流程管理(半天)

大綱何謂流程？為何流程需要管理？流程種類(lèi)流程管理之目的流程管理步驟流程管理工具流程再造步入正題前讓我們先做個(gè)小測(cè)驗(yàn)請(qǐng)?jiān)囅?，您現(xiàn)在是顧客角色…剛剛完成電視購(gòu)物的電話訂購(gòu)，面臨以下?tīng)顩r。只想買(mǎi)一件衣服但全程竟花費(fèi)一小時(shí)電話連續(xù)被轉(zhuǎn)接五次，不斷詢(xún)問(wèn)重復(fù)的問(wèn)題最后，客服居然說(shuō)「依公司規(guī)定需要顧客先至xx銀行繳費(fèi)，并親自在一個(gè)月后到公司取貨」您的反應(yīng)會(huì)是…A.沒(méi)關(guān)系，能買(mǎi)到東西就好。B.我的天！這家公司的流程該改了唄！流程是什么(1)是為了達(dá)成某一特定結(jié)果所必須之一系列作業(yè)活動(dòng)之串聯(lián)，這些作業(yè)活動(dòng)集合了所需之人員、設(shè)備、材料，并運(yùn)用特定的作業(yè)方法，以達(dá)成該預(yù)期之結(jié)果。流程是什么(2)增加附加價(jià)值的作業(yè)活動(dòng)

投入

資料物料顧客需求資源設(shè)備說(shuō)明標(biāo)準(zhǔn)教育

產(chǎn)出產(chǎn)品報(bào)告服務(wù)資訊政策流程是什么(3)可衡量的投入增加附加價(jià)值的作業(yè)活動(dòng)可衡量的產(chǎn)出可重復(fù)的過(guò)程跨部門(mén)或部門(mén)內(nèi)流程是什么(4)工作流程工作流程是跨越不同時(shí)段、不同地點(diǎn)的若干工作步驟的串聯(lián)；工作流程有起始點(diǎn)、有終點(diǎn)，并且可以清楚的定義輸入與輸出。也就是說(shuō)，工作流程是一種行動(dòng)的結(jié)構(gòu)(astructureforaction)。

T.H.Davenport流程是什么(5)流程﹝PROCESS﹞是為了達(dá)成某一特定結(jié)果所必須之一系列作業(yè)活動(dòng)之串聯(lián)，這些作業(yè)活動(dòng)集合了所需之人員、設(shè)備、材料，并運(yùn)用特定的作業(yè)方法，以達(dá)成該預(yù)期之結(jié)果。企業(yè)效率低下≠員工效率低下在現(xiàn)代企業(yè)中，幾乎每一個(gè)人都能在他的崗位上準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)確、快速地完成任務(wù)。一位員工處理一份文件可能只需5分鐘，但將文件交到下一個(gè)處理的部門(mén)也許需要一天時(shí)間，甚至更久。

~邁克爾·哈默(MichaelHammer)2007.09流程改造的最佳時(shí)點(diǎn)流程不合理流程不便利顧客以客戶(hù)需求檢視工作價(jià)值由外部客戶(hù)需求,來(lái)檢視工作的價(jià)值企業(yè)作了很多工作，有哪些是真正吸引客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的關(guān)鍵？若不能滿(mǎn)足客戶(hù)需求的工作,是否還要投入那么多資源？我們真的了解外部客戶(hù)需求嗎？我們是否察覺(jué)客戶(hù)需求正在改變嗎？現(xiàn)在的流程速度夠快嗎？品質(zhì)夠好嗎？成本可以更低嗎？由內(nèi)部顧客需求,來(lái)檢視工作的價(jià)值誰(shuí)是內(nèi)部顧客？他們有什么需求？（管理服務(wù)）需求是否會(huì)改變？業(yè)務(wù)員的需求，是否真的反應(yīng)外部顧客的需求？服務(wù)流程好壞反饋在投訴醫(yī)院每月記錄在案的門(mén)診投訴約有100至160余件，約八成是針對(duì)醫(yī)療服務(wù)，兩成是針對(duì)醫(yī)療結(jié)果的投訴。-復(fù)旦大學(xué)附屬中山醫(yī)院門(mén)診部主任范仲珍2009/07社會(huì)調(diào)查顯示，在對(duì)醫(yī)院不滿(mǎn)意的患者中，5%會(huì)直接投訴，26%會(huì)對(duì)周?chē)娜吮г埂?/p>

