管理學經(jīng)典案例塞氏企業(yè)無為而治理念

塞氏公司的無為而治小組成員：金柱青周達恒王曉剛胡晨時亞塞氏公司塞氏公司的簡介塞氏公司的工作機制塞氏公司成功的原因塞氏公司的傳奇能否復(fù)制4123塞氏公司的簡介人們首先發(fā)現(xiàn)，這家公司沒有前臺，高層經(jīng)理自己接待客人，自己復(fù)印東西，自己發(fā)。這里的一些員工很隨意，竟然穿著短褲來上班，把腳放在桌子上。有的員工沒完沒了地看報紙，從來不裝出忙碌的樣子。老板不待在公司里，很長時間都沒往公司打。這一串景象徹底粉碎了人們對一個優(yōu)秀公司的想象，參觀者看到一半就吼起來：這個公司竟是未來的成功樣板?引例：讓參觀者顫抖的另類公司塞氏公司是，正是這些“把戲〞把一個瀕臨滅亡的公司變得繁榮。雖然巴西通貨膨脹嚴重，經(jīng)濟政策混亂，塞氏企業(yè)卻逆流而上，生產(chǎn)率提高了近7倍，利潤翻了5番。根據(jù)調(diào)查，這家公司是巴西年輕人最想去的公司

然而，在塞姆勒接手這家公司之前，確是另一番景象塞氏公司塞姆勒的父親每天早上6點30分起床，嚴格遵守時間表，回家吃午飯，小睡15分鐘后返回辦公室。晚上7點45分，他準時回家吃晚飯。無論在公司還是家里，他都表情嚴肅。他的秘書費爾南德是個身材矮小而結(jié)實的女子，一樣有一副嚴肅的表情?！叭绻M爾南德遲到了6分鐘，父親就會批評她。而當父親用鋼筆而不是用鉛筆修改文件上的錯誤時，就輪到她發(fā)怒了。〞塞氏公司塞姆勒從小就知道，在父親的公司里，嚴肅的表情就像“注冊商標〞，用來引起尊重和恐慌。他還發(fā)現(xiàn)，在辦公室里，職員們總是用拋硬幣來決定，誰去給父親送文件。無論父親還是員工們，都工作得非常辛苦、很不快樂塞姆勒從父親手中接下這家公司之后，就先開除三分之二的高階主管，大膽進行一連串員工自我管理實驗塞氏公司巴西塞氏公司的三條法那么第一條給員工：晚上7點前所有人必須離開辦公室第二條給老板：給員工最大限度的自由和權(quán)利第三條給所有人：審視所有的規(guī)章制度，大把大把地扔掉它們——取消門衛(wèi)例行檢查、取消考勤制度、取消著裝制度、不為高層保存車位，先來先?！瞎镜墓ぷ鳈C制200520042003為了到達有章可循，維持秩序和穩(wěn)定以及可預(yù)測性，公司會為每一種想得到的情況制定規(guī)章制度標準方法和行為模式將會指導(dǎo)新員工，從而使得整個公司有一個統(tǒng)一的形象制定公司規(guī)章制度所遵循的理念就是，如果公司能夠把一切事情都明文規(guī)定，那么就會變得更加理性和客觀1.沒有規(guī)章更好傳統(tǒng)的規(guī)章制度是怎么來的呢繁衍出多余的崗位塞氏公司讓經(jīng)理們產(chǎn)生錯誤的安全感使人們的注意力偏離公司目標

