生產(chǎn)主管管理技能與綜合素質(zhì)提升

生產(chǎn)主管管理技能與綜合素質(zhì)提升

第一局部生產(chǎn)主管的角色認(rèn)知與心態(tài)調(diào)整產(chǎn)業(yè)開(kāi)展的一般性過(guò)程第一階段：供不應(yīng)求企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)：擴(kuò)大產(chǎn)能，滿足市場(chǎng)需要。利潤(rùn)主要來(lái)源：生產(chǎn)利潤(rùn)第二階段：供需平衡企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)：營(yíng)銷管理，擴(kuò)大并搶奪市場(chǎng)。利潤(rùn)主要來(lái)源：營(yíng)銷利潤(rùn)第三階段：供大于求企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)：內(nèi)部系統(tǒng)檢討，挖潛改造。利潤(rùn)主要來(lái)源：管理利潤(rùn)品牌營(yíng)造組織與系統(tǒng)精進(jìn)Q:品質(zhì)Ｐ:產(chǎn)品銷售顧客愿意付出的價(jià)格最高的可能品質(zhì)C:成本最低單位成本生產(chǎn)能滿足顧客需要的產(chǎn)品滿足顧客需要的最低可能成本D:交期總是恰及時(shí)交貨排程總是顧客需要時(shí)S:安全與服務(wù)安全永遠(yuǎn)是第一的安全的產(chǎn)品與貼心的服務(wù)成功的現(xiàn)代化企業(yè)原料加工維修附加價(jià)值搬運(yùn)檢驗(yàn)搬運(yùn)成品搬運(yùn)銷售資源商品轉(zhuǎn)換與數(shù)據(jù)并不斷地進(jìn)行優(yōu)化生產(chǎn)最首生產(chǎn)型企業(yè)的活動(dòng)流程要的工作：是建立可控制的標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程1.MAN2.MATERIAL4.METHOD管制：源頭管制：裝配線、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)5.INFORMATION管制：信息＼可見(jiàn)性管制例：指導(dǎo)表、REPORT、

CONTROLCHART管制：根底教育、指定培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲3.MACHINE管制：狀態(tài)生產(chǎn)資源管理的＋４Ｍ1ＩMenxMethodxMaterialxMachine人x方法x原料x設(shè)備效率

出品率

利用率

90%x90%x90%實(shí)質(zhì)生產(chǎn)力＝72.9%生產(chǎn)管理三個(gè)績(jī)效指標(biāo)生產(chǎn)效率＝實(shí)際產(chǎn)量÷〔標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量×有效生產(chǎn)工時(shí)〕×100%原料出品率＝〔實(shí)際產(chǎn)量×標(biāo)準(zhǔn)用料〕÷實(shí)際原料耗用×100%設(shè)備利用率＝〔可生產(chǎn)工時(shí)－停機(jī)工時(shí)〕÷可生產(chǎn)工時(shí)×100%生產(chǎn)力＝產(chǎn)出量／投入量或生產(chǎn)力＝產(chǎn)出金額／投入金額生產(chǎn)力的概念生產(chǎn)管理的職責(zé)---對(duì)上以最經(jīng)濟(jì)的安排進(jìn)行生產(chǎn)～最低本錢在要求的期限內(nèi)完成生產(chǎn)～準(zhǔn)時(shí)交貨制造出合格質(zhì)量的產(chǎn)品～質(zhì)量保證在指定的地點(diǎn)完成交貨～有效運(yùn)送主管人員的使命第二局部目標(biāo)管理2.1目標(biāo)管理的五點(diǎn)作用提供參與管理的基點(diǎn)。兼顧組織目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)。強(qiáng)化個(gè)人能力的開(kāi)發(fā)。能夠產(chǎn)生鼓勵(lì)作用。評(píng)估組織與個(gè)人。2.2目標(biāo)管理的工作流程

2.3怎樣選擇適合本企業(yè)的目標(biāo)管理方式

〔2〕企業(yè)內(nèi)部控制有三條標(biāo)準(zhǔn)：部門分工明確，崗位職責(zé)權(quán)利劃分是否明確？；企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)要標(biāo)準(zhǔn)化，費(fèi)用開(kāi)支和工作考核是否有明確標(biāo)準(zhǔn)？當(dāng)職務(wù)范圍不明確時(shí)，是否產(chǎn)生相互推諉的困擾？以上的分析較簡(jiǎn)單，實(shí)際工作中企業(yè)管理特性會(huì)經(jīng)常發(fā)生變化，其涉及的方面遠(yuǎn)不只上述標(biāo)準(zhǔn)，因此遇到具體問(wèn)題時(shí)應(yīng)該具體分析、靈活把握。2.4如何制定出理想的目標(biāo)

