職業(yè)經(jīng)理人十大管理技能七-領(lǐng)導(dǎo)力

職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能之間的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)第27講對權(quán)力的分析第29講領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(二)★一、權(quán)力的三個特點二、權(quán)力戒律請談一談你對權(quán)力的認(rèn)識。職業(yè)經(jīng)理是企業(yè)管理指揮鏈條中的一個環(huán)節(jié)。對下屬來說，他是一個領(lǐng)導(dǎo)者。職業(yè)經(jīng)理從開始擔(dān)任企業(yè)管理者那天起，就一天的更高臺階。有人認(rèn)為，有了權(quán)，就可以指揮別人，別人就要聽我的，就沒有辦不到的三子12]肖經(jīng)理說：小王，你今天下班之前把1.強制性運用權(quán)力的時候?qū)嶋H上是強制別人做事情，也就是說讓別人必須按照自己所說的去做。權(quán)力的第一個特點就在于它是帶有強制性的，常迫使別人做什么事情。權(quán)力往往是潛在的，對每一個經(jīng)理人來講，往往是最后的手段和解決辦法。但是很多職業(yè)經(jīng)理忽視了這一點，在自己的工作當(dāng)中，甚至每時每刻都不忘動用自己的權(quán)力。實際上，讓別人自覺地做事情，如果你天天用權(quán)的話，權(quán)力也就失去了它的威力。試想，如果你每次向下屬布置工作時，都要用權(quán)力迫使下屬接受和服從的話，你這個經(jīng)理也就當(dāng)?shù)筋^了。可是，正是這一點，往往被許多職業(yè)經(jīng)理忽略，以為自己有了權(quán)力就可以隨時動用權(quán)力。特別是當(dāng)下屬對于指令不理解、不情愿時，經(jīng)理動用自己的權(quán)力，用“如果明天早上一上班我還看不到這個報告，你就別來上班了”之類的話迫使下屬去做事。其實，這樣做已經(jīng)是“黔驢技窮”了。我們所說的權(quán)力，其實指的是與職位和職責(zé)相聯(lián)系的權(quán)力，不可能超越職位去行使權(quán)力。比如說一個部門的經(jīng)理不可能去指揮別的部門的員工或者下屬做這做那，人家根本就不會理你，因為這是在你的權(quán)力界限之外。權(quán)力的行使，僅僅局限在和職權(quán)職位有關(guān)的方面，所以企業(yè)當(dāng)中的權(quán)力就叫職權(quán)。超越職位的權(quán)力是沒有的。肖經(jīng)理讓部門秘書小王寫一份銷售總結(jié)。人力資源部任經(jīng)理與公司各部門的關(guān)系，是計劃和建議關(guān)系，而不是命戒律一：權(quán)力不能用來激勵權(quán)力的特點就在于它的強制性，就是強迫別人做事情，而每個人最愿意做的是出自本意的事情。世界上沒有人愿意被別人領(lǐng)導(dǎo)，沒有人甘心情愿地當(dāng)別人的下屬。當(dāng)你運用權(quán)力的時候，如果不能帶來任何的激勵，實際上是在強迫下屬，他的內(nèi)心是抵抗的，在這個時候，每個人的創(chuàng)造性是極其有限的。所以，權(quán)力不能帶來激勵，它不能激發(fā)下屬去做一些事情。有些經(jīng)理認(rèn)為有權(quán)力給予下屬獎賞，認(rèn)為“有權(quán)就好辦”“有權(quán)就能激勵下屬”“如果我有給下屬加薪、晉升的權(quán)力，我就能夠激勵下屬”等等。其實，有權(quán)給予下屬獎賞與激勵并不是一回事。對于一位想得到較高職位的下屬，加薪對他來說沒有激勵的作用，就是說，并不是權(quán)力，如加薪的權(quán)力，晉升的權(quán)力本身帶來了激勵，而是因為滿足了下屬的某種需要動機、欲望，從而帶來了激勵。戒律二：權(quán)力不能使人自覺運用權(quán)力時，你的下屬是被動的、不自覺的，或者說，是你說一下，戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同一種是：這件事情就這么定了，大家別爭了。還有一種：你們懂什么,我做多少年經(jīng)理了，這個業(yè)務(wù)我干多少年了，你們根本就不懂，你們就按我說的辦，沒錯，就這么干。這種方式只能強迫別人按照你的想法去做，但是你絕對不能讓別很多下屬實際上對上司的評價并不那么好，并不像上司自己所感覺的那么好。