美的集團(tuán)銷售渠道

美的集團(tuán)銷售渠道美的集團(tuán)董事局主席何享健認(rèn)為“以事業(yè)部為經(jīng)營(yíng)主體開(kāi)展?fàn)I銷工作”已不適應(yīng)目前市場(chǎng)，目前美的集團(tuán)營(yíng)銷資源浪費(fèi)嚴(yán)重，所以，美的集團(tuán)眾高層探索新?tīng)I(yíng)銷模式，美的渠道營(yíng)銷案例對(duì)美的集團(tuán)旗下多個(gè)事業(yè)部的營(yíng)銷資源進(jìn)行大整合。

翻開(kāi)家電制造商自建渠道歷史，美的自建營(yíng)銷售渠道的行動(dòng)始于2005年底。當(dāng)時(shí)，包括美的、創(chuàng)維、海爾、格蘭仕在內(nèi)的眾多家電廠商紛紛上馬建設(shè)自己的銷售渠道。其中美的、創(chuàng)維等致力于在全國(guó)一、二線城市布置自己的自營(yíng)店。當(dāng)時(shí)空調(diào)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司總經(jīng)理王金亮表示，美的計(jì)劃投入2000萬(wàn)到3000萬(wàn)元，用一年時(shí)間在一級(jí)市場(chǎng)建立100家4S品牌店。但經(jīng)歷近幾年的磨練，最終的結(jié)果卻是并不是很樂(lè)觀。不少家電企業(yè)不得以再次依賴強(qiáng)勢(shì)家電零售終端，它們也被迫加入到更慘烈的價(jià)格戰(zhàn)中。雖然美的空調(diào)近年來(lái)一直保持國(guó)內(nèi)銷售排名的前兩位，但其地位正受到越來(lái)越多的威脅。這種威脅不僅來(lái)自于集團(tuán)內(nèi)部自建渠道所帶來(lái)資源整和方面的困境，還來(lái)自于外部，不僅包括同類家電企業(yè)的產(chǎn)品和銷售競(jìng)爭(zhēng)，還包括家電連鎖等下游企業(yè)激烈的渠道競(jìng)爭(zhēng)。

因此，美的此舉，自然而然引發(fā)了大量關(guān)于企業(yè)自建渠道究竟能不能繼續(xù)走下去的討論。其中不乏很多通過(guò)比較專賣店和大賣場(chǎng)兩種渠道模式優(yōu)劣，得出堪喜或堪憂的結(jié)論。單純從兩種渠道模式進(jìn)行比較并不能如實(shí)反映中國(guó)特殊的家電市場(chǎng)業(yè)態(tài)并據(jù)以預(yù)測(cè)未來(lái)的發(fā)展前景，因此，必須結(jié)合中國(guó)家電市場(chǎng)渠道發(fā)展歷程及背景來(lái)進(jìn)行分析。

暫且不說(shuō)未來(lái)的走向究竟如何，至少我們應(yīng)該明白一點(diǎn)，家電制造企業(yè)走向自建渠道并不簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單是出于自身價(jià)值鏈向下延伸的戰(zhàn)略考慮，很多都是基于中國(guó)當(dāng)時(shí)家電市場(chǎng)的不成熟而開(kāi)辟出的新發(fā)展之路。

一、自建渠道＝?jīng)_動(dòng)？

家電制造商們紛紛自建渠道營(yíng)銷案例，是當(dāng)時(shí)特殊的背景催生出來(lái)的新生品，是企業(yè)站在戰(zhàn)略高度實(shí)現(xiàn)未來(lái)良好穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。退一步而言，即使說(shuō)家電制造商們的自建渠道是一種商業(yè)沖動(dòng)，那也是具有中國(guó)特色的商業(yè)化沖動(dòng)：

