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文檔簡介

第十章案例1

案例211.本案例，休利特認為員工是（C）A.經(jīng)濟人B.社會人C.自我實現(xiàn)人D.復雜人2.惠普公司的組織文化體現(xiàn)了該公司的管理特色為（C）A.系統(tǒng)管理B.能級管理C.人本管理D.目標管理3.惠普公司推行的靈活工作時間方案，體現(xiàn)了（B）思想A.系統(tǒng)管理B.權變管理C.行為科學D.管理科學4.按照馬斯洛的需要層次理論，惠普公司非常注重員工的（C）A.安全需求B.生理需求C.尊重需求D.自我實現(xiàn)需求5.按照斯金納的強化理論，惠普公司對員工的激勵主要采用了（A）A.正強化B.負強化C.懲罰D.自然消退2案例2某高校轉聘崗位制風波1.案例中的專聘崗位制能否起到調動教師教學和科研積極性的作用？在激勵員工方面有哪些優(yōu)缺點？認為這有欠缺但仍有一定的積極性優(yōu)點：能在一定程度上調動老師的教學與科研積極性，提高辦學水平和教學質量。缺點：專聘崗位制崗位數(shù)是有限的，這就意味著有相當大的一部分人不能依次上崗，這就會打擊沒進崗的教師的積極性，降低他們的對教學質量的要求，在一定程度上阻礙該校的辦學質量32.用有關的激勵理論談談三分之一的專聘崗位設置數(shù)合理嗎？不合理，雙因素理論告訴我們，影響人的行為的因素有兩類：一類是保健因素；一類是激勵因素。只有滿足了激勵因素，才會產生激勵作用。三分之一的標準意味著全校只有約300人進崗，學校采取相關措施是為了讓廣大教員，尤其是年青的教員，專注于教學和科研工作中，全心全意投入；但三分之一的崗位恰恰將這部分年青教員排斥在外，因為無論從資歷還是學術水平，年青教員短期內無法與老教員相比，一刀切的結果是老的留下了，年青的將更加賣力地出去兼職。所以我認為該校應該根據(jù)不同的教齡層次，按比例設置不同教齡層次專聘崗位制的數(shù)量，這樣才會相對比較合理43.如果由你來起草專聘崗位方案，你將從哪些方面入手？應從：控制目標在有較大難度，又不超出人的承受能力這一水平上，有激勵策略，提高員工的積極性，了解員工。將權變管理做得到位，能

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