人大勞人院林新奇績效考核與管理課件

績效考核與績效管理中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院林新奇教授管理學(xué)博士、博士生導(dǎo)師

教授簡介林新奇，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，國際管理學(xué)博士，中國管理科學(xué)學(xué)會人力資源管理分會會長，東亞人力資源論壇秘書長，國家新世紀(jì)優(yōu)秀人才，著名人力資源和績效管理專家。1986年以來一直從事人力資源管理研究、教學(xué)、咨詢、培訓(xùn)工作，擔(dān)任多家企業(yè)高級管理顧問，曾為國內(nèi)外數(shù)百家企事業(yè)單位和政府機(jī)構(gòu)提供了績效考核與薪酬激勵、組織變革與管理提升、戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)文化、核心人力資源體系建設(shè)等咨詢培訓(xùn)服務(wù)。郵箱：.林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-20152林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015教材與參考書：林新奇，績效管理：技術(shù)與應(yīng)用，中國人民大學(xué)出版社2012年出版（北京市精品教材，國家十二五、十三五規(guī)劃教材）；林新奇著，績效管理，東北財經(jīng)大學(xué)出版社2010年第一版，2013年第二版（優(yōu)秀教材，附有PPT多媒體課件）。林新奇著，績效考核與績效管理，清華大學(xué)出版社2015年出版。林新奇，績效考核與績效管理，對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)出版社2011年出版。林新奇主編，績效管理手冊，中國勞動社會保障出版社2006年出版；林新奇主編，機(jī)關(guān)績效管理，中國人事出版社2011年出版。3林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015中國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀來自企業(yè)咨詢現(xiàn)場的報告和感受績效考核滿意度調(diào)查——考？不考？國內(nèi)外理論的新進(jìn)展——明白？糊涂？實踐：績效管理如何與中國實際相結(jié)合？中國企業(yè)績效管理調(diào)查診斷咨詢報告。4林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015績效考核de主要難題和對策考核目標(biāo)如何理解？考核指標(biāo)如何設(shè)定？考評主體怎么安排？程序執(zhí)行如何統(tǒng)合？如何與激勵相結(jié)合？5考核目標(biāo)如何理解？績效考核的目的是什么？案例：三個不知道事先確定績效考核的目標(biāo)有什么意義？如何理解和把握績效考核的目標(biāo)？林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-20156林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015什么是績效考核？績效考核又稱為績效評估（performanceappraisal），最早它被定義為“對員工個人在職的績效和行為作出評估的過程，其目的在于評估其培訓(xùn)需求，確定合格的留任者，進(jìn)行薪水調(diào)整以及晉升”。(TheALAGlossaryofLibraryandInformationScience,ed.HeartsillYoung,Chicago:AmericanLibraryAssociation,1983,p.166.)7林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015對績效考核的定義績效考核是企業(yè)通過對部門、員工或所屬單位與個體的投入產(chǎn)出狀況進(jìn)行考察、衡量或比較，從而確定其行為價值，提高企業(yè)競爭力的一個重要過程。所謂投入產(chǎn)出狀況，指的是投入、產(chǎn)出及其轉(zhuǎn)化過程。8林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015什么是績效管理？績效管理（PerformanceManagement）這個概念于1976年首次被Beer和Ruh提出。他們將績效管理定義為“管理、度量、改進(jìn)績效并且增強(qiáng)發(fā)展的潛力”。Beer,M.,&Ruh,R.A.(1976)目前對于績效管理的定義有很多，歸納起來主要有以下三種：績效管理是管理組織績效的一種體系；績效管理是管理雇員績效的一種體系；績效管理是把對組織的管理和對雇員的管理結(jié)合在一起的一種體系。9林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015對績效管理的理解績效管理概念是在拓展了績效的內(nèi)涵并總結(jié)績效評估不足的基礎(chǔ)上提出來的，隨著人力資源管理理論和實踐的發(fā)展，績效管理逐漸被理解成為一個人力資源管理過程?？冃Ч芾硎菍M織和員工的行為與結(jié)果進(jìn)行管理的一個系統(tǒng)，是一系列充分發(fā)揮每個員工的潛力、提高其績效，并通過將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合以提高組織績效的一個過程。10林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015績效考核與績效管理的意義績效考核與績效管理是人力資源管理的核心和工作重點績效考核與績效管理對于企業(yè)管理具有重要意義和戰(zhàn)略價值11林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015績效考核與績效管理對于企業(yè)管理具有重要意義和戰(zhàn)略價值績效管理是實現(xiàn)企業(yè)管理有效性的重要手段績效管理是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的主要方法績效管理可以為企業(yè)帶來持續(xù)的制度化的競爭優(yōu)勢12企業(yè)績效考核與績效管理體系績效考核體系績效管理體系績效考核體系與績效管理體系的關(guān)系企業(yè)應(yīng)如何導(dǎo)入績效考核體系？案例：短期行為與長遠(yuǎn)戰(zhàn)略林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-201513林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015績效管理的組織過程體系績效管理的目標(biāo)體系績效管理相關(guān)的制度體系績效管理的組織保證體系企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營計劃部門目標(biāo)個人目標(biāo)績效計劃績效輔導(dǎo)

