【我國家族企業(yè)治理模式的變革案例探析：以均瑤集團為例15000字（論文）】

-1-我國家族企業(yè)治理模式的變革案例分析—以均瑤集團為例TOC\o"1-2"\h\u28911一、引言 13109（一）研究背景 227606（二）研究意義 228341（三）研究方法 318924二、我國家族企業(yè)治理模式的相關(guān)概念和基本理論 316640（一）家族企業(yè)的界定 39290（二）企業(yè)治理模式的定義和分類 314539（二）職業(yè)經(jīng)理人的定義 514425（三）家族企業(yè)治理模式的特征 523026（四）基本理論 619983三、家族企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人存在的問題 731214（一）企業(yè)所有者對職業(yè)經(jīng)理人缺乏信任。 725817（二）職業(yè)經(jīng)理人體制下企業(yè)控制權(quán)的穩(wěn)定性有待考察 7752（三）職業(yè)經(jīng)理人自身素養(yǎng)和能力的不足，給企業(yè)帶來風險 719666（四）針對職業(yè)經(jīng)理人的委托代理的相關(guān)法規(guī)制度不夠完善，監(jiān)管不到位 8169四、均瑤集團治理模式變革之路 830433（一）均瑤集團概況 819570（二）均瑤集團的業(yè)務布局 82616（三）均瑤集團治理模式變革歷程 92799（四）均瑤集團治理模式變革之路的總結(jié) 1020492五、我國家族治理模式變革存在的普遍問題 117503（一）職業(yè)經(jīng)理人基本素養(yǎng)需要提升，治理理念需要磨合。 1123527（二）家族企業(yè)需要建立完善的內(nèi)部治理架構(gòu)，把握變革時機。 128872（三）社會信用機制和激勵-約束機制有待完善 129653六、均瑤集團公司治理模式變革對我國家族企業(yè)治理變革的啟示 1214800（一）職業(yè)經(jīng)理人自身素養(yǎng)和管理能力需要提高，匹配企業(yè)治理需求。 1231783（二）企業(yè)要規(guī)范企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。 1230172（三）推進家族企業(yè)現(xiàn)代化治理相關(guān)的法治建設(shè)，規(guī)范治理過程。 1330172七、小結(jié) 1330172參考文獻 15內(nèi)容摘要:經(jīng)過數(shù)十年的高速發(fā)展，我國家族企業(yè)己成長為推動中國經(jīng)濟增長、解決就業(yè)問題的重要力量之一。然而許多家族企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到自身治理模式弊端的掣肘，影響了家族式企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。在初創(chuàng)期，家族企業(yè)由于其決策權(quán)高度集中的高效率而具有了獨特的競爭優(yōu)勢。然而，隨著家族式企業(yè)的進一步成長和發(fā)展，家族治理模式的弊端日趨嚴重。許多家族企業(yè)在獲得初期的發(fā)展以后，往往容易故步自封，任人唯親，未能建立起完善的企業(yè)內(nèi)部治理機制，導致家族企業(yè)內(nèi)部裙帶關(guān)系嚴重，影響到家族企業(yè)的進一步發(fā)展。家族企業(yè)如果想要適應時代的發(fā)展，向現(xiàn)代企業(yè)治理制度轉(zhuǎn)型，就必須由外界注入發(fā)展活力，由此引入職業(yè)經(jīng)理人的治理模式應運而生。本文通過文獻研究法和案例分析法，首先列舉了我國家族式企業(yè)的基本特征，指出其治理模式方面存在著問題。其次，以均瑤集團治理模式變革為例，進一步分析家族企業(yè)治理過程遇到的阻礙及其背后隱藏的家族企業(yè)權(quán)力傳承過程的利益沖突。從均瑤集團治理結(jié)構(gòu)變革的歷程入手，分析了均瑤集團治理模式幾次變革的背后原因，深刻剖析均瑤集團職業(yè)經(jīng)理人治理中存在的問題，在此基礎(chǔ)上分析了我國家族企業(yè)治理模式變革存在的普遍問題，并借助均瑤集團治理模式的教訓和經(jīng)驗，提出了對我國家族企業(yè)治理模式變革的啟示，希望對我國家族企業(yè)從傳統(tǒng)家族式治理模式向職業(yè)經(jīng)人治理模式轉(zhuǎn)型之路提供借鑒。關(guān)鍵詞：家族企業(yè)治理模式職業(yè)經(jīng)理人均瑤集團引言家族企業(yè)作為企業(yè)的一種組織形式在全球范圍內(nèi)起著舉足輕重的影響。根據(jù)相關(guān)資料家族企業(yè)雇傭的員工能夠解決全世界一半左右的就業(yè)，世界五百強企業(yè)中有40%都是家族企業(yè)，這能夠充分證明家族企業(yè)對全球經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展的重要性。上世紀80年代以來，我國家族企業(yè)抓住改革開放的良機取得高效發(fā)展。從家族企業(yè)的發(fā)展史來看，家族企業(yè)在在其初創(chuàng)期對于社會經(jīng)濟發(fā)展確實有著巨大的貢獻。然而家族企業(yè)在獲得初步的發(fā)展以后，往往容易陷入體制變革的泥潭，不能很好地引進外部治理人才，改進自身的治理體系。企業(yè)經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)、決策權(quán)之間錯綜復雜的矛盾嚴重影響到家族企業(yè)的進一步發(fā)展。站在時代的十字路口，我國許多家族式企業(yè)面臨著變革治理模式的重大課題。這些家族企業(yè)的缺陷并不在于資金、市場和技術(shù)，而是出色的企業(yè)治理人才和維持企業(yè)長期良性運轉(zhuǎn)的制度和理論基礎(chǔ)，家族式企業(yè)的治理問題已經(jīng)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級走向現(xiàn)代化的重大障礙。因此，本文對家族式企業(yè)治理模式變革展開研究具有較為重要的理論價值和現(xiàn)實意義。（一）研究背景改革開放至今，我國家族企業(yè)如雨后春筍般實現(xiàn)了飛速的發(fā)展，家族企業(yè)在國民經(jīng)濟增長中起著不可或缺的促進作用。據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，我國民營企業(yè)戶數(shù)1996年僅為82萬戶，截至2015年，在不到二十年的時間里己達到1908.23萬戶，1996年創(chuàng)造就業(yè)崗位1171.1萬個，2015年創(chuàng)造就業(yè)崗位1.6億個。我國家族企業(yè)的發(fā)展為解決廣大就業(yè)問題提供了良策。從以上數(shù)據(jù)中可看到，家族企業(yè)在幾十年發(fā)展中迅速崛起，在國民經(jīng)濟增長中的地位更加突出。伴隨家族企業(yè)外部市場業(yè)務和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的不斷擴張，其內(nèi)部治理的問題也越發(fā)凸顯。企業(yè)擴張到一定規(guī)模，必定面臨治理結(jié)構(gòu)和觀念的改革。