財務共享模式下企業(yè)內部控制研究-以中國平安集團為例

PAGEPAGE2摘要業(yè)提供一定參考，助力企業(yè)發(fā)展。AbstractWiththeglobalizationoftheworldeconomyandthedevelopmentofinformationtechnology,manyenterprisesaregettinglargerandlarger,involvingmorefields,andmoredataandinformationgenerated.Enterprisesuseinformationtoolstosolvethedataintegrationandpromotemanagementfacedbyenterprisemanagement.Thedemandforefficiencyisincreasingdaybyday,andenterpriseinformatizationisbecomingmoreandmoreimportant.Inthiscontext,inordertoimprovecompetitivenessandconformtointernationaldevelopmenttrends,manylargeenterpriseschoosefinancialsharingtoimprovemanagementefficiency,strengthenmanagementandcontrol,reduceoperatingcostsandprovidecompanieswitheffectivedatasupport.Becausefinancialsharingisdifferentfromthetraditionalfinancialmanagementmodel,colleagueswhostrengthenenterprisemanagementandcontrolandimprovemanagementefficiencyhavealsobroughtmanynewproblemstotheenterprise,especiallyintheaspectofenterpriseinternalcontrol,whichhaschangedtheriskpointsofinternalcontrol,andnewproblemshaveemerged.internalcontrolissues,suchasseparationofbusinessandproperty,riskstodatasecurity,andinefficientinformationtransfer.Internalcontrolplaysanirreplaceableroleinensuringtheefficiencyofbusinessactivities,thesafetyofassetsandthereliabilityoffinancialinformation.Therefore,itisnecessarytostudytheinternalcontrolunderthefinancialsharingmodeloftheenterprise,finditsexistingproblemsandputforwardoptimizationsuggestions.Less.Takingmycountry'sfirstjoint-stockinsurancecompany,PingAnGroupasanexample,thispaperconductsrelevantresearchontheconstructionofcorporatefinancialsharing,thecurrentsituationofinternalcontrolanditsexistingproblems,andputsforwardreasonablesuggestions,withaviewtoprovidingfinancialsharingforenterprisesimplementingfinancialsharing.Providesomereferencetohelpenterprisesdevelop.Keywords:FinancialSharing;InternalControl;PingAnGroup第1章緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景管理提升和管理創(chuàng)新的一種重要途徑，財務共享這種管理模式的誕生，是建立在際化打下了良好的基礎。