跨國公司經(jīng)營案例分析快樂蜂的國際擴(kuò)張課件

公司背景：“快樂蜂”是菲律賓一家著名的快餐連鎖店，創(chuàng)始于1975年，由TonyTanCaktiong(TTC)創(chuàng)辦和領(lǐng)導(dǎo)。公司在TTC領(lǐng)導(dǎo)下成長為菲律賓快餐行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)，并成功地?fù)魯×他湲?dāng)勞的入侵。1980年代中期，快樂蜂開始向海外擴(kuò)張，初期經(jīng)歷了幾次失敗，為公司的發(fā)展提供了有價值的經(jīng)驗和教訓(xùn)。1993年，公司決定向國際市場大規(guī)模擴(kuò)張，雇傭了TonyKitchner，一位在國際快餐行業(yè)具有豐富經(jīng)驗的經(jīng)理人。公司背景：公司的名字來自于陳覺中對公司員工會像蜂房中的蜜蜂一樣快樂而高效地進(jìn)行工作的美好憧憬。公司內(nèi)部也處處顯示出一種禮貌友好的氛圍。友好的關(guān)系遍布整個組織。其他的還有可口的食品，快樂的氛圍，靈活地滿足消費者需求和以家庭為重點?？鞓贩涔灸軌蛞砸环N可以接受的價格，將所有的這些提供給消費者，這種能力的關(guān)鍵是一種十分先進(jìn)的業(yè)務(wù)管理能力。行業(yè)背景在20世紀(jì)60年代，快餐業(yè)的先驅(qū)者們，如麥當(dāng)勞的雷?克洛克和肯德基的桑德斯上校，提出了一種價值主張，后來變成了美國以及海外該行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。美國主要的快餐經(jīng)營店，也為世界其他地位提供了一種模式。它的目標(biāo)是：

在整潔干凈的環(huán)境中以低價格為時間緊湊的消費者提供一種高質(zhì)量的食品.行業(yè)背景管理經(jīng)銷店：（1）高的顧客流量。（2）良好的業(yè)務(wù)管理能力。管理連鎖店：（1）開設(shè)一家新的經(jīng)銷店所需的高額資本投入，促進(jìn)了特許經(jīng)營的增長。（2）連鎖店廣泛的一致性和可靠性是一個主要的驅(qū)連鎖店廣泛的一致性和可靠性動因素。菲律賓國內(nèi)的成功海外擴(kuò)張分析1、背景—海外擴(kuò)張的動因快樂蜂公司在菲律賓的成功也在其他亞洲國家產(chǎn)生了機(jī)會。國外的商務(wù)人士，其中一些是陳氏家族的朋友，聽說了快樂蜂公司的連鎖店成功地?fù)魯×他湲?dāng)勞，因此他們也開始嘗試著勸說陳覺中授權(quán)給他們，在他們的國家中進(jìn)行特許經(jīng)營。當(dāng)陳覺中家族中的大部分成員或其他董事們置身于繁榮的菲律賓的業(yè)務(wù)中的時候，陳覺中卻急切地想知道快樂蜂公司應(yīng)該如何進(jìn)行海外擴(kuò)張。1、陳覺中總結(jié)了快樂蜂公司從其首次國際擴(kuò)張以來所得到的經(jīng)驗教訓(xùn)：（1）合作伙伴。麥當(dāng)勞在每一個地方都能夠獲得成合作伙伴功，因為他們善于選擇合作伙伴。他們能夠挑選出100個候選人，并選出其中最好的。但快樂蜂公司目前還沒有聲譽(yù)來進(jìn)行這樣的選擇。（2）地點選擇。麥當(dāng)勞的知名度可以使他得到最好地點選擇的位置。但快樂蜂不是一個知名的品牌，想要進(jìn)入一個新的國家或城市，就很難接近最好的地點位置。2、早期的嘗試教訓(xùn)

3、解決策略---海外擴(kuò)張的方式建立組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略推動力營運管理解決海外擴(kuò)張的失敗