隨著家族企業(yè)業(yè)務的擴展，僅靠血緣關(guān)系來維持業(yè)務經(jīng)營難以在激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，要想從原先傳統(tǒng)的家族式治理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐M職業(yè)經(jīng)理人的新型治理模式，就意味著必須實現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離。從目前家族企業(yè)治理模式的變革現(xiàn)狀來看，由于國家相關(guān)法律不健全、企業(yè)所有者和職業(yè)經(jīng)理人利益的沖突、信息的不對稱和職業(yè)經(jīng)理人自身素養(yǎng)的問題，導致許多家族企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人的合作案例都不盡人意。在信息時代，家族企業(yè)的治理模式變革需要不斷從失敗的經(jīng)驗中汲取養(yǎng)分，走推陳出新的可持續(xù)發(fā)展道路。（二）研究意義1.理論意義現(xiàn)有關(guān)于家族企業(yè)的研究，主要集中在家族企業(yè)與非家族企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)、運營模式、企業(yè)文化與核心價值等方面的差異。關(guān)于家族治理模式的研究則更多是通過理論形式來分析家族企業(yè)如何從傳統(tǒng)家族管理模式轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代制度化公司，較少部分以結(jié)合案例分析來研究家族治理模式變革及效果，故本文的探討對家族企業(yè)個別案例中的企業(yè)治理模式特殊性的探討有一點補充。2.現(xiàn)實意義我國許多家族企業(yè)在當下依舊采用的傳統(tǒng)家族式治理模式已經(jīng)嚴重阻礙企業(yè)的良性發(fā)展和進步，如何在傳統(tǒng)家族式治理背景下引入職業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)傳統(tǒng)家族式企業(yè)治理到現(xiàn)代化企業(yè)治理的轉(zhuǎn)變，是現(xiàn)代家族企業(yè)面臨的重大課題。傳統(tǒng)的家族企業(yè)有著其先天性的缺陷，如思想觀念陳舊、企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)未分離、內(nèi)部治理混亂、治理效率低下。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，我國多數(shù)的家族企業(yè)正處于企業(yè)成長期和成熟期，應當逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，而家族式傳統(tǒng)治理模式會阻礙這一轉(zhuǎn)型。同時，股權(quán)高度集中的傳統(tǒng)家族企業(yè)不利于實現(xiàn)社會融資和分權(quán)制衡。更重要的是作為企業(yè)管理層的家族成員大多不具備現(xiàn)代企業(yè)高級管理層所應當具備的先進知識體系和治理技能。越來越多的家族企業(yè)開始意識到傳統(tǒng)式家族治理模式已經(jīng)成為企業(yè)長遠發(fā)展的阻礙，他們開始考慮通過引進職業(yè)經(jīng)理人來進行去家族化的改良。本文的主要觀點是家族企業(yè)要推動由傳統(tǒng)的家族治理到現(xiàn)代化的職業(yè)經(jīng)理人治理制度方向轉(zhuǎn)型，著重探討了變革過程中出現(xiàn)的各種阻礙，為我國家族企業(yè)的治理轉(zhuǎn)型之路提供有益借鑒。（三）研究方法本文主要采用如下兩種研究方法：第一是文獻研究法。通過對國內(nèi)外大量的關(guān)于家族企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人共治企業(yè)的相關(guān)文獻資料進行的分析，加深了本人對于家族企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人的認識，建立了從更深層次思考家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人過程中存在的問題和如何實現(xiàn)企業(yè)治理變革的思路。第二是案例研究法。通過對均瑤集團引入職業(yè)經(jīng)理人的案例分析，使得對家族企業(yè)治理模式變革的理論與實踐有機結(jié)合，更具現(xiàn)實意義。二、我國家族企業(yè)治理模式的相關(guān)概念和基本理論家族企業(yè)的界定對于家族企業(yè)的界定，學術(shù)界尚未形成較為統(tǒng)一的標準。究其共同點，是圍繞著企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)關(guān)系的角度來對家族企業(yè)下定義。一般來說，家族企業(yè)是指資本或股份高度集中在一個家族的手中，并由家族成員出任企業(yè)重要職位的企業(yè)。美國學者克林·蓋克爾西認為，定義某一企業(yè)是否為家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有多位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導機構(gòu)里任職，而是應看企業(yè)的所有權(quán)是否由家族掌握，一般關(guān)注股權(quán)擁有者是誰及其擁有股權(quán)的比例?？肆帧どw克爾西的觀點只是簡單從企業(yè)的所有權(quán)角度進行界定，并未將經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)考慮在內(nèi)。錢德勒也給出了對家族企業(yè)的經(jīng)典定義：家族企業(yè)是企業(yè)創(chuàng)始人及其最親密的合伙人以家族的形式一直掌握部分股權(quán)，他們與高層管理人員維持緊密的互利關(guān)系，且保留企業(yè)高級管理的決策層的一定比例席位，特別是在核心資源分配、戰(zhàn)略方向決策和高級經(jīng)理人員任免方面。這說明錢德勒主要是從決策權(quán)上對家族企業(yè)進行定義。我國的眾多學者從企業(yè)的經(jīng)營權(quán)的角度入手，認為經(jīng)營權(quán)才是家族企業(yè)權(quán)利的核心，引領(lǐng)著企業(yè)的發(fā)展方向。在本文中，將家族企業(yè)簡單定義為企業(yè)的所有權(quán)或控制權(quán)集中于幾個家族成員之手，且企業(yè)的運營管理權(quán)也大多交由家族成員之手的企業(yè)。（二）企業(yè)治理模式的定義和分類1.企業(yè)治理模式的定義企業(yè)的治理模式包括企業(yè)的組織形式與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)兩個部分，是一種對公司的運作過程進行管理和控制的體系，是指由股東會、董事會和高級經(jīng)理群體三者組成的一種組織架構(gòu)?