績效考核績效反饋及面談績效考核結(jié)果的應(yīng)用圖：績效管理體系構(gòu)成圖14林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015績效考核是一個系統(tǒng)的過程績效考核是一個系統(tǒng)的過程，而不僅僅是一個簡單的點對點的轉(zhuǎn)換。從投入到產(chǎn)出，需要經(jīng)過許多的環(huán)節(jié)并受許多因素的影響。所以，績效考核雖然是企業(yè)管理特別是人力資源管理中最重要的一個內(nèi)容，但同時也是最難操作的一個課題。15林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015必須以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點和歸宿績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，主要實現(xiàn)兩個目的：一是價值評價，二是績效改進(jìn)。價值評價需要在對照企業(yè)戰(zhàn)略的坐標(biāo)之內(nèi)才能進(jìn)行；面向績效改進(jìn)的考核遵循PDCA（Plan,Do,Check,Action）循環(huán)模式，重點是解決與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的問題及方法的改進(jìn)，從而實現(xiàn)績效最大化。當(dāng)然，由于企業(yè)進(jìn)行績效考核的具體背景不同，其具體目的還可以包括許多要素，比如鞏固和深化競聘上崗的成果，促進(jìn)員工盡快熟悉本職工作，加強(qiáng)培訓(xùn)開發(fā)，形成學(xué)習(xí)型組織，改進(jìn)薪酬分配的平均主義，使員工激勵更有針對性，打造職業(yè)生涯通道，有利員工成長，等等。所有這一切，都將使企業(yè)戰(zhàn)略更好地落到實處，實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)。16林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015企業(yè)各個相關(guān)部門都必須參與績效考核是企業(yè)各個相關(guān)部門都必須參與的工作，而不僅僅是人力資源部門一家的責(zé)任。績效考核的主體必須明確，組織者與實施者在職責(zé)上應(yīng)有一定的交叉，但不能混淆不清，互相推諉。人力資源部門的職責(zé)可以定位于對績效考核工作的策劃與組織，負(fù)責(zé)指導(dǎo)制定績效考核的指標(biāo)體系和規(guī)程、規(guī)范考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)各職能部門和單位進(jìn)行具體績效考核工作，監(jiān)督績效考核的實施過程，推動考核結(jié)果的運用等。17林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015企業(yè)各個相關(guān)部門都必須參與具體進(jìn)行績效考核的部門和單位及其員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)，則要以對企業(yè)、對員工、對自己負(fù)責(zé)任的態(tài)度，積極參與到績效考核的各個階段各個環(huán)節(jié)中去，收集數(shù)據(jù)，提供資料，討論考核指標(biāo)，反饋各種意見，輔導(dǎo)員工，實施績效考核與管理，落實績效考核結(jié)果，等等。這是一個全體總動員的過程，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層務(wù)必給與足夠的重視。許多企業(yè)往往會啟動戰(zhàn)略與薪酬考核委員會的工作機(jī)制，從宏觀上協(xié)調(diào)績效考核工作的實施。18林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015“績效”新定義績效是產(chǎn)出和行為的綜合，即組織、部門或員工控制下的，與工作目標(biāo)密切相關(guān)的行為及其產(chǎn)出。行為旨在促進(jìn)產(chǎn)出的合理實現(xiàn)，產(chǎn)出旨在形成目標(biāo)導(dǎo)向，二者不可偏廢。

