管理學(xué) 串講 重點(diǎn)

1第一章管理學(xué)導(dǎo)論

第一節(jié)管理的概念和作用

一、管理的概念（1）有關(guān)管理概念的多種說法強(qiáng)調(diào)管理者個(gè)人作用：管理就是領(lǐng)導(dǎo)。（穆尼）強(qiáng)調(diào)管理作用：管理就是謀取剩余。強(qiáng)調(diào)管理工作：管理就是經(jīng)由他人完成任務(wù)。（孔茨）強(qiáng)調(diào)管理過程：管理是由計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能要素組成的活動(dòng)過程。（法約爾）強(qiáng)調(diào)決策作用：管理就是決策。（西蒙）2一、管理的概念（2）管理是在特定的環(huán)境條件下，以人為中心，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，以便達(dá)到既定組織目標(biāo)的過程。管理的概念包含五重含義：1．管理是為一定組織目標(biāo)服務(wù)的。(實(shí)質(zhì)是手段）2．管理活動(dòng)強(qiáng)調(diào)以人為中心。（內(nèi)容是協(xié)調(diào)）3．管理工作強(qiáng)調(diào)有效合理地利用資源。（有效性）4．管理包括一系列相互關(guān)聯(lián)的職能。5．管理要與環(huán)境相適應(yīng)。3第二節(jié)管理的職能和性質(zhì)

二、管理的性質(zhì)1.管理工作不同于作業(yè)工作管理工作：管理一個(gè)組織（Executiveortopmanager）管理管理者（Administratorormiddlemanager）管理工人和工作（Supervisororfirstlinemanager）作業(yè)工作：直接完成組織的具體業(yè)務(wù)與技術(shù)工作。42.管理工作是科學(xué)與藝術(shù)的統(tǒng)一科學(xué)：反映管理客觀規(guī)律的管理理論和方法為指導(dǎo)，有一套分析問題、解決問題的科學(xué)的方法論。藝術(shù)：強(qiáng)調(diào)管理活動(dòng)除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活運(yùn)用這些知識(shí)和技能的技巧和決竅。53．管理的二重性（2-1）

自然屬性是指管理要處理人與自然的關(guān)系，要合理組織生產(chǎn)力，故又稱為管理的生產(chǎn)力屬性或一般屬性。管理的這種自然屬性，是由生產(chǎn)力發(fā)展水平及人類活動(dòng)的社會(huì)化程度決定的，與生產(chǎn)方式、社會(huì)制度無關(guān)。管理是由于有許多人進(jìn)行協(xié)作勞動(dòng)而產(chǎn)生的，是由生產(chǎn)社會(huì)化引起的，是有效地組織共同勞動(dòng)所必需的，因此它具有同生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性。62．管理的二重性（2-2）

社會(huì)屬性是指管理要處理人與人之間的關(guān)系，要受一定生產(chǎn)關(guān)系、政治制度和意識(shí)形態(tài)的影響與制約，故又稱為管理的生產(chǎn)關(guān)系屬性或特殊屬性管理是在一定的生產(chǎn)關(guān)系條件下進(jìn)行的，必然體現(xiàn)出生產(chǎn)資料占有者指揮勞動(dòng)、監(jiān)督勞動(dòng)的意志，因此，它具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性。7案例：管理者干什么？蔣華是某新華書店郵購(gòu)部經(jīng)理。該郵購(gòu)部每天要處理大量的郵購(gòu)業(yè)務(wù)，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。但在前一段時(shí)間里，接連發(fā)生了多起A要的書發(fā)給了B，B要的書卻發(fā)給了A之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發(fā)送，蔣華不想讓這種事情再次發(fā)生。問題：他應(yīng)該親自核對(duì)這批書，還是仍由業(yè)務(wù)員們來處理？

