華為制度管理方面

華為制度管理方面華為制度管理方面01員工退出制度在員工退出方面，華為有一種慣例是實行45歲提前退休制度。華為為什么選擇45歲退休呢？這不是一個明確規(guī)定的制度，主要是來自經(jīng)驗數(shù)據(jù)。華為規(guī)定，員工四十五歲退休，想要繼續(xù)享受分紅，可以保留股權(quán)。提前退休，如果股票要回購，回購股票的價格是每股凈資產(chǎn)。公司曾經(jīng)組織討論過延遲退休。最后決策的出發(fā)點，是五十歲以后再退休和四十五歲退休，哪一種員工會在外部勞動力市場上的競爭力更強。從員工利益上的考慮，答案顯然是四十五歲退休。所有員工都是四十五歲退休嗎？答案是否定的。能夠達(dá)到框架設(shè)計系統(tǒng)層面的軟件編譯程序設(shè)計的工程師，在代表處以上的銷售主管等是不會四十五歲退休的。華為會留下高素質(zhì)、有能力的主管員工。上到骨干員工這個層級有經(jīng)驗的，不屬于提前退休或者四十五歲退休的范圍。華為會長期留用公司認(rèn)為能夠給公司作出杰出貢獻(xiàn)的員工。到了四十五歲，有些人會制度性的退休，有些人會留下來。退休的也可以選擇保留股票。之前華為員工不能到競爭對手的公司去，是有競業(yè)限制的。如果去競爭對手的公司就業(yè)，不能繼續(xù)享受分紅了，公司要回購你的股票。這樣在很大程度上限制了一些四十五歲退休的員工繼續(xù)就業(yè)的選擇。最近幾年進(jìn)行了分層管理，有正式競業(yè)限制的退休員工，是持有股票超過一定數(shù)額的；持股在某一數(shù)量以下的員工不再受競業(yè)限制，可以繼續(xù)持有公司的股份享受分紅。在華為退休以后，還可以到競業(yè)公司去與華為競爭。如果員工利益損失很大的話，四十五歲當(dāng)然不愿意退休。但對中基層員工來說，能夠保留股票又沒有競業(yè)限制，充分的保障員工的利益，到了四十五歲就退休，也沒有什么障礙和阻力了。無固定期限合同是在連續(xù)簽訂兩次勞動合同之后的合同，這是《勞動合同法》明文規(guī)定的。雖然法律上規(guī)定，公司可以辭退無固定期限員工。但只要一到法庭去裁決宣判，凡是由辭退無固定期限引起的爭議，往往都是企業(yè)敗訴。任總對這一不成文的長期雇傭制度是非常有意見。廣東的好多企業(yè)，都被《勞動合同法》規(guī)定的無固定期限合同實際上就是有長期受雇合同，趕到越南等東南亞國家去了。華為為了不違反《勞動合同法》，不受無固定期限規(guī)定的限制，采用連續(xù)簽訂兩次合同之后，給員工一個相當(dāng)?shù)难a償來買斷工齡，同時給予一到兩個星期的假期。每次勞動合同簽4年，連簽兩次。然后，買斷工齡重新雇傭，重新開始計算工齡。02績效考核制度企業(yè)人力資源的根本基礎(chǔ)和機制，企業(yè)的核心問題是分配、評價、價值創(chuàng)造，是以奮斗者為本。在價值評價上，明確責(zé)任和結(jié)果導(dǎo)向是華為的做法。首先，職能性工作在華為強調(diào)責(zé)任，不直接產(chǎn)生結(jié)果或者在當(dāng)期內(nèi)不直接產(chǎn)生結(jié)果的，像財務(wù)和人力資源，所謂責(zé)任就是承擔(dān)這樣的工作為企業(yè)的價值創(chuàng)造做出了本質(zhì)的貢獻(xiàn)；其次是結(jié)果導(dǎo)向，凡是能夠定量評價結(jié)果的地方，一定用量化的結(jié)果指標(biāo)來評價。對一些研發(fā)項目周期很長的項目，很難用結(jié)果來考核，就用責(zé)任來考核，通過責(zé)任考核，促使員工為項目貢獻(xiàn)力量。比如5G，2017年才開始開通第一個商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，中間間隔了8年，在2009年就立項了。