開、建、銷聯(lián)動-123驅(qū)動快周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略實現(xiàn)

開、建、銷聯(lián)動，123驅(qū)動快周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略實現(xiàn)在目前國內(nèi)房地產(chǎn)規(guī)模為王的時代，如何迅速地實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模擴張，品牌價值的提升和全國化的布局成為了所有企業(yè)所要思考的重要課題?？v觀2023年中國房地產(chǎn)企業(yè)百強的中，萬科，保利，中海，龍湖，招商，碧桂園，佳兆業(yè)等都是貫徹了快開，快建，快銷的戰(zhàn)略。即使房地產(chǎn)企業(yè)為了實現(xiàn)多城市多工程的迅速擴張可能給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險，在拿地，銷售，負債率，融資本錢上的壓力很有可能走上順馳的舊路，因為資金鏈的斷裂帶來迅速被踢出市場。但是在為了加快資金的周轉(zhuǎn)速度，提高資金在單位時間內(nèi)的利潤產(chǎn)出效率，在未來中國房地產(chǎn)格局里霸占一席之地，快周轉(zhuǎn)已經(jīng)成為地產(chǎn)百強實現(xiàn)快速成長的一種戰(zhàn)略趨勢。但在一個地產(chǎn)工程的整個周期中，在開、建、銷得管理實踐中，管理者往往面臨眾多難題：在開發(fā)流程前期，技術(shù)決策周期長、環(huán)節(jié)多，決策效率低下，營銷、報建、采招之間的協(xié)同難；在生產(chǎn)施工階段，時間節(jié)點難以把握、風(fēng)險預(yù)警緩慢，工程進度難以準點到達，產(chǎn)品地域差異要求大、生產(chǎn)復(fù)雜度高，業(yè)務(wù)流程管理的標準化落實難；在營銷階段，營銷前置不到位、目標市場和主力產(chǎn)品定位不準確，市場部儲客乏力，難以制定有去化速度的定價等。從驅(qū)動力的制度上來看企業(yè)也需要堅決快周轉(zhuǎn)的目標體系，在兩個層級里做好方案和績效兩手抓，做好集團對區(qū)域公司，公司和工程執(zhí)行組之間的授權(quán)，鼓勵，指引。一、開得快——強化價值鏈前端管控，加速工程開工在當前市場和政策環(huán)境下，房企要實現(xiàn)快速應(yīng)變，關(guān)鍵要做好價值鏈前端的三大協(xié)同，包括設(shè)計與營銷、報建、采招之間的協(xié)同；而實現(xiàn)工程開工快的目標，設(shè)計前置、壓縮技術(shù)決策工期、決策點優(yōu)化是三大有效手段。

近幾年房地產(chǎn)行業(yè)的政策調(diào)控力度一次比一次猛烈。由于“三限〞政策影響，許多中小型房企不得不被動調(diào)整產(chǎn)品策略，延遲開盤銷售，結(jié)果導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)“周轉(zhuǎn)〞問題。而一旦出現(xiàn)“周轉(zhuǎn)〞問題，現(xiàn)金流壓力也將撲面而來。在瞬息即變的政策調(diào)整下，房地產(chǎn)只有快速做出反響，迅速調(diào)整策略，才能把損失降到最低，反之，將嚴重影響工程開工，甚至導(dǎo)致工程被“雪藏〞，付出慘痛代價。

因此，房地產(chǎn)企業(yè)在面對變局時，必須練好內(nèi)功，提高快速應(yīng)變及決策能力，促使工程順利、快速開工。而只有實現(xiàn)工程快周轉(zhuǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)才能在當前多變的市場環(huán)境中立于不敗之地！1.1、三大高效協(xié)同提升“快速應(yīng)變能力〞

對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，外部環(huán)境不可控，但如能減少企業(yè)內(nèi)耗，提高內(nèi)部管理效率，也能實現(xiàn)快速應(yīng)變的目標。在工程開發(fā)中，影響工程開工主要在設(shè)計階段，要有效提升工程開工效率，解決三大橫向協(xié)同的問題成為關(guān)鍵因素，即如何實現(xiàn)設(shè)計部、營銷部、采招部等跨部門間的高效協(xié)同。橫向協(xié)同效率低下的一個根本原因，在于各專業(yè)屬性所帶來的視角和語言的隔膜。房地產(chǎn)企業(yè)可以通過加強方案管理有效解決橫向協(xié)同問題，具體可通過專項方案將工程的全過程按照WBS的方式進行工作任務(wù)分解，賦予各工作任務(wù)明確的時間、責(zé)任主體，并通過網(wǎng)絡(luò)圖的形式明確工作任務(wù)的搭接與穿插關(guān)系，讓工程參與各方互相承諾，協(xié)調(diào)一致地推進工程邁向成功。