t首先

其次最后大多數(shù)時候規(guī)章制度只能導(dǎo)致以下結(jié)果：塞氏公司曾經(jīng)嘗試寫出新規(guī)章制度：

每一次都發(fā)現(xiàn)在細枝末節(jié)的困境中舉步維艱總結(jié)：有些部門沒有設(shè)立更好，有些規(guī)章制度沒有寫出來更好。常識就是最好的選擇塞氏公司如果沒有規(guī)章制度，員工要怎么做？所有答案都可以根據(jù)常識答復(fù)。人們開始更多地自主決策，并且往往比他們的主管做出的決策更好塞氏公司塞氏公司很早前就讓公司的辦公室員工自己決定自己的上下班那時間，成為巴西提供這種自由的六家企業(yè)之一1988年，塞氏公司嘗試把這種制度延伸到工廠工人身上。這種自由在以前甚至現(xiàn)在的工業(yè)界都聞所未聞2、自由的上下班時間塞氏公司緣由：塞氏公司用了三個月時間對靈活工作時間制進行了一項可行性研究，希望證明這種制度能降低缺勤率，并改善績效最好的資料來源之一是塞氏公司的“再見采訪〞—每個下崗、被解雇或自愿離開公司的人都有時機告訴塞氏公司他的想法得到的結(jié)論：上班時間是老板和下屬之間產(chǎn)生沖突和誤解的一個主要原因塞氏公司如果我們采用靈活的工作時間制度，就可能把缺勤率降低到零，同時極大的減少加班時間對于極少數(shù)的幾項作業(yè)相互具有非常高的依賴程度，不可能在一個生產(chǎn)步驟和下一個生產(chǎn)步驟之間間隔15分鐘或30分鐘的作業(yè)，那么不會采取靈活的工作安排在塞氏公司的這個方案下，每個人一天工作仍然是八個小時，但他們可以在早上七點到九點之間的任何時間來到工廠，然后在下午相應(yīng)的時間離開當工人到達工廠后，大局部人都先去更衣室換上工作服，然后下樓到餐廳吃面包、喝咖啡，也許還讀讀報紙，然后開始換班。不過，直到他們實際開始工作的時候才開始計時ABCD塞氏公司——組織結(jié)構(gòu)圖總裁副總裁分公司總經(jīng)理分公司財務(wù)、銷售經(jīng)理分公司財務(wù)、銷售主管金字塔結(jié)構(gòu)工廠財務(wù)、銷售主管總會計師會計師助理會計師塞氏公司金字塔層級的特點：1.越向上走越窄，只能允許少局部人晉升，大多數(shù)員工只能在自己的崗位上來訓(xùn)練自己2.金字塔中的層級很多。在扁平化成為一種趨勢的年代，6、7個層級在公司也很常見，大公司通常有12~14個層級塞氏公司金字塔層級帶來的后果2.過多的層級阻礙的信息的溝通1.限制了個人的開展。重要的決定都是由公司高層做出的塞氏公司圓環(huán)結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)人協(xié)調(diào)人協(xié)調(diào)人協(xié)調(diào)人參謀合伙人其他所有人塞氏公司實施這一新的體制意味著分裂金字塔，清理整個管理階層，消除一大堆頭銜，打破已有的指揮鏈。新的制度下，一個協(xié)調(diào)人不能向另一個協(xié)調(diào)人匯報，一個伙伴不能向另一個伙伴匯報，更進一步使組織結(jié)構(gòu)扁平化，改變了整個公司人與人之間交往的方式塞氏公司圓環(huán)組織結(jié)構(gòu)—四個工作類別塞氏公司最小的圓環(huán)將成為公司潤滑劑，鼓勵第二個圓環(huán)的人做出決策和行動，實際上是第二個圓環(huán)上的人在經(jīng)營著公司。協(xié)調(diào)人是各個局部或特定工作的領(lǐng)導(dǎo)，在他們自己的領(lǐng)域里指導(dǎo)著5~20個伙伴因為協(xié)調(diào)人僅僅只是協(xié)調(diào)人而已，不能在他們的頭銜上冠以“工程的〞或“會計的〞這樣的字眼，防止了在現(xiàn)代公司里常見的一套毫無意義的名稱和級別。由于協(xié)調(diào)人的數(shù)量有限，因此伙伴就必須承擔更多的責任圓環(huán)上的移動要比遵循金字塔上刻板的職業(yè)開展路徑自由多。對于一些抱負不大的協(xié)調(diào)人說，他們可以呆在較低的職位上，而不用擔憂工頭們或長期被拴在一個地方。假設(shè)有職位空缺或另一個協(xié)調(diào)人愿意交換的話，他們可以從一個崗位換到另一個崗位，也可以決定返回去做一個伙伴塞氏公司在每個伙伴對于自己感到有自信做出的所有決策都可以自己做主；如果他在某個問題上沒有把握，他可以向其他協(xié)調(diào)人咨詢。類似地，對于那些胸有成竹的決策每個協(xié)調(diào)人都會自己做主，但他會把其他問題帶一周一次的小組會議上，該會議由他所在業(yè)務(wù)部門的合伙人主持，討論會于每周一上午召開，之后協(xié)調(diào)人將向與他一起工作的伙伴通報會議結(jié)果對于影響所有業(yè)務(wù)部門的決策，比方一次公司范圍內(nèi)的加薪，或者一個業(yè)務(wù)局部認為不應(yīng)該單獨做出的決策，比方對新設(shè)備的大型投資，會被提交到周二的另一次會議上，該會議由各個部門的代表參加，再加上所有參謀塞氏公司新體制保證了一個伙伴的建議、要求或抱怨能立即被反映到?jīng)Q策層即協(xié)調(diào)人那里，在下一次周例會時協(xié)調(diào)人就可以提出來直接與一個合伙人討論。因此生產(chǎn)區(qū)的工人能在幾天之內(nèi)得到答復(fù)，而在傳統(tǒng)的體制下他們很容易被置之不理塞氏公司傳統(tǒng)的利潤分享方案：在90年代，巴西共有六家公司實行利潤共享方案，但是都只是實施殼外方案：按照高層管理者的規(guī)定或一時興起，單方面武斷地發(fā)放少量獎金。公司希望鼓勵他們的員工，但同時又持有區(qū)別對待員工的權(quán)力因為“利潤屬于那些投資資金的人〞這一觀念已經(jīng)扎根于公司的理念中，即使在那些創(chuàng)始人投資很少而大局部是依賴員工的能力和智慧成長起來的公司4.共享財富—利潤分享方案塞氏公司塞氏公司采用了一種新的利潤共享方案，不僅能讓員工充分理解，而且還有他們來控制首先，在分享財富之前，塞氏公司共享了一種更有價值的東西：信息。公布了各級員工的薪水以及公司的各種財務(wù)業(yè)績信息塞氏公司所以如果不向員工甚至最基層的員工提供信息，就不可能讓參與和合作精神發(fā)揚光大。如果一個公司在經(jīng)營不好時不與員工分享信息，那么當公司陷入困境時就沒有權(quán)利要求員工團結(jié)和讓步在決定變革之前，塞氏公司做過一次調(diào)查，要大家答復(fù)他們認為塞氏企業(yè)能賺多少錢，結(jié)果顯示員工認為塞氏公司過度貪婪。認為塞氏的利潤到達收入的20~30%，至此，塞氏堅信，讓員工了解公司的全部真相將會好很多塞氏公司傳統(tǒng)的早期利潤分享方案是通過員工建議產(chǎn)生的收入拿出來一局部返還給員工，但許多公司只是把錢拿出來分享，而員工完全不了解這個數(shù)目是如何得到的，而且許多公司只是提取一個百分比，然后把它運用于員工工資，使得利潤分享方案對高層人物更有價值。這就破壞了利潤分享方案的有效性，方案有很大一局部都沒有發(fā)揮出來