華為的分配理念，不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?。任總?016年親自批準(zhǔn)，為付款部門的一位負(fù)責(zé)審查付款的員工升了4級。即使在華為歷史上，也是很少見到一次破格升了4級的。對一位非業(yè)務(wù)線的員工為什么做出如此大的獎勵呢？是責(zé)任，因為這個員工在這個崗位上工作了12年，經(jīng)手了數(shù)億付款，沒出過一個錯?？冃Э荚u和績效評級制度在華為得到嚴(yán)格的執(zhí)行。和A類員工、和B類員工相差懸殊的是，對始終評價為C類的員工，在制度上不享受配股，不享受晉升，不享受漲薪。華為的早年的時候，員工的主動離職率很高，但是最近這些年除了自然淘汰以外，員工的主動離職率相對較低。在華為評成C的壓力是很大的，要是連續(xù)幾次評成C，即使公司不辭退，這些員工也會主動離職。因為，華為研發(fā)上根據(jù)不同的項目組成產(chǎn)品開發(fā)團隊，團隊領(lǐng)導(dǎo)確定了以后，便會由領(lǐng)導(dǎo)牽頭組成團隊，沒有任何團隊愿意一個C類的員工加入，這就導(dǎo)致評為C類員工，就會逐漸被邊緣化。華為這幾年非?？粗胤俏镔|(zhì)激勵，進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)劃，將物質(zhì)的和非物質(zhì)的激勵，都與經(jīng)濟利益直接或間接結(jié)合起來。比如委托了法國一家有一千多年歷史的鑄幣廠來為華為設(shè)計和鑄造獎?wù)?。這樣改變了過去的非物質(zhì)激勵的隨意性，激勵流程逐漸規(guī)范化。當(dāng)非物質(zhì)獎勵系統(tǒng)建立起來之后，不光滿足了員工對精神方面的訴求，同時也滿足了員工對經(jīng)濟利益的訴求。企業(yè)文化的一部分之非物質(zhì)激勵系統(tǒng)的規(guī)劃。雖然常講文化好像看不見摸不著，但卻時時在起作用。而企業(yè)文化一旦形成，就像成語所說的：蓬生麻中不扶自直。集體奮斗的成果成就了華為的成功。對人的奮斗貢獻(xiàn)如何作出合理的評價，科學(xué)的績效評級制度就非常需要了。同時要有利于集體奮斗分配政策，要向奮斗傾斜分配制度和政策。這樣的分配政策，特別是獎金的分配，和西方企業(yè)的分配有所不同。西方企業(yè)的業(yè)績評價的結(jié)果，業(yè)績最突出的也就三個月獎金，一般都是基本工資的兩個月或者一個月。只要以基本工資為基數(shù)按級別和考核評級核算一下，年底的加薪就出來了。每位員工自己一年能拿到多少錢很清楚，薪酬的規(guī)劃體系和薪酬的預(yù)算也很容易做出來?；趫F隊績效的分配制度，即獎金先分配到部門，部門再分配到個人，是華為實行的分配制度。首先以團隊、部門的整體業(yè)績作為分配依據(jù)，然后再授權(quán)制定部門分配方案，部門的領(lǐng)導(dǎo)組織部門集體討論確認(rèn)，最后再向下分配到個人。這樣既授予部門主管和團隊管理者很大的分配權(quán)，又維護了集體奮斗。當(dāng)然按團隊績效來分配獎金的政策被采用，也會按個人業(yè)績來分配個人的差異獎金。這樣一個分配機制，既維護了集體奮斗以及集體奮斗平臺對個人業(yè)績和個人表現(xiàn)的支撐與支持，同時又體現(xiàn)了個人的貢獻(xiàn)差異。比如獎金中的60%與個人業(yè)績直接掛鉤，20%與所屬的代表處的績效掛鉤，20%與所屬團隊的績效掛鉤，這是最初在歐洲地區(qū)部的分配制度。分配權(quán)授權(quán)到團隊領(lǐng)導(dǎo)，由他根據(jù)個人分工的貢獻(xiàn)和團隊的貢獻(xiàn)分配薪酬。