1.1.1

營銷與設(shè)計的協(xié)同

在解決三大橫向協(xié)同問題中，營銷部與設(shè)計部的協(xié)同首當其沖。工程開發(fā)流程中，在設(shè)計之前，營銷部要通過分析城市或區(qū)域的土地規(guī)劃，了解當?shù)乜蛻舻膶嶋H需求與支付能力，從而鎖定客戶群，最后制定產(chǎn)品定位及產(chǎn)品建議書，以指導(dǎo)設(shè)計。

很多企業(yè)在產(chǎn)品定位上經(jīng)常發(fā)生變動，主要源自營銷部對客戶研究缺乏，對目標客戶的描述以物理屬性為主，沒有挖掘客戶的購房動機，不能將客戶需求轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品語言〔如圖1〕。

而業(yè)內(nèi)某標桿企業(yè)那么會將客戶需求轉(zhuǎn)化為“居住要求〞，最終轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品語言〔如圖2〕。

目前，不少房地產(chǎn)企業(yè)通過制定設(shè)計和營銷職能線的專項方案，對工作任務(wù)進行分解，明確各工作任務(wù)的時間、責(zé)任，協(xié)調(diào)設(shè)計與營銷部的工作，可有效提高這兩大部門的協(xié)同效率。

設(shè)計與報建的協(xié)同

房地產(chǎn)工程建設(shè)、銷售全程中，涉及大量的受政府職能部門控制的證件辦理，一般由報建部門負責(zé)。設(shè)計與報建的協(xié)同在于，設(shè)計成果要通過當?shù)卣毮懿块T的審批，但目前房地產(chǎn)企業(yè)區(qū)域公司的設(shè)計大多都由集團總部直接管控，區(qū)域公司報建部門負責(zé)辦理證件，這無形中加大了兩個部門的協(xié)同難度。因為不熟悉區(qū)域當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)及相關(guān)標準，設(shè)計部的成果往往通不過審批，而需要返工，對工程開發(fā)進度造成較大影響。但通過報建、設(shè)計專項方案，明確雙方工作任務(wù)的搭接與穿插關(guān)系，便能提前躲避此類風(fēng)險。

為了解決設(shè)計與報建的協(xié)同問題，某標桿企業(yè)對以往設(shè)計在報建工作中出現(xiàn)的問題進行了針對性的分析與總結(jié)，并系統(tǒng)梳理出有自己企業(yè)特色的“開發(fā)工程報建敏感點〞文檔，在全國進行分享，其目的是為了爭取縮短設(shè)計周期和報建周期，尤其是對工程后期驗收容易出現(xiàn)的問題，以及對可能引起業(yè)主投訴的潛在問題做出警示，防止今后再發(fā)生。

1.1.3

設(shè)計與招標的協(xié)同

按照工程開發(fā)正常流程，設(shè)計定稿后，采購部門根據(jù)設(shè)計部提供的招標圖紙、設(shè)計樣稿進行招標采購。一旦設(shè)計部無法按時提供設(shè)計樣稿，或設(shè)計超出采購預(yù)算，都會對招標采購工作產(chǎn)生延誤。

因此，房地產(chǎn)企業(yè)在制定招投標專項方案時，重點不在于與外部供給商的協(xié)同，而在于企業(yè)內(nèi)部跨部門的橫向協(xié)同。如某標桿企業(yè)在制定招投標方案時，就將設(shè)計部、本錢部、工程部應(yīng)該協(xié)同的工作都納進方案中〔如圖3〕，并明確了每個部門的任務(wù)完成時間與責(zé)任人，有效地推進了招標采購工作的進度。

1.2基于價值鏈的三大優(yōu)化策略

開工作為工程開發(fā)過程的首個關(guān)鍵節(jié)點，對工程開發(fā)周期的影響不言而喻，房地產(chǎn)企業(yè)必須通過強有力、專業(yè)化的執(zhí)行團隊，搶得工程前期的時間，加速工程開發(fā)進度。要實現(xiàn)開工提速，主要有三大手段：一是設(shè)計前置，二是壓縮技術(shù)決策工期，三是優(yōu)化決策點。

