍是一個合理的忠告,而且有許多組織嚴(yán)格地遵循這一原那么。但也有一些情況,當(dāng)嚴(yán)格遵照統(tǒng)一指揮原那么行事時,會造成某種程度的不適應(yīng)性,阻礙組織取得良好的績效。2、統(tǒng)一命令原那么3、權(quán)責(zé)對等原那么所謂職權(quán)(Authority)，指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。(1)直線職權(quán)。是某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。(2)參謀職權(quán)。是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。(3)職能職權(quán)。是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那局部權(quán)力，大局部是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來行使的。職權(quán)種類：4、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原那么案例：銷售部經(jīng)理人選答案要點：要對問題進(jìn)行識別，即要判斷所給的案例是屬于管理知識的什么范圍。比方此題，關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的根底上，進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施：〔1〕考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個職位需要有較強的實際市場調(diào)研能力與較強的人際交往能力?！?〕考慮到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選?！?〕鑒于該案例反映的問題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實際情況，采取有效培訓(xùn)方式對后備人員進(jìn)行培訓(xùn)?！?〕沒有十全十美的人，高層管理者應(yīng)該根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策?！?〕人員選定后，公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓(xùn)、考核和儲藏、搞好鼓勵工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。判斷強調(diào)權(quán)力下放，主要是為了減輕領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)擔(dān)。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任不能隨著權(quán)力的下放而相應(yīng)地全部轉(zhuǎn)移給下級。某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程工程合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司接走。由于此合同對公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會在討論其中失誤的責(zé)任時，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理？A、總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與催促檢查失職的責(zé)任B、總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任C、假設(shè)總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，那么也可不必承擔(dān)談判失敗責(zé)任D、公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)類型現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計選擇一、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)類型直線型直線職能型事業(yè)部制模擬分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)超事業(yè)部制特點：形式簡單，命令統(tǒng)一，決策迅速。對高層管理者要求較高。1、直線制車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長特點：發(fā)揮職能部門專長，多頭領(lǐng)導(dǎo)。(淘汰)2、職能制車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長特點：發(fā)揮職能部門專長，防止多頭領(lǐng)導(dǎo)。橫向溝通困難。3、直線職能制廠長車間車間設(shè)計財務(wù)生產(chǎn)銷售質(zhì)檢工藝技術(shù)人事車間工藝生產(chǎn)班組班組班組工藝生產(chǎn)班組班組班組工藝生產(chǎn)班組班組班組直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點缺點實現(xiàn)職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)促進(jìn)知識和技能的縱深發(fā)展促進(jìn)組織實現(xiàn)職能目標(biāo)最適于只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的組織對環(huán)境變化反應(yīng)遲緩可能導(dǎo)致決策堆積于高層，層級鏈超載導(dǎo)致部門間橫向協(xié)調(diào)差導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部A職能部門職能部門工廠工廠工廠4、事業(yè)部制