19林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015以戰(zhàn)略為導(dǎo)向——BSC平衡記分卡（BSC，balancescoredcard）：一種通過指標(biāo)設(shè)定實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的工具，將戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略的實施與績效管理融合在一起，除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)外，引入了市場/客戶、內(nèi)部管理流程創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與成長等因素。20林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015平衡記分卡的誕生1992年，Kaplan在《哈佛商業(yè)評論》和《成本管理雜志》上發(fā)表第一篇關(guān)于平衡記分卡的論文——“績效考核：平衡記分卡方法”，正式提出這一概念。

調(diào)查表明，迄今為止在《財富》雜志公布的世界前1000名公司中50%以上的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)?！捌胶庥浄挚ā笔且环N將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)分析與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合來評價組織績效的方法，因可以提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息，實際上是一種戰(zhàn)略管理工具。

21林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015平衡記分卡的產(chǎn)生和意義信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用當(dāng)企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性22林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015

財務(wù)指標(biāo)

內(nèi)部作業(yè)流程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新顧客（市場）戰(zhàn)略平衡記分卡（圖示）23林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015平衡記分卡(TheBalancedScorecard)平衡記分卡的結(jié)構(gòu)財務(wù)方面顧客方面內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面學(xué)習(xí)與成長方面平衡記分卡的落實目的衡量要素度量指標(biāo)關(guān)鍵措施平衡記分卡的關(guān)鍵：在于“平衡”24林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015平衡記分卡實現(xiàn)四個平衡

財務(wù)與非財務(wù)的平衡:要求既從財務(wù)又從非財務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)；短期與長期的平衡：要求既關(guān)注短期戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)，也關(guān)注長期戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)；前置與滯后的平衡：既關(guān)注那些能反映過去績效的滯后性指標(biāo)，也關(guān)注能反映、預(yù)測未來績效的前置指標(biāo)；內(nèi)部與外部的平衡：關(guān)注公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，有效實現(xiàn)外部（例如客戶和股東）與內(nèi)部（例如流程和員工）之間的平衡。25林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015平衡記分卡操作要點通過績效考核四個方面的指標(biāo)（即財務(wù)指標(biāo)、客戶/市場指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)與學(xué)習(xí)成長指標(biāo)）之間的因果驅(qū)動關(guān)系共同描繪組織戰(zhàn)略的實施軌跡，并且通過績效考核的計劃-實施-管理過程契合組織戰(zhàn)略的制定-實施-修正過程，使績效考核與戰(zhàn)略管理實現(xiàn)統(tǒng)一與一致。平衡記分卡中每一項指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動關(guān)系”則反映了各方面指標(biāo)所代表的業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素的雙重涵義，也就是通過指標(biāo)之間的前饋指導(dǎo)與后饋控制關(guān)系，實施戰(zhàn)略管理。26林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015成功實施平衡計分卡的步驟

明確公司的使命、愿景和戰(zhàn)略，確定公司的平衡計分卡（包括財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長等維度）；將公司的平衡計分卡目標(biāo)落實到各部門的計分卡中；再落實到關(guān)鍵經(jīng)理人和關(guān)鍵員工這一個層面；27林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015成功實施平衡計分卡的步驟依據(jù)平衡記分卡，結(jié)合職位特征和部門目標(biāo)，確定個體考核指標(biāo)。例如，將“內(nèi)部經(jīng)營過程”指標(biāo)細(xì)分為產(chǎn)品、技術(shù)等方面。分析與判斷指標(biāo)是否能支撐“部門的成功關(guān)鍵”、“職位的成功關(guān)鍵”。分析與建立各指標(biāo)之間的驅(qū)動關(guān)系。在公司、部門和個人層面建立績效考核和能力發(fā)展模型，建立績效激勵系統(tǒng)，與公司、部門和個人層面掛鉤。