在官本位傳統(tǒng)很深的社會里，很多的職業(yè)經(jīng)理可能覺得自己很會玩弄權(quán)術(shù)，通過玩弄權(quán)術(shù)使得下屬認(rèn)同自己。其實，運用權(quán)術(shù)導(dǎo)致下屬怕你，怕你運用權(quán)力去整他，或者給他穿小鞋，或者是給他難堪，總之你是想讓他怕你，他怕的結(jié)果就是你說什么他都認(rèn)同。戒律四：權(quán)力的影響有限現(xiàn)代社會中，員工和企業(yè)之間的關(guān)系是一種契約的關(guān)系，而契約僅僅發(fā)生在勞動方面，就是付出勞動獲得報酬，不是說他把整個人都交給組織了。這種情況下，權(quán)力根本就不能濫用?！臼吕啃⊥醯匿N售報告沒有能在肖經(jīng)理要求的時間交上去，肖經(jīng)理大怒。在部門會議上狠狠地批評了小王。結(jié)果，小王覺得很委屈，對肖經(jīng)理的批評無法接受，部門的其他人雖然沒有說什么,但會后卻議論紛紛，認(rèn)為肖經(jīng)理做得過分了，認(rèn)為大家都十分忙碌，而肖經(jīng)理卻因為這么一點事就狠批小王，有點小題大做。另外，權(quán)力對于將要離開的人根本沒有效果，權(quán)力對于那些資格很老、工作成績一般、不求上進(jìn)的人也沒有效果。有些職業(yè)經(jīng)理有權(quán)力崇拜的傾向，認(rèn)為并非權(quán)力的作用有限，而是不會用。有些上層經(jīng)理認(rèn)為，有了權(quán)力，事情還不好辦?下屬還能不“色結(jié)”自己?他們沉溺于對權(quán)力的迷信之中。職業(yè)經(jīng)理本身沒有太多的權(quán)，但經(jīng)常濫用權(quán)力，有的時候?qū)τ谙聦?，對那些希望在公司獲得成長的人來講，直接上司濫用權(quán)力對他生存和發(fā)展的壓力比高層的權(quán)力濫用要大得多。職業(yè)經(jīng)理權(quán)力的濫用往往是損害具體的人。剛參加工作的小趙在工作中得罪了肖經(jīng)理，肖經(jīng)理總是不太喜歡他，這一次，有一個比較難“攻克”的客戶，肖經(jīng)理就對小趙說，這個工作交給你了。肖經(jīng)理想：如果攻克了更好，攻不下也讓他知道知道我才是上司，殺殺他的銳氣。你對肖經(jīng)理的做法有何評價?公司里權(quán)力濫用的典型表現(xiàn)：①僅僅因為擁有一定的權(quán)力，就憑主觀意公司里權(quán)力濫用的典型表現(xiàn)：①僅僅因為擁有一定的權(quán)力，就憑主觀意識，憑個人好惡采取某些如任用、辭退、晉升、獎勵的行為；②為了個人用途私自動用組織資源；③以授權(quán)的名義將個人職責(zé)推給下屬；④在工作決策時，不讓他人參與，不征求下屬建議就武斷采取措施；⑤主要依據(jù)權(quán)力(懲罰或獎賞),而不是運用影響力去改變下屬的行為；⑥給與自己關(guān)系好的下屬額外的好處或給與自己關(guān)系不好的下屬額外懲罰；⑦運用權(quán)力“統(tǒng)一”下屬的思想和行為。提示這些事情雖然看起來都很小，但實際上這種權(quán)力的濫用對年輕的員工來講，可能在他一生當(dāng)中都有陰影，而且會對這個企業(yè)產(chǎn)生很不好的印象。從而嚴(yán)重地影響了企業(yè)整個員工隊伍的建設(shè)。戒律六：慎用權(quán)力慎用權(quán)力，就意味著你必須依據(jù)前后一致、公平、公開的規(guī)則做出獎賞或懲罰的決定。銷售部經(jīng)理在給銷售代表們分派銷售責(zé)任區(qū)和銷售指標(biāo)時，必須用事先確定的劃分標(biāo)準(zhǔn)和原則，否則可能會因為客戶的“肥度”不同而引起某些銷售代表的不滿。慎用權(quán)力，還意味著不到萬不得已，不要運用權(quán)力。你的下屬小王最近經(jīng)常遲到，你怎么辦呢?如果運用權(quán)力的話，你只能問題是，這種懲罰常常是消極的。如果下屬行為出現(xiàn)偏差，首先應(yīng)當(dāng)尋找原因，他可能有問題需要你的幫助，很難再取得下屬的好感和認(rèn)同?！臼吕啃⊥踅?jīng)常遲到讓肖經(jīng)理很惱火，批評他幾次也不見好轉(zhuǎn)，于是有兩次小王請事假時，肖經(jīng)理就不予批準(zhǔn)，還調(diào)整他去做一個新行業(yè)的客戶，作為對他的懲罰，工作難度更大了。后來才了解到，小王父親最近住院，他又不愿意和上司談及此事。由于肖經(jīng)理與小王的關(guān)系已經(jīng)僵了，雖然肖經(jīng)理后來表示理解，小王仍耿耿于懷，不久就離開了公司。因此，必須讓下屬明白：你為什么要這樣行使權(quán)力。