，F(xiàn)代企業(yè)制度的根本特征在于經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)相分離，旨在企業(yè)所有者、經(jīng)營者、監(jiān)督者之間建立起一種相互制衡的機制，同時發(fā)揮協(xié)調(diào)各方組成的利益統(tǒng)一體的作用?，F(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)一般由企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運作機制兩方面組成。組織結(jié)構(gòu)指股東會、董事會、監(jiān)事會和各部門經(jīng)理構(gòu)成的有機的、系統(tǒng)的、完整的組織系統(tǒng)。而企業(yè)的運行機制則指股東會、監(jiān)事會、董事會等公司組織架構(gòu)各部分之間的激勵、監(jiān)督、制衡、運轉(zhuǎn)機制。組織架構(gòu)和運作機制二者相互依存，在企業(yè)治理中共同發(fā)揮作用。2.企業(yè)治理模式的分類按照不同國家和地區(qū)的企業(yè)治理模式差異，可將企業(yè)治理模式分為英美模式、日德模式和以東南亞國家為代表的傳統(tǒng)家族式治理模式。英美的企業(yè)治理模式也稱作外部市場控制主導型治理模式，即在公司的制度框架中較多依賴于外部的市場體系對各相關(guān)主體進行監(jiān)控，外部市場監(jiān)控在企業(yè)治理中發(fā)揮主導作用。而德國和日本等在第二次工業(yè)革命中興起的工業(yè)化國家則多采用內(nèi)部控制主導型治理模式，強調(diào)法人股權(quán)在公司控制權(quán)中的主導作用。日德等國強調(diào)監(jiān)事會和董事會權(quán)利的分離，主張企業(yè)和銀行業(yè)共同治理，并利用交叉持股強化同類企業(yè)間的共同利益聯(lián)系。經(jīng)過80年代和90年代日本泡沫經(jīng)濟的崩潰，銀行和企業(yè)利益方向的漸行漸遠，在時代的浪潮中內(nèi)部控制主導型治理模式逐漸離開公眾的視野。以東南亞國家為代表的企業(yè)治理模式指家族控股占企業(yè)股權(quán)的相對多數(shù)，企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)不分離或分離程度很低，家族利益導向在企業(yè)治理中起主要作用的治理模式，這正是本文研究的典型的家族式治理模式。家族控制主導式治理模式的特點主要是所有權(quán)由家族控制、企業(yè)決策家長制、經(jīng)營者激勵約束雙重化等。按照企業(yè)治理制度化水平的維度還可以將企業(yè)治理模式分為傳統(tǒng)式家族治理模式、家族與職業(yè)經(jīng)理人共治、職業(yè)經(jīng)理人主導的現(xiàn)代企業(yè)治理模式。在傳統(tǒng)式家族治理模式中，企業(yè)股權(quán)高度集中，滲透著家族家長的權(quán)威，治理制度化水平較低。在共同治理模式中，家族依然占有絕對的控股比例，但外部股東也能發(fā)揮一定的牽制作用，家族成員對企業(yè)經(jīng)營和運作依然保持較大的話語權(quán)，企業(yè)制度化水平略高于傳統(tǒng)治理模式。而在現(xiàn)代化治理模式中，股權(quán)架構(gòu)實現(xiàn)了多元化，家族控股比例進一步降低，建立起較為完備的家族成員股權(quán)退出機制，經(jīng)營權(quán)主要由職業(yè)經(jīng)理人掌握，企業(yè)制度化水平高，基本實現(xiàn)從人治到法治的蛻變，普遍采用議會制的決策方式。本文的研究重點是討論以包含于東南亞國家家族企業(yè)范疇之內(nèi)的我國家族企業(yè)的治理模式變革對策。（二）職業(yè)經(jīng)理人的定義職業(yè)經(jīng)理人是現(xiàn)代企業(yè)治理體系下的產(chǎn)物。一般是指在一個所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)中承擔法人財產(chǎn)的保值增值責任，全面負責企業(yè)經(jīng)營管理，對法人財產(chǎn)擁有充分經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)的專業(yè)人士，而經(jīng)理人自身以受薪和股票期權(quán)等多種方式獲得相應的回報。本文認為，將企業(yè)經(jīng)營管理工作作為長期穩(wěn)定職業(yè)，并具備相關(guān)職業(yè)素養(yǎng)和能力，掌握公司經(jīng)營權(quán)的人稱為職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人對于企業(yè)而言是重要且特殊的人力資源，在企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展和提高市場競爭力等方面都發(fā)揮著重要的作用。職業(yè)經(jīng)理人的引進也是家族企業(yè)從傳統(tǒng)治理模式走向現(xiàn)代治理模式的重要一環(huán)。職業(yè)經(jīng)理人擁有出色且全面的企業(yè)治理知識和技能儲備，有著豐富的企業(yè)運營經(jīng)驗和較高的文化素養(yǎng)。職業(yè)經(jīng)理人在公司治理模式中常扮演著企業(yè)頂層戰(zhàn)略的高級執(zhí)行者的角色，而且借助股權(quán)激勵制度，他還可以通過持有股權(quán)的方式共享企業(yè)的部分所有權(quán)。此外，職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)經(jīng)營層面掌握著一定的話語權(quán)，有效地影響著企業(yè)未來發(fā)展的方向和治理的架構(gòu)。企業(yè)通過完善和改進職業(yè)經(jīng)理人聘用和制衡機制、建立信任互利機制、建立激勵與約束機制來實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定、長遠發(fā)展。（三）家族企業(yè)治理模式的特征1.家族式企業(yè)治理模式的特點家族式企業(yè)采取的傳統(tǒng)治理模式，為企業(yè)自身初創(chuàng)期的發(fā)展提供了客觀條件，滿足了企業(yè)初期業(yè)務開拓的需要。家族式治理模式的特征主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）高度集權(quán)家族式企業(yè)的所有權(quán)和管理權(quán)及監(jiān)督權(quán)高度統(tǒng)一。在企業(yè)初創(chuàng)期，家族成員牢牢控制著企業(yè)的絕大部分股權(quán)，而企業(yè)決策權(quán)也掌握在企業(yè)創(chuàng)始人及其親信之手。為確保企業(yè)戰(zhàn)略層面的集中管理與高效決策，大部分高級管理層成員都是企業(yè)創(chuàng)始人的血親，企業(yè)中重要職位多由家族成員或家族重要利益相關(guān)者出任。（2）資源集中家族企業(yè)內(nèi)部決策層和經(jīng)營層信息呈現(xiàn)高度對稱，企業(yè)核心資源高度集中且與家族財產(chǎn)邊界模糊。