這是最近這些年，華為強調(diào)按貢獻(xiàn)合理地拉開分配差距的改善?？傇瓌t保持不變，這就是不讓雷鋒吃虧，目前實踐的結(jié)果來看，出現(xiàn)的差距依然在合理的范圍之內(nèi)。公司得到的回報，都分配到作出貢獻(xiàn)的個人。至于回報是經(jīng)過一段時間才兌現(xiàn)，還是當(dāng)期兌現(xiàn)不一定，最后是一定會兌現(xiàn)的。要么在股權(quán)、要么在待遇上、要么在晉升上、要么在分配上體現(xiàn)出來。03員工持股制度到底誰創(chuàng)造的企業(yè)價值？是勞動創(chuàng)造，是勞動和資本共同創(chuàng)造的，還是資本創(chuàng)造？在根本上，我國的人力資源管理沒有解決這個問題，以美國為代表的西方國家在理論上也沒有解決這個問題。員工到底是利潤分享，還是應(yīng)該持股呢？因為持股會帶來問題，本文建議利潤分享。如果成為真正的股權(quán)，員工要是懈怠了，法律是不允許把股份再收回來的，而華為推行的這種持股是虛擬受限股。每個企業(yè)都要考慮清楚，在什么范圍內(nèi)持股，企業(yè)對員工持股要非常慎重。華為持股的本質(zhì)上是利潤分享。員工利潤分享，要實行最好覆蓋所有的員工，要不就干脆不實行。可以使用分層管理原則，按級別和承擔(dān)的責(zé)任大小設(shè)計出不同的分享系數(shù)，職級越高系數(shù)越大。曾有一家企業(yè)實行利潤分享遇到了阻力，這家企業(yè)認(rèn)為利潤分享只適合于到一定職級的管理層，不適合所有員工。如果只有管理層有利潤分享權(quán)，普通員工還有積極性嗎？這就難以達(dá)到利潤分享的真正目的。只有利潤均沾的機制，才能把廣大員工的凝聚力和積極性調(diào)動起來。所以，建議設(shè)計可以有差別，但是不應(yīng)該把部分員工排除出去，否則造成管理層和員工之間的矛盾。管理層往往代表的是股東利益，是執(zhí)法者，這樣在不經(jīng)意間就形成了管理層和勞動階層之間的矛盾。所以利潤如何分享，要仔細(xì)設(shè)計。華為股份的定位就叫做虛擬受限股，是在2000年初的時候請美國專做股權(quán)的咨詢公司通過調(diào)查以后，給華為提供股份制的咨詢建議。虛擬指的是流通性受到相應(yīng)限制，不是法律意義上的股份。不過，員工擁有權(quán)利和享受權(quán)利，盡管是虛擬受限股，與正式法定股票的權(quán)利是一樣的，一百一十幾個員工組成的持股員工委員會，也是民主選舉持股員工委員會。。只要退休前員工主動離開，或者被公司辭退等等，股份都是要回收的。除非員工退休，可以繼續(xù)持有或者公司回購。華為的利潤分享計劃之員工持股計劃。因為我們公司法本身限制了，所以員工持有的股票不是法定的股權(quán)。一個是有限責(zé)任公司，一個是股份有限公司。這是《公司法》規(guī)定華為公司的兩種形態(tài)。股份有限公司的發(fā)起人是200人，有限責(zé)任公司的發(fā)起人不超過50人。華為現(xiàn)在持股員工9萬多，在公司法這樣的限制下，不可能把所以持股員工注冊成正式股東。繼承人的確定是由董事會根據(jù)提名委員會的結(jié)果來表決的。董事會提名是由公司的核心小組提名，員工委員會選舉董事會，這個是華為的公司章程上有規(guī)定。核心小組是由章程規(guī)定的家族成員和忠誠的公司員工組成。有廣泛的員工威信、在華為成長過程中做出過優(yōu)秀業(yè)績、享有威望的員工構(gòu)成了忠誠的公司員工群體。和西方治理結(jié)構(gòu)另外一點不同，是華為講的不是大民主，而是奉行精英民主。員工出資購買股票，是員工所持的虛擬受限股有幾個特點之一。