誤和舞弊，保證會計資料的真實、合法和完整而制定和實施的政策與程序。內部控制的根本目的在于加強企業(yè)管動進行科學管理而普遍采用的一種控制機制。貫穿于企業(yè)經營活動的各個方面，只要存在企業(yè)經營活動和經營管理，就需要有一定的內部控制制度與之相適應。題，針對其問題提出改進建議，更加有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。1.1.2研究意義（1）理論意義分集中在財務共享服務中心構建時期的內部控制上,對財務共享模式下內部控制應該怎樣持續(xù)優(yōu)化的領域研究較找到適合我國企業(yè)財務共享理論,豐富相關內部控制理論提供參考。（2）現(xiàn)實意義進財務共享模式下企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。1.2國內外研究現(xiàn)狀綜述1.2.1國外研究現(xiàn)狀綜述PhilipLRice等(2013）通過定性研究，對銀行財務共享服務的運營管理進行了系統(tǒng)的案例分析，指出了財務共享服務內部存在的風險，并制定了控制措施。他們發(fā)現(xiàn)這些風險主要分為績效風險和相關風險兩個方面?？冃эL險可以通過某些關鍵性的指標、工作結果報告、研究通過的協(xié)議來對某些行為進行輸出或者控制并以此達到目的。對于之前所說的關系上的某些風險，也可以通過社會這一主要工具來對風險進行防范和控制[1]。StevenM.Bragg(2016)認為客觀上再嚴密的控制系統(tǒng)也不能完全消除風險，建立內控制度也不是為了消除紕漏，針對具體風險問題需要進行具體分析[2]。Petrisor和Cozmiuc(2016)認為財務共享服務是公司內對財務管理職能的再造，能解決企業(yè)內部存在的部分問題[3]。JosephShepardson(2016)指出許多企業(yè)為了應付內控審計制度，內控浮于形式，導致內部控制質量惡化[4]。FultonParchure(2018)FSSC（財務共享服務中心）的實施上具有重要地位，內部控制不健全的公司實施FSSC可能是一個高風險戰(zhàn)略[5]。Boon(2018)指出財務共享服務中心是將原先部分獨立或者分散的業(yè)務活動進行重組，進而實現(xiàn)資源集中管理的目的[6]。Mezihorak(2018)認為財務共享服務中心屬于企業(yè)的戰(zhàn)略管理部門，有自己獨特的評價指標，能夠制定一套管理準則，以一種半自治的方式獨立運轉。共享服務適用于財務、人力、采購、銷售等業(yè)務的方方面面，能夠顯著改善企業(yè)的經營狀況[7]。1.2.2國內研究現(xiàn)狀綜述李慧智(2016)認為財務共享模式可以使組織結構優(yōu)化、流程規(guī)范、效率提高、成本縮減，然而與此同時，我們一定的影響[8]。羅芬(2018)提到，財務共享模式在企業(yè)財務管理中扮演著重要的角色，可以解決傳統(tǒng)財務流程中的缺陷和漏洞，給財務管理工作開拓了新視角，提高了財務管理的工作效率，保障了財務數(shù)據(jù)整體的質量和水平，可以幫助企業(yè)更好的發(fā)展[9]。孫蘇玉、段紅喜（2018）指出在大數(shù)據(jù)時代，一個企業(yè)生存的根本在于如何在市場經濟競爭壓力如此大的情況中送炭，但是企業(yè)如何對財務共享進行內部控制就成為了當前問題根本。內部控制是一個企業(yè)進行內部管理最為有它能夠給企業(yè)帶來健康穩(wěn)定的經濟發(fā)展，又能讓企業(yè)在復雜的社會環(huán)境和市場競爭中有效的擺脫風險[10]。李想，張星惠，蔣芮(2019)提出財務共享雖然給企業(yè)的管理帶來了便捷，但是也存在過于模板化，信息系統(tǒng)維護成本較高等問題。因此需要做好財務人員的轉型工作，完善內部審計、內部控制的工作，實現(xiàn)企業(yè)價值[11]。陳月（2019）認為內部控制是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保障，而業(yè)財融合的發(fā)展為內部控制的有效實施提供了幫助。