沒(méi)有以病患角度來(lái)設(shè)計(jì)醫(yī)院的工作流程!仔細(xì)聆聽(tīng)，顧客的心聲不要放棄讓自己成長(zhǎng)的任何機(jī)會(huì)美國(guó)《大西洋》成功企業(yè)必須自我「毀滅」才能求生。如果它們不自我「毀滅」，讓其永遠(yuǎn)無(wú)再生之日。達(dá)爾文適者生存，不適者淘汰。IBM副總裁派屈克?約翰面臨網(wǎng)絡(luò)新時(shí)代，企業(yè)為有重視變革，才不會(huì)滅頂失敗。為什么要做流程改造(1)－前人說(shuō)的話為什么要做流程改造(2)－面臨外部挑戰(zhàn)3C（市場(chǎng)三大力量）顧客(Customer)客戶(hù)需求改變競(jìng)爭(zhēng)(Competition)全球化競(jìng)爭(zhēng)壓力民營(yíng)化改變(Change)新技術(shù)出現(xiàn)漸重視醫(yī)院管理概念法規(guī)政策轉(zhuǎn)變醫(yī)保給付方式原有營(yíng)運(yùn)模式失靈哈爾濱要求再造就診流程從日前召開(kāi)的黑龍江省哈爾濱市衛(wèi)生系統(tǒng)上半年工作總結(jié)暨“滿(mǎn)意在衛(wèi)生”活動(dòng)推進(jìn)會(huì)上獲悉，要求全市二級(jí)以上公立醫(yī)院對(duì)門(mén)診就診流程進(jìn)行再造以方便患者就醫(yī)。各醫(yī)院要實(shí)行電子、分段預(yù)約掛號(hào)，專(zhuān)家錯(cuò)峰出診，開(kāi)設(shè)用藥咨詢(xún)服務(wù)窗口，周一到周日都要提供抽血化驗(yàn)服務(wù)，門(mén)診每天抽血時(shí)間為7時(shí)30分至16時(shí)。健康報(bào)2009.07.20為什么要做流程改造(3)－醫(yī)院內(nèi)部失衡醫(yī)院規(guī)模硬件臨床經(jīng)濟(jì)投入結(jié)果使用短期事務(wù)傳統(tǒng)內(nèi)涵軟件管理質(zhì)量成本過(guò)程培訓(xùn)戰(zhàn)略文化創(chuàng)新為什么要做流程改造(4)－增加競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力低成本中間傳送快速平均工作時(shí)間短高質(zhì)量又快又好又省錢(qián)，是增加競(jìng)爭(zhēng)力的不二法門(mén)17流程改善分析重點(diǎn)項(xiàng)目回應(yīng)顧客較慢的制程質(zhì)量或誤差問(wèn)題較大的制程較昂貴的制程制程中的瓶頸沉悶,污染或低附加價(jià)值的制程18流程改善分析問(wèn)題制程的目的(what)何時(shí)開(kāi)始(when)誰(shuí)(職位)執(zhí)行(who)執(zhí)行的地點(diǎn)(where)制程的時(shí)間(howlong)制作的方法與步驟(howtodo)上列問(wèn)項(xiàng)的理由(why)19流程改善分析去除沒(méi)有價(jià)值的流程，檢核流程的必要性平行檢討不需循序進(jìn)行的流程，以縮短周期時(shí)間整合將多項(xiàng)小工作整并成一項(xiàng)，降低熟悉、銜接的時(shí)間分類(lèi)排序區(qū)分棘手與簡(jiǎn)單案件，由不同人員或優(yōu)先性處理20流程就像一個(gè)漏斗。漏斗的出口限制了可以通過(guò)的流量。在實(shí)際的商業(yè)流程中，產(chǎn)出受限于特定的資源。如果一次注入過(guò)多的液體，漏斗中的水位一定會(huì)持續(xù)的上升。隨著漏斗中水位的增加，水流通過(guò)漏斗的時(shí)間也將會(huì)隨之增加，此時(shí)，若再注入更多的水，那么水將會(huì)從漏斗中溢出，而不會(huì)流過(guò)漏斗的出口。醫(yī)療機(jī)構(gòu)的流程分類(lèi)醫(yī)療業(yè)務(wù)流程因應(yīng)臨床科室、輔助科室自身業(yè)務(wù)需要產(chǎn)生的。如手術(shù)流程、某護(hù)理流程、交接班流程等。服務(wù)病人流程接觸病人產(chǎn)生的各類(lèi)流程。如門(mén)診流程、住院流程、出院流程、投訴流程、掛號(hào)流程、回訪流程等。內(nèi)部后勤管理流程指醫(yī)院內(nèi)部各種管理制度產(chǎn)生和監(jiān)控的流程。如績(jī)效考評(píng)制度、物資采購(gòu)制度、簽字報(bào)銷(xiāo)制度、價(jià)格制定制度、獎(jiǎng)金分配制度等。流程管理的目的縮短時(shí)間提高品質(zhì)去除瓶頸2024/1/2623流程管理-九個(gè)步驟續(xù)成立團(tuán)隊(duì)促進(jìn)師、品管圈、品質(zhì)改善小組分析顧客需求列出流程結(jié)果(outputs)列出相關(guān)顧客(customers)針對(duì)流程結(jié)果找出顧客需求(requirements)與顧客訪談來(lái)找出他們的需求和重要的事情(whatisimportant)24流程管理-九個(gè)步驟續(xù)書(shū)面化流程流程圖分析流程流程產(chǎn)品是什么？何處要考慮顧客需求？誰(shuí)擁有此流程？要如何減少周期時(shí)間？工作流程要如何改善？我們可以改善品質(zhì)成本嗎？25流程管理-九個(gè)步驟續(xù)建立流程績(jī)效指標(biāo)顯示流程產(chǎn)出是否符合顧客需求，可以用來(lái)顯示流程的問(wèn)題。追蹤流程和搜集資料適當(dāng)?shù)暮饬抗ぞ?統(tǒng)計(jì)方法評(píng)估流程流程穩(wěn)定，產(chǎn)出在控制范圍？流程可預(yù)測(cè)？產(chǎn)出滿(mǎn)足顧客需求？26流程管理-九個(gè)步驟續(xù)采取行動(dòng)改善流程找出改善機(jī)會(huì)安排優(yōu)先順序分析問(wèn)題與找出根本原因計(jì)劃和施行改善計(jì)劃追蹤和驗(yàn)證結(jié)果流程分析流程定義流程(process)為企業(yè)將輸入轉(zhuǎn)換成產(chǎn)出的所有活動(dòng)。輸入流程產(chǎn)出為什么要分析流程？企業(yè)希望產(chǎn)出的產(chǎn)品價(jià)值>投入原物料的價(jià)值。了解流程的運(yùn)作是維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要素。當(dāng)流程無(wú)法符合企業(yè)的需求時(shí)，將浪費(fèi)企業(yè)的作業(yè)時(shí)間。流程分析的目的流程分析有助于找出一些重要問(wèn)題的答案。EX：1小時(shí)中，流程可以服務(wù)多少顧客？服務(wù)一位顧客需花多久時(shí)間？想擴(kuò)充流程產(chǎn)能，如何做？流程的成本？分析流程需注意事項(xiàng)明確定義流程分析的目的是為了解決一個(gè)問(wèn)題？還是為了進(jìn)一步厘清流程改變對(duì)于企業(yè)未來(lái)的影響？目的對(duì)于決定流程模型的細(xì)節(jié)十分重要分析應(yīng)盡可能保持簡(jiǎn)單范例－分析吃角子老虎游戲機(jī)機(jī)械式吃角子老虎電子式吃角子老虎吐出獎(jiǎng)金95%95%周期時(shí)間15秒10秒機(jī)器可處理的錢(qián)60/15=$4(分)4×60=$240(時(shí))60/10=$6(分)6×60=$360(時(shí))每小時(shí)賺進(jìn)的錢(qián)240×(100-95)%=$12360×(100-95)%=$18賺進(jìn)$100的平均時(shí)間$100/12=8.3hrs$100/18=5.5hrs每日期望收益利用率(Utilization)：資源實(shí)際使用時(shí)間資源可以使用時(shí)間小結(jié)分析企業(yè)時(shí)，常須評(píng)估許多獨(dú)立的活動(dòng)(ex：吃角子老虎游戲機(jī))，然而，要了解每項(xiàng)個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效，有時(shí)必須了解整體的流程，因?yàn)閭€(gè)別活動(dòng)(或流程)間經(jīng)常存在密切的交流與互動(dòng)。流程圖基本介紹基本元素任務(wù)流向貨物或庫(kù)存（等候區(qū)）決策點(diǎn)切割流程圖將任務(wù)分解為數(shù)個(gè)小流程水平垂直將代幣投入吃角子老虎贏或輸拉下機(jī)器把手再玩一次放棄付出獎(jiǎng)金啟動(dòng)獎(jiǎng)金給付裝置賭金箱滿(mǎn)了嗎?將代幣移至收益箱將賭金箱的代幣移至獎(jiǎng)金箱獎(jiǎng)金箱收益箱內(nèi)部機(jī)器活動(dòng)輸贏玩家活動(dòng)是否否是任務(wù)或作業(yè)決策點(diǎn)庫(kù)存區(qū)或等候區(qū)原料或顧客流動(dòng)流程圖流程的種類(lèi)流程的種類(lèi)作業(yè)流程種類(lèi)單一步驟