目前在地方國企中推進(jìn)很快的國有企業(yè)，現(xiàn)在實行混合所有制。這個機制是一個很重要的措施，這個是改造國有企業(yè)的國有獨資一股獨大局面。方向是混合所有制逐漸由股東董事會來選擇經(jīng)營者的機制演變。如果還是國資委或者組織部來任命CEO的話，民營企業(yè)股份進(jìn)去，其權(quán)力就會受限。所以員工持股代表會不是以股東大會直接的投票來決定。目前華為家族成員可以有很大程度的決定權(quán)，特別在公司重大決策和選擇繼任者方面，他們的投票權(quán)不受限制，盡管這個家族持股的比例很低。同時，在整個華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，任正非持很小的比例股份，但是他擁有足夠的控制權(quán)。現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離，同樣的，控制權(quán)和所有權(quán)可以分離。A股是所有權(quán)，B股是既有控制權(quán)，同時又有所有權(quán)，尤其是董事會的投票權(quán)。華為通過AB股來實現(xiàn)了控制權(quán)和所有權(quán)的分離?，F(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)成熟的一種表現(xiàn)就是這種AB股。比如福特家族成員擁有B股的投票權(quán)，但他們的持股比例，占福特公司整個流通發(fā)行的股票38億股的2%不到。B股40%的代表是家族成員，家族B股40%的投票權(quán)在董事會，這就是控制權(quán)和所有權(quán)的分離。這種AB股的雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)，在歐洲許多家族企業(yè)普遍采用。04薪酬制度在1996年，華為調(diào)薪憑感覺，感覺這個人業(yè)績好，干得不錯，上漲額度只要主管或者老板認(rèn)同就行了。甚至沒有一個正式的工資制度。在這樣情況下，我們開始策劃寫《華為基本法》。在1997年，華為引進(jìn)職位和配股工資制?，F(xiàn)在，“以崗定級和定薪，人崗匹配，一崗一薪一就是變化，一一崗就是崗位變化的薪酬跟著變，跟著新的崗位走的工資制度?！边@是經(jīng)過多年的發(fā)展形成的華為薪酬體系，同時也在與時俱進(jìn)的完善和持續(xù)改進(jìn)。任總提的少將連長的問題，是這個制度近年來的一個根本性變化?，F(xiàn)在華為前端的銷售，對一線主管層次的素質(zhì)要求也越來越高，主要是客戶層次已經(jīng)越來越高了?，F(xiàn)在由于華為的合同額度也越來越大，市場份額也越來越大，影響力越來越大，現(xiàn)在華為可能直接面對的客戶是一個國家的總理或者副總理，一個國家郵電部的部長或者副部長，至少都是運營商的主管總裁或者副總裁，不像原來的客戶都是運營商的一些部門主管。這就要求一線的主管的文化和經(jīng)濟，要有寬廣的視野和深刻的見解，因為總理或者副總理，討論的是通訊對國家發(fā)展有多重要，國家經(jīng)濟如何發(fā)展，華為能為此做出怎樣的貢獻(xiàn)，他們才不跟你討論技術(shù)。另外最基礎(chǔ)是語言，有的是葡語，比如巴西就是葡萄牙語。一些非洲國家，原來是法屬殖民地，需要法語好，最低要求英語要好。最近兩三年里，有調(diào)到20級，有調(diào)到21級，甚至22級的，與地區(qū)部總裁平級。就是在這樣的背景下，把原來代表處主管原有的19級，甚至是18級的部分優(yōu)秀分子提到20級，整個代表處的級別也一步一步提到了22級?！