塞氏公司應(yīng)該把利潤的多少返還給那些幫助塞氏創(chuàng)造利潤的人呢？塞氏公司通過與工廠委員會和工會領(lǐng)導(dǎo)人屢次協(xié)商，從塞氏企業(yè)的總利潤開始算起，然后扣除40%的稅金，25%的股東分紅，12%的再投資，于是剩23%具體的利潤分享方案如下：每個季度，計算出每個自治單位所賺的利潤，并將其中的23%分配給該單位的員工，鑒于巴西的經(jīng)濟分析形勢，不會一直都有利潤可分享，也不發(fā)撫慰獎。并且所有塞氏企業(yè)都決定平均分配金錢，也就是說每個人都拿到相同數(shù)額的金錢，而不是相同的百分比利潤分享方案有助于平衡員工的工資機構(gòu)，使公司意識到并獎勵那些雖然沒有特別學位卻盡心盡力為公司奉獻十小時的人塞氏公司傳統(tǒng)的塞氏企業(yè)工資構(gòu)成:固定工資和浮開工資，浮開工資作為獎金—在經(jīng)營好的年份里，獎金平均是年薪的25%~50%—根據(jù)績效而定。但沒有人對這種獎金分配制度感到滿意。既然民主已經(jīng)成為企業(yè)文化的一局部，為何不讓經(jīng)理們設(shè)定自己的目標，到年終時決定他們到達目標的程度呢？5、為自己設(shè)定工資塞氏公司如果某人缺乏經(jīng)驗，不了解同事的狀況，而認為自己更強有力，會怎么樣如果一些人有機可乘，那么他們獎勵給自己的獎金是否會不恰當甚至離譜如果一個經(jīng)理因為提出的工資太低而認為只能得到那么多，是不是會有人低估他如果允許員工自己設(shè)定自己的工資，那么同事之間的差異是否會引起更多的不愉快和破壞性塞氏公司結(jié)果是大局部員工的工資設(shè)定都是合理的，主要有三個原因每個人都知道其他人的工資，透明的制度起了很大的作用，公開的工資制度對制止貪婪很有效果高層人員在工資設(shè)定上是謹慎的。作為一種企業(yè)理念，塞氏公司努力把高層人員的工資保持在最低工資的10倍以內(nèi)員工的自我保護。塞氏企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算只有6個月，而不是通常的12月。由于預(yù)期外增加的支出必須短期內(nèi)抵消，使得可支配利潤很少