“集中決策，分散經(jīng)營〞總經(jīng)理研究計劃人事財務(wù)電池事業(yè)部錄音機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部車間職能部門職能部門車間車間事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點缺點適應(yīng)不確定性環(huán)境中的快速變化產(chǎn)品責(zé)任和接觸點明確會使顧客滿意使各單位能適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)或顧客最適于提供多種產(chǎn)品的大型組織決策的分權(quán)化失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致產(chǎn)品線之間協(xié)調(diào)差不利于能力的縱深發(fā)展和技術(shù)的專業(yè)化使跨產(chǎn)品線的整合和標(biāo)準(zhǔn)化變得困難總經(jīng)理研究計劃人事財務(wù)第一生產(chǎn)階段第二生產(chǎn)階段第三生產(chǎn)階段車間職能部門職能部門車間車間模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)示意圖5、模擬分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)二、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)類型矩陣型組織流程型組織學(xué)習(xí)型組織網(wǎng)絡(luò)型組織控股型組織職能部門職能部門職能部門車間車間A項目負(fù)責(zé)人B項目負(fù)責(zé)人C項目負(fù)責(zé)人D項目負(fù)責(zé)人廠長二維矩陣結(jié)構(gòu)示意圖1、矩陣型組織〔Matrixorganization〕會計系管理系市場營銷系信息管理系系統(tǒng)工程系本科生部碩士生部博士生部社區(qū)效勞部地區(qū)性管理機(jī)構(gòu)專業(yè)職能部門市場研究銷售技術(shù)研究生產(chǎn)管理地區(qū)4地區(qū)3地區(qū)2地區(qū)1事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5產(chǎn)品事業(yè)部門三維矩陣結(jié)構(gòu)示意圖矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點缺點獲得滿足顧客雙重需要所必需的協(xié)調(diào)促使人力資源在多種產(chǎn)品線之間得到靈活的共享適應(yīng)不確定性環(huán)境中頻繁變化和復(fù)雜決策的需要為職能和產(chǎn)品兩方面技能的發(fā)展提供了機(jī)會最適合于擁有多種產(chǎn)品線的中等規(guī)模的組織導(dǎo)致員工面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從和混亂感意味著員工需要有良好的人際技能并接受高強度的訓(xùn)練耗費時間，需要頻繁開會協(xié)調(diào)及討論沖突解決方案除非員工理解這種模式，并采用像大學(xué)那樣的而不是縱向的關(guān)系方式，否則難以奏效需要做出很大努力來維持權(quán)力的平衡是一種最新的組織方式。高層管理團(tuán)隊團(tuán)隊3團(tuán)隊2團(tuán)隊1流程主管團(tuán)隊3團(tuán)隊2團(tuán)隊1流程主管2、流程型〔橫向型〕組織結(jié)構(gòu)〔horizontalstructure〕按跨職能核心流程而不僅僅是根據(jù)任務(wù)、職能或地區(qū)來設(shè)立結(jié)構(gòu)。自我管理的團(tuán)隊取代個人成為組織設(shè)計和績效評估的依據(jù)。流程主管對各自的流程負(fù)全面責(zé)任。團(tuán)隊中的成員具有所需的技能、工具和職能，并受到鼓勵，讓他們做出對團(tuán)隊績效有重大關(guān)系的決策。團(tuán)隊有權(quán)自主而獨創(chuàng)性地思考問題，并對出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)做出靈活的反響。顧客推動著流程型〔橫向型〕組織。組織的文化是一種開放式的，充滿信任和合作，并注重持續(xù)的改進(jìn)。