8第二章管理學(xué)的產(chǎn)生與發(fā)展

第二節(jié)西方國(guó)家管理思想和管理理論發(fā)展的歷史

二、19世紀(jì)末至20世紀(jì)初的古典的管理理論１、泰勒的科學(xué)管理理論及其主要內(nèi)容２、法約爾的一般管理理論9１.泰勒的科學(xué)管理理論及主要內(nèi)容[美]弗里德里克·溫斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor）科學(xué)管理之父《計(jì)件工資制》1895《車間管理》1903《科學(xué)管理原理》1911泰勒試驗(yàn)泰勒科學(xué)管理主要內(nèi)容對(duì)泰勒科學(xué)管理的分析科學(xué)管理理論的其他代表人物10泰勒的試驗(yàn)米德瓦爾鋼鐵廠（MidvaleSteelWorks）伯利恒鋼鐵公司（BethlemSteelCompany）(1)搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)75名工人，30米，80多斤重12.5T/天·人——47.5T/天·人$1.15/天·人——$1.85/天·人(2)鐵鍬試驗(yàn)21磅鏟鐵16T/天·人——59T/天·人400~600人——140人$1.15/天·人——$1.85/天·人(3)金屬切削試驗(yàn)11泰勒的科學(xué)管理主要內(nèi)容（1）操作方法標(biāo)準(zhǔn)化，即動(dòng)作研究。（2）勞動(dòng)工時(shí)的合理運(yùn)用，即時(shí)間研究。工作日寫實(shí)、測(cè)時(shí)。（3）實(shí)行有差別的計(jì)件工資制。（4）按標(biāo)準(zhǔn)操作方法對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)。（5）計(jì)劃職能和執(zhí)行職能的明確分工。（6）工人和雇主要來一次“精神革命”。12對(duì)泰勒科學(xué)管理的分析（1）泰勒科學(xué)管理的貢獻(xiàn)在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)講求效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學(xué)方法管理職能分離（2）泰勒科學(xué)管理的局限性對(duì)工人的看法是錯(cuò)誤的僅重視技術(shù)的因素，不重視人群社會(huì)的因素內(nèi)容窄，局限于車間管理13２．法約爾的一般管理理論[法]亨利·法約爾（HenryFayol1841-1925）代表作《工業(yè)管理和一般管理》第一個(gè)概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家管理過程之父現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父（1）企業(yè)活動(dòng)類別和人員能力結(jié)構(gòu)（2）管理的一般原則（3）管理工作的五大職能對(duì)法約爾管理理論的評(píng)價(jià)14（1）企業(yè)活動(dòng)類別和人員能力結(jié)構(gòu)企業(yè)不論大小，其全部活動(dòng)可以概括為六種工作：①技術(shù)性工作——生產(chǎn)、制造、加工②商業(yè)性工作——采購(gòu)、銷售與交換③財(cái)務(wù)性工作——資金的籌措、運(yùn)用與控制④會(huì)計(jì)性工作——成本核算、統(tǒng)計(jì)與盤點(diǎn)⑤安全性工作——設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)和人員、貨物的安全⑥管理性工作——計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制15大型工業(yè)企業(yè)技術(shù)職能人員能力比較16（2）管理的一般原則（1）勞動(dòng)分工（2）權(quán)力與責(zé)任（3）紀(jì)律（4）統(tǒng)一指揮（職工）（5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)（任務(wù)）（6）個(gè)人利益服從集體利益（7）合理的報(bào)酬（8）適度的集權(quán)與分權(quán)（9）跳板原則

(10）秩序（11）公平（12）人員的穩(wěn)定（13）首創(chuàng)精神（14）團(tuán)結(jié)17（9）法約爾的“跳板”原則

上下級(jí)之間權(quán)力按等級(jí)系列執(zhí)行，信息按等級(jí)系列傳遞，若雙方和直接領(lǐng)導(dǎo)人均同意，可利用“跳板原則”橫向傳遞信息。AB

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Q命令報(bào)告報(bào)告命令18（3）管理工作的五大職能第一個(gè)提出這個(gè)觀點(diǎn)計(jì)劃組織指揮協(xié)調(diào)控制19對(duì)法約爾管理理論的評(píng)價(jià)1、法約爾一般管理理論的貢獻(xiàn)提出了理論構(gòu)架更具一般性原則經(jīng)過多年證明有效2、法約爾理論的局限性缺乏彈性20第四章決策

第一節(jié)決策概述

一、決策的概念1、決策的含義美國(guó)科學(xué)家西蒙認(rèn)為“管理就是決策”，也有學(xué)者認(rèn)為：“決策是指從兩個(gè)或兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過程”。定義：決策是人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而制定行動(dòng)方案、并準(zhǔn)備實(shí)施的活動(dòng)，也是一個(gè)提出問題、分析問題、解決問題的過程。21第三節(jié)決策過程

三、決策的原理（1）參與決策的人越多，每位決策者分擔(dān)的責(zé)任越?。?）在決策者素質(zhì)一定條件下，個(gè)人決策比集體決策失誤可能性大。（3）決策的人數(shù)越少，成本越低（4）決策者人數(shù)越少，“推銷”成本越高兩對(duì)矛盾22四、決策的原則1.滿意原則－－目標(biāo)、方案數(shù)量、風(fēng)險(xiǎn)

絕對(duì)理性是不可能的（一切信息完全掌握，對(duì)未來的內(nèi)外環(huán)境變化準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，對(duì)可選方案及其后果能完全知曉，不受時(shí)間和其他資源約束）2.層次原則3.群體和個(gè)人決策結(jié)合4.整體效用－－個(gè)體、集體；長(zhǎng)遠(yuǎn)、當(dāng)前23案例：該由誰騎這頭驢一位農(nóng)民和他的孫子到離村12里地的城鎮(zhèn)去趕集。開始時(shí)老農(nóng)騎著驢，孫子跟在驢后面走。沒走多遠(yuǎn)，就碰到一位年青的母親，她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的孫子。農(nóng)夫不好意思地下了驢，讓給孫子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年青人騎著驢，而讓老者走路，就罵年青人不孝順。孫子馬上跳下驢，看著他爺爺。兩人決定誰也不騎。兩人又走了四里地，碰到一學(xué)者，學(xué)者見兩人放著驢不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著驢不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽學(xué)者這么說，就把孫子托上驢，自己也翻身上驢。兩人一起騎著驢又走了三里地，碰到了一位外國(guó)人，這位外國(guó)人見他們兩人合騎一頭驢，就指責(zé)他們虐待牲口！問題：你若是那位老農(nóng)，你會(huì)怎么做？24第五章計(jì)劃

第一節(jié)計(jì)劃的概述

一、計(jì)劃的概念1、計(jì)劃的含義廣義的計(jì)劃概念包括制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況的全過程。狹義的計(jì)劃概念僅指制定計(jì)劃，是指在一定時(shí)期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，而進(jìn)行的行動(dòng)安排。計(jì)劃：為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，而進(jìn)行的行動(dòng)安排。2、計(jì)劃的性質(zhì)首要性目的性普遍性效率性創(chuàng)造性25第二節(jié)計(jì)劃工作