首先

其次

最后塞氏公司實際上，塞氏的員工一直在注意自己的工資，因為他們關(guān)心塞氏企業(yè)的福利，無論在公司經(jīng)營狀況好還是不好的時期，自我設(shè)定工資的制度都促使員工從公司長期開展的角度來看問題，這對一個公司來說是非常難得的，同時也消除了員工對工資的抱怨塞氏公司引入“風險工資〞制度風險工資指的是如果塞氏企業(yè)經(jīng)營狀況好的話，一個同意冒險把工資降低25%的員工最多能得到比原工資高50%的工資；如果塞氏企業(yè)經(jīng)營狀況差的話，他就要損失25%的工資在這項方案下，塞氏公司的局部勞動力本錢隨著公司的盈虧而起伏。當經(jīng)營狀況好的時候，參與這項方案的員工掙到了更多的錢。當經(jīng)營狀況差時，他們幫公司削減了開支，降低了他們的工資曲線塞氏公司成功的原因我們將從以下幾個問題來探討塞氏企業(yè)的成功之道：首先問一下大家，你覺得一個企業(yè)最重要的資源是什么？核心產(chǎn)品？現(xiàn)金設(shè)備？或者是人力資源？可能每個同學都有自己不同的答案，那現(xiàn)在我來和大家說說塞氏公司董事長塞姆勒的觀點。他認為，人是企業(yè)最珍貴的資源。塞姆勒從小就看到了不快樂的領(lǐng)導(dǎo)和不快樂的員工，這促使他思考。把人當成生產(chǎn)工具的時代正走向終結(jié)，實行參與管理要比傳統(tǒng)的單向管理復(fù)雜得多，但終將帶來大收獲塞氏公司一、他對企業(yè)人力資源的管理和利用主要表達在以下幾個方面1.對于普通員工而言，充分信任自己的下屬，上班時間、工資福利、工會組織、辦公環(huán)境等都可由員工自行決定，員工是企業(yè)真正的主人，任何人都可以參與企業(yè)的決策，而領(lǐng)導(dǎo)者的責任只是創(chuàng)造一個環(huán)境，讓其他人參與到?jīng)Q策中來，并把這種理念傳到達公司的每個角落。 但是這并不代表著員工可以隨意而為，因為每個員工都是企業(yè)的主人，企業(yè)的績效直接影響他們的收入，因而他們相互之間監(jiān)督，而且每個員工都會受自己所在小組的考核。這樣一來，將傳統(tǒng)的勞資對立式的管理轉(zhuǎn)化成了員工之間的自我管理，表達了無為而治的管理理念塞氏公司2.對于企業(yè)的委員會而言，塞姆勒給予他們相當大的權(quán)利和充分的尊重。并且他將委員會的作用發(fā)揮到極致-----在他眼中，委員會不僅僅是一個和公司領(lǐng)導(dǎo)層對立的組織，而是把他看做是企業(yè)管理層的一局部，委員會一方面監(jiān)督著企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的行為，另一方面也承擔了大量的管理工作和具體的實際操作工作，比方車間墻壁的粉刷，食堂伙食質(zhì)量的監(jiān)督等等活動。而這些活動本來都需要公司主要領(lǐng)導(dǎo)人花費財力精力去做的事，現(xiàn)在讓委員會主動承擔了，不僅滿足了公司員工的參與感，而且節(jié)省了費用和精力。這明顯也是塞姆勒無為而治管理思想的表達。塞氏公司3.對于公司的管理者而言，塞姆勒試圖讓他們明白，沒有規(guī)章制度或許更好，他認為那些復(fù)雜的規(guī)章制度往往阻礙了企業(yè)的創(chuàng)造力和適應(yīng)性，規(guī)章制度和創(chuàng)新是不可兼容的。在他看來，常識是最好的選擇。丟掉規(guī)章制度后，人們開始更多的自主決策，并且往往比他們的主管做的更好。為此，他認為如果管理者以更簡單、更自然的方式經(jīng)營企業(yè)，讓企業(yè)不再程序化、形式化，這樣會更有利于員工的成長，有利于企業(yè)的開展