設(shè)計前置

房地產(chǎn)工程開發(fā)流程主要包含三個階段：第一是土地決策階段，第二是開發(fā)決策、技術(shù)決策階段，第三是技術(shù)實施和生產(chǎn)施工階段。房地產(chǎn)企業(yè)可通過改變工程流程的關(guān)鍵線路，從而對總工期進行壓縮，具體是將第二階段前置，與第一階段合二為一，實現(xiàn)流程再造。

在第二階段的“開發(fā)、技術(shù)決策階段〞，主要是確定工程市場定位和落實設(shè)計成果，將此階段流程前置，也即將設(shè)計工作進行合理前置，在企業(yè)獲取土地后，即可進入實質(zhì)開發(fā)操作。設(shè)計前置工作具體包括：產(chǎn)品市場定位、產(chǎn)品建議書、概念設(shè)計等等。

業(yè)內(nèi)標桿碧桂園一般在工程選址和土地收購階段就開始進行規(guī)劃研究和初步設(shè)計；一般工程概念設(shè)計1天即可完成，多數(shù)工程可以在獲得土地使用權(quán)后幾天內(nèi)開工。獲得土地使用權(quán)證照后，立刻進行50％以上土地面積的開發(fā)，從拿地到預(yù)售平均只要7個月。

萬科地產(chǎn)為落實集團及區(qū)域提高工程運營效率的戰(zhàn)略要求，區(qū)域本部及各成員公司均成立了涵蓋相關(guān)專業(yè)人員的前置工作小組。根據(jù)集團工程運營前置加速的要求，各一線成員公司新開展工程要在城市地圖、細分客戶的根底上，運用七對眼睛，實現(xiàn)工程的客戶定位和產(chǎn)品解決方案前置，在工程前置決策會上，不同的工程有不同的前置要求：成熟產(chǎn)品工程要完成前置客戶定位、規(guī)劃方案及單體方案選型；標準化產(chǎn)品工程要完成前期客戶定位、規(guī)劃方案及單體實施方案選型；創(chuàng)新產(chǎn)品工程無前置要求。

壓縮技術(shù)決策工期

房地產(chǎn)工程技術(shù)決策階段主要指單體設(shè)計到施工圖設(shè)計的工期。在技術(shù)決策階段，企業(yè)需要對設(shè)計成果進行評審，過程中會消耗大量時間，不少標桿企業(yè)通過制定產(chǎn)品建造標準、本錢標準，以壓縮技術(shù)決策工期。

如萬科集團通過產(chǎn)品標準化，將四季系列產(chǎn)品的技術(shù)決策工期由原4.2壓縮至2.5個月，大幅度縮短了整個工程開發(fā)周期。

對于二三線房地產(chǎn)企業(yè)而言，率先引入就是創(chuàng)新，可通過借鑒標桿企業(yè)同類的成熟產(chǎn)品，根據(jù)自身的工程特點進行快速組合，制定標準化；而一線城市房地產(chǎn)企業(yè)，那么可根據(jù)不同工程，制定產(chǎn)品建造標準和本錢分配標準，如恒大地產(chǎn)就按照產(chǎn)品定位劃分3大系列產(chǎn)品，并結(jié)合不同地區(qū)市場，設(shè)計制訂了150多種標準戶型。

實行標準化，一方面可對成熟戶型進行快速復(fù)制，同時保證工程定位準確、規(guī)劃設(shè)計合理、確保產(chǎn)品的品質(zhì)；另一方面也可通過各部品部件的標準化，有效地加快工程建設(shè)進度，保證產(chǎn)品質(zhì)量，并大幅降低建設(shè)本錢。

決策點優(yōu)化

房地產(chǎn)工程設(shè)計環(huán)節(jié)工作涉及營銷、設(shè)計、報建、造價采購幾個部門的協(xié)作，如果是區(qū)域公司的工程設(shè)計，還涉及到總部對區(qū)域公司工程運營關(guān)鍵節(jié)點進行決策、審批，環(huán)節(jié)復(fù)雜繁多，決策周期過長，導(dǎo)致整體審批效率低下。

房地產(chǎn)企業(yè)可適當對繁多的決策點進行優(yōu)化。在職能線協(xié)同上，企業(yè)可通過階段性成果管理，提升上下游協(xié)同效率。如召開設(shè)計成果評審會，把相關(guān)業(yè)務(wù)部門以及領(lǐng)導(dǎo)召集在一起，對設(shè)計成果進行把關(guān)，核對設(shè)計要求或建議，以壓縮不同部門、不同領(lǐng)導(dǎo)對設(shè)計成果的評審時間。