流程型〔橫向型〕組織結(jié)構(gòu)的特征：特點：自我管理；確保信息共享；領(lǐng)導(dǎo)參與；建立共同愿景組織設(shè)計：無邊界；團(tuán)隊；授權(quán)學(xué)習(xí)型組織信息共享：開放；及時；精確領(lǐng)導(dǎo)：共同的愿景；協(xié)作的氛圍組織文化：強互動關(guān)系；團(tuán)體意識；關(guān)愛；信任3、學(xué)習(xí)型組織〔learningorganization)獨立的研究開發(fā)咨詢公司廣告代理代理銷售商韓國的工廠經(jīng)理小組4、網(wǎng)絡(luò)型組織〔networkorganization)5、控股型組織母公司子公司關(guān)聯(lián)公司協(xié)作企業(yè)企業(yè)間資本參與關(guān)系為根底，母公司是大股東，母子之間是產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系?！惨弧硻C(jī)械式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計選擇〔二〕有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計選擇〔三〕附加結(jié)構(gòu)設(shè)計三、組織結(jié)構(gòu)類型的選擇〔一〕機(jī)械式組織設(shè)計選擇直線職能型結(jié)構(gòu)〔Functionalstructure〕事業(yè)部型簡單結(jié)構(gòu)矩陣型流程型(橫向型)網(wǎng)絡(luò)型〔二〕有機(jī)式組織設(shè)計選擇簡單結(jié)構(gòu)〔Simplestructure〕業(yè)主兼經(jīng)理營業(yè)員A營業(yè)員B營業(yè)員C營業(yè)員D〔三〕有機(jī)的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計任務(wù)小組結(jié)構(gòu)〔Taskforcestructure〕委員會結(jié)構(gòu)〔Committeestructure〕設(shè)計選擇優(yōu)點使用的時間和地點直線職能型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織事業(yè)部型對結(jié)果的高度責(zé)任感大型組織；多種產(chǎn)品或多個市場的組織簡單型快速、靈活、經(jīng)濟(jì)小型組織；發(fā)展的初期；簡單、動態(tài)的環(huán)境矩陣型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性與對產(chǎn)品結(jié)果的責(zé)任感有多個產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專長的組織網(wǎng)絡(luò)型快速、靈活、經(jīng)濟(jì)工業(yè)企業(yè)；發(fā)展的初期；有許多可靠的供應(yīng)商；需要海外低廉的勞動力任務(wù)小組靈活性組織中有些重要任務(wù)具有特定的期限和工作績效標(biāo)準(zhǔn)，或者任務(wù)是獨特、不常見的，需要跨職能界限的專門技能委員會靈活性需要跨職能界限的專門技能的組織〔四〕組織結(jié)構(gòu)設(shè)計選擇指南案例：江西明鑫企業(yè)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整獸藥產(chǎn)業(yè)問題：1.各制藥廠和銷售公司〔批發(fā)市場〕都是獨立的利益主體，它們的利益并不一致。2.銷售公司可銷售本集團(tuán)各藥廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，還可銷售其他企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品?！脖炯瘓F(tuán)藥廠產(chǎn)品暢銷，選擇本集團(tuán)產(chǎn)品；否那么，便從自己的利益出發(fā)，轉(zhuǎn)而銷售其他企業(yè)的產(chǎn)品?！?.銷售公司獨攬了集團(tuán)獸藥產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)方案權(quán)和產(chǎn)品銷售權(quán)，使得作為獨立企業(yè)的各個藥廠根本沒有生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)。各藥廠不能自行開發(fā)市場，而銷售公司卻可根據(jù)自己的經(jīng)營效益任意增減藥廠的生產(chǎn)方案。兩者矛盾嚴(yán)重，相互扯皮。藥廠開工缺乏，不要防止地出現(xiàn)虧損。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