這樣，你行使權(quán)力才能對他們未來的行為產(chǎn)生你所期望的當(dāng)只有一個主管職位空缺，而表現(xiàn)不錯的銷售代表有幾位時，你必須對那些有資格但最終未被升遷的人解釋，決定升遷的因素不單是他們現(xiàn)在的工作表現(xiàn)，同時也考慮到升遷者能不能成功地勝任銷售主管的職位。顯然，如果你事先就讓下屬們明白，什么樣的表現(xiàn)可以升遷，或者升遷的標(biāo)準(zhǔn)是什么,不僅可以引導(dǎo)下屬的行為，而且在做出升遷誰的決定時，爭論和不滿會降低到最小程度。相反，如果你事先什么也不說，下屬們不知道升遷的標(biāo)準(zhǔn)，你決定了升遷者后，才告訴他們標(biāo)準(zhǔn)，不僅不會引導(dǎo)下屬的行為，還會引起激烈的沖突?！颈局v總結(jié)】權(quán)力因職位而獲得，權(quán)力帶來的往往不是正面的東西，不是促成建立我們的領(lǐng)導(dǎo)力的東西，而往往是一個損害我們作為企業(yè)的管理者，一個項目的領(lǐng)導(dǎo)者的形象的東西。只有我們把權(quán)力作為工作的基礎(chǔ)，作為一個最后的手段，一個支持我們利用其他的領(lǐng)導(dǎo)方法改進(jìn)工作，提高下屬的工作業(yè)績，激勵下屬的工作積極性的方式的時候，權(quán)力才有效?！拘牡皿w會】★一位經(jīng)理說：下屬認(rèn)為我比較民主，我想這就是我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格吧。作為一個職業(yè)經(jīng)理，你認(rèn)為你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是什么樣的?【本講重點】一、多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你平時的工作風(fēng)格是什么?有的下屬可能說你挺民主的，能聽取群眾的意見，能集中集體的智慧等等。有些人評價這個人挺專斷的，誰的話也聽不進(jìn)去，老是按自己的想法行事。這兩種評價實際上就反映出下屬感受到你實際上有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(1)下屬的工作能力有高有低，并不斷發(fā)展一個下屬進(jìn)入一個新的公司，剛開始的時候他的工作能力很低，所以叫試用期、實習(xí)期。隨著實踐，他的能力不斷增長，工作能力越來越強，能夠做為一個獨立的、有能力的員工來使用。他的工作(2)下屬的工作意愿是不斷變化的新的員工進(jìn)入公司里，剛來時工作意愿很強，激情飽滿，有充分的工作干勁。過了一段時間，他發(fā)現(xiàn)這個公司不像他原來想象中那么好，里頭事情也是亂七八糟，他就感覺到沮喪，或者說這時候就平靜下來，工作意愿下降。此時作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果不斷地去激勵他，他度過這個周期以后工作(3)員工工作能力和工作意愿的四個階段第一個階段：低能力，高意愿。第二個階段：有一定的能力，變動著的意愿。第三個階段：更高的能力，變動的意愿。第四個階段：高能力，高意愿。高能力、高意愿的階段是企業(yè)的管理者特別表28-表28-1員工各階段的能力與意愿高工作能力高工作能力一定工作能力低工作能力階段四階段二階段一發(fā)展后期發(fā)展中提示提示他目前處于第三階段。這個階段對于公司和員工個人來講都是不利的。對于公司來說，處在這個階段的員工,往往不能放心大膽地使用;對于員工個人來說，處在這個階段，工作表現(xiàn)忽高忽低，長此以往將被淘汰。小張來公司已經(jīng)半年多了，參加了一些時間管理和談判技巧的培訓(xùn)，他現(xiàn)在對自己的時間管理充滿了自信，在與經(jīng)驗豐富的同事一起拜訪客戶時信心也很足。但是有時當(dāng)他獨自與客戶進(jìn)行談判時，他心里感到?jīng)]有把握，總是擔(dān)心是否能夠與客戶達(dá)成一致。你認(rèn)為他處在哪個發(fā)展階段 對于下屬來講，每個領(lǐng)導(dǎo)都呈現(xiàn)出兩種行為：一種是指揮行為。就是通過指揮的行為使下屬去做事另一種是支持行為。支持性行為就是不通過指揮命令，而是通過比如提建議、給他反饋、勸告等方法，不是在強迫下屬，而是以支持的行為來領(lǐng)導(dǎo)下屬。用矩陣方式來排列，支持行為和指揮行為這兩個坐標(biāo)可以組成一個矩陣，這個矩陣有4種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：支持支持行為低指揮高指揮授權(quán)型低指揮授權(quán)型低指揮低支持1.