一、計(jì)劃工作的過程1、認(rèn)識(shí)機(jī)會(huì)2、確定目標(biāo)3、擬定前提條件(是關(guān)于組織實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的環(huán)境假設(shè)條件)

4、確定可供選擇的方案5、評(píng)價(jià)可供選擇的方案6、選擇最終方案7、編制支持計(jì)劃（子計(jì)劃；分計(jì)劃；延伸計(jì)劃）8、編制預(yù)算26三、計(jì)劃工作的原理1.限制因素原理（木桶原理）在備選方案中進(jìn)行選擇時(shí)，人們?cè)綔?zhǔn)確地識(shí)別并解決那些妨礙既定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的限定性因素和關(guān)鍵性因素，也就會(huì)越能夠有針對(duì)性地、有效地?cái)M定各種行動(dòng)方案。2.許諾原理（投入原理）合理的計(jì)劃工作應(yīng)當(dāng)包括未來的一段時(shí)間，這段時(shí)間是通過一系列的行動(dòng)，盡可能準(zhǔn)確地使投入轉(zhuǎn)化為計(jì)劃規(guī)定的目標(biāo)所必須的時(shí)間。3.靈活性原則（彈性原則）計(jì)劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險(xiǎn)性就越小。4.導(dǎo)向變化原則（改變航道原則）計(jì)劃的總目標(biāo)不變，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程可以因情況的變化隨時(shí)改變。27第四節(jié)目標(biāo)管理

一、目標(biāo)概念目標(biāo)是組織和個(gè)人活動(dòng)所希望達(dá)到的結(jié)果。由于組織是為一定目的而存在的，所以組織的目標(biāo)在管理中有很重要的地位1.目標(biāo)的作用（1）指明組織的方向---簡(jiǎn)化目標(biāo)（2）激勵(lì)和凝聚組織中的成員---目標(biāo)富于挑戰(zhàn)性；組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相協(xié)調(diào)（3）促進(jìn)合理決策---決策的依據(jù)（4）衡量組織績(jī)效---目標(biāo)分解，具有可考核性282.目標(biāo)的基本特性（2-1）（1）目標(biāo)的多樣性一個(gè)組織的目標(biāo)具有多樣性，即使是組織的主要目標(biāo)，一般也是多種多樣的。例如，對(duì)工商企業(yè)來說，通常要在八個(gè)主要方面設(shè)立目標(biāo)，它們是：①市場(chǎng)地位；②創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步；③生產(chǎn)率；④物質(zhì)和財(cái)力資源；⑤利潤(rùn)率；⑥主管人員的績(jī)效和發(fā)展；⑦員工的工作質(zhì)量和勞動(dòng)態(tài)度；⑧社會(huì)責(zé)任。292、目標(biāo)的基本特性（2-2）（2）包含關(guān)鍵結(jié)果這些關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)是對(duì)組織貢獻(xiàn)最大的活動(dòng)（3）目標(biāo)的層次性與網(wǎng)絡(luò)性（4）明確和可衡量的目標(biāo)（5）具有挑戰(zhàn)性但經(jīng)過努力可以達(dá)到的目標(biāo)（6）確定時(shí)間期限（7）與獎(jiǎng)勵(lì)相聯(lián)系30第六節(jié)計(jì)劃制定

一、滾動(dòng)計(jì)劃法滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修訂未來計(jì)劃的方法。根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，將短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來制訂計(jì)劃。優(yōu)缺點(diǎn)：提高計(jì)劃質(zhì)量是長(zhǎng)期、中期和短期計(jì)劃保持一致性“近細(xì)遠(yuǎn)粗”，增強(qiáng)彈性，提高應(yīng)變能力缺點(diǎn)：計(jì)劃編制的工作量較大31滾動(dòng)計(jì)劃方法圖示本期五年計(jì)劃（2010——2014）

2010

2011

2012

2013

2014

很細(xì)

較細(xì)

一般

較粗

很粗

2010年實(shí)際情況

計(jì)劃與實(shí)際的差異

修訂計(jì)劃

新的五年計(jì)劃（2011——2015）

2011

2012

2013

2014

2015

很細(xì)

較細(xì)