這一特征使企業(yè)所有者可以迅速集中配置資源，提高對外部市場變化反應的機動性，積極把握即時變化的市場機會，使家族式中小企業(yè)展現(xiàn)出了蓬勃的生命力，有效達成企業(yè)發(fā)展目標。但是，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務范圍擴大，產(chǎn)生了新的治理和轉(zhuǎn)型需求，資源高度集中帶來的資源結(jié)構(gòu)單一、資源配置不合理等現(xiàn)象會在一定程度上反過來掣肘企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展和治理結(jié)構(gòu)變革。由于家族成員個體利益訴求的不統(tǒng)一，家族財產(chǎn)與企業(yè)資產(chǎn)邊界混淆的狀況反而會隨著企業(yè)效益的提高而變成拖累企業(yè)發(fā)展的缺陷，影響著企業(yè)的核心利益的實現(xiàn)。（3）“家文化”影響深遠數(shù)千年來，家文化對國人思想觀念的影響可謂根深蒂固。家文化的深遠影響也同樣體現(xiàn)在家族企業(yè)的治理中，在家長制權(quán)威的影響之下，職業(yè)經(jīng)理人職能作用的空間受到嚴重限制，很難與家族意志相統(tǒng)一形成合力。并且在家族企業(yè)戰(zhàn)略決策和內(nèi)部治理等方面，或礙于道德倫理和長幼尊卑的約束，或集體意志消彌于強權(quán)壓制，或外部意見淹沒于家族利益，亦或受到家族某些成員的掣肘，凡此種種導致無法實現(xiàn)外聘的職業(yè)經(jīng)理人對經(jīng)營權(quán)的充分把控。（四）基本理論1.委托代理理論委托代理是指代理人的代理權(quán)力源于被代理人的委托授權(quán)行為。委托代理理論認為“兩權(quán)分離”產(chǎn)生代理問題的主要原因是利益不一致、信息不對稱和代理成本的存在。所有者追求的是公司收益最大化，經(jīng)營者追求的是個人利益最大化，兩者目標不相同。同時，由于經(jīng)營者的職權(quán)便利，能夠直接掌握公司大量信息和機密，而所有者相對信息閉塞，信息不對稱易造成職業(yè)經(jīng)理人的逆向選擇和道德風險問題。此外，因為經(jīng)營者的身份并非所有者，經(jīng)營者就不會像所有者一樣為公司投入全部努力，導致經(jīng)營者投入產(chǎn)生的經(jīng)營成果低于所有者投入全部努力產(chǎn)出的公司價值，兩者之差就是代理成本。委托代理理論由美國經(jīng)濟學家伯利和米恩斯提出，核心是倡導所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，其基礎(chǔ)是信息的不對稱，背景是大規(guī)模和專業(yè)化生產(chǎn)。對于家族企業(yè)而言，當企業(yè)發(fā)展到一定的程度時，需要專業(yè)化的管理團隊來使企業(yè)有進一步的發(fā)展，然而由于各種條件的束縛和雙方信息不對稱，道德風險和逆向選擇的發(fā)生屢見不鮮，比如家族企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人之間會出于某種利益沖突導致企業(yè)利益的損害，增大企業(yè)面臨的風險。同時，如果職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)的充分性得不到保證，或者經(jīng)理人的薪資預期難以得到滿足，導致治理人才的流失，同樣不利于家族企業(yè)長遠目標的實現(xiàn)。2.利益相關(guān)者理論利益相關(guān)者理論認為企業(yè)的長遠發(fā)展與包括經(jīng)營者、員工、債權(quán)人、顧客、供應商、政府在內(nèi)的全部利益相關(guān)者的參與密不可分，企業(yè)不能簡單地把股東利益最大化的實現(xiàn)放在企業(yè)治理層面的首要位置，還要注重各方利益相關(guān)者的利益訴求的實現(xiàn)，才能實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。因此，企業(yè)要關(guān)注股東會、高級經(jīng)理人和董事會在內(nèi)的多方利益相關(guān)者的訴求，在各方之間合理斡旋以求多方利益訴求的實現(xiàn)，以完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的目標。3.期權(quán)激勵理論自20世紀初以來，激勵長期被視作企業(yè)治理的研究主題，經(jīng)歷時代的演變和企業(yè)治理的不斷優(yōu)化，激勵的方式也由單一的物質(zhì)激勵到多維度的激勵，激勵的條件也從流于形式到要素清晰。本文重點研究的是企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人采用的激勵手段。由于委托-代理理論的缺陷，企業(yè)為健全對職業(yè)經(jīng)理人的激勵-約束機制尋求了很多解決辦法，其中主流的激勵策略之一就是期權(quán)激勵。期權(quán)是一種\t"/item/%E6%9C%9F%E6%9D%83%E6%BF%80%E5%8A%B1/_blank"選擇權(quán)，是在\t"/item/%E6%9C%9F%E6%9D%83%E6%BF%80%E5%8A%B1/_blank"期貨的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種衍生性\t"/item/%E6%9C%9F%E6%9D%83%E6%BF%80%E5%8A%B1/_blank"金融工具。期權(quán)激勵標的物通常是股票，企業(yè)借用期權(quán)在時間上的延遲性，用企業(yè)未來預期的收益和利潤對職業(yè)經(jīng)理人進行激勵。首先，家族企業(yè)可以通過企業(yè)期權(quán)的激勵形式對職業(yè)經(jīng)理人做出對未來回報的許諾，以此提高職業(yè)經(jīng)理人的工作積極性和內(nèi)部治理架構(gòu)的長期穩(wěn)定性。其次，在企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)高度分離的現(xiàn)代企業(yè)治理模式下，期權(quán)激勵的有效實行能將職業(yè)經(jīng)理人的利益和企業(yè)股東利益統(tǒng)一起來，有效規(guī)避了職業(yè)經(jīng)理人由自身短期利益出發(fā)而做出的短視行為。再次，對職業(yè)經(jīng)理人的期權(quán)激勵可以作為薪酬的部分替代，用市場的、未來的錢替代流通中的現(xiàn)金，一定程度上降低企業(yè)的委托-代理成本，借助期權(quán)延遲性的特點發(fā)揮了其時間價值?；仡櫨幖瘓F的治理之路，正是缺乏了對職業(yè)經(jīng)理人的期權(quán)激勵，導致奧凱航空并購案的遺憾收場。若均瑤集團合理地運用好期權(quán)激勵，實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人短期利益趨向和家族股東長期利益訴求的統(tǒng)一，在企業(yè)治理和決策層面形成合力，那么黃輝愿與均瑤共白頭的美夢或許不再是泡影。