通過財務轉型，企業(yè)推動業(yè)務、財務的信息共享與協(xié)同運作，能夠進一步促進風險防范與監(jiān)督[12]。路變玲（2019）認為財務共享模式的實施是新時期大型企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，但該模式的實施比較復雜，涉及內容廣泛，很容易出現(xiàn)問題。因此企業(yè)要重視財務共享模式實施過程中出現(xiàn)的問題，建立完善的執(zhí)行制度，做好財務管理工作[13]。發(fā)現(xiàn)在財務共享模式下財務共享系統(tǒng)具有與風險評估結合不緊密，風險管理能力較弱，相關機構設置不合理，業(yè)務流程不完善，憑證處理不及時的特點，所以應加強內部控制建設，使其緊密與信息化技術相結合[14]。魏萬明(2020)提出隨著財務共享中心的發(fā)展，應不斷完善相應的內部控制工作，才能做到各項資源的合理配置與應用，在企業(yè)中創(chuàng)造更好的工作環(huán)境和氛圍[15]。王祖佩（2021）財務共享模式已經被廣泛應用于各煙草企業(yè)的內部控制當中，不僅有效提升了企業(yè)財務部門的工作效率，也進一步優(yōu)化了財務管理的工作流程，對企業(yè)的長[16]。1.2.3研究述評研究，我們認識到內部控制貫穿企業(yè)內部各部門，對企業(yè)日常經營至關重要。，在財務共享模式下內部控制存在的問題并且提出優(yōu)化對策，以便給其他準備采取財務共享模式或已經采取財務共享的企業(yè)提供些許啟示。1.3研究內容和方法1.3.1研究內容分針對集團現(xiàn)存的問題，提出合理化建議。通過研究發(fā)現(xiàn)平安集團財務共享中心的實施導致內部控制存在業(yè)財分建議，以期為企業(yè)財務共享發(fā)揮更大優(yōu)勢、內控更加科學有利提供建議與參考。1.3.2研究方法析，并提出合理化建議。實際。微觀分析結合，綜合分析平安集團財務共享模式下內部控制的特征及優(yōu)缺點。標展開分析：另一方面從市場環(huán)境、公司內部治理等定性指標展開分析。第2章相關概念及基礎理論2.1相關概念2.1.1財務共享供專業(yè)化生產服務的分布式管理模式。的財務基礎業(yè)務，業(yè)務范圍集中于發(fā)生頻繁且易標準化的財務核算流程，包括費用報銷、采購到付款、訂單到收體系規(guī)范，期望能夠讓財務從事更高價值的工作，讓財務掌握數(shù)據(jù)分析能力，為企業(yè)帶來更高的價值。年代，福特公司建立了第一個財務共享中心。初衷是通過財務共享中心實現(xiàn)對一些基礎性財務工作的集中處理，以降低人力資源成本、提高財務工作效率。這是全球范圍內第一次將共享服務理念應用到財務實踐領20世紀90年代初，財務共享服務中心得到推廣，如強生、寶潔、摩托羅拉、花旗銀行、霍尼韋爾、戴爾等也成立了財務共享服務中心，并取得成功。截至20世紀末，國外大多數(shù)集團公司已經建立了財務共享服務中心。2005年，中興通訊開始構建財務共享服務中心，也是中國第一家實施財務共享服務的企業(yè)。繼中興通訊之后，陽光保險集團、中國平安集團、中國移動通訊集團、四川長虹電子控股集，為中國集團企業(yè)財務轉型升級指明了方向，掀起了建設財務共享服務中心的浪潮。2.1.2內部控制制目標的過程。家和經濟體企業(yè)內控目標之后作出的科學選擇?；疽?guī)范確立了企業(yè)建立并實施內部控制的五項基本原則：一是全面性原則，要求內部控制應當貫穿決策、執(zhí)實施成本與預期效益，以適當?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。：（1）內部環(huán)境。內部環(huán)境是企業(yè)實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、（2）風險評估。風險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經營活動（3）控制活動?？刂苹顒邮瞧髽I(yè)根據(jù)風險評估結果，（4）信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)及時、準確地收集、傳遞（5）內部監(jiān)督。內部監(jiān)督是企業(yè)對內部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內部控制缺陷，應當及時加以改進。