1讓員工自己制定目標(biāo)目標(biāo)必須是員工自主制定、自愿執(zhí)行并完成的目標(biāo)。這也是目標(biāo)管理的起點(diǎn)，是目標(biāo)管理大廈的基石。如果采取當(dāng)前我國(guó)許多企業(yè)制定經(jīng)濟(jì)責(zé)任制那樣，將層層分解下來(lái)的目標(biāo)由上級(jí)硬性指定為下屬必須完成的目標(biāo)，就違背了目標(biāo)管理的根本精神，大廈將傾是很自然的事。2、設(shè)定目標(biāo)的5個(gè)步驟1、正確理解公司目標(biāo)并向下屬傳達(dá)；2、制訂符合SMART原那么的目標(biāo)；3、檢查目標(biāo)與上司的是否相一致；4、明確現(xiàn)狀及解決方法；---可能遇上的問(wèn)題和阻礙---需要的技能及授權(quán)---必需的資源5、確定目標(biāo)完成的日期3、目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)請(qǐng)?jiān)嚺e例

4、目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)5、如何衡量目標(biāo)6、目標(biāo)評(píng)估按“困難度、努力度、完成程度〞來(lái)評(píng)估

1評(píng)估目標(biāo)難度的必要性〔1〕堅(jiān)持公平競(jìng)爭(zhēng)，讓大家站在同一條起跑線上；〔2〕防止“鞭打快牛〞；〔3〕使付出同所得一致。2決定目標(biāo)難度的因素〔1〕目標(biāo)的起點(diǎn)——起點(diǎn)越高，難度越大?！?〕目標(biāo)環(huán)境——環(huán)境變化越大、越快，難度越大。〔3〕目標(biāo)獨(dú)立性——目標(biāo)關(guān)聯(lián)程度越大，涉及的因素、人員或部門越多，難度越大?！?〕目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性——挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性越高，難度越大。2.1目標(biāo)難度系數(shù)確實(shí)定目標(biāo)難度＝自報(bào)目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)自報(bào)目標(biāo)：是員工根據(jù)自身情況，所估計(jì)能完成的目標(biāo)；標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：是公司根據(jù)公司及市場(chǎng)變化，而設(shè)定的根本目標(biāo)。目標(biāo)難度系數(shù)＝1+〔目標(biāo)難度-1〕×2＝(2×目標(biāo)難度)-13.1評(píng)估“努力度〞的目的“努力度〞表示的是員工在環(huán)境發(fā)生變化的情況下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力程度。對(duì)此進(jìn)行評(píng)估，目的有三個(gè)：〔1〕鼓勵(lì)員工在客觀條件發(fā)生變化的情況下，勇往直前地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是尋求修正目標(biāo)，在困難面前無(wú)所作為；〔2〕堅(jiān)持目標(biāo)的嚴(yán)肅性——在任何情況下，目標(biāo)的嚴(yán)肅性都必須得到尊重，個(gè)人在目標(biāo)面前不能講條件；〔3〕使評(píng)估客觀、公正，使在發(fā)生意外變化時(shí)仍然努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人得到應(yīng)有的評(píng)價(jià)。3確定目標(biāo)執(zhí)行的“努力度〞〔1〕在沒(méi)有意外〔所謂“意外〞，是指導(dǎo)致目標(biāo)修正的不可抗力的范圍及其程度〕情況發(fā)生時(shí)，“努力度〞系數(shù)為1；〔2〕發(fā)生意外情況但修正了目標(biāo)，那么努力系數(shù)為1；〔3〕發(fā)生意外情況卻沒(méi)有修正目標(biāo)時(shí)，可參考表確定努力系數(shù):3.2確定“努力度〞的方法

4.1目標(biāo)的分類數(shù)字目標(biāo)如銷售量、銷售額、利潤(rùn)額、產(chǎn)量、本錢控制、資金周轉(zhuǎn)速度等。效率目標(biāo)如降低過(guò)失率、縮短貨款回收期、提高市場(chǎng)占有率、降低本錢等。時(shí)間和質(zhì)量目標(biāo)如上例“10月1日前完成目標(biāo)管理制度草案的起草工作〞，就是一個(gè)時(shí)間目標(biāo)；如果再加上“草案的質(zhì)量要到達(dá)……〞，那么同時(shí)又是一個(gè)質(zhì)量目標(biāo)。4目標(biāo)完成程度評(píng)估4.2.1數(shù)字目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)具體又可以分為兩種：一般評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。本錢控制評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。4.2目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