多重步驟接單生產(chǎn)

存貨生產(chǎn)同步

異步單一步驟流程所有的作業(yè)都被壓縮成單一的步驟可用一個(gè)周期時(shí)間來(lái)代表機(jī)器的速度投入單一步驟產(chǎn)出多重步驟流程步驟一步驟二步驟三由許多活動(dòng)透過(guò)流向相互連接當(dāng)兩個(gè)步驟間沒(méi)有緩沖，則此兩步驟成為鏈接作業(yè)，此流程最常出現(xiàn)阻塞或停工待料之問(wèn)題

當(dāng)后步驟造成前步驟的活動(dòng)必須暫停

當(dāng)后步驟沒(méi)有可進(jìn)行的工作，使活動(dòng)必須暫停之情況阻塞停工待料多重步驟流程投入步驟一緩沖步驟二產(chǎn)出緩沖●可視為步驟間的儲(chǔ)存機(jī)制，暫時(shí)儲(chǔ)存前一個(gè)步驟的產(chǎn)出，等待下一個(gè)步驟的繼續(xù)使用●緩沖可使各步驟獨(dú)立接單生產(chǎn)流程接單生產(chǎn)(Make-to-order)流程只依實(shí)際訂單進(jìn)行生產(chǎn)，可將半成品與制成品庫(kù)存降至最低較長(zhǎng)的響應(yīng)時(shí)間，例如服務(wù)業(yè)溫迪漢堡原料烹調(diào)顧客點(diǎn)餐組合送餐蔬菜湯存貨生產(chǎn)流程存貨生產(chǎn)(Make–to-stock)為一高效率之流程，透過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的生產(chǎn)，快速的將產(chǎn)品提供給顧客首重成品存量的控制，顧客需求是直接以庫(kù)存來(lái)滿(mǎn)足麥當(dāng)勞—舊流程原料烹調(diào)組合送餐顧客點(diǎn)餐完成品同步/異步流程同步流程(pacing)是指在作業(yè)流程中，產(chǎn)品移動(dòng)的間隔時(shí)間是固定的，為了協(xié)調(diào)生產(chǎn)線的作業(yè)，運(yùn)用機(jī)械裝置達(dá)到同步效果。衡量流程績(jī)效衡量流程績(jī)效速度批量大小等候時(shí)間生產(chǎn)時(shí)間加工時(shí)間/單位整備時(shí)間投入作業(yè)時(shí)間產(chǎn)出時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間花費(fèi)時(shí)間利用率可用時(shí)間生產(chǎn)力產(chǎn)出率效率流程績(jī)效指針效率（efficiency）流程實(shí)際產(chǎn)出與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出間的比值生產(chǎn)時(shí)間（runtime）生產(chǎn)一批零件所需要的時(shí)間，為生產(chǎn)每單位產(chǎn)品所需的時(shí)間乘上批次數(shù)量的大小整備時(shí)間（setuptime）

生產(chǎn)前準(zhǔn)備機(jī)器以生產(chǎn)特定產(chǎn)品的時(shí)間，若機(jī)器的整備時(shí)間很長(zhǎng)，流程通常會(huì)采用批次作業(yè)作業(yè)時(shí)間（operationtime）