職務(wù)設(shè)計管理幅度與管理層次部門的劃分集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)非正式組織直線領(lǐng)導(dǎo)與參謀人員組織變革縱向的層級劃分橫向的部門劃分職權(quán)配置組織力量的整合組織再設(shè)計巴恩斯醫(yī)院的案例討論：1.這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？2.有人越權(quán)行事了嗎？3.這個案例中，你發(fā)現(xiàn)了什么問題？一、職務(wù)設(shè)計〔Jobdesign〕指將任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整職務(wù)的方式。職務(wù)專業(yè)化職務(wù)輪換〔Jobrotation〕職務(wù)擴(kuò)大化〔Jobenlargement〕：職務(wù)范圍〔Jobscope〕增大職務(wù)豐富化〔Jobenrichment〕：增加職務(wù)深度〔Jobdepth〕工作團(tuán)隊〔Workteam〕二、管理幅度〔Spanofcontrol〕與管理層次管理幅度是指一位管理者能夠有效管理直接下屬的人數(shù)。古典學(xué)者們都主張窄小的幅度〔通常不超過6人〕以便對下屬保持緊密控制。管理幅度在很大程度上決定了組織的層次和管理人員數(shù)目。管理幅度的限制造成了管理層次的產(chǎn)生。1、管理幅度是指一名管理者直接管理下級的人數(shù)。2、管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。3、管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。錐式結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點：嚴(yán)密的監(jiān)督嚴(yán)密的控制上下級之間聯(lián)絡(luò)迅速缺點：上級往往過多地參與下級的工作管理的多層次多層次引起的高費用最低層與最高層之間距離過長錐式結(jié)構(gòu)優(yōu)點：l

迫使上級授權(quán)l(xiāng)