一般

較粗

很粗

案例：成本為什么會(huì)大幅度超支

王勇曾經(jīng)在一家有名的外商獨(dú)資企業(yè)中擔(dān)任過銷售部經(jīng)理，成績(jī)卓著。幾年前，他離開了這家企業(yè)，自己開了個(gè)建材貿(mào)易公司，由于有以前的底子，所以生意一直很不錯(cuò)。年初，他準(zhǔn)備進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)，在若干個(gè)縣級(jí)市中設(shè)立經(jīng)銷處，同時(shí)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，增加花色品種。面對(duì)眾多要處理的事情，王勇決定將部分權(quán)力授予下屬的各部門經(jīng)理。他逐一與經(jīng)理們談話，一一落實(shí)要達(dá)到的目標(biāo)。其中，王勇給采購(gòu)部經(jīng)理定下的目標(biāo)是：保證每一個(gè)經(jīng)銷處銷售所需貨物的及時(shí)供應(yīng)；所采購(gòu)到的貨物的產(chǎn)品合格率需保持在98%以上；采購(gòu)成本保持在采購(gòu)額的5%以內(nèi)。采購(gòu)部經(jīng)理當(dāng)即提出異議，認(rèn)為有的指標(biāo)不合理。王勇說：“可能吧，你盡力而為就是了?！钡侥杲K考核時(shí)發(fā)現(xiàn)，采購(gòu)部達(dá)到了王勇給他們規(guī)定的前兩個(gè)目標(biāo)，但采購(gòu)成本大大超出，約占當(dāng)年采購(gòu)額的8%。王勇問采購(gòu)部經(jīng)理怎么會(huì)這樣時(shí)，采購(gòu)部經(jīng)理解釋說：“有的事情也只能如此，就目前而言，我認(rèn)為，保證及時(shí)供應(yīng)和貨物質(zhì)量比我們?cè)诓少?gòu)時(shí)花掉多少錢更重要?！眴栴}：怎樣才能使部門經(jīng)理們更明確地理解王勇提出的目標(biāo)，并且承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任33第六章組織

第一節(jié)組織設(shè)計(jì)一、組織的概念（1）一般意義的組織這是人們進(jìn)行合作活動(dòng)的必要條件，泛指各種各樣的盈利或非盈利的社會(huì)組織（2）管理學(xué)意義的組織按照一定目的和程序，人們進(jìn)行分工協(xié)作的過程及由此組成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。既是一些職位和一些個(gè)人之間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)，又是一個(gè)創(chuàng)造結(jié)構(gòu)、維持結(jié)構(gòu)，并使結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的過程。組織作為一個(gè)系統(tǒng)，一般包含四個(gè)重要要素①目標(biāo)②人員與職務(wù)③職責(zé)與職權(quán)④信息。組織工作是一個(gè)過程，是動(dòng)態(tài)的。34第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的基本問題

三、管理幅度與管理層次管理幅度概念：有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱作管理幅度，又稱“管理寬度”或“管理跨度”。管理層次：當(dāng)超過管理幅度時(shí)，管理的效率就會(huì)隨之下降，就必須增加一個(gè)管理級(jí)別。35影響管理幅度的因素（1）主管人員與其下屬方的工作能力（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)①主管所處的管理層次。②下屬工作的相似性。③計(jì)劃的完善程度。④非管理性事務(wù)的多少。（3）工作條件①助手的配備情況。②工作地點(diǎn)的接近性。③信息手段的配置情況。（4）工作環(huán)境363、扁平型結(jié)構(gòu)和高聳型結(jié)構(gòu)

扁平與高聳型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)扁平式結(jié)構(gòu)高聳型結(jié)構(gòu)上下級(jí)距離短長(zhǎng)信息縱向溝通速度快慢信息傳遞失真度小大上下級(jí)協(xié)調(diào)難容易控制程度松散嚴(yán)密被管理者積極主動(dòng)消極被動(dòng)管理費(fèi)用低高37扁平與高聳型組織結(jié)構(gòu)示意圖管理跨度=4管理跨度=8管理層次=7管理層次=5管理人員（1~6）管理人員（1~4）

=1365=585141664256102440961864512409638職權(quán)：就是指組織設(shè)計(jì)中賦予某一管理職位的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行而進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人無關(guān)，所以它通常亦被稱為制度權(quán)或法定權(quán)力。權(quán)力：管理者影響別人的能力。集權(quán)職權(quán)集中到較高的管理層次分權(quán)職權(quán)分散到整個(gè)組織中。集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的概念，不存在絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)。四、集權(quán)與分權(quán)

1.組織中的職權(quán)及其分布

392.影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素（1）經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)。（2）組織的規(guī)模和空間分布廣度。（3）決策的重要性和管理者的素質(zhì)。（4）方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況。（5）組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的影響。

集權(quán)與分權(quán)的程度是依據(jù)條件的變化而變化的403.過分集權(quán)的弊端（1）降低決策的質(zhì)量和速度。（2）降低組織的適應(yīng)能力。（3）致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題。（4）降低組織成員的工作熱情，并妨礙對(duì)后備管理隊(duì)伍的培養(yǎng)。

414.分權(quán)的標(biāo)志判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度的標(biāo)志主要有：（1）所涉及決策的數(shù)目和類型。（2）整個(gè)決策過程的集中程度。（3）下屬?zèng)Q策受控制的程度。42第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型