斑@種破格提拔是職級膨脹，原來這個代表處代表19級就夠了，這么調(diào)了一圈下來，至少是21級，提一級不叫破格，至少提兩級才叫破格。”這是有一次跟任總開玩笑講的。把一線主管的級別提起來，這是在客觀上要求的。前端代表處的主管一職，對個人素質(zhì)和經(jīng)驗的要求都越來越高，導(dǎo)致了職級水漲船高是客觀需要。同時怎么能使曾經(jīng)在代表處任職的、有經(jīng)驗的、年富力強已經(jīng)升到了公司的中高層管理者重回一線，需要有政策。華為崗定級、以級定薪，人崗匹配，一崗一薪，這在《以奮斗者為本》一書中，講到其中的部分內(nèi)容，今天已經(jīng)發(fā)生了變化。主要是一系列的調(diào)整，級別提起來，配股也就得跟著提起來，工資就得提起來。當(dāng)相應(yīng)的購股和配股提起來后，分紅數(shù)額在整個薪酬中所占的比重也就提起來。與競爭的對手相比，從手機業(yè)務(wù)上，人均薪酬水平和蘋果差距非常大；從企業(yè)業(yè)務(wù)來看，大概是Cisco的60%；從運營商業(yè)務(wù)來看，目前的華為的薪酬水平，人均薪酬明顯高于愛立信?？赡軒砀咝匠旰偷蛣趧映杀镜淖罴褷顟B(tài)，只有提升勞動生產(chǎn)率。勞動生產(chǎn)率是所有這些差距的核心，而且，限制薪酬水平的，是人均銷售收入等勞動生產(chǎn)率指標(biāo)。提升勞動生產(chǎn)率在華為靠什么？三個方面，其一靠通過培訓(xùn)，提高個人專業(yè)技能，使個人技能的提高。其二靠通過人工智能和云計算把大量的程序性工作替換掉，推進(jìn)自動化技術(shù)的應(yīng)用；其三使產(chǎn)品更有競爭力，加大創(chuàng)新的投入。這樣收入的增長不依托于大量投入人海戰(zhàn)術(shù)。勞動生產(chǎn)率的提升，帶來分紅率的提高，華為又是員工持股，實現(xiàn)低成本的利潤增長是通過提高勞動生產(chǎn)率，整個企業(yè)進(jìn)入到一種良性循環(huán)狀態(tài)，所以員工的凝聚力、積極性非常之高。05自由雇傭制度《華為基本法》明確寫道：華為公司實行的是自由雇傭制，但是自由雇傭制不等于不能長期在公司里工作。華為實行自由雇傭制度。一是員工持股，但這種員工持股不是工商登記注冊意義上的持股；另一方面從企業(yè)的所有權(quán)來看，企業(yè)是企業(yè)家控股，但持股的比例很低。2020年從浙大四百多，中國科技大二百七十多，上海交大二百多，復(fù)旦一百二十多，北大招收了近二百人，可以看出都來自國內(nèi)頂尖的學(xué)校。目前華為員工來自國內(nèi)著名高校的比例已經(jīng)非常大了。華中科技大、西安電子科技大、成都電子科技大，是華為員工傳統(tǒng)的三個來源，每年的招生名額都是600多。在經(jīng)過兩三年的鍛煉和工作實踐，進(jìn)來的這么多優(yōu)秀的新員工，其中一些做出優(yōu)秀業(yè)績的員工，很容易被外面的獵頭公司挖走。這樣要求華為一定要有一個快速破格提拔的通道，不能采取過去的按部就班的成長方式。華為員工制度性離職的比重比較高，主動離職率相對比較低。主要有以下幾點原因。第一，員工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的利益高度一致。有績效評價制度，也有績效考核，還有虛擬股權(quán)。華為按貢獻(xiàn)拉開薪酬差距，實行高工資，加上股票分紅，員工人均收入相對于外部勞動力市場幾乎處于最高水平。第二，華為注重企業(yè)的長期利益和可持續(xù)發(fā)展，華為屬非上市公司，不受資本市場的影響。華為不受短期利益限制，華為不用要求像上市公司一樣公開每個季度報告財務(wù)狀況，對下一個季度的盈利，包括每股凈資產(chǎn)，每股收益預(yù)期。