必須制定明確的政策l

必須謹(jǐn)慎地選擇下級人員扁平結(jié)構(gòu)缺點：l

上級負(fù)擔(dān)過重，容易成為決策的“瓶頸〞l

上級有失控的危險l

需求管理人員具備特殊的素質(zhì)錐式結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)70年代,美國洛克希德導(dǎo)彈與航天公司(Lockhead〉通過研究影響中層管理人員管理寬度的六個關(guān)鍵變量即職能的相似性，地區(qū)的相似性，職能的復(fù)雜性，指導(dǎo)與控制的工作量，協(xié)調(diào)的工作量，方案的工作量，而提出。把這些變量按困難程度排成五級，并加權(quán)使之反映重要程度，最后加以修正，提出建議的管轄人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值確定管理寬度的方法——變量依據(jù)法等級主要變量12345職能相似性完全相同1基本相同2相似3基本不同4根本不同5位置相似性完全在一起1同一座樓內(nèi)2同一工廠不同樓內(nèi)3在同一地區(qū)不同地點4不在同一地區(qū)5職能復(fù)雜性簡單重復(fù)2日常公事4稍微復(fù)雜6復(fù)雜多變8非常復(fù)雜多變10指導(dǎo)與控制管理訓(xùn)練工作量極少3管理工作量有限6適當(dāng)?shù)亩ㄆ诠芾?經(jīng)常持續(xù)管理12始終嚴(yán)密管理15協(xié)調(diào)與他人聯(lián)系極少2明確規(guī)定的有限關(guān)系4便于控制的適當(dāng)關(guān)系6相當(dāng)密切的關(guān)系8接觸面廣但又不重復(fù)的關(guān)系10計劃工作規(guī)模與復(fù)雜性能很小2規(guī)模與復(fù)雜性有限中等規(guī)模和復(fù)雜性6要求相當(dāng)努力，只憑廣泛政策指導(dǎo)8要求極大努力范圍與政策均不明確10影響管理寬度因素與權(quán)數(shù)建議的管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值表影響管理幅度諸變量權(quán)數(shù)之和建議的標(biāo)準(zhǔn)寬度人數(shù)22-2425-2728-3031-3334-3637-3940-428-117-106-95-84-74-64-5法國管理參謀格拉丘納斯在1933年首次發(fā)表的一篇論文中分析了上下級關(guān)系后提出一個數(shù)學(xué)模型，用來計算任何管理寬度下可能存在人際關(guān)系數(shù)。上下級關(guān)系分為三種類型：直接/單一的關(guān)系:指上司直接個別地與他的直接下屬發(fā)生聯(lián)系直接的多數(shù)關(guān)系:指存在于上司與下屬各種可能的組合之間的關(guān)系。交叉關(guān)系:出現(xiàn)在下級彼此打交道的時候確定管理寬度的方法—上下級關(guān)系理論CABC=n·[2n-1+(n-1)]C為可能存在的人際關(guān)系數(shù)；n為管理寬度下屬人數(shù)關(guān)系數(shù)1126318444510062227490810809237610521011113741224708132359602ABCABD確定管理寬度的方法—上下級關(guān)系理論管理寬度的算術(shù)組數(shù)增加時，管理者和下屬間可能存在關(guān)系將以幾何級數(shù)增加部門：組織中管理者為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。部門劃分源于合理分工，職責(zé)清楚，有效到達(dá)組織目標(biāo)的要求。部門劃分的方法：按人數(shù)劃分，按時間劃分，按職能劃分，按產(chǎn)品劃分，按地區(qū)劃分，按效勞對象劃分，按設(shè)備劃分等組織的橫向劃分—部門劃分三、部門的劃分部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一人特定的領(lǐng)域。(一)按人數(shù)劃分(二)按時間劃分

總經(jīng)理人事部門總經(jīng)理助理(三)按職能劃分——是許多組織廣泛采用的一種方法(四)按地區(qū)劃分對于在地區(qū)分散的組織來說,按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍采用的方法。(五)按產(chǎn)品劃分

總經(jīng)理器械分公司銷售人事工藝財務(wù)工程會計生產(chǎn)門市銷售指示器光源分公司工業(yè)工具分公司電子儀表分公司工程會計生產(chǎn)門市銷售(六)按效勞對象劃分澆鑄部門經(jīng)理工廠主管沖壓部門經(jīng)理制管部門經(jīng)理精軋部門經(jīng)理(七)按設(shè)備劃分