對于縱向決策點，那么通過合理授權(quán)、抓大放小的管理方法，提高審批效率。一線具備總部認可的決策資源后，專業(yè)決策整體下放；一線決策資源缺乏時，總部協(xié)助集中決策，總部主要對風(fēng)險點進行管控。

在當前的市場和政策環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)快速應(yīng)變，關(guān)鍵要做好價值鏈前端的三大協(xié)同，包括設(shè)計與營銷、報建、采招之間的協(xié)同；而實現(xiàn)工程開工快的目標，設(shè)計前置、壓縮技術(shù)決策工期、決策點優(yōu)化是三大有效手段?？偠灾康禺a(chǎn)企業(yè)只有適應(yīng)變化、順應(yīng)變化，因勢利導(dǎo)，才可能順勢而為。二、建得快——標準化助推流水線式的工程開發(fā)為什么現(xiàn)代企業(yè)的車間流水線作業(yè)不僅效率高，而且能夠確保流水線上的產(chǎn)品質(zhì)量？因為流水線的背后是一套標準化體系在支撐——標準化的工藝、標準化的流程、標準化的產(chǎn)品。房地產(chǎn)企業(yè)由于其產(chǎn)品〔工程〕的特殊性，如地域差異要求大、生產(chǎn)復(fù)雜度高等，很難像制造業(yè)那樣實現(xiàn)流水線作業(yè)。但流水線能給我們什么啟示？顯然，越標準的東西，相對來說復(fù)制就越容易。房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)工程的快速建造和快速復(fù)制，標準化是一個方向。在標準化路上，房地產(chǎn)企業(yè)可以對兩方面進行標準化，一是產(chǎn)品，即產(chǎn)品線的標準化；二是內(nèi)部管理，即業(yè)務(wù)流程管理的標準化。另外，優(yōu)秀供給商的強有力支撐，也是房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)工程快速建造的重要保障。2.1產(chǎn)品標準化——建立企業(yè)特色的產(chǎn)品線“建得快〞，這里的“快〞其實需兩個要素支撐，一是速度，二是質(zhì)量，因為質(zhì)量是“快〞的前提。而標準化能同時解決速度和質(zhì)量問題。因此，如何利用現(xiàn)有的成熟產(chǎn)品進行快速復(fù)制，如何保持公司貫有的品質(zhì)，產(chǎn)品標準化成了許多公司共同選擇。

目前，業(yè)內(nèi)在產(chǎn)品標準化方面主要表現(xiàn)為“產(chǎn)品線〞的標準化。產(chǎn)品線的標準化是快速開發(fā)的前提和根底。各工程在物業(yè)類型、工程規(guī)模、市場定位等方面根本相似，即產(chǎn)品體系根本固化，那么各工程的開發(fā)流程、工作流程就是統(tǒng)一的，就可支撐產(chǎn)品的快速復(fù)制。事實上，“第一梯隊〞企業(yè)都根本確立了自己的產(chǎn)品線，如萬科的金色系列、城花系列、四季系列和高端系列；綠城集團在全國7個城市推廣的“桂花系列〞；金地集團成熟的“格林系列〞等。產(chǎn)品線標準化是實現(xiàn)工程開發(fā)路徑優(yōu)化的重要前提，標準化復(fù)制同時也是工程快速開盤的重要推手。萬科，恒大，碧桂園等都是標準化產(chǎn)品線的標桿，例如恒大的規(guī)劃設(shè)計院有近200套滿足不同需求的戶型，產(chǎn)品、建材的集采率都在80%以上?，F(xiàn)今，許多地產(chǎn)公司的各區(qū)域及城市公司在集團產(chǎn)品系列的根底上，結(jié)合區(qū)域市場需求，進一步推行本地產(chǎn)品標準化建設(shè)，以區(qū)域產(chǎn)品庫建立為根底〔圖4〕，依照“土地、產(chǎn)品、客戶〞交圈原那么，打造有競爭力的產(chǎn)品線，以及過程中打造明星工程并不斷升級復(fù)制，形成區(qū)域子品牌和產(chǎn)品系列。