按等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估。一般用三級(jí)法來(lái)衡量：完成情況比目標(biāo)好；完成情況與目標(biāo)一致；完成情況低于目標(biāo)要求。每個(gè)等級(jí)內(nèi)也可再細(xì)分級(jí)別。如：A可依實(shí)際完成情況，分別得120、150、200分；B得100分；C再細(xì)分為0、20、40、60四等。如合格率方案提高5%，實(shí)際提高10%，那么可以確定為A等〔并規(guī)定，比方案每提高1%加1分〕，具體得分為110分。2.2.2效率目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)公式：得分＝時(shí)間分?jǐn)?shù)×質(zhì)量系數(shù)時(shí)間分?jǐn)?shù)：如期完成可得100分；提前可加1分，但加分不得超過(guò)10分；延遲一天扣5分，但延遲10天以上得0分。質(zhì)量系數(shù)：由上級(jí)組織專家評(píng)審“目標(biāo)管理制度草案〞的質(zhì)量，采用無(wú)記名投票，得票率在50%以下，質(zhì)量系數(shù)為0；在50%以上，那么以得票率為系數(shù)。比方，假設(shè)“目標(biāo)管理制度草案〞按時(shí)完成，且獲得專家投票率85%，那么該單位目標(biāo)考核最后得分為：100×85%＝85〔分〕。2.2.3時(shí)間和質(zhì)量目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)4.6案例◆計(jì)算公式單項(xiàng)得分＝〔工程權(quán)重×工程實(shí)際完成程度×難度系數(shù)×努力系數(shù)〕÷100合計(jì)得分=∑單項(xiàng)得分5計(jì)算個(gè)人評(píng)估最后得分第三局部發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與解決問(wèn)題3.1.解決問(wèn)題的8個(gè)步驟8.制定預(yù)防措施1.從問(wèn)題中選擇課題2.決定改善活動(dòng)的目標(biāo)3.制定行動(dòng)方案4.現(xiàn)狀調(diào)查和分析5.研究和提出對(duì)策6.對(duì)策實(shí)施7.對(duì)策A效果確認(rèn)PDCA3.2在現(xiàn)場(chǎng)如何發(fā)現(xiàn)問(wèn)題1)從傾聽(tīng)和工作結(jié)果中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題方法要點(diǎn)從傾聽(tīng)中通過(guò)與上司溝通、交談過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題指出工作中的問(wèn)題，以及上司對(duì)解決問(wèn)題效果的期待；不僅能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，而且還能通過(guò)確認(rèn)上司對(duì)問(wèn)題的看法，理解自身責(zé)任的大??；發(fā)現(xiàn)工作以外的問(wèn)題可以讓員工就共同關(guān)心的問(wèn)題發(fā)表看法；可以自由發(fā)言，鍛煉員工表達(dá)意思的能力，體會(huì)溝通的樂(lè)趣從結(jié)果中腦力風(fēng)暴不加限期地提出盡可能多的問(wèn)題；對(duì)類似問(wèn)題進(jìn)行分類從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題在日常管理活動(dòng)中注意保留必要的管理數(shù)據(jù)（推移圖等）從推移圖中的異常變動(dòng)（過(guò)高、過(guò)低等）中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；從前后工序的投訴或要求中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題虛心聽(tīng)取前后工序的投訴或要求；分析投訴或要求的原因，并從中發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題；從上一次活動(dòng)結(jié)果的反省中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題某一個(gè)課題結(jié)束了，但并不意味著所有問(wèn)題都得到有效的解決殘留的問(wèn)題以及改善引起的副作用都是值得反省的問(wèn)題。2)、從目標(biāo)入手發(fā)現(xiàn)問(wèn)題方法要點(diǎn)從目標(biāo)入手發(fā)現(xiàn)問(wèn)題Quality工程內(nèi)不良減低作業(yè)指導(dǎo)書改善減少人為錯(cuò)誤質(zhì)量保障工程能力改善減少品質(zhì)異常問(wèn)題再發(fā)防止減少工序或客戶投訴初期不良的減少減少裝配不良Cost經(jīng)費(fèi)削減人員削減材料、零部件損壞耗低減設(shè)備效率、利用率提高降低購(gòu)買單價(jià)減少不良品和修理時(shí)間縮短作業(yè)時(shí)間材料利用率提高從目標(biāo)入手發(fā)現(xiàn)問(wèn)題Delivery增加單位時(shí)間生產(chǎn)量場(chǎng)所布局的改善嚴(yán)守交貨期改善生產(chǎn)計(jì)劃的進(jìn)度管理減低庫(kù)存量遲交貨問(wèn)題的改善在庫(kù)管理精度提高停線時(shí)間低減Morale環(huán)境的美化加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)提高出勤率個(gè)人能力的提升人員的合理配置建設(shè)有活力的工作現(xiàn)場(chǎng)培養(yǎng)員工的問(wèn)題意識(shí)、品質(zhì)意識(shí)Safety保障工作場(chǎng)所的安全消除一切安全隱患災(zāi)害、事故減少加強(qiáng)整理、整頓加強(qiáng)安全管理3)從4M入手發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與4M相關(guān)的問(wèn)題Machine穩(wěn)定性問(wèn)題6S活動(dòng)水平點(diǎn)檢保全工作的不足工夾具交換時(shí)間的把握故障的發(fā)現(xiàn)和處置工夾具的改善Material特性值及保管狀態(tài)不良品的處置規(guī)格的符合性材料、零部件供應(yīng)商的變動(dòng)品質(zhì)保證材料、零部件批量管理從4M入手發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與4M相關(guān)的問(wèn)題Method測(cè)量器具特性值管理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的維護(hù)測(cè)量誤差作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的改善測(cè)量方法的管理作業(yè)環(huán)境的整備Manpower作業(yè)者的經(jīng)驗(yàn)、技能作業(yè)者的健康狀態(tài)工作分配的合理性作業(yè)者的品質(zhì)意識(shí)作業(yè)者的工作態(tài)度4)從非經(jīng)濟(jì)動(dòng)作中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題方法著眼點(diǎn)非經(jīng)濟(jì)動(dòng)作中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題重體力作業(yè)（肌肉疲勞）重大物品的手工搬運(yùn)在肩部以上手工搬運(yùn)物品機(jī)械的手工操作長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行手工搬動(dòng)等不自然、不合理作業(yè)姿勢(shì)（體力疲勞工)大角度轉(zhuǎn)身作業(yè)身體失去平衡的姿勢(shì)提腳作業(yè)伸手作業(yè)彎腳作業(yè)目視距離過(guò)近作業(yè)需要特別留意的作業(yè)（精神疲勞）過(guò)度依據(jù)記憶作業(yè)要不間斷觀測(cè)某一異常看一些看不清楚的文字、刻度擔(dān)心不良、事故的發(fā)生要區(qū)別相近的記號(hào)等工作的同時(shí)需要關(guān)注別的事從非經(jīng)濟(jì)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題從非經(jīng)濟(jì)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題拿取作業(yè)、放置作業(yè)作業(yè)終了后的放置無(wú)謂的搬運(yùn)中間產(chǎn)品的擺放、放置場(chǎng)所規(guī)劃不合理造成步行多取下、裝上每次加工時(shí)發(fā)生的動(dòng)作如決定位置重復(fù)出現(xiàn)的工具、物料更換工作量不平衡特定的場(chǎng)所工作量過(guò)多、不足特定時(shí)間工作量過(guò)多、不足無(wú)作業(yè)狀態(tài)單手作業(yè)雙手作業(yè)時(shí)間不平衡等待技能不平衡熟練和不熟練員工配置不平衡教育培訓(xùn)的不均衡一次生產(chǎn)或投入過(guò)多一次購(gòu)買或生產(chǎn)過(guò)多設(shè)備投入過(guò)多零部件、產(chǎn)品庫(kù)存量不均衡中間庫(kù)存大3.3、選擇課題(問(wèn)題〕的要點(diǎn)1、清晰明了，有緊迫性2、難度要與改善的能力相適應(yīng)3、課題的大小和課題改善的時(shí)間長(zhǎng)度要適中4、不同時(shí)期，選擇課題時(shí)需要考慮的因素會(huì)有些不同。3.4.分析問(wèn)題的方法--2P5M+WP:Phenomenon(現(xiàn)象)P:Physical(物理,實(shí)事求是)M:Mechanism(機(jī)制或機(jī)理)M:Man(人)M:Machine(機(jī)器設(shè)備,制具)M:Material(材料)M:Method(工作方法)W:Why(為什么)2PW5M第四局部:目視管理與消除浪費(fèi)目視管理就是通過(guò)視覺(jué)導(dǎo)致人的意識(shí)變化的一種管理方法。在日?；顒?dòng)中，我們是通過(guò)“五感〞〔視覺(jué)、嗅覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、觸覺(jué)、味覺(jué)〕來(lái)感知事物的。其中，最常用的是“視覺(jué)〞。據(jù)統(tǒng)計(jì)，人的行動(dòng)的60％是從“視覺(jué)〞的感知開(kāi)始的。在企業(yè)管理中，強(qiáng)調(diào)各種管理狀態(tài)、管理方法清楚明了，到達(dá)“一目了然〞，從而容易明白、易于遵守，讓員工自主性地完全理解、接受、執(zhí)行各項(xiàng)工作。4.1何謂目視管理交通用的紅綠燈管理：紅燈停、綠燈行。包裝箱的符號(hào)管理：朝上、防雨、易碎。排氣扇上綁一根小布條，看見(jiàn)布條飄起即可知道運(yùn)行狀況4.2目視管理的幾個(gè)簡(jiǎn)單例子為了到達(dá)容易明白、易于遵守的目的，目視管理要符合以下3個(gè)要點(diǎn)：無(wú)論是誰(shuí)都能判明是好是壞〔異?！衬苎杆倥袛?，精度高。判斷結(jié)果不會(huì)因人而異。4.3目視管理的要點(diǎn)目視管理通常分為五大類：目視管理的物品管理。目視管理的作業(yè)管理。目視管理的設(shè)備管理。目視管理的品質(zhì)管理目視管理的平安管理。4.4目視管理的分類4.4.1目視管理的物品管理的要點(diǎn)要點(diǎn)1：明確物品的名稱及用途。方法：分類標(biāo)識(shí)及用顏色區(qū)分。要點(diǎn)2：決定物品的放置場(chǎng)所，容易判斷。方法：采用有顏色的區(qū)域線及標(biāo)識(shí)加以區(qū)分。要點(diǎn)3：物品的放置方法能保證順利地進(jìn)行先入先出?！苍路輼?biāo)簽〕4.1目視管理的物品管理的要點(diǎn)要點(diǎn)4：決定合理的數(shù)量，盡量只保管必要的最小數(shù)量，且要防止斷貨。方法：標(biāo)識(shí)出最大庫(kù)存線、平安庫(kù)存線、下單線，明確下單數(shù)量。目視管理的物品管理的要點(diǎn)4.4.2目視管理的作業(yè)管理工廠中的工作是通過(guò)各種各樣的工序及人組全而成的。各工序的作業(yè)是否按方案進(jìn)行？是否是按決定的那樣正確地實(shí)施呢？在作業(yè)管理中，能很容易地明白各作業(yè)及各工序的進(jìn)行狀況及是否有異常發(fā)生等情況是非常重要的。有效的目視管理可方便現(xiàn)場(chǎng)的管理人員達(dá)成上述目標(biāo)。要點(diǎn)1：明確作業(yè)方案及事前需準(zhǔn)備的內(nèi)容，且很容易核查實(shí)際進(jìn)度與方案是否一致。方法：保養(yǎng)用日歷、生產(chǎn)管理板、各類看板要點(diǎn)2：作業(yè)能按要求的那樣正確地實(shí)施，及能夠清楚地判定是否正在實(shí)施。方法：欠缺品誤用品警報(bào)燈、品質(zhì)異常警燈。目視管理的作業(yè)管理的要點(diǎn)4.4.3目視管理的設(shè)備管理隨著工廠機(jī)械化、自動(dòng)化的進(jìn)行，僅靠一些設(shè)備維護(hù)人員已很難保持設(shè)備的正常運(yùn)作，現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)備操作人員也被要求參加到設(shè)備的日常維護(hù)當(dāng)中。