2.2相關理論2.2.1流程再造理論MichaelHammerJameChampy機構的水平、公司所處的行業(yè)發(fā)展需求等相關內外部條件，計劃目標重構后達到的效果；三是在步驟一、二相關準案進行試運行，找出其在實際操作過程中所存在的問題；五是針對步驟四中所存在的問題對重構后的流程進行不斷改進。本文對于這一理論的應用主要集中在第3章，主要是為了了解平安集團是如何將其傳統(tǒng)的財務機構重構為財務共享服務中心的，以更好的為本文研究服務。2.2.2內部控制理論(一)內部控制理論內部控制理論包括組織機構的設計和企業(yè)內部采取的所有相互協(xié)調的方法和措施。這些方法和措施都用于保護企業(yè)的財產，檢查會計信息的準確性，提高經營效率，推動企業(yè)堅持執(zhí)行既定的管理政策。企業(yè)內部控制應當遵循以下原則：(1)全面性原則。內部控制應當貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務和事項。(2)重要性原則。內部控制應當在全面控制的基礎上，關注重要業(yè)務事項和高風險領域。(3)制衡性原則。內部(4)適應性原則。內部控制應當與企業(yè)經營規(guī)模、業(yè)務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化及時加以調整。(5)成本效益原則。內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。依據(jù)的建議。(二)風險管理理論風險管理理論是C.ArihurWilliams、RichardM.Heins在1964年提出的。風險管理是通過對企業(yè)風險進行。本文通過運用風險管理理論，可以對平安集團存在的內控風險進行研究。(三)控制論NorbertWiener（1948）信息是控制的基礎，信息的傳遞也是為了控制，同時控制又基于信息的反饋來實現(xiàn)預定的目的。管理系統(tǒng)中處處體現(xiàn)著控制論，通過信息的傳遞和反饋來分析產生的效果與標準之間的差異，揭示管理活動中存在的不足，促進系統(tǒng)了強化企業(yè)集團的管理，一些企業(yè)集團選擇了集權，這也帶來了決策效率低下的管理問題。一些企業(yè)選擇分權管控能力不足的問題。財務共享服務模式通過流程再造使得信息可以在所有部門共享，可以有效解決企業(yè)的控制風險問題。同時企業(yè)各分子公司信息化程度不同，使用的信息系統(tǒng)也各不相同，集成時會產生很多接口問題。系統(tǒng)的集成不僅會產生系統(tǒng)風險，同時人員和管理在集成過程中也存在風險，需要對系統(tǒng)和業(yè)務流程進行梳理，識別風險。2.2.3財務共享理論、單中心模式、聯(lián)邦模式、災備中心、專業(yè)化中心等多種模式。，考慮構建財務共享以及公司戰(zhàn)略等因素；組織機構需要進行明確的職責、崗位調整，劃分戰(zhàn)略財務、共享財務與業(yè)務財務職能的邊界，進而對共享中心人員進行定職、定責、定崗。3章與第5章，為研究平安集團財務共享中心是如何構建的、共享中心現(xiàn)狀以及后續(xù)對其提出建議，提供理論支持。3.1平安集團財務共享模式3.1.1平安集團公司簡介中國平安保險（集團）股份有限公司于1988年誕生于深圳蛇口，在各級政府及監(jiān)管部門、廣大客戶和社會各界的支持下，成長為我國三大綜合金融集團之一，在《福布斯》“全球上市公司2000強”中名列第10位，居全球保險500強名列第29位，蟬聯(lián)中國內地混合所有制企業(yè)第一。中國平安在香港聯(lián)合交易所2017年年底，集團總市值在全球金融集團中排名第6位，全球保險集團市值、品牌第一。平安集團致力于成為國際領先的科技型個人金融生活服務集團，堅持“科技引領金融，金融服務生活”的理簡單”的品牌體驗，獲得持續(xù)的利潤增長，向股東提供長期穩(wěn)定的價值回報。內的金融科技業(yè)務，并在規(guī)模與用戶數(shù)方面顯著增長。500億元，集團內聚集了超過23000名科技研發(fā)人員和500位大數(shù)據(jù)專家，建立了6大技術研究院，在金融科技、醫(yī)療科技、人工智能、區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)等方面均取得重大突破，人臉識別、智能讀片、區(qū)塊鏈、智能音樂、智能環(huán)保等多項科研成果獲全球大獎。