組織結(jié)構(gòu)（OrganizationStructure）：表現(xiàn)組織各部分排列順序、窨位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。一、直線制組織結(jié)構(gòu)二、職能制組織結(jié)構(gòu)三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)43一、直線制組織結(jié)構(gòu)班組班組車間主任班組班組車間主任班組班組車間主任廠長(zhǎng)44直線制組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)特點(diǎn)組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管人員對(duì)所屬下級(jí)擁有直接的一切職權(quán)，組織中每一個(gè)人只能向一個(gè)直接上級(jí)報(bào)告。優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡(jiǎn)捷缺點(diǎn)在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都集中由一人承擔(dān)，往往由于個(gè)人的知識(shí)及能力有限而感到難于應(yīng)付，顧此失彼45二、職能制組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)職能科室車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)車間主任車間主任職能科室職能組職能組車間主任班組長(zhǎng)46職能制組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)特點(diǎn)：組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)地設(shè)立一些組織機(jī)構(gòu)，分擔(dān)某些職能管理的業(yè)務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：能夠適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點(diǎn)，能夠發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，易造成管理的混亂。47三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)人事科技術(shù)科后勤科財(cái)務(wù)科生產(chǎn)科銷售科車間主任材料室質(zhì)量室班組班組班組車間主任車間主任廠長(zhǎng)48直線職能制組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)特點(diǎn)：設(shè)置了兩套系統(tǒng)。一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：職能高度集中，職責(zé)清楚，秩序井然，在環(huán)境變化不大時(shí)，工作效率較高，整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。缺點(diǎn)：下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門間互通情報(bào)少，上層主管的協(xié)調(diào)工作量增大；難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；整個(gè)組織系統(tǒng)的適應(yīng)性較差；缺乏彈性，對(duì)新情況不能及時(shí)作出反應(yīng)。不適宜多品種生產(chǎn)和規(guī)模很大的企業(yè)，不適宜創(chuàng)新性的工作。494、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)人事部財(cái)務(wù)部開發(fā)部投資部事業(yè)部工廠A工廠B技術(shù)部銷售部采購(gòu)部事業(yè)部事業(yè)部總經(jīng)理50事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)特點(diǎn)事業(yè)部具有①獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)②獨(dú)立的利益，獨(dú)立核算③分權(quán)單位，足夠權(quán)力進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)優(yōu)點(diǎn)組織最高層管理擺脫了具體的日常管理事務(wù)，有利于集中精力作好戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，有利于培養(yǎng)管理人才。缺點(diǎn)由于機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成了管理人員的浪費(fèi)；相互支援性差；忽視整個(gè)組織的利益?？朔秉c(diǎn)：總部具有①事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)②有關(guān)資金分配的決策權(quán)③人事安排權(quán)515、矩陣制組織結(jié)構(gòu)52矩陣制組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)特點(diǎn)把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品劃分的部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，使同一個(gè)員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。優(yōu)點(diǎn)加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性，克服職能部門相互脫節(jié)，各自為政的現(xiàn)象；專業(yè)人員和專用設(shè)備能夠得到充分利用；人員互相啟發(fā)，有利于人才的培養(yǎng)；集權(quán)與分權(quán)較優(yōu)的結(jié)合。缺點(diǎn)雙重領(lǐng)導(dǎo)，易扯皮和矛盾；組織關(guān)系復(fù)雜，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較高。53第四節(jié)組織運(yùn)行中各種關(guān)系的處理

一、直線與參謀1、直線、參謀及其相互關(guān)系由管理跨度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系便是所謂的直線關(guān)系。指揮和命令的關(guān)系決策和行動(dòng)的權(quán)力具有不同專門知識(shí)的助手通常稱為參謀人員。服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系思考、籌劃和建議的權(quán)力542、直線與參謀的矛盾使用參謀的好處

①提高效率②問題復(fù)雜時(shí)提供建議使用參謀的缺點(diǎn)削弱了直線職權(quán)的危險(xiǎn)，出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)從直線人員這方面說，他們需要對(duì)自己所轄部門的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。參謀人員為了克服來自低層直線管理人員的抵制，往往會(huì)不自覺地尋求上級(jí)直線經(jīng)理的支持。參謀人員過高估計(jì)自己的作用。參謀人員會(huì)因直線主管的輕視而感到不滿。553、正確發(fā)揮參謀的作用

（1）明確職權(quán)關(guān)系（2）授予必要的職能權(quán)力①參謀專家向他們的直線上司提出意見或建議②直線上司授權(quán)參謀直接向自己下級(jí)傳達(dá)建議和意見③參謀向直線下屬提出建議并告訴后者采取何種活動(dòng)④直線主管把決策權(quán)和命令權(quán)直接授予參謀部門（3）向參謀人員提供必要的信息。56案例：美而雅紡織品公司程世遠(yuǎn)是美而雅紡織品公司的總經(jīng)理。一天，印染廠的經(jīng)理王剛抱怨道：那位直接受總經(jīng)理指揮的采購(gòu)部經(jīng)理買了不合規(guī)格的紡織品，并已運(yùn)貨到廠。王剛說：“我特別關(guān)照采購(gòu)部經(jīng)理，從那家進(jìn)的紡織品把我們的工序搞亂了，以后別買它的了?！背淌肋h(yuǎn)問：“那你為什么不來告訴我呢？”王剛說：“我認(rèn)為直接對(duì)他講了，就不用繞圈子做官樣文章了。再說，印染車間主任打過電話給那家供貨商，叫他們以后別再運(yùn)這種貨來了?！背淌肋h(yuǎn)說：“是嘛？我們和那家廠已訂了采購(gòu)合同，他們對(duì)此會(huì)特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難堪。以后，讓采購(gòu)部經(jīng)理來決定我們買哪家的，別再給供應(yīng)廠商直接打電話，那是采購(gòu)部經(jīng)理的責(zé)任。”王剛說：“那個(gè)電話不是我打的，是印染車間主任打的。”問題：美而雅公司主要存在什么問題？如何改進(jìn)才能改善采購(gòu)工作？57第七章領(lǐng)導(dǎo)