因此，操作者的工作不僅僅只是操作設(shè)備，還要進(jìn)行簡(jiǎn)單的清掃、點(diǎn)檢、加油、緊固等日常保養(yǎng)工作。目視管理的設(shè)備管理是以能夠正確地、高效率地實(shí)施清掃、點(diǎn)檢、加油、緊固等日常保養(yǎng)工作為目的，以期達(dá)成設(shè)備“0〞故障目標(biāo)。要點(diǎn)1：清楚明了地表示出應(yīng)該進(jìn)行維持保養(yǎng)的機(jī)能部位。方法：顏色別加油標(biāo)貼，管道、閥門的顏色別管理。要點(diǎn)2：能迅速發(fā)現(xiàn)發(fā)熱異常。方法：在馬達(dá)、泵上使用溫度感應(yīng)標(biāo)貼或溫度感應(yīng)油漆。要點(diǎn)3：是否正常供給、運(yùn)轉(zhuǎn)清楚明了。方法：旁置玻璃管、小飄帶、小風(fēng)車。4.4.3目視管理的設(shè)備管理要點(diǎn)要點(diǎn)4：在各類蓋板的極小化、透明化上下工夫。方法：特別是驅(qū)動(dòng)局部，下工夫使得容易“看見(jiàn)〞。要點(diǎn)5：標(biāo)識(shí)出計(jì)量?jī)x器類的正常范圍、異常范圍、管理限界。方法：用顏色表示出范圍要點(diǎn)6：設(shè)備是否按要求的性能、速度在動(dòng)轉(zhuǎn)。方法：揭示出應(yīng)有周期、速度。4.4.3目視管理的設(shè)備管理要點(diǎn)4.4.4目視管理的品質(zhì)管理目視管理能有效防止許多“人的失誤〞的產(chǎn)生，從而減少品質(zhì)問(wèn)題的發(fā)生。要點(diǎn)1：防止因“人的失誤〞導(dǎo)致的品質(zhì)問(wèn)題。方法：合格品與不合格品分開(kāi)放置，用顏色加以區(qū)分，類似品采用顏色區(qū)分。要點(diǎn)2:設(shè)備異常的“顯露化〞。方法：重要部位貼付“品質(zhì)要點(diǎn)〞標(biāo)貼，明確點(diǎn)檢線路，防止點(diǎn)檢遺漏。要點(diǎn)3：能正確地實(shí)施點(diǎn)檢。方法：計(jì)量?jī)x器按點(diǎn)檢表逐項(xiàng)實(shí)施定期點(diǎn)檢。4.4.4目視管理的品質(zhì)管理要點(diǎn)1.異常及問(wèn)題的顯露2.讓應(yīng)該管理、控制的工程眾知。3.管理的效率化4.5目視管理的用途1.目視管理之對(duì)象 構(gòu)成工廠的全部要素都是其管理對(duì)象。如：效勞、產(chǎn)品、半成品、原材料、零配件、設(shè)備、工夾具、模具、計(jì)量具、搬運(yùn)工具、貨架、通道、場(chǎng)所、方法、票據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)、公告物、人、心情等等。2.目視管理之常用工具。 目視管理中，作為常用的工具一般有警示燈、顯示燈、圖表、管理板、樣本、熱壓標(biāo)貼、標(biāo)示牌、各種顏色紙/帶/油漆等等。4.6目視管理的對(duì)象和工具在未實(shí)施目視管理的企業(yè)里，用錯(cuò)油或混用加油具的情況并不少見(jiàn)，有時(shí)會(huì)直接造成品質(zhì)問(wèn)題，有時(shí)會(huì)對(duì)品質(zhì)構(gòu)成潛在的威脅。如果用不同的顏色給油桶及加油具做上標(biāo)識(shí)，可能發(fā)生的錯(cuò)誤必定會(huì)大大減少吧！4.7目視管理的案例一在管理水平不高的辦公室里，大家一定能經(jīng)常看到要翻開(kāi)幾個(gè)抽屜，十分艱難地查找所需資料的情形吧，如果能做好標(biāo)識(shí)，按文件、資料的類別進(jìn)行目視管理的話，“查找時(shí)間〞的浪費(fèi)還會(huì)有嗎？4.7目視管理的案例二工具能快速地拿取及放回，將大大地提高工作效率，因此對(duì)模具、工夾具等操作工具均可進(jìn)行目視管理。4.7目視管理的案例三倉(cāng)庫(kù)中，在長(zhǎng)期庫(kù)存的“呆滯物料〞的揭示板上掛上紅色警示牌，任何人都對(duì)呆滯情況一目了然。4.7目視管理的案例四工廠常見(jiàn)的等待浪費(fèi)搬運(yùn)浪費(fèi)不良浪費(fèi)動(dòng)作浪費(fèi)加工浪費(fèi)庫(kù)存浪費(fèi)制造過(guò)多〔過(guò)早〕浪費(fèi)8大浪費(fèi)缺貨損失企業(yè)每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就在制造一份浪費(fèi)。伴隨企業(yè)運(yùn)營(yíng)中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不被覺(jué)察或不被重視的浪費(fèi)，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為“地下工廠〞。地下工廠討論：應(yīng)用目視管理如何消除浪費(fèi)等待浪費(fèi)搬運(yùn)浪費(fèi)不良浪費(fèi)動(dòng)作浪費(fèi)加工浪費(fèi)庫(kù)存浪費(fèi)制造過(guò)多〔過(guò)早〕浪費(fèi)缺貨損失8大浪費(fèi)以下是不是浪費(fèi)10個(gè)人1天生產(chǎn)100件產(chǎn)品10個(gè)人1天生產(chǎn)120件產(chǎn)品8個(gè)人1天生產(chǎn)100件產(chǎn)品例：市場(chǎng)需求100件/天假效率真效率固定的人員生產(chǎn)出僅需的產(chǎn)品生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品最少的人員能力提升是效率的根底。但效率建立在有效需求的根底上，以【是否創(chuàng)造利潤(rùn)】為標(biāo)準(zhǔn)；如果不創(chuàng)造效益甚至造成在庫(kù)，那么此種效率是假效率。假效率真效率【效率建立在有效需求的根底上】能力提升是效率提升的根底。但有時(shí)能力提升會(huì)造成效率提升的假象。管理者的責(zé)任就是在能力提升的根底上，將假效率轉(zhuǎn)化成真效率。所以，“省人化〞是效率的關(guān)鍵。省人化的兩種形式：☆正式工+季節(jié)工/臨時(shí)工〔變動(dòng)用工〕☆固定人員+公用人員〔彈性作業(yè)人員〕能力提升第五局部有效溝通5.1溝通的目的控制員工的形為表達(dá)情感鼓勵(lì)下屬流通信息5.2有效溝通的重點(diǎn)有效溝通的根本問(wèn)題---心態(tài)自私自我自大有效溝通的根本原理---關(guān)心注意他的狀況與難處注意他的需求與不便注意他的痛苦與問(wèn)題有效溝通的根本要求---主動(dòng)主動(dòng)支援主動(dòng)饋