使用機(jī)器生產(chǎn)一批產(chǎn)品的整備時(shí)間與生產(chǎn)時(shí)間的總合。流程績(jī)效指針產(chǎn)出時(shí)間（throughputtime）產(chǎn)出時(shí)間包括生產(chǎn)實(shí)際所花費(fèi)的時(shí)間與在隊(duì)列中的等候時(shí)間產(chǎn)出率（throughputrate）在一段時(shí)間內(nèi)，流程預(yù)定生產(chǎn)的數(shù)量流程速度（processvelocityorthroughputratio）總產(chǎn)出時(shí)間對(duì)其附加價(jià)值時(shí)間的比值附加價(jià)值時(shí)間（value-addedtime）產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)實(shí)際有效工作的時(shí)間流程績(jī)效指針作業(yè)時(shí)間=裝備時(shí)間+運(yùn)行時(shí)間產(chǎn)出時(shí)間=單位產(chǎn)品停留于系統(tǒng)內(nèi)的平均時(shí)間速度=產(chǎn)出時(shí)間/附加價(jià)值時(shí)間周期時(shí)間=平均完成一個(gè)單位的時(shí)間產(chǎn)出率=1/周期時(shí)間效率=實(shí)際產(chǎn)出/標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出生產(chǎn)力=產(chǎn)出/投入利用率=花費(fèi)的時(shí)間/可用時(shí)間流程績(jī)效指針Little法則(Little’sLaw)

描述在產(chǎn)出率、產(chǎn)出時(shí)間與在制品庫(kù)存量間的數(shù)學(xué)關(guān)系。

Little法則對(duì)于在制品庫(kù)存停留時(shí)間的估計(jì)相當(dāng)有幫助，亦有助于推算流程的總產(chǎn)出時(shí)間。

在制品數(shù)量

產(chǎn)出時(shí)間=

產(chǎn)出率流程分析范例5-5流程分析范例─面包制作作業(yè)已知的條件面包作業(yè)的步驟

Step1.制作面包Step2.包裝面包一次只能制作100個(gè)面包一小時(shí)烤100個(gè)面包包裝100個(gè)面包需0.75小時(shí)流程分析范例─面包制作作業(yè)100個(gè)面包周期時(shí)間：30分鐘瓶頸：限制整體產(chǎn)能B.兩條并行線的面包制作關(guān)鍵問(wèn)題：假如每天采取三班制包裝面包，以及兩班制制作面包，則這兩個(gè)作業(yè)每天的產(chǎn)能均為

3,200個(gè)面包[16hrs*200個(gè)/hr并行線制作]

(假設(shè)在制作面包后的1小時(shí)開(kāi)始進(jìn)行包裝作業(yè))，這種方式下會(huì)產(chǎn)生在制品庫(kù)存，并由第三班次完成包裝的工作，則此時(shí)面包店的產(chǎn)出時(shí)間為何？流程分析范例─面包制作作業(yè)流程分析范例─面包制作作業(yè)產(chǎn)出率

1小時(shí)制作100*2=200個(gè)

1小時(shí)包裝100/0.75=133.3個(gè)平均在制品數(shù)量

前16小時(shí)：(200*16-133.3*15)=1200個(gè)面包庫(kù)存；

平均

(0+1200)/2=600個(gè)

最后8小時(shí)：平均(1200+0)/2=600個(gè)庫(kù)存

總平均庫(kù)存數(shù)：(600+600)/2==600個(gè)Little法則

計(jì)算在制品庫(kù)存的平均等候時(shí)間600/133.3=4.5小時(shí)總產(chǎn)出時(shí)間

1+4.5+0.75=6.25小時(shí)產(chǎn)出時(shí)間=在制品數(shù)量/產(chǎn)出率流程分析范例─餐廳作業(yè)不穩(wěn)定的生產(chǎn)流程顧客需求不同尖峰及低峰的流動(dòng)率不同須等候時(shí)間也不同流程分析范例─餐廳作業(yè)已知的條件餐廳為了加速對(duì)顧客的服務(wù)

因此采取自助式的服務(wù)顧客需花30分鐘

用餐每群顧客(2~3人)占一張桌餐廳有40張桌每桌可坐4人關(guān)鍵問(wèn)題：這家餐廳的最大產(chǎn)能是多少？流程分析范例─餐廳作業(yè)餐廳一次最多可容納160人←(4人*40桌=160)用餐人群每群平均2.5人←(2~3人/2=2.5)平均座位效能62.5%

(2.5人/4座位=0.625)周期時(shí)間0.75分

(30分鐘/40桌=0.75分鐘=45秒)

所以每45秒(0.75分)便有空桌每小時(shí)可服務(wù)80組顧客(60分/0.75分=80)流程分析范例─餐廳作業(yè)時(shí)段間隔在時(shí)段內(nèi)到達(dá)的顧客組數(shù)量(累積)在時(shí)段內(nèi)離開(kāi)的顧客組數(shù)量(累積)顧客組要用餐或等候服務(wù)(在最后時(shí)段)用餐(在最后時(shí)段)顧客組等候的時(shí)間(在最后時(shí)段)預(yù)期等候的時(shí)間(在最后時(shí)段)11:30~11:45150151511:45~12:0035(50)05040107.5分12:00~12:1530(80)1565402518.75分12:15~12:3015(95)20(35)60402015分12:30~12:4510(105)20(55)5040107.5分12:45~1:005(110)20(75)3535

1:00~1:300(110)35(110)流程分析范例─餐廳作業(yè)流程分析范例─餐廳作業(yè)可能解決方案：縮短餐桌的周期時(shí)間

-少于30分鐘

增加25張桌子

-不實(shí)際

-沒(méi)有經(jīng)濟(jì)效應(yīng)