產(chǎn)品線的標準化主要包括兩個標準——技術(shù)標準和開發(fā)操作標準。技術(shù)標準分為產(chǎn)品設(shè)計標準〔又分為規(guī)劃設(shè)計、建筑設(shè)計、形象系統(tǒng)設(shè)計，以及精裝修設(shè)計、景觀設(shè)計等設(shè)計標準〕、部品標準、產(chǎn)品營造標準〔包括質(zhì)量標準和交付標準〕、產(chǎn)品本錢標準等；開發(fā)操作標準包括產(chǎn)品線品牌價值、城市選擇、工程選址〔城市區(qū)位選擇〕、投資模式、土地獲取模式、規(guī)劃設(shè)計模式、工程建設(shè)模式、營銷模式、商業(yè)物業(yè)運營與管理模式。我們所說的快周轉(zhuǎn)并非一味追求快速，而忽略產(chǎn)品品質(zhì)，而是在保障質(zhì)量的前提下追求快銷高周轉(zhuǎn)。對于高周轉(zhuǎn)與高品質(zhì)平衡的問題上，也必須有相應(yīng)的解決措施。比方，很多地產(chǎn)標桿企業(yè)有大家常常聽聞的飛檢、客戶滿意度調(diào)查等。而在工程的具體開發(fā)建造實施過程中，各工程子公司在逐步推行生產(chǎn)技術(shù)標準化建設(shè)〔圖5〕，以生產(chǎn)技術(shù)的標準化在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，合理的縮短施工工期。

另外，萬科研究的產(chǎn)品建造工廠化也是房企加快工程建設(shè)速度的一個方向，但目前受技術(shù)、以及整個生產(chǎn)鏈不完整的影響，還難以在業(yè)內(nèi)廣泛推廣。具體而言，萬科的住宅工業(yè)化是指根據(jù)規(guī)劃圖紙，在“非工地〞的“配件工廠〞里生產(chǎn)出建筑所需的柱子、大梁、樓板等一切“配件〞，然后將這些“配件〞運輸?shù)焦さ剡M行組裝，實現(xiàn)“像造汽車一樣造房子〞。萬科“工廠化技術(shù)〞的投入應(yīng)用，使得其主流產(chǎn)品從獲取到開始銷售平均為9個月－12個月，工程的平均開盤周期較2004年加速前縮短了7個月以上，實現(xiàn)了工程高流速。2.2業(yè)務(wù)流程管理標準化——構(gòu)建工程運營雙PDCA管理機制我們以工程開發(fā)的開展階段〔投資階段、啟動階段、運營階段和后評估階段〕為橫坐標，以業(yè)務(wù)和管理環(huán)節(jié)〔投資管理、產(chǎn)品研發(fā)管理、方案管理、本錢管理、招標采購管理、工程質(zhì)量管理、營銷管理〕為縱坐標，以此搭建工程運營管理體系。在這個體系中，包含了兩個PDCA管理循環(huán)，〔Plan方案、Do實施、Check查核、Action處置〕，第一個建立在工程運作的整體階段；第二個建立在工程運營階段。

第一個PDCA循環(huán)機制是建立在工程運作整個階段，稱為大PDCA，即在工程投資及啟動階段制定方案〔P〕、在運營階段實施執(zhí)行〔D〕、在工程后評估階段進行檢查和處置〔C、A〕的管理行為，形成前期規(guī)劃、中期執(zhí)行，后期調(diào)整及刷新回憶的機制。

在“工程投資及啟動階段〞，關(guān)鍵在于合理設(shè)置前期目標，各職能線的目標在此階段清晰鎖定。其價值在于在工程開工前就把目標規(guī)劃好，防止很多企業(yè)邊做邊想邊調(diào)整而帶來工程運營整體目標喪失的問題。此階段的目標值設(shè)置并非在中后期工程運營中嚴格不變，它僅僅是工程運營的啟動版，為后期的實際執(zhí)行版提供參考和依據(jù)。在“工程運營階段〞，強調(diào)在具體業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中目標的緊密跟蹤及落地執(zhí)行，目前最典型的管理方法是構(gòu)建工程運營執(zhí)行過程的PDCA管理體系，也即小PDCA。

在“工程后評估階段〞，站在整個工程運營體系，對工程進行整體總評，沉淀工程運營成果。這既是工程本身優(yōu)化和不斷進步的需要，也是公司和工程知識管理與沉淀的要求。后評估環(huán)節(jié)做好了，可以對今后同類工程發(fā)揮非常大的執(zhí)行和管理借鑒價值，支撐工程的快速高效運營。第二個PDCA循環(huán)管理機制是建立在工程運營階段，稱為小PDCA。在此階段，強調(diào)在業(yè)務(wù)執(zhí)行中，各管理模塊形成前期規(guī)劃、中期執(zhí)行和調(diào)整、后期刷新回憶的管理機制(如圖1)。下面重點以本錢管理、方案管理及質(zhì)量管理模塊為例，介紹具體業(yè)務(wù)模塊PDCA循環(huán)管理的應(yīng)用。