28林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015成功實施平衡計分卡的要素高層管理人員的決心、支持和推動。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，不只是一個人力資源項目。設(shè)定與企業(yè)目標(biāo)相鏈接的合適的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、行動計劃和任務(wù)。人力資源管理部門需要提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴，同時實現(xiàn)跨部門的團(tuán)隊合作；建立有效的IT系統(tǒng)以減少行政性事務(wù)，有效的IT系統(tǒng)能夠及時跟蹤三個層面的績效—公司、部門和個人，讓企業(yè)管理人員可以適時對平衡計分卡作適當(dāng)調(diào)整以實現(xiàn)既定目標(biāo)。

29林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015成功實施平衡計分卡的要素平衡記分卡是一個有效思考與行動的工具，但前提之一是企業(yè)內(nèi)部的管理體系是完善健全的，包括財務(wù)運作體系、信息平臺建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)界定、業(yè)務(wù)流程管理以及人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等，它們要為平衡記分卡的有效實施與推廣提供信息與支撐。目前中國大多數(shù)企業(yè)仍處于管理體系不健全（或者片斷的、零散的、內(nèi)在邏輯不清晰的），需要改進(jìn)的階段，這對重新思考企業(yè)的績效管理系統(tǒng)是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。平衡記分卡為我們勾勒了如何改進(jìn)的框架與要點。

30林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015好處在于它實施的過程平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭教授2003年3月份在上海講座時特別提醒中國的企業(yè)管理者：平衡計分卡工具的好處不只在于它給公司帶來的商業(yè)成果，更在于它實施的過程。平衡計分卡的實施需要公司所有中高層管理人的參與：全體經(jīng)理人同心一致，共同制定公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)／成長四個領(lǐng)域全面考慮到企業(yè)經(jīng)營的方方面面。31林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators,KPI）是通過提取公司成功的關(guān)鍵因素，將其轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的績效指標(biāo)，從上到下不斷分解并傳導(dǎo)到基層崗位，確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的一種指標(biāo)設(shè)定方法。組織的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解而產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，這些戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)形成一個指標(biāo)體系，既可反映戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，也可對戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果進(jìn)行監(jiān)測。32林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）實施KPI的目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部經(jīng)營管理過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力并形成可持續(xù)的發(fā)展。KPI使績效管理體系不僅成為一種績效考核和績效管理的工具，一種有效的激勵約束的手段，更成為一種戰(zhàn)略實施的工具。33林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015績效考核—工作計劃表

34林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015崗位等級KPI指標(biāo)體系按管理行政類和業(yè)務(wù)管理類設(shè)計35林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015目標(biāo)管理法（MBO）目標(biāo)管理法（MBO,managementbyobjective）所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)做為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理法是一種運用客觀目標(biāo)的評估替代管理者的主觀評價的方法，是使組織目標(biāo)與成員的個人目標(biāo)、組織意愿與成員的個人意愿結(jié)合為一體的管理程序與方法。36林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015目標(biāo)管理法的誕生“目標(biāo)管理”的概念是德魯克1954年在《管理實踐》中最先提出的，其后又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核和獎懲。

37林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015目標(biāo)管理法的發(fā)展目標(biāo)管理提出后，便在美國迅速流傳。時值二戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。

38林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015目標(biāo)管理法的主要內(nèi)容目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。主要包括兩個方面的重要內(nèi)容：必須與每一位雇員共同制定一套便于衡量的工作目標(biāo)；定期與雇員討論他或她的目標(biāo)完成情況。(GaryDessler)39林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015目標(biāo)管理法的操作目標(biāo)管理法的具體操作，可以分為四個步驟：1.績效目標(biāo)的設(shè)定。