(八)多種劃分形式的混合四、集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)集權(quán)是指權(quán)力在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中。 分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次上一定程度的分散。決策權(quán)的下放程度衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志：決策權(quán)決策的數(shù)目決策的重要性及其影響面決策審批手續(xù)的簡繁按集權(quán)與分權(quán)程度的不同，形成兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：集權(quán)制與分權(quán)制組織自身狀況〔歷史、規(guī)?！常唤M織的管理特點〔決策問題的重要程度、內(nèi)部方針政策的一致性、控制手段的運用〕；人事因素〔高層領(lǐng)導(dǎo)人的人性觀、下屬人員的素質(zhì)〕；組織的外部環(huán)境。常見狀況：生產(chǎn)、銷售趨向于分權(quán)；財務(wù)高度集權(quán)；人事：高層高度集權(quán)、中低層適當(dāng)分權(quán)；物資采購、運輸趨向于集權(quán)。影響集權(quán)和分權(quán)的因素：降低決策的質(zhì)量；降低組織的適應(yīng)能力；降低組織成員的工作熱情。2、過分集權(quán)的弊端：案例情形：一家照相設(shè)備制造公司雇傭斯蒂芬當(dāng)副總經(jīng)理好多年了。斯蒂芬是位科學(xué)家，負(fù)責(zé)公司里的研究開發(fā)工作。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，建立了正規(guī)的研究機(jī)構(gòu)，它有五個管理層次。斯蒂芬手下有三個關(guān)鍵人物：研究部主任、行政管理部經(jīng)理和專利注冊部經(jīng)理。研究部主任支配兩個處長，一個抓根底研究，另一個搞應(yīng)用開發(fā)。這兩頭，各有五個探索領(lǐng)域：物理、有機(jī)合成、化學(xué)工藝、反響裝置和分解學(xué)。依次類推，負(fù)責(zé)每個領(lǐng)域的科長手下有兩、三個具體抓科題的組長。在整個研究開發(fā)過程中，由斯蒂芬不時地復(fù)審所有的工程，然后撥款授權(quán)，讓這些工程進(jìn)入下一個階段。如此安排，使研究工作大見成效，公司長期來生意興隆，獲得了上千項專利。但是近兩年來。日本、德國的一些公司在競爭中不斷地有驚人的突破，它們的研究隊伍很快就探聽到技術(shù)上的新改進(jìn)，并且捷足先登地投入生產(chǎn)開發(fā)。當(dāng)斯蒂芬退休時，公司任命了一位新的副總經(jīng)理來負(fù)責(zé)研究工作，授權(quán)他重新結(jié)構(gòu)研究隊伍，以便從整體上對環(huán)境作出快速反響，更見成效。問題：這位新上任的副總經(jīng)理應(yīng)該采取哪些根本措施來改進(jìn)研究活動，提高工作效率呢？授權(quán)的概念：是指上級委授給下級一定的權(quán)力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。〔授權(quán)只是將權(quán)力委讓，并不能同時把責(zé)任也委讓出去，授權(quán)者還是要承擔(dān)最后的責(zé)任〕3、授權(quán)授權(quán)者被授權(quán)者指揮監(jiān)督權(quán)報告與完成任務(wù)授權(quán)的原那么：因事設(shè)職，視能授權(quán)；明確所授事項；不可越級授權(quán)；授權(quán)適度；適當(dāng)控制；相互信賴。案例情形：李平是萊熱紡織品公司的總裁，一份剛送到他辦公桌上的問題報告把他搞糊涂了。印染廠的經(jīng)理張新抱怨道：那位直接受總裁指揮的采購部經(jīng)理王為買了不合現(xiàn)格的紡織品，并已運貨到廠。張新說：“我特別照顧采購部經(jīng)理，從那頭來的紡織品把我們的工序搞亂了，以后別買它的了。〞李平問：“那你為什么不來告訴我呢？〞張新說：“我以為直接對他講了，就不用繞圈子做官樣文章了。再說，我的印染車間主任打過給那家供給廠商，叫他們以后別再運這種貨來了。〞李平說：“是嘛？我們和那家廠已訂了采購合同，他們對此會特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難堪。以后，讓采購部經(jīng)理來決定我們買哪家的，別再給供給廠商直接打，那是采購部經(jīng)理的責(zé)任。〞張新說：“那個不是我打的，是印染車間主任打的。〞提問：從授權(quán)的原那么來考慮，哪些地方需要公司總裁進(jìn)一步說明，哪些地方需要他作修正？課堂案例錦州遼西化裝品商行授權(quán)營業(yè)員在商品價格上，可以有一定的自主權(quán)，取得一定的良好效果。你認(rèn)為會有何弊端嗎？如果有，是否仍然放權(quán)？你作為總經(jīng)理將怎么辦？【自我評估】你的權(quán)力傾向如何？觀點不贊同兩可贊同極不贊同基本