本錢管理：在前期設(shè)置工程的目標本錢〔基準版和執(zhí)行版〕，并將目標本錢分解為合約規(guī)劃〔P〕；執(zhí)行過程中，依據(jù)合約規(guī)劃進行付款審批、變更/結(jié)算審批和合同審批〔D〕；每月對動態(tài)本錢進行回憶，最終形成目標本錢的預(yù)結(jié)版(C、A)。

方案管理：強調(diào)在前期依照集團關(guān)鍵節(jié)點設(shè)置工程對應(yīng)的主項方案〔P〕；在執(zhí)行中形成階段性成果管理，依據(jù)階段性成果，從質(zhì)量及時間雙維度衡量方案執(zhí)行情況〔D〕；通過工程運營會議和工程運營簡報形式，檢查實際運營情況，并作出偏差調(diào)整(C、A)。

質(zhì)量管理：首先制定工程建設(shè)實施的工程管理規(guī)劃、工程巡檢方案，明確工程團隊的相關(guān)質(zhì)量責(zé)任〔P〕；工程施工過程中，通過工程質(zhì)量巡檢，進行過程偏差控制和整改，實現(xiàn)工程竣工驗收〔D〕；最后通過內(nèi)部模擬驗房以及入住驗房，將發(fā)現(xiàn)的各類問題形成“驗房問題整改清單〞，由責(zé)任單位整改，直到銷項〔C、A〕。2.3供給商支撐——建立供給商優(yōu)勝劣汰長效管理機制房地產(chǎn)行業(yè)是一個典型的資源整合型行業(yè)，其工程開發(fā)通常需要借助多方面的外力。如設(shè)計階段需要請外部設(shè)計院，工程施工時要請建筑公司，營銷推廣時要借助廣告公司等等。總體來看，房地產(chǎn)供給商分三類，一是承建商〔承建商對施工影響最大〕；二是材料設(shè)備提供商；三是效勞商。當前，房地產(chǎn)的競爭很大程度上已延伸至供給商的競爭。良好的供給商是房地產(chǎn)企業(yè)追求工程運營效率、產(chǎn)品品質(zhì)、品牌形象的有效保障。如優(yōu)秀的承建商甚至能依靠自己的經(jīng)驗、專業(yè)能力，幫助地產(chǎn)企業(yè)發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計中的遺漏或是不合理問題，從質(zhì)量維度保障工程進度；另外，其內(nèi)部健全的管理機制，也能有效確保工程的建造效率。

那么，如何獲得優(yōu)秀供給商？

從外部管理機制來看，需要建立供給商管理的長效機制，穩(wěn)定供給商隊伍。例如，業(yè)內(nèi)較為成熟的有華遠地產(chǎn)供給商優(yōu)勝劣汰管理機制。華遠將與供方合作的整個過程分解為四大階段，即入庫階段、招投標階段、合作階段和年終總評階段。每個階段的管控對象、管控目標都有所不同，主要聚焦在從前期考察資質(zhì)評估到中標后合作全過程評估，評估結(jié)果直接形成對供方的綜合定級及合作定級，并對定級隨時進行動態(tài)調(diào)整，實現(xiàn)了供給商從潛在供方、入圍供方、ABC定級供方再到戰(zhàn)略供方的整個生命周期的管理。同時，供給商管理不僅針對供給商企業(yè)，更要針對供給商老板或是核心干系人進行雙重管理。

通過構(gòu)建基于供給商評分和分級管理的優(yōu)勝劣汰機制，華遠實現(xiàn)了供給商長效標準管理，有效促進供給商資源的快速甄別、篩選和共享，縮短了整個采購談判和交易周期，提高了公司整體運營效率，且保證了產(chǎn)品品質(zhì)和品牌形象。

從內(nèi)部運營視角來看，要強調(diào)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部多部門的高效協(xié)同，需要明晰方案、本錢、設(shè)計等業(yè)務(wù)線的前后置關(guān)聯(lián)關(guān)系，實現(xiàn)跨部門、多專業(yè)的良好協(xié)同與配合。

從長遠的開展戰(zhàn)略來看，開發(fā)商要認識到與供給商之間不僅僅是合同上的甲乙方關(guān)系，更應(yīng)是同路人，在合作中而非一味壓縮他們的利潤空間，雙贏的模式才是雙方長期合作的根底。比方，某房企為選用并粘住優(yōu)秀戰(zhàn)略供給商，當戰(zhàn)略供給商中標后，會將價格上浮2個百分點，為對方讓利更大空間。