5.3溝通的過(guò)程編碼解碼信息解碼編碼反響特定信息“理解〞了的信息干擾信息發(fā)送者信息接收者5.3.1影響編碼的條件技巧態(tài)度知識(shí)文化背景5.4溝通的障礙個(gè)人的障礙地位差異來(lái)源信度認(rèn)知偏差過(guò)去經(jīng)驗(yàn)沖突情緒組織的障礙信息泛濫時(shí)間壓力組織氣氛信息過(guò)濾缺乏反響如何克服溝通障礙利用反響簡(jiǎn)化語(yǔ)言主動(dòng)傾聽(tīng)溝通循環(huán)尊重的傾聽(tīng)確認(rèn)對(duì)方的了解提出你的問(wèn)題澄清自己的了解有效傾聽(tīng)的建議提問(wèn)題停止說(shuō)話少批評(píng)不打斷集中精神站在對(duì)方的立場(chǎng)讓對(duì)方輕松控制你的情緒跟別人面談，應(yīng)防止的小動(dòng)作角落關(guān)門低聲狼顧親密關(guān)系溝通的方向往上溝通沒(méi)有膽〔識(shí)〕往下溝通沒(méi)有心〔情〕水平溝通沒(méi)有肺〔腑〕5.5如何與上司溝通永遠(yuǎn)不要低估你的上司。了解你的上司的風(fēng)格，讓他依照他的行事方式發(fā)揮。上司也是平凡人。永遠(yuǎn)不要讓上司感到意外。讓上司了解能對(duì)你期望什么，問(wèn)他如何才能使他更有績(jī)效怎樣與上級(jí)溝通 上級(jí)需要〔部屬〕 部屬溝通行為支持 盡責(zé)，尤其在上級(jí)弱項(xiàng)處給 予支持執(zhí)行指令 承諾、聆聽(tīng)、詢問(wèn)、響應(yīng)了解部屬情況 定期工作匯報(bào)，自我嚴(yán)格管 理為領(lǐng)導(dǎo)分憂 理解上級(jí)、敢挑重?fù)?dān)、提出 建議提供信息 及時(shí)給予反響、工作匯報(bào)、 溝通信息怎樣與上級(jí)溝通你可以正當(dāng)?shù)匾笊纤荆禾峁┠銓?duì)事情的看法提供更多的信息對(duì)復(fù)雜的問(wèn)題提供建議指引適當(dāng)?shù)姆结樚峁┲гc保護(hù)怎樣與上級(jí)溝通但是你也應(yīng)該提供給上司：分析清楚問(wèn)題的內(nèi)容各種行動(dòng)方案以及你的選擇建議你選擇該項(xiàng)行動(dòng)方案的預(yù)期結(jié)果，以及應(yīng)變方案工作的進(jìn)度報(bào)告5.6如何與下屬溝通與下屬的溝通首先取決與有效的授權(quán)適當(dāng)?shù)母嬲]和反響是維持良好溝通的工具樹(shù)立威望如何與下屬溝通 部屬需要〔上級(jí)〕 上級(jí)溝通行為關(guān)心 主動(dòng)詢問(wèn)、問(wèn)候、了解需求與困難支持 幫助解決問(wèn)題，給予認(rèn)可、信任、給予精神、物質(zhì)幫助指導(dǎo) 誘導(dǎo)、反響、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn)理解 傾聽(tīng)、讓部屬傾訴得到指令 清楚的指令、不多頭領(lǐng)導(dǎo)、健全溝通渠道及時(shí)的反響 定期給部屬工作上的反響給予協(xié)調(diào) 溝通、協(xié)調(diào)、解決沖突5.7如何與同事溝通容忍差異首先要考慮自己能為公司，能為其他部門作什么奉獻(xiàn)克服傲慢。不要希望其他人、其他部門都成為你所從事的領(lǐng)域的專家，更不要因此而輕視他們。樹(shù)立內(nèi)部效勞觀念。你的內(nèi)部顧客對(duì)你滿意不滿意會(huì)通過(guò)各種方式傳達(dá)給你的外部顧客。了解對(duì)方需要你做什么；告訴對(duì)方你的需求時(shí)，使用對(duì)方能夠理解的“語(yǔ)言〞。主動(dòng)+體諒+謙讓主動(dòng)協(xié)助+借力分析利弊+雙贏水平溝通主動(dòng)+體諒+謙讓主動(dòng)協(xié)助+借力分析利弊+雙贏如何與同事溝通