讓顧客并桌

-提高座位效能

流程分析范例─規(guī)劃公交車(chē)作業(yè)公交車(chē)路徑安排作業(yè)也屬于不穩(wěn)定的類(lèi)型，

在白天與傍晚的時(shí)段有大量的乘客。采用與餐廳問(wèn)題同樣的方法，分析不同時(shí)段下服務(wù)的需求。已知的條件公交車(chē)路徑全程需要2個(gè)小時(shí)，60個(gè)車(chē)站停站原則:有人要下車(chē)、有乘客等車(chē)每輛公交車(chē)提供50個(gè)座位及30個(gè)站位關(guān)鍵問(wèn)題：這條路徑需要多少輛公交車(chē)提供服務(wù)？流程分析范例─規(guī)劃公交車(chē)作業(yè)關(guān)鍵的指標(biāo)在于顧客等候公交車(chē)時(shí)間的長(zhǎng)短Eg：假設(shè)目前有一輛公交車(chē)，

1位乘客隨機(jī)到站牌等車(chē)，則他會(huì)有0~2hrs不等的等候時(shí)間因此，平均等候時(shí)間為1小時(shí)←(0+2)/2=1公交車(chē)車(chē)程周期為2小時(shí)平均等候時(shí)間為整個(gè)流程周期的一半流程分析范例─規(guī)劃公交車(chē)作業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)：顧客等候時(shí)間的長(zhǎng)短若2輛公交車(chē)則平均等候時(shí)間0.5hr.=30分只有1臺(tái)公交車(chē)推論剛錯(cuò)過(guò)公交車(chē)必須再等2小時(shí)周期時(shí)間：2小時(shí)平均等候時(shí)間：1小時(shí)平均等候時(shí)間為

周期時(shí)間的一半公交車(chē)已離站1小時(shí)必須再等

1小時(shí)人到公交車(chē)剛好到達(dá)不用等

0小時(shí)平均等候時(shí)間(2+1+0)/3=1平均等候時(shí)間為1小時(shí)1臺(tái)公交車(chē)平均等候時(shí)間為1小時(shí)2臺(tái)公交車(chē)平均等候時(shí)間為0.5小時(shí)剛剛推論：平均等候時(shí)間為周期時(shí)間的一半(周期時(shí)間：2小時(shí))所以推論：等候的周期時(shí)間為4分鐘公司的質(zhì)量要求：平均等候時(shí)間僅能為2分鐘流程分析范例─規(guī)劃公交車(chē)作業(yè)2個(gè)小時(shí)(120分鐘)可跑完的路，現(xiàn)在要乘客等待的周期時(shí)間僅為4分鐘所以公司就要派出30臺(tái)公交車(chē)(120/4=30)來(lái)提供服務(wù)。流程分析范例─規(guī)劃公交車(chē)作業(yè)

推論:公司應(yīng)派出30臺(tái)列車(chē)(120/4=30)來(lái)提供服務(wù)。估計(jì)產(chǎn)能

:坐位為50位子*30臺(tái)=1,500個(gè)座位站位為30位子*30臺(tái)=900個(gè)座位所以共可運(yùn)載2,400個(gè)人次50坐位30站位流程分析范例─規(guī)劃公交車(chē)作業(yè)時(shí)間乘客數(shù)(測(cè)得)每位乘客平均乘車(chē)min(測(cè)得)每小時(shí)hr.載量最少列車(chē)需求量(臺(tái))每位乘客皆有座位(臺(tái))8-92,00045min=0.75hr.2000*0.75=1,500人1500人/80位子=18.75臺(tái)1500人/50坐=30臺(tái)9-104,000302,000254010-116,000303,00037.5(車(chē)不夠)6011-125,000302,50031.25(車(chē)不夠)5012-134,000302,000254013-143,500301,75021.8753514-153,000452,25028.1254515-163,000452,25028.1254516-173,000452,25028.1254517-184,000453,00037.5(車(chē)不夠)6018-193,000452,25028.1254519-201,500451,12514.061522.5total42,00025,875推論:公司只派出30臺(tái)列車(chē)(120/4=30)來(lái)提供服務(wù)。但顯然40臺(tái)比較夠公交車(chē)乘客需求表：40臺(tái)*共12小時(shí)*50個(gè)坐位=24,000個(gè)坐位利用率：107.8%

(25875/24000)仍然有7.8%的乘客站著降低流程產(chǎn)出時(shí)間降低流程產(chǎn)出時(shí)間執(zhí)行并行操作

透過(guò)同步執(zhí)行某些作業(yè)設(shè)計(jì)將可使生產(chǎn)時(shí)間降低80%的生產(chǎn)時(shí)間改變作業(yè)執(zhí)行的順序一份文件可能在兩部門(mén)之間來(lái)回好幾趟減少干擾因素采購(gòu)訂單可能是兩天處理一次造成等待延誤生產(chǎn)降低流程產(chǎn)出時(shí)間產(chǎn)品概念工程設(shè)計(jì)原形量產(chǎn)時(shí)間階段產(chǎn)品開(kāi)發(fā)并行操作廣泛運(yùn)用結(jié)論結(jié)論進(jìn)入流程之新工作完成工作所需流程完成的工作待完成的工作產(chǎn)出時(shí)間流程分析的技巧是了解企業(yè)運(yùn)作的基本工具流程圖可提供詳盡企業(yè)信息找出瓶頸作業(yè)并增加瓶頸作業(yè)的產(chǎn)能讓漏斗的出口加大結(jié)論產(chǎn)能產(chǎn)能產(chǎn)能產(chǎn)出加大出口瓶頸流程管理工具縮短時(shí)間等候理論最短路徑提升品質(zhì)SOPClinicalPath去除不必要工作，增加便利性流程改善流程改造5W1H等候理論利用數(shù)學(xué)模式縮短等候時(shí)間收集病人到達(dá)的資料，找出其機(jī)率分配收集服務(wù)的資料。找出機(jī)率分配利用不同的等候模型，找出適合的服務(wù)模式等候理論的結(jié)論若要讓流程的等的時(shí)間縮短縮小變異若變異不能去除，則合并工作最短路徑將流程的配置改變，計(jì)算其路徑長(zhǎng)度總和選取最小的總和配置「流程改造」是什么(1)