三、家族企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人存在的問題職業(yè)經(jīng)理人的引進是傳統(tǒng)家族治理階段和現(xiàn)代化治理階段的分水嶺；是外部人力資本進入企業(yè)決策和經(jīng)營層面的突破點；更是外來先進企業(yè)治理思想和傳統(tǒng)家族治理思想的碰撞起始點；也是股權(quán)架構(gòu)變革的必經(jīng)之路。引入職業(yè)經(jīng)理人是一個復雜且矛盾的行為，企業(yè)所有者一方面希望通過職業(yè)經(jīng)理人的引入改善企業(yè)的治理現(xiàn)狀，另一方面又對職業(yè)經(jīng)理人的行為是否會影響控股家族原有利益懷有顧慮。（一）企業(yè)所有者對職業(yè)經(jīng)理人缺乏信任部分家族企業(yè)仍然對職業(yè)經(jīng)理人缺乏足夠的信任，始終認為內(nèi)外有別，實際控制權(quán)力依然掌握在家族重要成員的手中，職業(yè)經(jīng)理人徒有虛名，企業(yè)所有者仍在幕后對企業(yè)的重大事務和決策產(chǎn)生強大的影響力和控制力，導致經(jīng)理人的權(quán)力被弱化甚至架空，更談不上大刀闊斧的實施自己的治理方案。如此一來，違背了引進職業(yè)經(jīng)理人的初衷，企業(yè)治理也沒有獲得理想的改進。（二）職業(yè)經(jīng)理人體制下企業(yè)控制權(quán)的穩(wěn)定性有待考察。在企業(yè)發(fā)展中，一部分職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營得當，使企業(yè)的經(jīng)營效益和利潤空間顯著提高，獲得公司大量員工廣泛好評，但是企業(yè)主認為職業(yè)經(jīng)理人威脅到自己對企業(yè)的完全掌控，即使職業(yè)經(jīng)理人并沒有想到要爭奪企業(yè)控制權(quán)，僅僅是因為成就過大，威脅到企業(yè)所有者的絕對權(quán)威。企業(yè)主得到自己想要獲得的利益，也不想再維持高昂的人力資源成本，會設(shè)法讓職業(yè)經(jīng)理人離任，以消除對自身絕對控制權(quán)的威脅。（三）職業(yè)經(jīng)理人自身素養(yǎng)和能力的不足，給企業(yè)帶來風險?！奥殬I(yè)經(jīng)理人”的名詞中之所以帶有“職業(yè)”二字，是因為這個身份定位已經(jīng)初步形成了一定的職業(yè)規(guī)范和守則，有著比較清晰的權(quán)責定位。當下，我國職業(yè)經(jīng)理人市場尚未形成標準的體系，也沒有權(quán)威的國家機構(gòu)對職業(yè)經(jīng)理人的工作績效進行評定。職業(yè)經(jīng)理人市場也缺乏可靠的考核與獎懲機制來對職業(yè)經(jīng)理人的個體行為規(guī)范形成約束。職業(yè)經(jīng)理人在工作上表現(xiàn)最差的結(jié)果不過是被解除雇傭關(guān)系離開公司，不影響他另謀高就。職業(yè)經(jīng)理人隊伍良莠不齊，有些職業(yè)經(jīng)理人自身的專業(yè)技能和道德素養(yǎng)都急待提高。（四）針對職業(yè)經(jīng)理人的委托代理的相關(guān)法規(guī)制度不夠完善，監(jiān)管不到位。職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)目標是實現(xiàn)個人收益的最大化，而企業(yè)所有者的出發(fā)點是實現(xiàn)企業(yè)總體利益最大化。兩者之間的差異使得職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)所有者很難做到同心同德，共同完成企業(yè)的美好愿景。與此同時，在具體的經(jīng)營或決策層面，職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)所有者由于利益出發(fā)點的不同有可能導致主張的相互背離，甚至互相掣肘，進而影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。我國目前針對職業(yè)經(jīng)理人委托代理這一方面尚未出臺系統(tǒng)完備的法律法規(guī)和政策方針，職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)所有者互相爭奪企業(yè)控制權(quán)的亂象時有發(fā)生。對于職業(yè)經(jīng)理人自身權(quán)責的界定尚不清晰，在具體細節(jié)的評判標準上很難統(tǒng)一。四、均瑤集團治理模式變革之路（一）均瑤集團概況上海均瑤集團（以下簡稱均瑤集團）成立于1991年7月，至今已經(jīng)走過了30年的風雨歷程。作為一個現(xiàn)代的服務類企業(yè)，均瑤集團現(xiàn)已形成由民航運輸、金融服務、現(xiàn)代消費服務、教育和科技創(chuàng)新五大業(yè)務板塊組成的完整業(yè)務架構(gòu)，旗下有4家A股上市公司，員工近2萬人。均瑤集團的特點是業(yè)務布局多元化程度高，企業(yè)戰(zhàn)略方向和自身定位不夠清晰，這也為后來引進職業(yè)經(jīng)理人改善治理埋下伏筆。均瑤集團于1991年由王均瑤先生創(chuàng)辦，王均瑤擔任董事長主管集團決策事務，此時的均瑤集團是一個傳統(tǒng)式的家族企業(yè)，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度集中于王氏兄弟尤其是董事長王均瑤手中。均瑤集團的業(yè)務布局王均瑤三兄弟在1991年承包了從長沙到溫州的包機航線，成為中國民營包機業(yè)務的先驅(qū)者。隨后在1994年，王均瑤又做出了進軍乳品業(yè)的重大決策，建立溫州均瑤乳業(yè)有限公司。1995年5月，王均瑤創(chuàng)立溫州均瑤集團有限公司，標志著公司集團化格局開始形成。1999年末，均瑤集團將總部移至上海，開始新世紀的征程。均瑤集團在2002年3月以18%的股份入股東方航空武漢有限公司，開我國民間資本入股國有航空公司之先河。2004年11月，王均瑤董事長因患腸癌早逝，之后由其弟弟王均金擔任集團董事長，股權(quán)轉(zhuǎn)讓給兒子王翰。均瑤集團經(jīng)過由多次次股權(quán)調(diào)整，王翰、王均金、王均豪、王超和王澄淺各持股35.5%、35%、25%、4%和0.5%。在2005年末，均瑤集團大膽引入職業(yè)經(jīng)理人黃輝，王均金和王俊豪二人基本淡出管理層，集團各個業(yè)務板塊負責人開始全部由職業(yè)經(jīng)理人出任，開啟均瑤集團職業(yè)經(jīng)理人治理的新時代。圖1均瑤集團業(yè)務結(jié)構(gòu)示意圖資料來源：根據(jù)上海均瑤集團官網(wǎng)資料整理繪制從上圖可知，均瑤集團是一個非相關(guān)多元化性很強的現(xiàn)代企業(yè)，其投資產(chǎn)業(yè)較為分散，該特征在公司治理上無疑會帶來較大的難度。單憑借家族重要成員出任各產(chǎn)業(yè)部門的重要職位，并不能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)總體利益目標的最佳實現(xiàn)，引進具備專業(yè)素養(yǎng)和技能的職業(yè)經(jīng)理人成為均瑤集團決策層的必然選擇。（三）均瑤集團治理模式變革歷程均瑤集團治理模式的發(fā)展、變革歷程可劃分為以下四個階段。1.初創(chuàng)期（1995-1998），傳統(tǒng)家族式集權(quán)治理顯成效。