建立組織機(jī)構(gòu)1993年，陳覺中決定，快樂蜂公司的國際業(yè)務(wù)需要更大的組織結(jié)構(gòu)和更多的資源。因為他的管理團(tuán)隊中的大多數(shù)對快速增長的國內(nèi)業(yè)務(wù)更加感興趣。1994年1月，他任命托尼?基奇納維國際業(yè)務(wù)部的副總裁，由其創(chuàng)建一個國際業(yè)務(wù)部門?；婕{是澳大利亞人，曾在中國香港的必勝客公司亞太地區(qū)總部呆過14年。建立組織機(jī)構(gòu)基奇納的措施：新部門與總部相分離，以便具有不同的身份地位和能力。優(yōu)先考慮吸引與當(dāng)?shù)厥袌鲇兄己藐P(guān)系的合作伙伴。改變公司簡單的形象和基本的管理方法，創(chuàng)建一個世界級的公司形象：建立部門辦公室；統(tǒng)一著裝。在快樂蜂公司內(nèi)部和外部招聘富有經(jīng)驗的國際人士加盟。戰(zhàn)略推動力戰(zhàn)略目標(biāo)在努力提高印尼和文萊現(xiàn)有經(jīng)銷店的經(jīng)營業(yè)績的同時，基奇納決定加快國際擴(kuò)張的步伐。目標(biāo)是在2000年以前，使快樂蜂成為世界上排名前十位的快餐品牌基奇納的戰(zhàn)略建立在兩個主題上：（1）“目標(biāo)是移民”。（2）“樹立旗幟”。戰(zhàn)略推動力戰(zhàn)略挑戰(zhàn)（1）菲律賓移民的市場是很有限的。如比較富有的僑民更傾向于在賓館中就餐。（2）必須達(dá)到一定的銷售額后，大多數(shù)特許商才能負(fù)擔(dān)起建立品牌認(rèn)知度所必需的廣告費用和促銷費用?？焖贁U(kuò)張的另一個挑戰(zhàn)是資源的限制—尤其是需要有足夠的國際業(yè)務(wù)部的人員來支持多個同時開張的國際連鎖店。營運管理1.市場進(jìn)入聘用一位項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)店的開張和后續(xù)管理特許經(jīng)銷商必須謹(jǐn)慎地選擇和確定第一家店的位置2.監(jiān)督和持續(xù)的支持支持。經(jīng)銷店的經(jīng)理需匯報每天情況監(jiān)督。嚴(yán)格控制質(zhì)量3.國際化與國內(nèi)的實踐調(diào)整海外業(yè)務(wù)模式

重設(shè)標(biāo)志4.口味當(dāng)?shù)鼗藛胃鶕?jù)當(dāng)?shù)氐钠眠M(jìn)行調(diào)整海外擴(kuò)張產(chǎn)生的后遺癥國內(nèi)與國外的緊張形勢：菲律賓成員把國際部門的人看成新手，缺乏快樂蜂公司的經(jīng)驗，而國際事業(yè)部的人卻說菲律賓的組織官僚化，而且行動緩慢。國內(nèi)部門認(rèn)為“我們在掙錢，而他們卻在花錢”舊標(biāo)志的修改激怒了國內(nèi)部門?？鞓贩浜Ｍ鈹U(kuò)張的“意識”變化海外擴(kuò)張前期海外失敗教訓(xùn)階段“基奇納”時代“庭松”時代跨國意識全球化意識多國化意識國際化意識國際化的一個新紀(jì)元：1997年全新的戰(zhàn)略對現(xiàn)有的國際化戰(zhàn)略重新進(jìn)行審查，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機(jī)會。對“樹立旗幟”的不同觀點。有的認(rèn)為應(yīng)該堅持下去，而有的認(rèn)為很糟糕。對“目標(biāo)是移民”的不同觀點。一方支持以移民為主的戰(zhàn)略，而另一方則認(rèn)為到了改變的時候，應(yīng)該以當(dāng)?shù)氐闹髁魇袌鰹槟繕?biāo)。戰(zhàn)略實施：三個決策盡管庭松最終是想利用政策來解決上述問題，當(dāng)他面臨著三個快速增長的機(jī)會，他知道這些機(jī)會會促使未來戰(zhàn)略的形成。提高服務(wù)和食品標(biāo)準(zhǔn)不知道能不能一次承受20家的規(guī)模嘗試在全國范圍內(nèi)開5-6家來自定居者的支持老計劃：1998年第一季度開始，每一個季度在加利福尼亞開設(shè)一家店新計劃：以菲律賓人為目標(biāo)定位，然后繼續(xù)擴(kuò)展盡管庭松最終是想利用政策來解決上述問題，當(dāng)他面臨著三個快速增長的機(jī)會，他知道這些機(jī)會會促使未來戰(zhàn)略的形成。巴布亞新幾內(nèi)亞加利福尼亞國際化的一個新紀(jì)元香港擴(kuò)大基礎(chǔ)擴(kuò)建第四家店提高知名度，招收當(dāng)?shù)貑T工聘請本地人當(dāng)經(jīng)理增加菜