指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點：呈現(xiàn)出一種通過指揮使下屬完成工作的特點。是很多職業(yè)經(jīng)理人可能采用的。即通過下達(dá)命令或者指示的方式讓下屬按照你的指令去辦事，最后完成指令上的工作目標(biāo)。2.教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格經(jīng)理給下屬的的指揮行為和支持行為都比較強。一個管理者，首先應(yīng)該是個教練，每一位下屬70%的工作能力實際上是上司在工作當(dāng)中以教練的方式教給他的。上司如果不能做一個好教練，下屬就成長不起來。做教練就是通過支持性行為，同時也是指揮性的行為來實施、引導(dǎo)下屬的行為。教練型的領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代企業(yè)非常倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。3.支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者對下屬主要采取支持性的行為，而不采取指揮性的行為。就是說支持性的行為很強，指揮性的行為很弱。支持的方法就是實際上作為一個績效伙伴在旁邊，不給他答案，也不給他主意，但是告訴他需要改進(jìn)的地方，為了完成目標(biāo)，可以考慮別的思路。銷售代表們建議改變目前的訂單處理程序，肖經(jīng)理也正想這么做。肖經(jīng)理對下屬的建議予以認(rèn)可，給予贊揚，和下屬們共同擬定新的訂單處理程序，并進(jìn)行變革。肖經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是哪種風(fēng)格?在下屬工作完成時給予贊賞和表揚；對于下屬的要求不超過下屬的能力所及；幫助下屬解決個人問題；不在他人面前批評下屬；雖然發(fā)現(xiàn)下屬的做法有點冒險或者與眾不同，仍然給予支持；不堅持一定要下屬按照自己的方式去做事情；及時獎勵；愿意向下屬解釋自己的行為和計劃；公平對待所有的下屬；不因為下屬的笨拙而指責(zé)下屬；站在離下屬最近的地方；這是一種支持性行為和指揮性行為都比較低的情況。給下屬一個明確的授權(quán)，希望他在授權(quán)之后達(dá)成一個目標(biāo)。在做事情的過程當(dāng)中，完全是發(fā)揮他的主動性和積極性，在授權(quán)范圍完成這件事情。企業(yè)里往往容易把授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格混為一談，因為很多的職業(yè)經(jīng)理向別人做出指揮型命令的時候，他以為是授權(quán)。而授權(quán)是要劃分相應(yīng)的權(quán)限，比如說一次招聘活動，就是明確指出這次活動主要由誰負(fù)責(zé)，有關(guān)費用方面的事情怎么解決，有關(guān)招聘審批的事情怎么解決，中高級面試由誰來決定等等，都做出事先的界定，這才叫授權(quán)，就是確定一個明確的權(quán)力的方位。這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有好壞之分，只要適合具體情況就是好的?！颈局v總結(jié)】領(lǐng)導(dǎo)的職位是針對下屬而言的，要分析領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力就要先對下屬的狀況進(jìn)行了解。根據(jù)員工進(jìn)入公司后能力與意愿的變化可將其成長歷程分為四個階段，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力也是根據(jù)工作方式的不同分為指揮、教練、支持、授權(quán)四個類型?！拘牡皿w會】★幾個月來銷售代表們的表現(xiàn)一直處于低谷，業(yè)績不盡如人意，而他們也不在意工作是否達(dá)到預(yù)計的目標(biāo)。肖經(jīng)理仔細(xì)分析了當(dāng)前的問題，重新為他的團(tuán)隊成員設(shè)定了目標(biāo)，告訴下屬們應(yīng)該采取新的銷售辦法，之后小心地監(jiān)督下屬的工作。你認(rèn)為他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是哪一種呢?