憑借先進的科技優(yōu)勢，結合豐富的應用場景，平安陸續(xù)孵化出陸金所、平安好醫(yī)生、平安醫(yī)保科技、金融壹賬通、智慧城市等多個科技創(chuàng)新平臺，向社會輸出科技服務。其中，智慧城市云平臺方案也已在國內數(shù)十個城市陸續(xù)進行推廣，取得顯著成果。同時，平安的科技服務已逐步走出中國，區(qū)塊鏈、人工智能等多項全球領先科技項目在“一帶一路”沿線國家及地區(qū)落地，得到國際市場的一致好評，為中國金融科技贏得了良好聲譽。安持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展提供保障。。2018年是中國平安成立30周年，公司積極響應黨中央關于“堅決打贏脫貧攻堅戰(zhàn)”和“決勝全面建成小康社會”的偉大號召，全面啟動總投入100醫(yī)、村教”實施產業(yè)扶貧、健康扶貧、教育扶貧三大精準脫貧計劃。中國平安連續(xù)十六年獲評“中國最受尊敬企業(yè)”稱號，連續(xù)十年榮獲“最具責任感企業(yè)”贊譽。3.1.2平安集團財務共享戰(zhàn)略定位在集團模式上,,平安集團采用了高度集權的管理形式，導致人力成本、信息傳遞成本居高不下。另外，平安集團對所有的分支機構雖然都在孔內個股比例上呈現(xiàn)絕對的控制，但其保險、銀行、投資三個主營業(yè)務相對獨立,需要進行分業(yè)經營和監(jiān)管,按照不同的產品實施管理，每個機構對自己的財務業(yè)務都擁有獨立的發(fā)言權，并出自身的財務人員來進行處理，隨著規(guī)模的擴大，運營機構的增多，業(yè)務繁多，處理起來不僅標準不統(tǒng)一，而且十分復雜。為了加強管控、降低成本、提高效率、促進企業(yè)財務轉型，平安集團決定構建財務共享中心。3.1.3(一)選址上海，逐步設立分中心平安集團運用“多中心策略”，財務共享中心最先選址為上海，在上海建立平安數(shù)科作為第一個財務共享中作為我國的經濟中心，位于長三角區(qū)，水路交通便利，經濟發(fā)達、科技水平領先，基礎設施質量高，信息化程度基礎。（二）設置組織架構目前平安集團、上海、合肥的中心負責實施，負責的遠程會計組主要負責費用類的掃描報銷工作。綜。資金類產品線小組分為資金會計組與資金清算組，主要負責集團網(wǎng)銀的收付以及清算的交檢查組。稅金申報組主要負責壽險的納稅申報；資金檢查組負責線上的資金往來核算與監(jiān)督。估值類產品線由合，各個產線小組能更加高效地進行業(yè)務溝通與合作。財務作業(yè)中心最初只負責費用審核和報銷，之后將服務的范圍延伸到資金收支及核算、總賬核算、投資交割、稅金遠程申報等業(yè)務。（三）流程再造憑證的真實性、會計信息的初始審核以及草擬會計分錄等職責則交給了各專業(yè)公司。務的變化進行主要探討。傳統(tǒng)模式下報銷流程需要財務人員逐一清點紙質報銷單據(jù)并進行審核，然后由負責人簽。流程中，系統(tǒng)會自動發(fā)送郵件至報銷員工郵箱，方便員工追蹤報銷進程。（2）保險業(yè)務。保險業(yè)務是平安集團最重要的業(yè)務，理賠款項的支付也因為其自身特點，一直是個繁瑣的工作。在服務中心，保險理賠業(yè)務流程如下：首先，各分支機構統(tǒng)計需要理賠的客戶資料，并根據(jù)資料登陸各自所屬公司的系統(tǒng)，填寫理賠單據(jù)，同時將理賠的原始單據(jù)收集完整，經過審批后交給所屬公司財務部；接著，所屬公司的財務部會對單據(jù)進行初審和掃描上傳。財務部工作人員收到理賠單據(jù)和原始憑證后，會對單據(jù)的真實性、準確性部門進行入賬處理；最后，會計作業(yè)部將理賠的信息傳遞至資金管理模塊，由該模塊的工作人員完成對收款人的信息驗證后，進行保金的發(fā)放。（四）信息系統(tǒng)支持，服務跟進完善ITSM系統(tǒng)，除此之外，平安集團的實現(xiàn)企業(yè)的需求。效率。3.2平安集團內部控制現(xiàn)狀3.2.1內部環(huán)境（一）公司治理結構平安集團堅持“三個符合、兩個遵守”，建立“五會一體”的治理架構作為A+H股境內外上市綜合金融集團，中國平安始終堅持“三個符合、兩個遵守”的公司治理基本原則，即“符合國際慣例、符合中國國情、符合行業(yè)特建立了依托本土優(yōu)勢兼具國際標準的公司治理?！