不贊同基本贊同極贊同1與人打交道的最好方式是告訴他們想聽的話123452當(dāng)你要某人為你做事時，最好說明這樣要求的真實理由而不是似乎更好的理由123453完全信任他人的人只會自找麻煩123454不在這兒那兒走些捷徑是很難走到前面123455可以萬無一失地假定，所有的人都有邪惡的念頭，只要動機(jī)得當(dāng)，它就會暴露123456一個人只能采取合乎道義的行動123457大多數(shù)人本質(zhì)上是好的、善良的123458對撒謊決不能原諒123459大多數(shù)人對父親的死亡比對個人財產(chǎn)的喪失更容易忘卻1234510一般而言，人們不強迫是不會賣力工作的12345你的權(quán)力傾向如何？這項測試是用來計算你的馬基雅維主義分?jǐn)?shù)。為了求出你的得分，將問題1，2，4，5，9，10的得分加起來，而對其他4個問題，將得分反轉(zhuǎn)，即5變成1,4變成2，2變成4，1變成5。然后合計你10個問題的全局部數(shù)。美國的國民意見研究中心采用此法對美國成年人進(jìn)行了測試，發(fā)現(xiàn)國民的平均得分為25分，采用馬氏測試的研究結(jié)果說明，女性比男性更具有馬氏傾向；老年人的馬氏測試分?jǐn)?shù)低于年輕人；馬氏分?jǐn)?shù)高的職業(yè)多是那些強調(diào)控制和操縱個人的職業(yè)，如管理者、律師、精神病醫(yī)生和行為科學(xué)家。正式組織：有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決策的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對個人具有某種程度的強制性。以本錢和效率為標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了提高活動效率和降低本錢確保形式上的合作?！怖硇栽敲淳S系〕五、非正式組織與正式組織非正式組織：是兩個或兩個以上個人的無意識的體系化、類型化了的多種心理因素的系統(tǒng)。人與人之間長期的社會性接觸和影響會形成共同的觀念、思維習(xí)慣和行為習(xí)慣，形成具有一定同質(zhì)性的心理狀態(tài)。以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，要求成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)那么?！哺星橐蛩鼐S系〕五、非正式組織與正式組織六、直線領(lǐng)導(dǎo)和參謀人員1、直線關(guān)系和參謀關(guān)系：直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線領(lǐng)導(dǎo)的是決策和行動的權(quán)力；參謀關(guān)系是一種效勞和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。2、矛盾：年齡、教育等因素；對職權(quán)構(gòu)成的威脅；對知識的依賴；觀念不同。明確直線與參謀的關(guān)系；授予參謀機(jī)構(gòu)必要的權(quán)力，提高參謀人員的積極性。傳統(tǒng)的參謀權(quán)； 事先咨詢權(quán)； 事先征得同意的權(quán)力； 職能職權(quán)〔原屬直線主管的那局部權(quán)力〕直線人員應(yīng)為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀那里獲得有價值的支持。3、正確發(fā)揮參謀人員的作用：案例情形：比爾·默夫剛創(chuàng)立默夫國內(nèi)汽車銷售公司時，來他這里工作的人什么都干。公司羽毛逐漸飽滿，默夫把它分成三個職能部門：停車展覽兼保養(yǎng)部、銷售部與財務(wù)部。他全力以赴地經(jīng)營這三項主要業(yè)務(wù)，企業(yè)蒸蒸日上。后來，時機(jī)成熟了，默夫需要一位人事部經(jīng)理來管理有關(guān)事務(wù)：為各部門招聘職工、照料工薪問題，還要替政府保管公司職工們的人事檔案。新上任的人事部經(jīng)理，叫穆里爾·斯馬特。她初來乍到時，三位職能部門經(jīng)理對她頗有戒心。不過，他們很快就明白，穆里爾是來幫他們卸掉肩上的繁務(wù)瑣事，于是又真心誠意地歡送她。歲月流逝，默夫公司日益壯大，人事部經(jīng)理穆里爾肩上的責(zé)任也重了，但這并不意味著她手中的權(quán)力增大。于是，問題出來了，公司里發(fā)生了三件事：一、停車展覽部經(jīng)理喬·墨菲暫停了一個照看停車場工人的工作，因為他在上班時喝酒。不過墨菲是先斬后奏，作了決定之后才去找人事部經(jīng)理。“也許你是對的，〞穆里爾說，“可暫停一個人的工作是件很敏感的事。下一次，你得先和我商量一下，就不會冒風(fēng)險。當(dāng)然羅，你可以作這樣的決定，但在你采取行動之前，最好讓我先替你找個適合這項工作的人。〞二、銷售部經(jīng)理不顧穆里爾的反對，給一個推銷員長了工資。穆里爾認(rèn)為，這個推銷員的工資與其他推銷員的太不協(xié)調(diào)了，這肯定會惹麻煩的。三、財務(wù)部經(jīng)理沒有經(jīng)過穆里爾的指導(dǎo)，就雇傭了一位會計，他也是先斬后奏。穆里爾說：“我可以給你另外五個有同樣資格的人讓你挑選。我們公司在雇傭職工上是講究時機(jī)均等的，我們應(yīng)該先登廣告公開招聘，然后挑出一些申請者來面試。〞提問：怎樣來明確人事部經(jīng)理的參謀權(quán)限，以防止今后發(fā)生類似問題?1、概念：組織變革是指由于環(huán)境的變化使得原有的組織系統(tǒng)、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)不再適宜，組織為求得生存而在組織技術(shù)、結(jié)構(gòu)、人員等方面做出的變化?！簿C合運用組織理論和行為科學(xué)理論研究群體動力、領(lǐng)導(dǎo)、職權(quán)和結(jié)構(gòu)再設(shè)計等問題，通過組織內(nèi)部的調(diào)整使之適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的過程。〕七、組織變革2、類型：主動性變革、被動性變革結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、人員變革、組織文化變革漸進(jìn)性變革、根本性變革。3、組織變革過程解凍；變革；再凍結(jié)。4、變革的阻力及克服：1〕阻力：心理原因經(jīng)濟(jì)原因組織原因2〕克服：增強變革的動力，消除或降低變革的阻力。教育與溝通參與活動促進(jìn)與支持獎懲結(jié)合利用群體動力課堂討論去過醫(yī)院的人也許或多或少地會對某些醫(yī)院內(nèi)部的管理程序感到有點不太適應(yīng)。你從大夫那里拿到處方，得先到劃價窗口排隊等候劃價，然后到交費窗口排隊交費，好不容易排到了藥房取藥，得到的答復(fù)是其中的一種藥沒有，必須找大夫修改處方。找到大夫后，大夫的做法可能只是將這種藥劃去。你拿著新的處方再進(jìn)行一輪新的排隊旅行。從管理角度看，你有什么方法改善這種狀況？第四節(jié)人員配備

選人〔選聘〕育人〔培訓(xùn)〕評人〔考評〕1、確定人員需要量：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位；管理人員的流動率；組織開展的需要。2、管理人員的來源：外部招聘內(nèi)部提升一、選聘3、選聘的標(biāo)準(zhǔn)：管理的欲望；正直的品質(zhì)；冒險的精神；決策的能力；溝通的能力等。4、選聘的方法：1〕初選：推薦