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)概述一、領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)是上級(jí)組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者一定的職位與權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者通過運(yùn)用這些法定的權(quán)力帶領(lǐng)下屬完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，其核心是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力因素。領(lǐng)導(dǎo)：指揮或帶領(lǐng)、引導(dǎo)或鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。實(shí)質(zhì)是施加影響處理人際關(guān)系。1.特點(diǎn)：指揮人的藝術(shù)與過程；2.核心：領(lǐng)導(dǎo)者必須具備相應(yīng)的權(quán)力；3.本質(zhì)：對(duì)組織成員施加影響；4.目的和作用：共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。58三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成1.權(quán)力的實(shí)質(zhì)是指擁有影響下屬的能力和力量2.權(quán)力的類型職位(位置、制度）權(quán)力:(1)法定權(quán)(2)獎(jiǎng)賞權(quán)(3)強(qiáng)制權(quán)（懲罰權(quán)）個(gè)人權(quán)力:(4)專家權(quán)（專長(zhǎng)權(quán)）(5)感召權(quán)（模范權(quán)、社會(huì)影響權(quán)）591.馬斯洛的需要層次理論①馬斯洛需要層次理論的內(nèi)容②馬斯洛需要層次理論的基本觀點(diǎn)③馬斯洛的需要層次理論的評(píng)價(jià)第二節(jié)激勵(lì)理論

（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論60美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛（A·Maslow1908-1970）《人的動(dòng)機(jī)理論》(1943)《動(dòng)機(jī)與個(gè)性》（1954）需要層次理論生理需要：指對(duì)維持生存的基本生活條件的需求。安全需要：指對(duì)人身安全、就業(yè)保障、工作和生活的環(huán)境安全、經(jīng)濟(jì)保障等的需求。社交需要：是指人希望獲得友誼和愛情及歸屬的需要。尊重需要：是指希望自己保持自尊和自重，并獲得別人的尊敬，得到別人的高度評(píng)價(jià)。自我實(shí)現(xiàn)需要：是指促使自己的潛在能力得以實(shí)現(xiàn)的愿望，即希望成為自己所期望的人。①馬斯洛需要層次理論的內(nèi)容61②馬斯洛需要層次理論的基本觀點(diǎn)人的需要是分層次等級(jí)的，一般按照由低層次到高層次的順序發(fā)展。人在不同的時(shí)期、發(fā)展階段，其需要結(jié)構(gòu)不同，但總有一種需要發(fā)揮主導(dǎo)作用。五種需要的等級(jí)循序并不是固定不變的，存在著等級(jí)倒置現(xiàn)象。各種需要相對(duì)滿足的程度不同。生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要62③馬斯洛的需要層次理論的評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)思路正確研究細(xì)自我實(shí)現(xiàn)是最高需要缺陷簡(jiǎn)單機(jī)械理論基礎(chǔ)是個(gè)人主義634.赫茨伯格的“雙因素理論”美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格（F·Herzberg）等人于50年代末提出?！豆ぷ鞯募?lì)因素》（1959年）《工作與人性》（1966年）保健因素公司政策與管理方式、上級(jí)監(jiān)督、工資、人際關(guān)系和工作條件等五種因素，是屬于工作環(huán)境和工作條件方面的因素，又稱“維持因素”。激勵(lì)因素成就、贊賞、工作本身、責(zé)任和進(jìn)步等五種因素，是屬于工作本身和工作內(nèi)容方面的因素64赫茨伯格的“雙因素理論”的評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)激勵(lì)不一定帶來滿意與生產(chǎn)率的提高不僅要重視工作條件，還要重視工作本身的激勵(lì)。缺陷取樣的數(shù)量和對(duì)象缺乏代表性問卷的方法和題目有缺陷保健因素和激勵(lì)因素截然分開是不妥的654.斯金納的“強(qiáng)化理論”

①斯金納的“強(qiáng)化理論”的內(nèi)容美國(guó)心理學(xué)家斯金納（B·F·Skinner，1904～）50年代提出。斯金納通過試驗(yàn)，認(rèn)為人的行為可分為三類：①本能行為，人生來就有的行為；②反應(yīng)性行為，環(huán)境作用于人而引起的反應(yīng)；③操作性行為，人為了達(dá)到一定目的而作用于環(huán)境的行為。66②斯金納提出四種行為改造方式行為改造方式①正強(qiáng)化－認(rèn)可，獎(jiǎng)勵(lì)，提升---行為重復(fù)發(fā)生；②負(fù)強(qiáng)化－警告，否定---行為規(guī)避，受到約束；③自然消退－不予理睬，冷處理---自然消退；④懲罰－處分，降級(jí)，制裁---行為減少，消除.強(qiáng)化的方式連續(xù)強(qiáng)化間隙強(qiáng)化67③運(yùn)用強(qiáng)化理論時(shí)應(yīng)遵循的原則①要明確強(qiáng)化的目的或目標(biāo)（小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)）②要選準(zhǔn)強(qiáng)化物③要及時(shí)反饋④要盡量運(yùn)用正強(qiáng)化的方式，避免運(yùn)用懲罰的方式。68第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論