同事需要 溝通行為

尊重 多傾聽(tīng)對(duì)方意見(jiàn)，重視對(duì)方 意見(jiàn)，不背后議論合作 主動(dòng)提供信息，溝通本部意 見(jiàn)幫助 給予支持理解 寬容、豁達(dá)一、先激后勵(lì)、鼓勵(lì)互動(dòng)案例1：如何激？ “鯰魚效應(yīng)〞在松下的應(yīng)用案例2：如何勵(lì)？ “威士忌效應(yīng)〞激：是給出一個(gè)動(dòng)機(jī)，理由。勵(lì)：是給出一個(gè)反響二、先我后他、相互鼓勵(lì)先鼓勵(lì)自己，才能鼓勵(lì)他人 認(rèn)同法那么二： 認(rèn)同是相互的，又是主動(dòng)的。三、先心后智、心智鼓勵(lì)點(diǎn)石成金兩手抓潛能與顯能 羅森塔爾效應(yīng)：他和助手來(lái)到一所小學(xué)，聲稱要進(jìn)行一個(gè)“未來(lái)開(kāi)展趨勢(shì)測(cè)驗(yàn)〞，并以贊賞的口吻將一份“最有開(kāi)展前途者〞的名單交給了校長(zhǎng)和相關(guān)老師，叮囑他們務(wù)必要保密，以免影響實(shí)驗(yàn)的正確性。其實(shí)他撒了一個(gè)“權(quán)威性謊話〞，因?yàn)槊麊紊系膶W(xué)生根本就是隨機(jī)挑選出來(lái)的。八個(gè)月后奇跡出現(xiàn)了，但凡上了名單的學(xué)生，個(gè)個(gè)成績(jī)有了較大的進(jìn)步，且各方面都很優(yōu)秀。四、先分后合、鼓勵(lì)有方先個(gè)體后群體先分別后綜合案例：韋爾奇親筆信第七局部生產(chǎn)約束理論什么是TOC？TOC是TheoryofConstraints的簡(jiǎn)稱，中文譯為“約束理論〞。美國(guó)生產(chǎn)及庫(kù)存管理協(xié)會(huì)(APICS)又稱它為約束管理(ConstraintManagement)。TOC是怎么開(kāi)展出來(lái)？TOC是由以色列的一位物理學(xué)家EliyahuM.Goldratt博士所創(chuàng)立的。他的第一本有關(guān)TOC的著作于1984年出版，書名為“目標(biāo)〞(TheGoal)。該書以小說(shuō)的行文寫成，描述一位廠長(zhǎng)應(yīng)用TOC在短時(shí)間內(nèi)將工廠轉(zhuǎn)虧為盈的故事。成為全球的暢銷書，銷售量200萬(wàn)冊(cè)以上，TOC因而廣為流傳。TOC是怎樣實(shí)際運(yùn)作的？