如果是上市公司，每股收益低于預(yù)期，哪怕每股收益低一分錢，都會對股價造成很大的沖擊，這樣會使經(jīng)理人非常關(guān)注短期利益，從而影響在長期項目上的投入，并最終影響企業(yè)長期的競爭力。第三、華為員工對華為企業(yè)的預(yù)期。長期看，華為的增長擴張沒有問題，如果不是美國制裁，員工相對珍惜能夠進(jìn)入這樣的企業(yè)，是很難得的機會。出七大模塊十四天課程。向標(biāo)桿學(xué)經(jīng)營管理系列研修班，從組織文化，戰(zhàn)略，干部人才梯隊，績效與激勵，流程變革優(yōu)化，鐵三角營銷，產(chǎn)品創(chuàng)新管理，課程內(nèi)容系統(tǒng)、接地氣，解讀彈痕累累下世界級企業(yè)管理的秘密，另外可以根據(jù)企業(yè)內(nèi)部需求，定制化的管理培訓(xùn)，解決方案式的工作坊，咨詢輔導(dǎo)陪跑，企業(yè)內(nèi)部可進(jìn)行調(diào)研診斷，歡迎優(yōu)秀企業(yè)交流學(xué)習(xí)流程管理的內(nèi)容①流程分類華為把流程管理分為運營流程（包括戰(zhàn)略管理、集成產(chǎn)品開發(fā)、客戶關(guān)系管理、集成供應(yīng)鏈）和管理支持流程（各職能部門的流程）。運營流程是公司管理主線，是為客戶創(chuàng)造價值的流程，也是公司存在的基礎(chǔ)，管理支持流程為運營流程的高效執(zhí)行提供服務(wù)和支持。②流程層次流程的層次和管理層次相關(guān)，不同的流程層次對應(yīng)了不同的管理層次的工作，以及主流程用于中高層的業(yè)務(wù)決策和端到端跨職能部門的業(yè)務(wù)管理，二級子流程用于智能領(lǐng)域管理，確保職能域的交付能滿足主流程的需要，操作級流程用于指導(dǎo)基層活動。③流程架構(gòu)流程架構(gòu)師描述公司的流程分類及層次的全視圖。0層架構(gòu)師從價值鏈的角度對流程的分類，對0層架構(gòu)中的流程進(jìn)行逐層分解就形成了個流程的分層架構(gòu)，1層架構(gòu)中的流程是主流程（跨職能部門端對端的業(yè)務(wù)流程），2層架構(gòu)中的流程是自流程（職能部門內(nèi)的業(yè)務(wù)流程），3層架構(gòu)師職能內(nèi)部的分解。④流程管理體系四個階段：流程管理體系有四個階段：流程規(guī)劃、流程建設(shè)、流程執(zhí)行、流程運營，四個階段形成一個閉環(huán)。流程規(guī)劃解決了流程的whattodo和howtodo的問題，主要工作有需求管理、版本管理、流程規(guī)劃；流程建設(shè)則是流程過程資產(chǎn)管理，涉及流程需求分析、流程方案設(shè)計、流程文件開發(fā)、流程集成驗證、流程試點確認(rèn)。流程推行則是解決流程文件管理的工作，涉及業(yè)務(wù)適配、組織適配、推行與賦能的工作。流程運營則是應(yīng)對流程分層授權(quán)與管理機制，包含一些成熟度評估、流程績效管理、過程保證、CT/SACA的工作。華為以業(yè)務(wù)為核心的三大流程華為內(nèi)部一直提倡流程化的企業(yè)管理方式，用流程把重復(fù)的、簡單的、大量的工作模版化，建立對應(yīng)的三個系統(tǒng)，即IPD（產(chǎn)品集成開發(fā)）、LTC（收款）、ITR（售后），同時用流程IT的方式進(jìn)行固化，從接受客戶需求，到交付給客戶滿足要求產(chǎn)品的，端到端跨職能部門的集成管理流程。（1）華為的IPD系統(tǒng)：華為于1998年開始實施IPD系統(tǒng)，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模