實現(xiàn)快速建造，并使各工程到達同樣水平，標準化是地產(chǎn)企業(yè)的必由之路。對地產(chǎn)企業(yè)而言，可標準化的東西主要是產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程管理。產(chǎn)品標準化的落地，需要管理標準化的支撐，進而依托優(yōu)秀供給商的強有支撐，對同一標準下的產(chǎn)品進行標準化設(shè)計、施工，才能最終支撐企業(yè)的快速建造，實現(xiàn)快速周轉(zhuǎn)。三、賣得快——不懼限策，去化速度下的逆勢熱銷珠控國際中心開盤熱銷23億；青島碧桂園-十里金灘開盤火爆認購近3800套；福建泰禾多個工程開盤即清盤……是什么創(chuàng)造了政策限購下熱銷的奇跡？是什么讓寂靜的市場再起波瀾？仔細分析諸多標桿企業(yè)的案例，我們發(fā)現(xiàn)“賣得快〞的“四大策略〞——精準營銷、快速儲客、快速銷售、快速回款。3.1精準營銷——基于客戶細分下的理性營銷客戶細分——精準營銷的源頭

房地產(chǎn)企業(yè)會根據(jù)地塊的特點進行客戶和工程的定位，在這種特定的市場中，需要根據(jù)客戶的屬性、行為、需求、偏好以及價值等因素對客戶進行分類，并提供有針對性的產(chǎn)品、效勞和銷售模式。

此環(huán)節(jié)的管理要點是客戶細分和細分之后的精準營銷。

房地產(chǎn)客戶細分可選擇的維度很多，但核心維度仍然是支付能力、購置動機。除此之外，在當前政策形式下，還要增加客戶購房資格屬性。比方北京某工程方案開盤，每套均儲客數(shù)到達了3組的開盤要求，但北京限購令出臺后再重新對來訪客戶進行回訪時，發(fā)現(xiàn)近60%的客戶不具備購房資格，最后不得不延長儲客期，推遲開盤。

價值營銷——少些概念噱頭，回歸產(chǎn)品價值“牛市重概念，淡市重價值〞，當前市場下，地產(chǎn)企業(yè)的營銷應(yīng)回歸對產(chǎn)品價值、區(qū)位價值、資產(chǎn)價值的深度挖掘，將工程的價值有效提煉并最大程度顯性化，讓目標客戶快速認知并產(chǎn)生興趣，誘導(dǎo)購置，摒棄“概念炒作〞和“噱頭炒作〞等傳統(tǒng)做法。合理定價——有效利用剛性需求下客戶的價格敏感度

逆勢下，剛需往往是銷售的支撐，而對于以自住需求為主的中低檔住宅而言，價格優(yōu)勢是形成熱銷的最主要原因，在樓盤有限、形勢不確定的多重因素下，價格一旦下降適宜，大多剛需購房者就會“出手〞，因此，合理定價是打破觀望局面、實現(xiàn)快速銷售最有效的招術(shù)之一。房企合理定價需要因地制宜、因工程而異，重點考慮以下內(nèi)容：本錢及利潤預(yù)期：工程各業(yè)態(tài)的可售單方總造價=工程動態(tài)本錢/各業(yè)態(tài)可售面積，其中動態(tài)總本錢包括開發(fā)本錢〔土地、前期、設(shè)計、建安、配套、開發(fā)間接費等本錢〕、開發(fā)費用〔銷售費用、財務(wù)費用、管理費用〕，及時準確了解工程的動態(tài)本錢和可售單方造價，是合理定價的根底。在此根底上，充分考慮工程的利潤要求，測算出工程的均價和底價，再考慮市場供需比、承受能力、折扣情況和每套房子的屬性，結(jié)合定價模型，推演出房間面價。