TOC是在OPT的根底上開(kāi)展起來(lái)的，它是一種在能力管理和現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理方面的哲理，把重點(diǎn)放在瓶頸工序上，保證瓶頸工序不發(fā)生停工待料．提高瓶頸工作中心的利用率，從而得到最大的有效產(chǎn)出。根據(jù)不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型、工藝流程和物料流動(dòng)的總體請(qǐng)況，設(shè)定管理的控制點(diǎn)。約束是多方面的，有市場(chǎng)、物料、能力、工作流程、資金、管理體制，員工行為等，其中，市場(chǎng)、物料和能力是主要的約束。根據(jù)市場(chǎng)的約束制訂物料的初步生產(chǎn)規(guī)劃，同步地用能力約束修訂，生成主生產(chǎn)方案〔MPS〕；MRP／CRP也同步運(yùn)行。什么樣的產(chǎn)業(yè)可以應(yīng)用TOC？

TOC可以應(yīng)用到任何行業(yè)，包括盈利和非盈利的機(jī)構(gòu)。目前已應(yīng)用TOC的產(chǎn)業(yè)包括航天工業(yè)、汽車制造、半導(dǎo)體、鋼鐵、紡織、電子、機(jī)械五金、食品等行業(yè)。TOC也可應(yīng)用于學(xué)校、醫(yī)院、財(cái)團(tuán)法人、政府機(jī)構(gòu)等。美國(guó)三大汽車廠還在QS9000中將TOC列為持續(xù)改善的一種方法。TOC也可用于個(gè)人的決策與生涯規(guī)劃上。P&Q練習(xí)PQ售價(jià)每件￥90市場(chǎng)需求每周100件售價(jià)每件￥100市場(chǎng)需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來(lái)零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營(yíng)運(yùn)費(fèi)用每周￥6000A、B、C、D各可以是一個(gè)部門，一臺(tái)設(shè)備，或者一個(gè)人可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營(yíng)運(yùn)費(fèi)用每周￥6000一星期最多可賺多少錢？PQ售價(jià)每件￥90市場(chǎng)需求每周100件售價(jià)每件￥100市場(chǎng)需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來(lái)零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20每周你真的能賺到….？可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營(yíng)運(yùn)費(fèi)用每周￥6000部門工作量瓶頸瓶頸PQ售價(jià)每件￥90市場(chǎng)需求每周100件售價(jià)每件￥100市場(chǎng)需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來(lái)零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營(yíng)運(yùn)費(fèi)用每周￥6000P和Q之間，我們應(yīng)優(yōu)先處理何者？PQ售價(jià)每件￥90市場(chǎng)需求每周100件售價(jià)每件￥100市場(chǎng)需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來(lái)零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營(yíng)運(yùn)費(fèi)用每周￥6000盡量利用B，并優(yōu)先處理QPQ售價(jià)每件￥90市場(chǎng)需求每周100件售價(jià)每件￥100市場(chǎng)需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來(lái)零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營(yíng)運(yùn)費(fèi)用每周￥6000P和Q之間，我們應(yīng)優(yōu)先處理何者？PQ售價(jià)每件￥90市場(chǎng)需求每周100件售價(jià)每件￥100市場(chǎng)需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來(lái)零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營(yíng)運(yùn)費(fèi)用每周￥6000盡量利用B，并優(yōu)先處理PPQ售價(jià)每件￥90市場(chǎng)需求每周100件售價(jià)每件￥100市場(chǎng)需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來(lái)零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營(yíng)運(yùn)費(fèi)用每周￥6000稍作休息，聽(tīng)個(gè)小故事有一個(gè)工程師要求公司同意給他￥5000，令他所在的部門的工序可以由原來(lái)15分鐘縮減至7分鐘完成另一個(gè)工程師亦要求公司給他￥5000以實(shí)現(xiàn)他的新設(shè)計(jì)，什么新設(shè)計(jì)？追問(wèn)之下，原來(lái)他想將一個(gè)流程所需的時(shí)間由20分鐘增加到22分鐘！?。∧闳绻菦Q策人員你會(huì)怎樣回應(yīng)第一位工程師？第二位工程師呢？