二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論4.“管理方格理論”美國(guó)管理學(xué)家布萊克（RobertR·Blake）和穆頓（JaneS·Mouton）《管理方格》關(guān)心人關(guān)心生產(chǎn)(1·1)為貧乏的管理，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)職工和生產(chǎn)都極不關(guān)心，效果最差。(1·9)為鄉(xiāng)村俱樂部式的管理，領(lǐng)導(dǎo)者充分注意搞好人際關(guān)系，導(dǎo)致和諧的組織氣氛，但不關(guān)心生產(chǎn)。(9·1)為任務(wù)式的管理，獨(dú)裁型。(9·9)為團(tuán)隊(duì)式管理，戰(zhàn)斗集體型。(5·5)為中間式管理，中庸之道型。69管理方格圖70三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論1.領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論美國(guó)管理學(xué)家坦南鮑姆（Tannenbaum）和施米特（Schmidt）《怎樣選擇一種領(lǐng)導(dǎo)模式》（1958）以領(lǐng)導(dǎo)者為中心，領(lǐng)導(dǎo)者有獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)以員工為中心，領(lǐng)導(dǎo)者有民主的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)被動(dòng)性-能動(dòng)性依賴性-獨(dú)立性目光短淺-目光長(zhǎng)遠(yuǎn)采用何種領(lǐng)導(dǎo)方式取決于以下因素①領(lǐng)導(dǎo)者方面的條件②下屬方面的條件③組織環(huán)境方面的條件71領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體722、費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型美國(guó)管理學(xué)家弗雷德·費(fèi)德勒（F·E·Fiedler）E=f（L、F、S）f：函數(shù)關(guān)系E：領(lǐng)導(dǎo)的有效性L：領(lǐng)導(dǎo)者F：被領(lǐng)導(dǎo)者S：環(huán)境影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素(1)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系(2)任務(wù)結(jié)構(gòu)(3)職位權(quán)力費(fèi)德勒主張要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性應(yīng)從兩方面著手：先確定某工作環(huán)境中哪種領(lǐng)導(dǎo)者工作起來更有效，然后選擇具有這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作；二是先確定某管理者習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，然后改變他所處的工作環(huán)境73費(fèi)德勒模型圖743、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論美國(guó)管理學(xué)家科曼(A·K·Kaman）先提出，后赫西（P·Hersey）和布蘭查德（K·Blanchard）發(fā)展形成。領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于工作行為、關(guān)系行為和下屬的成熟程度。(1)高工作低關(guān)系——命令式(2)高工作高關(guān)系——說服式(3)低工作高關(guān)系——參與式(4)低工作低關(guān)系——授權(quán)式成熟程度分為四個(gè)等級(jí):(1)不成熟(2)稍成熟(3)較成熟(4)成熟75領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論圖低工作低關(guān)系高工作低關(guān)系高關(guān)系行為低低工作高關(guān)系高工作高關(guān)系低工作行為高成熟M4M3M2M1不成熟高下屬的成熟程度低授權(quán)參與說服命令76案例：提拔錯(cuò)了嗎朱彬是一家房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的推銷員李珊提拔起來當(dāng)銷售部經(jīng)理。李珊在這個(gè)職位上干得并不怎么樣，她的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點(diǎn)與磋商。李珊也不滿意這工作，當(dāng)推銷員時(shí)，她做成一筆買賣就可立刻拿到獎(jiǎng)金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎(jiǎng)金也要到年終才能定下來。人們說她是“被高度激發(fā)了”，她擁有一幢價(jià)格昂貴的市區(qū)住房，開著豪華車，全部收入都用在生活開銷上。李珊現(xiàn)在和過去判若兩人，朱彬被搞糊涂了。一位管理咨詢專家被請(qǐng)來研究這一情況，他的結(jié)論是，對(duì)李珊來說，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會(huì)賣力工作以祈求成功。問題：就以上資料管理咨詢專家為什么會(huì)得出這個(gè)結(jié)論？77案例：上崗后的第一著棋A、B、C在大學(xué)期間就是摯友，被同學(xué)們稱作“桃園三兄弟”。他們?cè)诎耸甏醍厴I(yè)后，各奔東西，少有來往。二十年以后，一次偶然的機(jī)會(huì)他們?cè)谝淮螘?huì)議中又見面了。想不到當(dāng)年?yáng)|海大學(xué)的三個(gè)高材生，現(xiàn)在都被改革的浪潮推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別擔(dān)任了三個(gè)中等城市儀表局的副局長(zhǎng)。這三位老同學(xué)、新局長(zhǎng)聚在一起自然就說到半年前各自走馬上任時(shí)的經(jīng)歷。副局長(zhǎng)A上任后的第一著棋是：召集有關(guān)處、室的負(fù)責(zé)人，開座談會(huì)了解情況。他在談到為什么要這樣做時(shí)說：“通過座談會(huì)的形式”一方面可以讓大家了解自己，一方面自己又熟悉了各處室的負(fù)責(zé)人，從而對(duì)局里的整個(gè)情交可以有個(gè)大概了解。了為盡快熟分管的工作，他采取的方法是：“機(jī)關(guān)工作一有空閑，就深入到局屬工廠、公司”，“公司嚴(yán)格要求自己，邊干邊提高，力爭(zhēng)在較短的時(shí)間內(nèi)熟悉各基層單位的情況，實(shí)事求是地履行自己的職責(zé)?！备本珠L(zhǎng)A，這樣想也這樣干了，顯得信心很足。副局長(zhǎng)B與副局長(zhǎng)A不同，他選擇的第一件事是與局其他領(lǐng)導(dǎo)逐個(gè)進(jìn)行一次談心，向他們了解局里的情況，談自己上任后的想法。他認(rèn)為這樣做可以先溝通思想，彼此有所了解，為今后順利一展工作打下基礎(chǔ)。與此同時(shí)，他決定在半年時(shí)間里不坐辦公室，爭(zhēng)取跑遍局屬的全部企業(yè)（包括科研單位，）做到最大限度地熟悉基層。當(dāng)問到B對(duì)剛上任所采取的這種做法想要達(dá)到什么目的時(shí)，他說：“作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部，要十分熟悉下屬的干部和群眾，與干部群眾建立起密切的聯(lián)系，只有這樣，才能在指揮謀略上得心應(yīng)手，才有發(fā)言權(quán)”。78副局長(zhǎng)C上任后選擇的第一著棋又完全不同于前兩位老同學(xué)。他顯得很自信，上任的即行使職權(quán)，他要求有關(guān)處室在一定時(shí)間內(nèi)畫出六張圖來，并親自確定這六張圖的內(nèi)容分別是：組織結(jié)構(gòu)圖，崗位功能圖、內(nèi)部關(guān)系圖、外部關(guān)系圖（外室與處室之間和處室與外局對(duì)應(yīng)處客觀存在之間的關(guān)系）、信息傳遞圖、重大事務(wù)處理程序圖。在各處室畫圖的過程中，他也參與其中，并根據(jù)自己的理解與同志們共同商討和個(gè)改。他在具體談到為何要選擇這樣一種方法時(shí)說：“要盡快熟悉局里的情況，依靠傳統(tǒng)的作法是很難在知期內(nèi)做到的。現(xiàn)在，我構(gòu)思出六種圖（得到局其他領(lǐng)導(dǎo)的支持，自己也參與其中一起繪制），是因?yàn)檫@六張圖可以很快完成的，通過看這六張圖，并且努力消化弄通，我在很短的時(shí)間里就可基本上了解清楚局里的機(jī)構(gòu)設(shè)置、工作范圍、相互關(guān)系等，以后有時(shí)間深入基層處理工作時(shí)，也可做到心中有數(shù)?！币陨先恍戮珠L(zhǎng)上任后選擇的第一著都不相同，而且各著都有自己的道理。至于以后這三位副局長(zhǎng)在熟悉工和的時(shí)間快慢、熟悉情況的深淺，現(xiàn)在無法了解，暫且略去不談。思考題：1、上述三位副局長(zhǎng)中哪一位的工作選擇比較好？2、如果你是剛上任的廠長(zhǎng)（局長(zhǎng)、院長(zhǎng)、經(jīng)理），你將如何盡快熟新崗位的工作？79第八章控制