在均瑤集團的發(fā)展初期，企業(yè)的治理圍繞著集團首腦和王氏家族長兄王均瑤展開。王均瑤是家族的話語人，也是企業(yè)的決策者和領(lǐng)導人，負責總體戰(zhàn)略的實施和決策。王氏兄弟深諳雞蛋不能放在同一個籃子里的投資原理，快速推進食、住、行產(chǎn)業(yè)鏈的打造，確定公司產(chǎn)業(yè)多元化的發(fā)展方向。這個時期的均瑤集團正處在高速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)都高度集中于王氏三兄弟之手。正是這樣簡單集中的傳統(tǒng)治理模式，消除了經(jīng)營層面和決策層面的信息和利益不對稱，為企業(yè)實現(xiàn)高效決策和運作提供了客觀的條件。2.成長期（1999-2004），多領(lǐng)域進軍，家族自治露疲態(tài)。在初期治理取得良好反饋后，均瑤集團繼續(xù)使用高度集權(quán)的傳統(tǒng)家族治理模式。以“均瑤”二字為品牌標簽，多領(lǐng)域進軍，卻忽視了成本效益的控制，造成集團現(xiàn)金長期比較緊張。過度的非相關(guān)多元化發(fā)展使集團已擁有十多個不同的業(yè)務板塊，各板塊之間的關(guān)系相對割裂，甚至出現(xiàn)互相競爭的內(nèi)耗現(xiàn)象。此時的治理模式在應對不斷變化的市場時顯然有些力不從心，改革勢在必行。3.蛻變期（2005-2012），從傳統(tǒng)家族治理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)治理。董事長王均瑤的離世使企業(yè)的股權(quán)和內(nèi)部治理體系發(fā)生了巨大的變動，也對原先的戰(zhàn)略布局產(chǎn)生了較大的沖擊，家族內(nèi)部展開了新一輪股權(quán)分配。王均金頂著各方壓力接管了均瑤集團，并且提出了股權(quán)的“三三制”的大膽構(gòu)想，即家族持股、高管持股、社會公眾三分股權(quán)。在該階段，均瑤集團實現(xiàn)了權(quán)力的平穩(wěn)過渡，著手引進職業(yè)經(jīng)理人，逐步向現(xiàn)代企業(yè)治理制度開始轉(zhuǎn)變。2005年末，王均金引入了德國電信全球副總裁兼大中華區(qū)總裁黃輝，至此均瑤集團的各業(yè)務板塊核心職位都由職業(yè)經(jīng)理人出任，開創(chuàng)了均瑤治理的新模式。黃輝主張扁平化管理，并且注重主營業(yè)務的發(fā)展，使企業(yè)運作效率得到提升。通過王均金和黃輝雙方的通力協(xié)作，均瑤集團的治理得到顯著的改善。黃輝調(diào)整了公司組織架構(gòu)，將自身在跨國公司積累的現(xiàn)代企業(yè)治理體系搬到均瑤，建立起股東大會、董事會、監(jiān)事會、和高級經(jīng)理人員多方組成的、相互制衡又相互依托的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，并有效運作，提升了企業(yè)的治理效率。通過戰(zhàn)略架構(gòu)的調(diào)整，均瑤集團的業(yè)務由分散走向集中，將航空、旅游、食品、文化業(yè)務進行有機結(jié)合，相關(guān)板塊業(yè)績也實現(xiàn)了扭虧為盈，公司走上了良性發(fā)展的軌道。同時企業(yè)的董事會和監(jiān)事會開始出現(xiàn)王氏家族成員以外的高層經(jīng)理人的身影，標志著傳統(tǒng)家族式治理向現(xiàn)代企業(yè)治理的蛻變。4.變革后期（2013年至今），現(xiàn)代企業(yè)治理模式曲折運行。由于職業(yè)經(jīng)理人和股東經(jīng)營理念的矛盾難以調(diào)和，在均瑤集團與奧凱航空聯(lián)姻計劃失敗后，黃輝離開公司，王均金重新引領(lǐng)均瑤集團的發(fā)展方向，確立了建立國際化現(xiàn)代百年老店品牌戰(zhàn)略方向，通過企業(yè)文化和價值觀加強各業(yè)務板塊之間的聯(lián)系，再次走向均瑤集團企業(yè)治理的新階段。但這只是均瑤集團現(xiàn)代化治理之路的小插曲，均瑤集團去家族化的進程仍在繼續(xù)推進。截至2021年，均瑤官網(wǎng)公布的領(lǐng)導團隊十人中除去王均金和王均豪，其余監(jiān)事長和具體七個業(yè)務板塊的副總裁都由外姓高級管理人員擔任，反映著均瑤集團已經(jīng)擺脫舊家族企業(yè)的桎梏，加快現(xiàn)代化企業(yè)治理建設(shè)的腳步。王均金曾在媒體發(fā)布會上坦言，均瑤集團董事局決策會議上提倡暢所欲言，且董事長僅有一票否決權(quán)；公司經(jīng)營管理層特設(shè)常務副總經(jīng)理制，以吸引高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人加盟集團。（四）均瑤集團治理模式變革之路的總結(jié)均瑤集團的治理變革之路可謂一波三折，從初創(chuàng)期的傳統(tǒng)式家族治理模式，到王均瑤早逝后引進職業(yè)經(jīng)理人的現(xiàn)代企業(yè)治理模式，再到職業(yè)經(jīng)理人和家族成員的共治模式，反映了時代和市場對企業(yè)治理要求的變化。均瑤集團變更職業(yè)經(jīng)理人對集團的影響從總體來說，是正向的。集團整體的業(yè)績并沒有因為職業(yè)經(jīng)理人的變更而受到很大的波動和影響。但均瑤集團的業(yè)務架構(gòu)混亂和股權(quán)的高度集中是積重難返的問題，并非黃輝一己之力能夠轉(zhuǎn)變的?？梢?，均瑤的現(xiàn)代企業(yè)治理模式建設(shè)不可能一蹴而就，需要在不斷探索中砥礪前行。均瑤集團治理模式變革中引入職業(yè)經(jīng)理人存在的阻礙，有如下三方面的原因。1.家族企業(yè)自身利益體系對職業(yè)經(jīng)理人主張的抵觸。家族企業(yè)有著其先天固有的利益體系，職業(yè)經(jīng)理人想要在企業(yè)中一展宏圖常常遇到重重困難和阻礙。對于家族企業(yè)自身而言，引進職業(yè)經(jīng)理人也要面臨高昂的代理成本和不可知的風險。即使有著王均金的大力支持，黃輝的決策執(zhí)行依然受到其他股東會成員的抵觸。2.職業(yè)經(jīng)理人的外來身份造成治理過程的沖突不斷。職業(yè)經(jīng)理人對于企業(yè)而言屬于“外人”，沒有血緣紐帶的維系，均瑤集團并不會完全交出企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)，即使王均金的大力支持也難以避免股東層面的意見相左，從而掣肘黃輝的大舉改革。與此同時，王均金也受到家族勢力和股東層面的外部影響，黃輝管理過程中企業(yè)文化的沖突和家族內(nèi)部成員的阻礙都會對改革造成重重阻力。這也說明均瑤集團引進職業(yè)經(jīng)理人的時機尚不夠恰當，沒有提前做好布局。3.職業(yè)經(jīng)理人治理的相關(guān)機制不夠健全。目前的職業(yè)經(jīng)理市場尚不完善，相關(guān)法律法規(guī)不夠健全，也難以保障雙方的權(quán)益，厘清雙方的權(quán)責范圍。職業(yè)經(jīng)理人和家族企業(yè)所有者之間的權(quán)責僅靠勞動合同是難以界定清晰的，必須加速相關(guān)法律法規(guī)和信任機制的健全腳步。從下方財務數(shù)據(jù)中可知，均瑤集團引進職業(yè)經(jīng)理人的創(chuàng)舉總體是有益的。