企業(yè)流程再造

(BusinessProcessReengineering,BPR)1993年,美國(guó)的邁克爾·哈默(MichaelHammer)和詹姆士·錢(qián)辟(JamesChampy)提出。從根本重新思考并徹底改革作業(yè)流程，以改善成本，質(zhì)量，服務(wù)，速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，提高顧客滿(mǎn)意度，使企業(yè)獲得戲劇化的成長(zhǎng)?！噶鞒谈脑臁故鞘裁?2)JamesChampy就是將階層式組織一腳踢開(kāi)，徹底忘掉垂直專(zhuān)業(yè)分工的觀念之后，再來(lái)決定企業(yè)究竟要做哪些事情。CharlesHandy流程改造就是打破十九到廿世紀(jì)亞當(dāng)史密斯在「國(guó)富論」所主張的組織分工理論。MichaelE.Porter流程改造是為了要落實(shí)企業(yè)的愿景與策略，企業(yè)所做的一連串加值的工作。「流程改造」是什么(3)跳脫傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的思考模式從客戶(hù)觀點(diǎn)的角度以有限的資源建立企業(yè)的核心工作流程重新思考核心工作流程的設(shè)計(jì)并在兼顧工作內(nèi)在誘因下做工作分配落實(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)改造流程的四個(gè)具體作法平行處理將循序流程改為并行操作流程為主軸以顧客為導(dǎo)向，不必受限于部門(mén)功能。簡(jiǎn)化流程刪除不必要的環(huán)節(jié)追求部門(mén)效率嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓δ苄越M織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)功能式結(jié)構(gòu)研發(fā)生產(chǎn)人事銷(xiāo)售會(huì)計(jì)及財(cái)務(wù)以服務(wù)顧客為導(dǎo)向彈性化的組織結(jié)構(gòu)著重人性化的設(shè)計(jì)流程導(dǎo)向結(jié)構(gòu)研發(fā)生產(chǎn)人事銷(xiāo)售會(huì)計(jì)及財(cái)務(wù)訂單處理流程客戶(hù)服務(wù)流程財(cái)務(wù)報(bào)導(dǎo)流程顧客導(dǎo)向的組織流程結(jié)構(gòu)(1)顧客導(dǎo)向的組織流程結(jié)構(gòu)(2)以病人為中心目標(biāo)的跨組織構(gòu)架的單位，如糖尿病患者中心。優(yōu)點(diǎn)橫向和縱向部門(mén)建立交叉關(guān)系，推動(dòng)部門(mén)間互動(dòng)溝通，信息反饋溝通的渠道更加通暢。病人是最大的受惠者。流程改造的方式積極（激進(jìn)）全面變革當(dāng)前所有流程。務(wù)實(shí)（漸進(jìn)）在原有的流程下進(jìn)行溫和漸進(jìn)的持續(xù)性改善。優(yōu)先挑選關(guān)鍵性流程作為改善目標(biāo)。案例1優(yōu)化病人出院流程縮短出院辦理時(shí)間住院流程改造前病房藥房營(yíng)養(yǎng)科出院結(jié)算中心醫(yī)生下醫(yī)囑、開(kāi)出院證明書(shū)護(hù)士記費(fèi)清藥退藥護(hù)士通知病人結(jié)賬出院帶藥有餐費(fèi)退藥出院處方劃價(jià)取藥離開(kāi)補(bǔ)退款開(kāi)補(bǔ)退款收據(jù)餐費(fèi)結(jié)算中央傳輸出院證明書(shū)不同科別結(jié)算窗口結(jié)賬結(jié)算打印窗口打印費(fèi)用明細(xì)清單出院帶藥離開(kāi)是是否是否退款窗口退款，并發(fā)出出院證明書(shū)補(bǔ)款窗口補(bǔ)款，并發(fā)出出院證明書(shū)是否否數(shù)據(jù)源：中國(guó)醫(yī)院管理2005.064個(gè)部門(mén)10多名工作人員早上十點(diǎn)半早上8點(diǎn)x10x1x2x1以PDCA來(lái)思考4.修正3.流程再造后▲有效減少病人出院辦理時(shí)間（平均辦理時(shí)間為45分鐘）?！∪藵M(mǎn)意度提升（滿(mǎn)意度90%）。1.流程再造前(PLAN)現(xiàn)況陳述▲病人需要不斷奔波于不同的窗口?！∪瞬粷M(mǎn)意整體辦理出院時(shí)間過(guò)長(zhǎng)（滿(mǎn)意度僅70%）?！笈砰L(zhǎng)龍的情形下常有糾紛與投訴?！O(shè)置多重窗口，需配置許多工作人員。▲不同窗口工作人員的工作量不均。問(wèn)卷與現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查分析▲病人等待時(shí)間127分鐘，醫(yī)院人員具體操作時(shí)間僅23分鐘。▲計(jì)劃出院病人占80%。▲