2.制定被考核者達(dá)到目標(biāo)的時間框架。

3.將實際達(dá)到的績效水平與預(yù)先設(shè)定的績效目標(biāo)相比較。

4.制定新的績效目標(biāo)，以及為達(dá)到新的績效目標(biāo)而可能采取新的戰(zhàn)略。

40林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-20151）績效目標(biāo)的設(shè)定績效目標(biāo)的設(shè)定，是目標(biāo)管理程序的第一步，實際上是上下級共同確定各個層級所要達(dá)到的績效目標(biāo)。在實施目標(biāo)管理的組織中，通常是上級考核者與被考核者一起來共同制定目標(biāo)。目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。

41林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-20152）制定被考核者

達(dá)到目標(biāo)的時間框架目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)“自我控制”、“自我突破”，但決不是要放棄管理控制，只不過是用雙向溝通代替了專制管理，通過確定績效目標(biāo)達(dá)成時間的有效約束，可以更有效地保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

42林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-20153）將實際達(dá)到的績效水平與

預(yù)先設(shè)定的績效目標(biāo)相比較這一步驟能讓考核者找出原因為什么未能達(dá)到既定的績效目標(biāo)，或為何實際達(dá)到的績效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的績效目標(biāo)。這一步驟不僅能有助于決定對于培訓(xùn)的需求，還能有助于確定下一績效考核周期的各級績效指標(biāo)。

43林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-20154）制定新的績效目標(biāo)，以及為達(dá)到新的績效目標(biāo)而可能采取新的戰(zhàn)略凡是已成功實現(xiàn)其績效目標(biāo)的被考核者都可以被允許參與下一考核周期新的績效目標(biāo)的設(shè)置過程。而那些沒有達(dá)到既定的績效目標(biāo)的被考核者，在與其直接上級進(jìn)行溝通、判明困難的出現(xiàn)是否偶然現(xiàn)象、找出妨礙目標(biāo)達(dá)成的原因并制定相應(yīng)的解決辦法和行動矯治方案后，才可以參與新一輪考核周期績效目標(biāo)的設(shè)置。44林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015目標(biāo)管理法的優(yōu)點（1）目標(biāo)管理使各級部門及員工知道他們需要完成的目標(biāo)是什么，從而可以把時間和精力投入到能最大限度地實現(xiàn)這些目標(biāo)的行為中去。（2）目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果。

45林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015目標(biāo)管理法的優(yōu)點（3）目標(biāo)管理調(diào)動了員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。（4）目標(biāo)管理促進(jìn)了雇員及主管之間的意見交流和相互了解，改善了組織內(nèi)部的人際關(guān)系。46林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015目標(biāo)管理法的缺點（1）目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊工作在技術(shù)上不可分解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織活動的不確定性越來越大。這些都使得組織的許多活動很難制定數(shù)量化目標(biāo)。