拔鍟钡挠行н\作，可以確保公司朝著清晰的戰(zhàn)略目標前進。“五會”中，黨委會在企業(yè)經營與公司治理，有效防范股東利用地位損害公司及各利益相關方的合法權益。平安集團的董事會不僅關注于公司治遇。上市”的公司運作模式。一方面集團定位明確、職能清晰，堅持“有所為，有所不為”，集團不經營具體業(yè)務，專注于三大定位，即戰(zhàn)略方向盤、經營紅綠燈、業(yè)務加油站，旨在做好戰(zhàn)略制定和引領、推動和監(jiān)控業(yè)務經營、以及協(xié)助業(yè)務達成。另一方面，集團作為投資控股公司，代表股東通過董事會行使“戰(zhàn)略規(guī)劃、合規(guī)風控、資本配置、協(xié)同效應、品牌管理”五大核心職責，與監(jiān)管部門共同形成“雙重監(jiān)督、雙重管控”。完善的矩陣管理是平安公司治理的又一特色?！皥?zhí)行官+矩陣”決策管理機制形成了共同決策、分工負責、權CEO”的設立，平安又形成了“聯(lián)席CEO+職能執(zhí)行官”集體決策機制。謝永林說，這是我們對公司治理結構，“集體決策、分工協(xié)同、矩陣管理、制約制衡”模式與制度化流程的進一步完善和升級。（二）企業(yè)文化價值”的品牌定位，在“綜合金融+”和“互聯(lián)網(wǎng)+”的新時代，實現(xiàn)“專業(yè)，讓生活更簡單”的客戶體驗。（三）人力資源政策180萬人的巨輪，從單一保險到涵蓋五大生態(tài)圈的綜合金融集團，從2008年首次入選500強排462位，到今年穩(wěn)居第29位……過去30年來，平安以中國現(xiàn)代企業(yè)史上罕見的速度及穩(wěn)定狀態(tài)保持增長。而在這背后，平安也沉淀了一套獨特的人力資源管理模式。平安集團搭建了完整的人力資源管理體系，其特點概括為“體系四全、管理四嚴、服務四優(yōu)”，即制度全統(tǒng)一，流程全線上，考核全貫通，多維經營成本數(shù)據(jù)全掌握;管理上，嚴控人員篩選、任用、獎懲等;同時為員工提供無微不至的服務，包括培訓發(fā)展、便捷辦事、健康管理等等。3.2.2風險評估（一）風險管理總體框架平安集團堅持風險以戰(zhàn)略為導向，管控以風險為導向，以合法合規(guī)、報告真實、效率效果為管理目標，探索建立了一套集中管理、防范風險的運營機制，即“251體系”。具體而言，“2”就是指集團與專業(yè)公司雙重風險矩陣管控就是指按照國際標準構建覆蓋信息安全風險、資產質量風險、流動性風險、合規(guī)操作風險、品牌聲譽風；“1”是指統(tǒng)一的風險監(jiān)控及經營檢視平臺?！?51體系”中的“1”，升級為即平安智風控。它是一個面向全用戶一體化、智能化、場景化的AI風險管理平臺，通過交互分析平臺、AI工具平臺、數(shù)據(jù)標簽平臺，可以實現(xiàn)智慧風控和精益管理。此外，平安集團及專業(yè)公司之間建立嚴格的防火墻制度，杜絕關聯(lián)交易、不公平交易、風險內部傳播、信息安全等問題。（二）風險胃納與管控平安一直遵循安全與利潤的最優(yōu)平衡原則，進行風險的事前、事中、事后三位一體管理。風險事前進行策劃應紅黃藍牌處罰、內控文化建設。（三）風險應對管理以及科技賦能六大對策。3.2.3控制活動（以下稱"風管會"）策劃下，建立了風管會統(tǒng)一領導下的管理控制、信息技術控制、投資控制、運營控制等全覆蓋業(yè)務的控制活動。3.2.4信息與溝通平安集團建立了重大事項及突發(fā)事件報告制度，規(guī)范了案件(風險)信息的報告報送。為及時掌握監(jiān)管信息動態(tài)，有效傳遞監(jiān)管風險信息，加強對監(jiān)管信息的管理，并制定了監(jiān)管信息管理辦法，對監(jiān)管信息事項進行風險分情況，對遲漏報重大監(jiān)管信息的典型案例通報全行、進行問責；開展培訓，幫助提高機構重視度和報送質量。同時，加強與監(jiān)管機構的信息傳遞，確保按照監(jiān)管要求如實報告相關信息。議制度和內部信息報送制度，并采取多種信息溝通渠道確保重要的信息得到及時溝通和匯報。通過公文流轉、會饋。3.2.5內部監(jiān)督理保駕護航。第44.1內部環(huán)境（一）員工積極性降低，存在操作風險發(fā)展感到迷茫。