80%認(rèn)為出院流程太復(fù)雜，75%認(rèn)為手續(xù)時(shí)間太長(zhǎng)，50%不清楚出院流程50%認(rèn)為手續(xù)應(yīng)在1小時(shí)內(nèi)完成。2.因應(yīng)策略(DO)▲加強(qiáng)新出院流程宣傳?！鴮⑨t(yī)生早上8點(diǎn)開(kāi)始查房然后下醫(yī)囑的舊制，改為對(duì)計(jì)劃出院病人在前一天下午5點(diǎn)前下醫(yī)囑并開(kāi)妥出院證明書(shū)。▲改變出院證明書(shū)的運(yùn)送方式，由中央傳送改為病人自行攜帶。▲將服務(wù)窗口濃縮為二種窗口，僅分為醫(yī)社保與非醫(yī)社保，每個(gè)窗口都有預(yù)交款、出院結(jié)算、補(bǔ)退款及打印賬單功能。PDA

C住院流程改造后病房藥房出院結(jié)算中心醫(yī)生下醫(yī)囑、并將出院證明書(shū)發(fā)送至護(hù)士站護(hù)士錄入有關(guān)信息資料、辦理退藥等事項(xiàng)護(hù)士將出院證明書(shū)交病人并告知出院流程醫(yī)社保病人接退藥即點(diǎn)收并下賬取藥離開(kāi)出院帶藥離開(kāi)是否非醫(yī)社保病人結(jié)算窗口結(jié)賬非醫(yī)社保病人結(jié)算窗口結(jié)賬是否數(shù)據(jù)源：中國(guó)醫(yī)院管理2005.063個(gè)部門(mén)5名工作人員前天下午早上8點(diǎn)流程改造的準(zhǔn)備與步驟流程改造前的準(zhǔn)備決策者的強(qiáng)烈支持與關(guān)心事前溝通全員共識(shí)上位者適度授權(quán)加強(qiáng)流程小組的相關(guān)知識(shí)績(jī)效制度的配合堅(jiān)強(qiáng)的信息人員流程改造的五步驟

~Davenport&Short,1990發(fā)展企業(yè)愿景或流程目標(biāo)定義與選擇改造流程了解現(xiàn)有流程思考新的流程方案設(shè)計(jì)與建構(gòu)合適的流程以外部顧客的角度取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)任務(wù)新流程改造五步驟定性研究

系統(tǒng)思考醫(yī)院流程的分類(lèi)。篩選核心流程

設(shè)計(jì)調(diào)查表，對(duì)顧客（包含內(nèi)部和外部，即院內(nèi)工作人員和患者）進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查結(jié)果并排序，根據(jù)排序確定需要改進(jìn)的薄弱環(huán)節(jié)，分析薄弱環(huán)節(jié)所處的流程，按照篩選流程的三個(gè)原則，即業(yè)務(wù)交叉、績(jī)效低下、顧客關(guān)注，結(jié)合醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效改進(jìn)預(yù)期，最終確定核心流程。流程改造五步驟（續(xù)）流程診斷分析對(duì)核心流程進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)研，繪制每個(gè)核心流程的流程圖。綜合運(yùn)用方法，對(duì)不同流程進(jìn)行分析，找到每個(gè)流程中以及流程之間存在的主要問(wèn)題，并將這些問(wèn)題歸結(jié)到機(jī)構(gòu)職能、資源配置、管理制度和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)四個(gè)方面的缺陷，最后確定管理層實(shí)施干預(yù)的關(guān)鍵點(diǎn)。流程改造五步驟（續(xù)）流程再設(shè)計(jì)