47林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015目標(biāo)管理法的缺點（2）目標(biāo)商定可能會帶來管理成本的增加。目標(biāo)商定需要上下溝通、統(tǒng)一思想，這很費時間；在具體目標(biāo)確定的時候，每個單位、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義。（3）目標(biāo)管理傾向于短期目標(biāo)，即能在每年年底加以測量的目標(biāo)。結(jié)果，員工可能會試圖達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)、滋長臨時觀點和急功近利傾向。48林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015優(yōu)點缺點有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致實用且費用低為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)有利于溝通有利于更好地開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標(biāo)評價準(zhǔn)則更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問題促進(jìn)人才的發(fā)展和提高使工作任務(wù)和人員安排一致經(jīng)常不被使用者接納績效標(biāo)準(zhǔn)因員工的不同而不同短期行為不可控因素運氣49林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-201550指標(biāo)設(shè)置必須具有可操作性績效考核的指標(biāo)設(shè)置必須具有可操作性，符合企業(yè)的實際情況。如果定性化指標(biāo)過多，難免導(dǎo)致實際考核過程中出現(xiàn)主觀隨意性，喪失績效考核的嚴(yán)肅性與有效性。所以考核指標(biāo)應(yīng)該盡可能地可量化、或可實際觀察。但是這種可量化指標(biāo)也無須過多過繁，應(yīng)盡量簡潔，否則將導(dǎo)致考核工作量驟增，實際無法實行。同時，確定績效考核指標(biāo)，還要考慮企業(yè)的實際，建立符合企業(yè)自身特點和要求的指標(biāo)體系。林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-201551SMART原則SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S（Specific）代表詳細(xì)而精確，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M（Measurable）代表可度量，指績效指標(biāo)應(yīng)該可量化或者行為化，驗證這些績效指標(biāo)的信息數(shù)據(jù)應(yīng)該是可以獲得的；林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-201552SMART原則A（Attainable）代表可實現(xiàn)性，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，也就是通常所說的“跳一跳夠得著”，或者是“踮起腳尖夠得著”，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R（Realistic）代表現(xiàn)實性，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；T（Timebound）代表有時限，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015360度考評反饋360度考評反饋（360-DegreeFeedback）也稱全視角考評（Full-circleappraisal）或多源評價（Multi-sourceAssessment），是指一個組織中各個級別的、了解和熟悉被考評者的人（如直接上級、同事、下屬等），以及與其經(jīng)常保持密切聯(lián)系的內(nèi)、外部客戶對其績效行為提供客觀、具體的反饋信息，以幫助其找出組織及個人在這些方面的優(yōu)缺點和發(fā)展需求并加以改進(jìn)和完善的過程。53林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-201554林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015360度考評反饋360度考評反饋：通過多方面、全方位的考評主體進(jìn)行績效考評反饋的方法。但是核心思想是由最了解情況的人進(jìn)行評價，即不同的考評對象和考評維度應(yīng)該由不同的考評主體來評價。55林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015360度考評反饋“360度考評反饋”又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效。56林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-2015360度考評反饋360度考評反饋的本意是讓最了解情況的人而不是所有的人來做評價。在360度考評反饋中，不同的考核者具有不同的特點，如表。57林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-201558“強(qiáng)制分布法”所謂“強(qiáng)制分布法”（ForcedRanking），亦稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法，是指企業(yè)在評估績效結(jié)果時，按照“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，事先確定好各等級在被考評者總數(shù)中所占的比例，然后按照每個被考評者實際績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一個等級的做法。林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-201559強(qiáng)制分布法采用強(qiáng)制分布法的首要目的，因該是為了避免考評者在考評中的趨中傾向或過分嚴(yán)厲、過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。但是如果員工的能力績效分布呈偏態(tài)的情況，則可能不適合采用強(qiáng)制分布法。強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工的差別，也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息反饋。作為績效考核的一種方法，原則上說，沒有強(qiáng)制分布法，就沒有績效管理，更沒有有效的績效考核。林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-201560強(qiáng)制分布法美國福特公司在2000年開始實行強(qiáng)制分布法，它將員工分為ABC三等，A占10%，B占80%，C占10%。其中A等員工獲得晉升和獎金，B等員工獲得很小的晉升和獎金，C等員工什么也得不到，如果得到2次C，就意味著要被解雇。GE前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：A類20%；B類70%；C類10%。對A類這20%的員工，韋爾奇采用的是“獎勵、獎勵、再獎勵”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。A類員工所得到的獎勵，可以達(dá)到B類的兩至三倍；對于B類員工，也根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高工資。但是，對于C類員工，不僅沒有獎勵，還要從企業(yè)中淘汰出去。林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-201561強(qiáng)制分布法“強(qiáng)制分布法”一般按照正態(tài)分布的規(guī)律，認(rèn)定員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，處于中的員工應(yīng)該最多，好、差的也應(yīng)該占有一定的比例。在企業(yè)實踐過程中，已經(jīng)出現(xiàn)了許多變化的形式。以正態(tài)分布為基礎(chǔ)，包括鐘形曲線法、極點法、四分法等。林新奇教授績效考核與績效管理＠2002-201562強(qiáng)制分布法的種類種類如何運用結(jié)果鐘形曲線法1、10%超出期望的績優(yōu)者2、80%是主體，達(dá)到