(本講重點】一、員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格二、對不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一、員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過分析發(fā)現(xiàn)，在員工發(fā)展的四個階段里要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。表29-1適用員工不同發(fā)展階段的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指揮型教練型、支持型、授權(quán)型愿低教練型指揮型、支持型、授權(quán)型支持型指揮型、教練型、授權(quán)型授權(quán)型指揮型、教練型、支持型那么,其他三種形式是否適合第一個階段?(1)教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般建立在下屬有充分的意愿，又有一定能力的(2)支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般只是向下屬提一些建議，并不告訴他具體的(3)授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更不能用，處在第一階段的員工實際上什么都不2.教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過扮演下屬的教練，可以幫助下屬盡快地提高起來。這個時候下屬的工作意愿可能非常低，而且能力也不高，這時候員工最消沉，對公司、對工作的信心等處于最低谷。那么,其他三種風(fēng)格是否適用于第二階段?(1)指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格顯然不行。下屬正因為按照你的指令去做，才發(fā)現(xiàn)工作當(dāng)中存在這樣或那樣的問題，這些問題實際上已經(jīng)嚴(yán)重地影響到他的工作積極性，而且工作績效并不高。這時候就要進(jìn)行教練和輔導(dǎo)，在尊重下屬意愿的情況下，及時地幫助他解決工作當(dāng)中的問題。(2)支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要是充當(dāng)這樣的角色：面對客戶時站在下屬的身邊，隨時準(zhǔn)備滿足他的要求，這種支持主要是給他們提供建議和反饋，并不是真正地給他們提供解決辦法。而在第二個階段，下屬恰恰(3)授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否可以采用?第二階段的員工是低意愿，有一點的能力，授權(quán)會因為他的意愿很低而遭到拒絕。3.支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這個階段下屬的工作能力已經(jīng)比較高了，而且有變動的意愿，這時上司的角色就要轉(zhuǎn)換為一個支持者，讓員工自己解決工作中出現(xiàn)的問題，激發(fā)下屬的積極性，使工作狀態(tài)保持在一個較高水平上，避免工作狀態(tài)忽高忽低。所以支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最適合。其他三種風(fēng)格是否適用于第三階段?(1)指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用第三階段，因為此時的員工能力較高，不需要事事指揮。一些指揮的命令會和他的變動意愿相沖突。雖然可能做得還不太好，但是他希望自己獨立地做一些事情，如果非要讓他按上司的想法做事，他的工作意愿就會往下走。(2)教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不適合第三階段，第三階段的下屬更愿意自己去試一試，不滿足于教練教給他的方法，或者說他按照原來教的方法做，也希望探索出新的東西。如果這個時候還去教他，他會覺得上司瞧不起他。(3)這個階段下屬的意愿是變動的，而他的能力還沒有達(dá)到可以完全放權(quán)的地步，這個時候使用授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，就會出現(xiàn)一些負(fù)面現(xiàn)象。4.授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這個階段的員工是高能力、高意