核心流程再設(shè)計(jì)就是從工作目標(biāo)而不是各部門(mén)利益出發(fā)，重新界定各流程中所涉及部門(mén)的職責(zé)和相互關(guān)系重新整合各流程中的人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等要素資源進(jìn)一步改進(jìn)管理制度中存在的缺陷進(jìn)一步細(xì)化重點(diǎn)工作標(biāo)準(zhǔn)重新繪制新的流程圖，并形成醫(yī)院流程優(yōu)化與再造實(shí)施方案流程改造五步驟（續(xù)）實(shí)證檢驗(yàn)在醫(yī)院組織實(shí)施流程優(yōu)化與再造方案，并進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，觀察流程改進(jìn)效果，提出更完善的改進(jìn)方案。流程再造的指導(dǎo)原則數(shù)個(gè)工作合并，由個(gè)案經(jīng)理(casemanager)負(fù)責(zé)。減少檢核控制的數(shù)目。員工有更多決策。集中或分散作業(yè)之混合。顧客導(dǎo)向。以局外人的觀點(diǎn)思考。注重成果。挑戰(zhàn)規(guī)范。授權(quán)。從頭到尾，確保質(zhì)量。定義端對(duì)端的解決方案。高標(biāo)準(zhǔn)的要求。去除沒(méi)有加值的活動(dòng)。降低流程周期時(shí)間。流程改造的方法學(xué)步驟使用方法1.定性研究文獻(xiàn)綜述的方法對(duì)以往研究進(jìn)行總結(jié)分析2.篩選核心流程問(wèn)卷調(diào)查、現(xiàn)地調(diào)研、頭腦風(fēng)暴、績(jī)效重要性矩陣、流程優(yōu)先矩陣和學(xué)習(xí)五角星等3.流程診斷分析流程圖、魚(yú)骨刺圖、邏輯模型、成本效益分析、帕累托圖、排隊(duì)論、系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模型、DMAIC方法，對(duì)某些已有流程進(jìn)行現(xiàn)狀測(cè)量，分析和改善流程，并加強(qiáng)控制4.流程再設(shè)計(jì)頭腦風(fēng)暴法、數(shù)學(xué)模型仿真，5.實(shí)證檢驗(yàn)上述多種分析方法進(jìn)行結(jié)果評(píng)價(jià)流程再造實(shí)例個(gè)案MRO(Maintenance,Repair,Operation)是零件物料的維護(hù)、修理和作業(yè)，包括:辦公室文具、計(jì)算機(jī)設(shè)備、總務(wù)采購(gòu)等。采購(gòu)流程:再造前(圖7-8)、再造后(圖7-9)。MRO采購(gòu)流程再造前MRO采購(gòu)流程再造，使用e流程跨組織流程再造外部的流程沒(méi)有效率，會(huì)拖累企業(yè)內(nèi)部的效率?？缃M織流程再造:企業(yè)與上下游廠商，在預(yù)測(cè)流程、生產(chǎn)存貨采購(gòu)流程(供應(yīng)鏈)、研究發(fā)展流程、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程、人力資源流程、訂單履行流程、營(yíng)銷(xiāo)客服流程的整合案例:百視達(dá)(Blockbuster)錄像帶出租連鎖店買(mǎi)進(jìn)錄像帶:US$60/帶。出租錄像帶:US$3/次。問(wèn)題:買(mǎi)太多會(huì)虧本，買(mǎi)太少會(huì)供不應(yīng)求。解決方法:百視達(dá)和電影公司協(xié)議，采收入共享的方式:買(mǎi)進(jìn)錄像帶:US$9/帶。出租錄像帶:US$3/次，租金平分。常見(jiàn)失敗的原因(1)管理層沒(méi)有統(tǒng)一、鼎力支持實(shí)施BPR的過(guò)程是一個(gè)打破內(nèi)部的既得利益小團(tuán)體，重新劃分機(jī)構(gòu)職能的過(guò)程，必然牽涉到方方面面的利益，沒(méi)有管理層的堅(jiān)強(qiáng)決心很難實(shí)現(xiàn)。急于求成BPR是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要精心準(zhǔn)備，不斷改進(jìn)，是一個(gè)持續(xù)優(yōu)化、循環(huán)向上的過(guò)程。了解別人的失敗成就自身的成功常見(jiàn)失敗的原因(2)預(yù)期過(guò)高BPR是內(nèi)部變革，它影響不了市場(chǎng)，也左右不了宏觀政策，所以應(yīng)該提出一個(gè)合理的、現(xiàn)實(shí)的、可達(dá)到的目標(biāo)更為實(shí)際。資源不充分BPR的實(shí)施需要相應(yīng)的人力、物力和財(cái)力，還需要建立嚴(yán)格的培訓(xùn)和教育制度，否則固有的觀念和習(xí)慣很難得到轉(zhuǎn)變。過(guò)分依賴(lài)信息技術(shù)信息技術(shù)是輔助和加速BPR的重要手段，但它只是BPR的一個(gè)部分，此外，更多的是組織、人事、文化內(nèi)容的變革更為重要。了解別人的失敗成就自身的成功流程改造的原則跨越組織界限由實(shí)際執(zhí)行工作者做決策由最知道或最需要的人來(lái)執(zhí)行工作縮減不必要之動(dòng)作將數(shù)個(gè)作業(yè)或程序整合為一減少檢查、控制、校對(duì)、稽核盡量做到單一窗口以自然順序安排步驟信息科技應(yīng)用改變的最大挑戰(zhàn)來(lái)自于內(nèi)部員工@$^*(*$(*)(*)&**^%#^*(*$)(*)%^*({:”)P%^*$)(*)%注意??！當(dāng)推動(dòng)流程改造后,員工可能拒絕改變。109舊流程是我的杰作!新技能?新訓(xùn)練?我習(xí)慣現(xiàn)在的工作!我的權(quán)力好像會(huì)變少?流程改造帶給醫(yī)院更多可能感謝您的聆聽(tīng)敬請(qǐng)指教醫(yī)院功能設(shè)計(jì)醫(yī)院功能設(shè)計(jì)動(dòng)線規(guī)劃原則空間規(guī)劃門(mén)診區(qū)檢查檢驗(yàn)部門(mén)放射治療部門(mén)急診部門(mén)手術(shù)室及恢復(fù)室產(chǎn)房及嬰兒室一般病房加護(hù)病房復(fù)健科身體檢查中心洗腎中心主要后勤單位動(dòng)線規(guī)劃外部動(dòng)線車(chē)輛人員物品內(nèi)部動(dòng)線各單位間的動(dòng)線關(guān)聯(lián)影響內(nèi)部動(dòng)線原因外部動(dòng)線救護(hù)車(chē)一進(jìn)一出停車(chē)場(chǎng)離出口或院區(qū)入口不可太遠(yuǎn)內(nèi)部動(dòng)線門(mén)診掛號(hào)多元掛號(hào)系統(tǒng)看病內(nèi)科抽血機(jī)率大，離抽血占近骨科離放射部門(mén)近，離地面層近或電梯近婦產(chǎn)科隱私就好的地方，同時(shí)考慮兒童游戲消化系接近超音波，內(nèi)視鏡檢查室內(nèi)部動(dòng)線（續(xù)）繳費(fèi)掛號(hào)與批價(jià)工作合并領(lǐng)藥靠近批價(jià)與出口住出院急診影響內(nèi)部動(dòng)線原因預(yù)約掛號(hào)PACS醫(yī)院資訊系統(tǒng)傳送系統(tǒng)Airshootersystem空間規(guī)劃-入口及門(mén)廳入口外觀雨庇大門(mén)雙門(mén)視障引導(dǎo)門(mén)廳服務(wù)臺(tái)接近入口能容納多位人員臺(tái)面要低空間規(guī)劃-入口及門(mén)廳（續(xù)）平面配置與設(shè)置位置一致特別標(biāo)示病患常問(wèn)的處所掛號(hào)批價(jià)多元設(shè)計(jì)等候座位，配合號(hào)碼稍高且開(kāi)放式分散式，但要注意負(fù)荷空間規(guī)劃-入口及門(mén)廳（續(xù)）藥局發(fā)藥與