頭一年的銷售額和利潤下滑說明了股東會和董事會的部分成員對職業(yè)經(jīng)理人的不信任，雙方互相掣肘影響了公司績效的實現(xiàn)。后續(xù)年份銷售額和利潤額的持續(xù)上升也肯定了“三三制”和職業(yè)經(jīng)理人治理對均瑤業(yè)務改善的效用。表12004-2010年均瑤集團銷售額、利潤額情況表年份2004200520062007200820092010銷售額（億元）656274818696120利潤（億元）9.6資料來源：wind數(shù)據(jù)庫五、我國家族治理模式變革存在的普遍問題從均瑤集團的案例中可以發(fā)現(xiàn)我國家族企業(yè)委托代理制度尚不完善，職業(yè)經(jīng)理人治理的效用很難得到充分發(fā)揮。本文認為家族企業(yè)治理存在的普遍問題包括職業(yè)經(jīng)理人自身、企業(yè)以及前兩者以外的客觀現(xiàn)實三個方面。（一）職業(yè)經(jīng)理人基本素養(yǎng)需要提升，治理理念需要磨合。就職業(yè)經(jīng)理人自身而言，許多職業(yè)經(jīng)理人的管理技能和戰(zhàn)略眼光并沒有達到企業(yè)的要求，可能出現(xiàn)部分職業(yè)經(jīng)理人素養(yǎng)低下，不能充分履行自身職責的現(xiàn)象。部分職業(yè)經(jīng)理人的管理理念本身和企業(yè)的過往理念相左，容易和企業(yè)之間發(fā)生矛盾和沖突，不利于公司治理模式的順利轉(zhuǎn)變。如王輝長年在跨國公司工作，取得不菲的業(yè)績，而均瑤集團卻是一個傳統(tǒng)家族理念根深蒂固的企業(yè)，二者的理念和方向必然有所出入，需要磨合。（二）家族企業(yè)需要建立完善的內(nèi)部治理架構(gòu)，把握變革時機。就家族企業(yè)方面而言，在引進職業(yè)經(jīng)理人前要做好充足的準備。把握好職業(yè)經(jīng)理人引進的時機非常關(guān)鍵，均瑤集團在王均瑤離世、王均金提出“三三制”的時間節(jié)點引入職業(yè)經(jīng)理人，既是考慮企業(yè)內(nèi)部發(fā)展規(guī)劃轉(zhuǎn)型深思熟慮的結(jié)果，也是順應外部環(huán)境家族企業(yè)治理現(xiàn)代化趨勢的必然結(jié)果。反觀很多家族企業(yè)在時機不成熟時貿(mào)然引入職業(yè)經(jīng)理人，建立委托代理制度，未能清晰劃分雙方的權(quán)責利益，不僅打亂企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，更導致企業(yè)內(nèi)部利益激化，實在得不償失。所以家族企業(yè)要把握引進職業(yè)經(jīng)理人的時機，引還是不引、什么時候引入，要反復權(quán)衡利弊、慎重分析，只有這樣“對癥下藥”才能充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的效用，促進企業(yè)管理制度改革，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（三）社會信用機制和激勵-約束機制有待完善社會信用機制的缺失也給企業(yè)委托代理制度的運作帶來了許多問題。對于企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人之間信用缺失的問題，主要由于我國職業(yè)經(jīng)理人激勵-約束機制的不健全。職業(yè)經(jīng)理人作為一個新興的職業(yè)出現(xiàn)在公眾的視線中才短短數(shù)十年，且只活躍于部分大型的家族企業(yè)中，其機制尚不成熟。家族企業(yè)和經(jīng)理人常用勞務合同來規(guī)定雙方的權(quán)利和義務，沒有嚴謹統(tǒng)一的規(guī)范，合同的保障作用也較為有限，不能充分保障到雙方的各種權(quán)益。如果職業(yè)經(jīng)理人自身的權(quán)益得不到制度保障，那么企業(yè)的隱性風險也會增加。所以企業(yè)要持續(xù)推進針對職業(yè)經(jīng)理人的激勵-約束機制建設(shè)。六、均瑤集團公司治理模式變革對我國家族企業(yè)治理變革的啟示黃輝和均瑤集團不盡人意的合作反映出我國家族企業(yè)治理之路上存在的問題。每一次變革都伴隨著收獲和遺憾，這所有的一切都是值得其他家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人借鑒的。我國家族企業(yè)治理模式正處于職業(yè)經(jīng)理人治理和家族內(nèi)部治理接班的轉(zhuǎn)型高峰期。追溯均瑤案例，可以從中找出相關(guān)的經(jīng)驗教訓，以便其他家族企業(yè)治理模式的變革能夠取得更好的過渡，使企業(yè)傳承發(fā)展下去。下面本文從職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)和社會法治建設(shè)的三個不同角度給出相應的對策。（一）職業(yè)經(jīng)理人自身素養(yǎng)和管理能力需要提高，以匹配企業(yè)治理需求。提升職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)技能和素養(yǎng)，匹配企業(yè)的需求是該職業(yè)發(fā)展完善的必然趨勢。只有職業(yè)經(jīng)理人的素養(yǎng)和專業(yè)技能匹配新時代家族企業(yè)轉(zhuǎn)型治理的需求，才能推動家族企業(yè)治理工作的進行，完成企業(yè)委托的任務，反過來也只有令企業(yè)滿意的代理服務才能給職業(yè)經(jīng)理人帶來應得的回報，同時也避免了職業(yè)經(jīng)理人鋌而走險做出損害雙方權(quán)益的行為。（二）企業(yè)要規(guī)范企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。1.變封閉、單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為開放、多元的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。民營企業(yè)引進經(jīng)理人需要自身做出產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上的轉(zhuǎn)變準備，逐步建立家族成員的內(nèi)部退出機制，使家族成員逐漸從企業(yè)的所有者淡化為普通投資者。這樣可以引進更多家族外部人員共同參與企業(yè)治理，提高企業(yè)的去家族化程度，推進家族資本和社會資本有效融合。同時企業(yè)要健全職業(yè)經(jīng)理人的年薪制度，保障經(jīng)理人的薪酬和福利待遇，提升職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)治理中的話語權(quán)，削弱家族勢力對經(jīng)理人的決策干擾，為企業(yè)從家族管理到家族和職業(yè)經(jīng)理人共治的新模式鋪路。2.由家族化管理向?qū)I(yè)化和制度化治理蛻變，完善對職業(yè)經(jīng)理人的股權(quán)激勵制度。