理。（二）財務與企業(yè)業(yè)務分離業(yè)務發(fā)生在各個子公司，分布廣泛，內容多樣化，財務共享中心是財務核算變得無法做到有效的事前控制，影響內部控制的水平。4.2風險評估控制的風險以及風險評估難度。4.3控制活動平安集團財務共享服務中心信息系統(tǒng)包括自主開發(fā)的ITSM系統(tǒng)、EMC影像系統(tǒng)、HR-X人力系統(tǒng)、FAS資金支付系會導致整個財務中心的癱瘓，而平安集團對于系統(tǒng)的維護并不及時，大多數(shù)時候是當風險出現(xiàn)后，公司才開始急于修繕系統(tǒng)，這樣就會很容易造成系統(tǒng)的崩潰，造成共享中心癱瘓，進而在一定程度上導致公司的內部控制失效。(二）財務審核不到位會進一步增加企業(yè)的財務風險。這些問題都會對公司的內部控制產生削弱作用。4.4信息與溝通（一）信息系統(tǒng)的老化，影響效率。平安集團早在21世紀初便開始規(guī)劃建設他們的財務共享服務中心，在當時的條件下，科技的發(fā)展和運用尚未成熟，，這也導致了平安集團的服務中心在一些與新興科技運用有關的信息系統(tǒng)OCR識別錄入系統(tǒng)，只能夠識別高品質的紙張上的信息，一旦所提供的發(fā)票規(guī)格稍有變化或者模糊不清，系統(tǒng)就無法進行識別。這樣一來，就需要人工來對這些信息進行識別和錄入，大大增加了人員的工作成本，還降低了對于該項業(yè)務的處理效率，是的信息傳遞與溝通效率降低。（二）信息傳遞系統(tǒng)效率低下。由于對各財務部門信息的整合，導致系統(tǒng)信息負載量過大，操作系統(tǒng)效率低否則難以真正實現(xiàn)我們想要達到的“財務共享”。4.5內部監(jiān)督從控制監(jiān)督的角度，自動化會極大地提升效率，也會降低人力成本。在傳統(tǒng)企業(yè)結構下，信息需要多級傳遞，也會產生多級校驗，從另一個角度可以降低錯誤率。但在財務中心，信息可以直達管理層，數(shù)據(jù)源的校驗就變得至用電腦系統(tǒng)進行流程授權，使得業(yè)務由電腦實施全面管理，少去了人工審核簽字的過程，但也由于電腦程序的僵第5章平安集團財務共享模式下內部控制優(yōu)化建議5.1內部環(huán)境（一）針對員工實施有效制度全方面地考察員工與各個崗位的適配的客戶及服務類型錄入到財務共享中心，使員工在處理不同業(yè)務時更加靈活，不會受到專項的局限。財務共享數(shù)據(jù)分析的基礎上融入企業(yè)的財務情況及運營情況，強化財務人員的分析及管理能力。（二）促進業(yè)務、財務融合建立財務業(yè)務一體化處理流程，協(xié)調各部門共同工作，從而提升內部管控的質量。5.2風險評估（一）合理評估業(yè)務范圍，優(yōu)化內部環(huán)境于財務共享中心，很可能加大工作難度。針對現(xiàn)有財務流程中，標準化程度較低、地域性差異較強的流程進行重新評估，決定該業(yè)務是否應該納入財務共享服務范圍。地域性較強的財務流程需要財務人員了解地方性政策法規(guī)才能保證財務信息真實可靠。（二）根據(jù)現(xiàn)代狀況，完善風險預警評估機制平安集團可以針對自身具體的安全問題建立專項的風險管控部門，更好地運用IT人才、IT系統(tǒng)管控風險與漏最大程度地防范風險。風險防范能力和評估能力的提高，從而實現(xiàn)財務風險共享模式下內部控制水平的提高。5.3控制活動針對風險的控制我們可以從系統(tǒng)硬件的方面實施控制活動。從硬件供貨商處了解相應系統(tǒng)硬件的保養(yǎng)流程，定硬件的技術優(yōu)勢。其次，從系統(tǒng)軟件的方面實施控制活動。軟件涵蓋的內容相對于硬件更加廣泛，需要進行的控制的加深，并且成立部門實行反饋機制，來對新環(huán)境下的企業(yè)可能產生新風險進行規(guī)避與預防進一步強化企業(yè)工作人員的技術培訓及復核工作。財務共享模式作為當下被企業(yè)廣泛應用的一種新型財務管理模式，對于財會工作人員及業(yè)務人員都提出了新的要求，使這兩類工作人員的工作職責都發(fā)生了較大的變化。