但是這樣并不代表管理者就可以什么事也不用管，在人們被雇用或提升到領(lǐng)導(dǎo)崗位前，他們要被所有將為其工作的人面試并得到批準。每隔6個月，管理者就要由下屬評價一次。評價結(jié)果會公諸于眾。這是否意味著員工們可以炒他們老板的魷魚呢？可能是吧。因為評價得分一直很低的人通常都會以這樣或那樣的方式離開塞氏企業(yè)。塞氏公司塞氏企業(yè)由于沒有浪費最偉大的資源——員工，即使在巴西經(jīng)濟萎縮、通貨膨脹嚴重、國家經(jīng)濟政策混亂等糟糕大背景下，它還是增長了6倍，生產(chǎn)率提高了近7倍，利潤翻了五番，成為了一家制造上千種產(chǎn)品的大型跨國企業(yè)。而它也理所當然的成為了世界上最受推崇的最正確雇主之一塞氏公司第二個問題，大家對企業(yè)規(guī)模怎么看？是規(guī)模大好還是規(guī)模小點好？二、塞姆勒對企業(yè)規(guī)模的控制理念塞氏公司 塞姆勒認為如果一個企業(yè)規(guī)模過大的話，很快就會出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟現(xiàn)象，就是我們通常所說的“大企業(yè)病〞。大型中央集權(quán)組織不僅使人與人之間的距離越來越疏遠，而且組織的效率也會越來越低下，他認為，改變這種情況的唯一方法就是讓每一個業(yè)務(wù)部門足夠小，這樣人們就能夠?qū)χ車那闆r充分了解，并作出反響。因此他選擇了對公司業(yè)務(wù)進行拆分。塞氏公司拆分后的業(yè)務(wù)部門往往有更大的自主權(quán)，更加專注于自身產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)，能有更高的效率。塞姆勒發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)濟繁榮的時期拆分后的工廠要比沒有拆分的時候盈利能力更強，在經(jīng)濟衰退時期，小工廠也比大工廠能更快的渡過困難和危機。規(guī)模經(jīng)濟是被業(yè)界估計過高的一個概念，當然，規(guī)模經(jīng)濟也是存在的，但很快就會在大局部人意識到之前被規(guī)模不經(jīng)濟所代替塞氏公司

第三個問題，大家認為泰勒的科學管理理論中對工作專業(yè)化分工的觀點好不好塞姆勒對工廠作業(yè)的管理方法塞氏公司 泰勒認為，如果工人的工作變化很少，并且根據(jù)他們的人體進行科學設(shè)計，那么他們將變得非常有效率。但是塞姆勒認為，泰勒精確的工作描述限制了員工的潛力，束縛了他們擴大工作范圍的可能性，阻礙了他們的工作積極性。他認為，如果工作描述不僅僅包括員工該做什么，而且還包括他們想做什么，那該多好。塞氏公司 在這種