第一節(jié)控制的概念

一、管理控制的概念第一個(gè)定義是監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行，并糾正各種偏差的過程。第二個(gè)定義是為了確保工作的目標(biāo)以及為此而擬訂的計(jì)劃能夠得以實(shí)現(xiàn)，各級(jí)主管人員根據(jù)事先確定的目標(biāo)或因發(fā)展需要而重新擬訂的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)，并在出現(xiàn)偏差時(shí)進(jìn)行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。第三個(gè)定義是根據(jù)組內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要，在計(jì)劃的執(zhí)行過程中，對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行修訂或制訂新的計(jì)劃，并調(diào)整整個(gè)管理工作的過程。80三、控制與計(jì)劃的關(guān)系控制與計(jì)劃既互相區(qū)別，又緊密相連。計(jì)劃為控制工作提供標(biāo)準(zhǔn)，沒有計(jì)劃，控制也就沒有依據(jù)。但如果只編制計(jì)劃，不對(duì)其執(zhí)行情況進(jìn)行控制，計(jì)劃目標(biāo)就很難得到圓滿實(shí)現(xiàn)。81第二節(jié)控制的類型

一、根據(jù)控制信息性質(zhì)劃分1．前饋控制前饋控制是期望用來防止問題的發(fā)生而不是當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)再補(bǔ)救。2．同期控制同期控制是發(fā)生在活動(dòng)進(jìn)行之中的控制。3．反饋控制最常用的反饋類型就是反饋控制，控制作用發(fā)生在行動(dòng)之后。82二、根據(jù)控制活動(dòng)位置劃分1．預(yù)先控制2．過程控制3．事后控制831．預(yù)先控制預(yù)先控制位于制造過程的初始端，投入與制造過程的交接點(diǎn)就是控制活動(dòng)的關(guān)鍵點(diǎn)。這一點(diǎn)既是整個(gè)活動(dòng)過程的開始點(diǎn)，又是整個(gè)活動(dòng)時(shí)間的開始點(diǎn)。2．過程控制過程控制是對(duì)正在進(jìn)行的活動(dòng)給予指導(dǎo)與監(jiān)督，以保證活動(dòng)按規(guī)定的政策程序和方法進(jìn)行。3．事后控制事后控制位于控制活動(dòng)的終點(diǎn)，把好這最后一關(guān)不會(huì)使錯(cuò)誤的態(tài)勢(shì)擴(kuò)大，有助于保證系統(tǒng)外部處于正常狀態(tài)。84三、根據(jù)控制手段劃分1．直接控制現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)中，人們把直接控制理解為通過行政手段與指令性規(guī)定進(jìn)行的控制。

（1）信息反饋引起時(shí)滯現(xiàn)象。（2）信息太多以致在現(xiàn)有的條件下無法全面地科學(xué)地處理。（3）直接控制忽視了企業(yè)中人的因素。2．間接控制在現(xiàn)代