家族企業(yè)要主動吸納優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人加盟企業(yè)，在客觀條件成熟時建立委托代理制度，實現(xiàn)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的兩權(quán)分離。家族企業(yè)可以在保留家族成員部分控股的同時，限制家族成員參與企業(yè)的治理，開放股權(quán)激勵制度，鼓勵更多優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人進入相關(guān)管理層施展抱負和才干。3.建立合理的企業(yè)所有權(quán)繼承模式家族企業(yè)的現(xiàn)代化治理轉(zhuǎn)型之路上勢必要破除中國傳統(tǒng)的宗法制傳承理念。企業(yè)務必要加速建立起制度化、合法化、社會化的權(quán)力傳承體制。企業(yè)或可采取多樣化的考察方式并結(jié)合企業(yè)所有者的意志，推行漸進式的權(quán)力交接，避免企業(yè)組織產(chǎn)生劇烈的利益沖突和人事變動。（三）推進家族企業(yè)現(xiàn)代化治理相關(guān)的法治建設(shè)，規(guī)范治理過程。在我國許多家族企業(yè)治理變革的案例中，除去像美的集團何享健那樣突出的特例，大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人和家族的共治美夢大多無疾而終。黃輝愿與均瑤共白頭的寄托也只是他的一廂情愿，促進雙方合作共治的長久進行，要從下面幾個方面著手。1.企業(yè)要健全職業(yè)經(jīng)理人篩選和考核體系。企業(yè)要建立系統(tǒng)嚴格的人才選拔聘用機制，從學歷、履歷、個人專業(yè)能力表現(xiàn)、心理測驗等多方面對職業(yè)經(jīng)理人進行考察和揀選。這能使企業(yè)尋找到真正需要的治理人才，避免了不必要的風險和隱患。2.企業(yè)要破除家族桎梏，增加互信，完善激勵。在外部法律法規(guī)尚且不完善的條件下，企業(yè)只能在內(nèi)部治理上給予經(jīng)理人足夠的發(fā)揮空間，提供相對公平的服務條件，并且不斷完善股權(quán)激勵在內(nèi)的多種激勵機制，為職業(yè)經(jīng)理人為企業(yè)努力工作創(chuàng)造良性動機。3.國家要加速健全相關(guān)法律法規(guī)，明確雙方權(quán)責，塑造健康市場。我國正處于經(jīng)濟高速增長，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的重要節(jié)點，規(guī)范相關(guān)法律法規(guī)能使職業(yè)經(jīng)理人行業(yè)的運行走向正軌。完善的法律法規(guī)能使雙方的利益得到更好的保障。西方的職業(yè)經(jīng)理人市場相較我國已經(jīng)比較完善，職業(yè)經(jīng)理人主動離職后在規(guī)定時間內(nèi)不得再次在同類公司任職，且針對職業(yè)經(jīng)理人建立個人職業(yè)檔案，有利于家族企業(yè)辨別職業(yè)經(jīng)理人的過往履歷。這不僅規(guī)范了職業(yè)經(jīng)理人的行為，同時也保障了企業(yè)的核心利益。七、小結(jié)我國的家族企業(yè)雖普遍采用著傳統(tǒng)的家族治理模式，但借著幾十年來改革的春風，也取得了可觀的成就?？陀^來看，傳統(tǒng)的家族治理模式在企業(yè)初創(chuàng)期也有其值得肯定的優(yōu)勢，如決策高效集中、交易成本低等。但隨著時代的發(fā)展和進步，傳統(tǒng)家族治理的缺陷越發(fā)突出，家族企業(yè)的發(fā)展往往受限于血緣關(guān)系的掣肘，深陷企業(yè)治理轉(zhuǎn)型的泥潭中。一方面家族企業(yè)的業(yè)務快速多元化擴展對管理層提出新的要求，另一方面企業(yè)的規(guī)模持續(xù)擴大對企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和股權(quán)體制也提出了新的要求。為順應時代潮流，家族企業(yè)紛紛引入職業(yè)經(jīng)理人，逐步推進所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的管理體制的建設(shè)。但是家族企業(yè)治理之路絕非是一帆風順的，職業(yè)經(jīng)理人和控股家族的信息不對稱、相關(guān)機制的不健全、股權(quán)激勵制度的不完善等因素阻礙著雙方對企業(yè)的治理合作。家族企業(yè)走向職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)所有者共治、經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)相分離的治理新格局的大方向是正確的，也是時代潮流所向。但是面對許多失敗的實際案例，我們應該審慎思考其反映出的問題和應對之策。均瑤集團在現(xiàn)代企業(yè)治理制度改革和創(chuàng)新中逐步找到了適合自身發(fā)展的方向，其成長之路是我國家族企業(yè)發(fā)展的一個縮影。均瑤集團從一個草根公司成長為一個以現(xiàn)代化服務業(yè)主營方向的商業(yè)帝國，經(jīng)歷了初期業(yè)務的非相關(guān)多元化的快速擴張；也經(jīng)歷了王均瑤撒人寰后業(yè)務管理混亂、現(xiàn)金流緊張的困境；也經(jīng)歷了黃輝“愿與均瑤共白頭”的大膽改革；最后再次在王均金帶領(lǐng)下朝著現(xiàn)代化服務業(yè)的百年老店闊步前行。從家族企業(yè)到引入職業(yè)經(jīng)理人，再回歸到家族企業(yè)的過程中，也說明家族企業(yè)治理不是一蹴而就的猛烈變革，而是既要從企業(yè)實際情況出發(fā)量身定做治理方案，又要持續(xù)且分步引入現(xiàn)代企業(yè)治理體系，做好打持久戰(zhàn)的準備。本文主要通過案例分析法和文獻研究法，在眾多學者研究成果基礎(chǔ)上進行探索，回顧了均瑤集團治理模式曲折的變革之路，整理出相關(guān)教訓和不足。通過對均瑤集團的案例分析，得出引進職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)治理由傳統(tǒng)家族治理模式到現(xiàn)代化企業(yè)治理模式的必經(jīng)之路，也是推動傳統(tǒng)家族企業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)的必由之路。前進的道路并非一帆風順，直接徹底的治理變革不適用于每一個家族企業(yè)，也不適用于每一個家族企業(yè)的不同階段。但總體而言，逐步推進股東會、監(jiān)事會、高級經(jīng)理人、董事會多方制衡機制的建立和完善，稀釋家族成員股權(quán)，引進優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人是家族企業(yè)蛻變的正確方向。這對我國家族企業(yè)治理變革有著方向性的意義。由于研究時間和本人知識水平的限制，本文存在以下不足。首先均瑤集團第一手數(shù)據(jù)獲取難度較大，因此本文的分析僅限于公開的數(shù)據(jù)。同時由于研究條件的限制，研究的對象較為單一，結(jié)論的應用具有一定局限性，不能簡單推廣到我國所有家族企業(yè)的治理中。最后，受限于現(xiàn)有的文獻資料，本文對于家族企業(yè)治理模式轉(zhuǎn)型的