市場供需平衡和市場承受力：從經(jīng)濟學(xué)的角度，市場供需情況〔包括市場供需現(xiàn)狀和未來市場供需預(yù)測〕決定價格的走勢，而市場承受力決定了最終的平衡價格。公司運營狀況：考慮自身的現(xiàn)金流情況、公司的戰(zhàn)略開展情況，如現(xiàn)金流緊張，或者有更好的開展時機，那么應(yīng)結(jié)合可比樓盤的比照定價，制定有競爭力、有誘惑力的定價策略，盡快完成開盤去化。媒體投放——費效分析防止“高射炮打蚊子〞營銷的關(guān)鍵問題在于如何以更低的投入獲取更大的收益，這需要做好以下幾個方面的管理：媒體選擇要根據(jù)目標客戶的特性：如工程定位為高端公寓，目標客戶群是年收入在40萬以上的私營企業(yè)老板或金領(lǐng)職業(yè)經(jīng)理人，那么該工程的媒體選擇就不應(yīng)該是地鐵和公交站牌。立體宣傳：在2023年龍湖重慶睿城工程的媒體推廣時，采用了“立體宣傳、媒體壟斷〞的營銷策略，無論是戶外、車身、影院、報紙，還是新聞〔軟文〕、網(wǎng)絡(luò)、雜志，以及與之相關(guān)的記者、媒體AE，龍湖均能取得最好資源，同時在重慶人氣最旺的北城天街商業(yè)中心設(shè)置龍湖工程展示中心，可以說完全掌握了潛在客戶的信息終端和渠道終端。設(shè)定合理的費用總額并進行控制：某標桿企業(yè)按區(qū)域和規(guī)模來控制費用比率，新公司的前2個工程，按預(yù)計簽約額的3%控制〔如工程總貨值小于10億，可按總貨值的4%控制〕，其余工程按預(yù)計簽約額的2%控制〔即預(yù)計簽約額×2%〕。基于科學(xué)的費效數(shù)據(jù)進行投放：媒體效果的考評指標主要是來電來訪數(shù)量〔或每套均集客數(shù)〕和簽約完成率，屬于結(jié)果指標；費效分析指標主要是萬元集客數(shù)和萬元簽約額，為效率指標。局部地產(chǎn)公司引用了營銷準確率〔來訪客戶/定位客戶〕和成交率〔成交客戶/來訪客戶〕考核指標，以進一步分析營銷籌劃水平和現(xiàn)場銷售水平。3.2快速儲客——客戶資料的快速收集及有效客戶的快速識別在開盤前的儲客準備階段，管控的要點在于客戶資料的快速收集和有效客戶的識別。時間周期上，儲客期不宜過長，一般為2-3個月；操作細節(jié)上，營銷人員應(yīng)充分收集客戶根本信息和購房需求，以此分析客戶心理，適時調(diào)整銷售價格、批次、放盤戶型等，防止開盤風(fēng)險，同時，也可以提升客戶對工程的關(guān)注度，對市場也有一定的試探作用。可以說，儲客是提高開盤去化率、成功開盤的前提。傳統(tǒng)的客戶獲取方式有廣告宣傳媒介、客戶會、全員營銷等，相對新興的方式有與某些機構(gòu)合作舉辦看樓團活動，比方與媒體合作，直接尋找樓盤周邊的政府事業(yè)單位和知名公司進行團購，聯(lián)合房地產(chǎn)三級市場的地產(chǎn)中介進行二三級聯(lián)動銷售等。利用客戶會和團購看房獲取的客戶質(zhì)量相對要高。3.3快速銷售——精細化的售中售后管理開盤是現(xiàn)金流入的開始，銷售的管理實那么是現(xiàn)金流入的管理，售后的管理是房間交付，確認最終收入的管理，整個過程應(yīng)在可控情況下進行。快速開盤——基于開盤時機、模式和體驗的選擇和執(zhí)行開盤，其實就是制造一個短期的供需倒掛，核心目的是希望到達開盤熱銷。無論是前期的客戶積累還是分批次推盤，都是為了實現(xiàn)此目的。此環(huán)節(jié)的管理要點在于開盤時機的把握、開盤模式的選擇和開盤體驗式管理。開盤時機的把握：要想把握好開盤時機需要明確以下幾個工作：〔1〕有效客戶已根本到達或超過原定預(yù)期〔儲客數(shù)量一般要大于3倍放盤量〕；〔2〕整體市場與工程宣傳情況結(jié)合造出來的“勢〞將到達頂峰；〔3〕相對應(yīng)的開盤資源已準備到位，比方樣板間的驗收、相關(guān)物料的準備、開盤期間的效果渲染、推出貨量的判斷、定價策略、優(yōu)惠策略、鎖定客戶策略等已完成，根本能保證有較高的開盤勝算。開盤模式的選擇：開盤模式的選擇一般要參考前期儲客情況和工程規(guī)模，常見的工程開盤模式有三種〔見圖1〕。

體驗式開盤的應(yīng)用：在當前體驗