為了保障企業(yè)內部控制的有效性，加強對企業(yè)員工的技術及綜合能力培訓十分必要，只有在企業(yè)工作人員綜合素養(yǎng)及專流程不管是哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)小的失誤都可能導致最終的財務報告出現(xiàn)錯誤，進而引發(fā)企業(yè)較大的財務風險，因此做好財務基礎工作的復核，保障財務信息的準確性是十分重要的。信息安全除了有效的制度保障以外，對操作員工的培訓教育同樣重要。通過培訓在企業(yè)員工的思想中深化信息安全的理念，促進員工保護信息防止泄密的觀念提升。并且要對企業(yè)員工進行企業(yè)文化的教育，使得員工有歸屬感表現(xiàn)優(yōu)秀的情況下獲得相應的獎勵，在違反約定情況下有相應的處理機制。財務共享依托于信息技術，高度信息化息系統(tǒng)是為人完成企業(yè)管理工作的輔助工具，提高工作效率而無法達到代替性的作用。尤其在財務會計工作當中，這一特征尤為突出。財務的處理必須由專門的財務人員進行處理，而財務人員想要高效的工作就必須對財務軟件訓，提升工作人員的工作素養(yǎng)，養(yǎng)成良好的操作習慣同樣會對企業(yè)管理效率帶來幫助。5.4信息與溝通不可控的風險，所以企業(yè)必須做出應對措施：第一，統(tǒng)一主數(shù)據(jù)的格式與分類標準，解決數(shù)據(jù)整合難度問題。第二，提高對網(wǎng)絡技術應用的能力，吸收高層次技術人才，加大對技術研究的力度，解決系統(tǒng)口徑不一的問題，構建完善的信息系統(tǒng)。最后，建立新型風險預警系統(tǒng)和統(tǒng)一技術平臺，設置嚴格的權限操作，身份識別等程序，防范信不對稱的風險。5.5內部監(jiān)督，各司其職，堅持監(jiān)督主體的獨立性與公正性，有效監(jiān)督內聘請專業(yè)和資深的獨立董事，充分發(fā)揮獨立董事的的監(jiān)管作用，三管齊下監(jiān)督董事會的內部控制實。另外，集團應當在財務共享信息系統(tǒng)的全流程，從開發(fā)到運行最后到維護的整個流程應當從監(jiān)督角度時時關注，以防止出現(xiàn)問題未發(fā)覺的長期失誤。第66.1結論通過對平安集團實施財務共享模式后內部控制的現(xiàn)狀進行分析研究，發(fā)現(xiàn)平安集團內部控制存在主要問題如；（2）風險評估方面，系統(tǒng)維護不及時；（3）控制活動方面，財務審核居于表面，并且憑證處理不及時；（4）信息與溝通方面，溝通及時性與準確性有待提高；（5）：（1）關注員工發(fā)展，合理調整人力資源政策；（2）及時維護系統(tǒng)，完善風險機制；（3）重置財務審核單位，提高審核人員能力，以及全部憑證無紙化、影像保存；（4）提高技術投入，優(yōu)化信息系統(tǒng)；（5）重視對內部控制的自我評價。通過對平安集團財務共享模式下內部控制的研究，可以發(fā)現(xiàn)內部控制制度在企業(yè)實施財務共享時是至關重要時標準化的管理也可以加強企業(yè)財務信息的準確性，確保財務信息的質量。施的財務共享模式能夠充分的發(fā)揮它的優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。6.2展望雖然實施財務共享服務著實解決了平安集團先前面臨的多重困難，帶給平安集團的效益也顯而易見，但以如今服務。對于平安集團來說,這既是機會也是挑戰(zhàn)。參考文獻[1]PhilipLRic.SpecificModelsforRomanianCompanies-FinanceSharedServices[C].SIM2012/13thInternationalSymposiuminManagement，2013,159-165.[2]StevenM.B.JustHowEffectiveIsYourInternalControl[J].JournalofCorporateAccounting&Finance,2016.[3]PetrisorI.,CozmiucD.(2016).SpecificModelsforRomanianCompanies-Financeshared[J].Procedia-SocialandBehaviouralSciences,211,159-165.[4]JosephHSchroeder,MarcyLShepardson.DoSox404ControlAuditsandManagementAssessmentsImproveOverallInternalControlSystem