首先，巨大的尚待挖掘的二三級(jí)市場(chǎng)及農(nóng)村家電市場(chǎng)的潛在消費(fèi)者是戰(zhàn)略的根本。再好的產(chǎn)品如果沒(méi)有銷售、沒(méi)有市場(chǎng)分額的支撐，那充其量也只是永遠(yuǎn)埋在沙子里，沒(méi)有淘出來(lái)的金子，根本毫無(wú)價(jià)值可言。尤其是在產(chǎn)品同質(zhì)化和標(biāo)準(zhǔn)化橫行的今天，企業(yè)難以復(fù)制難以模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)就不斷延伸到產(chǎn)品本身所不能解釋的更加無(wú)形的能力和資源，如相關(guān)利益者關(guān)系，如顧客忠誠(chéng)度，如品牌增值度等等。在這些核心能力中，渠道的魅力凸顯：誰(shuí)擁有渠道，誰(shuí)就擁有超額利潤(rùn)。在以前的“價(jià)格戰(zhàn)”中，產(chǎn)品價(jià)格的決定權(quán)在廠商手中，銷售渠道只是跟隨廠家進(jìn)行價(jià)格調(diào)整。而在品牌渠道發(fā)展壯大以后，渠道商的采購(gòu)數(shù)量加大，可以根據(jù)自己所面對(duì)的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的需要自行決定價(jià)格，從一定程度上說(shuō)，價(jià)格決定權(quán)開(kāi)始從廠商移向渠道，中國(guó)家電市場(chǎng)未來(lái)幾年的“價(jià)格戰(zhàn)”的主角將會(huì)是品牌渠道而不再是制造商。這對(duì)于當(dāng)時(shí)家電制造商們而言，避免連鎖巨頭們“渠道價(jià)格戰(zhàn)”帶來(lái)的傷害最好的辦法就是建立自己的渠道，提高日漸攤薄的利潤(rùn)。相對(duì)于中國(guó)家電連鎖巨頭們尚未觸及也無(wú)暇觸及的巨大的家電市場(chǎng)空白，為了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，無(wú)疑，填補(bǔ)這片空白，拓寬利潤(rùn)來(lái)源，對(duì)制造企業(yè)們吸引力極強(qiáng)。

其次，緊張的零供關(guān)系是直接的導(dǎo)火線。家電連鎖企業(yè)對(duì)家電制造商的威脅不光是進(jìn)店費(fèi)和占用現(xiàn)金流，它已經(jīng)影響到企業(yè)的排產(chǎn)計(jì)劃。百思買收購(gòu)五星電器后雖然宣稱要建立新型廠商關(guān)系，無(wú)奈百思買在中國(guó)市場(chǎng)地位有限，尚不能撼動(dòng)矛盾重重的零供關(guān)系。在經(jīng)歷06年家電并購(gòu)之風(fēng)潮后，連鎖整合態(tài)勢(shì)越來(lái)越明顯。在廠商博弈中，原本就處于下風(fēng)的制造廠家現(xiàn)在更加弱勢(shì)，家電制造廠家的市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)日趨減弱，利潤(rùn)空間日益縮小，但是，制造商想要快速走貨，還得看國(guó)美、蘇寧等家電連鎖巨頭的臉色。這些問(wèn)題一直未能得到很好的解決，在中國(guó)家電企業(yè)日益利微化的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，是制造商正面面對(duì)連鎖大賣場(chǎng)的時(shí)候了。自建品牌專賣店也許是家電制造廠家的一劑良方，家電制造廠家資本介入商業(yè)成為必然，也是明智的選擇，家電制造商們要更好的生存，必須要學(xué)會(huì)“兩條腿走路”。

由此可見(jiàn)，對(duì)于家電制造商們而言，自建渠道不是簡(jiǎn)單的逃離連鎖巨頭的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)壓榨問(wèn)題，更多的是企業(yè)發(fā)展需要，企業(yè)戰(zhàn)略需要。

二、專賣店優(yōu)勢(shì)對(duì)比

制造商們所倡導(dǎo)的專賣店形式的銷售模式，與大賣場(chǎng)相比，具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，這也成為其能繼續(xù)生存發(fā)展的資源優(yōu)勢(shì)：網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣、門(mén)店投入不大、門(mén)檻相對(duì)較低、導(dǎo)購(gòu)環(huán)境更優(yōu)越、導(dǎo)購(gòu)人員更專業(yè)、售后安裝維修服務(wù)更及時(shí)等等。家電經(jīng)銷商在開(kāi)業(yè)前都必須接受專門(mén)的專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)、技術(shù)指導(dǎo)培訓(xùn)等，家電產(chǎn)品技術(shù)的更新也會(huì)更快的傳遞給這些經(jīng)銷商們。因此，在專業(yè)性上，企業(yè)自身專賣店具有無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。雖然比不上大賣場(chǎng)的一站式服務(wù)和貨比三家服務(wù)，專賣店卻憑借獨(dú)有優(yōu)勢(shì)在家電市場(chǎng)上擁有一席之地。

美的此番叫停12家事業(yè)部，大刀闊斧的自建專賣店之路中此“退”之舉，不是停止其商業(yè)化沖動(dòng)，是美的企業(yè)集團(tuán)首席執(zhí)行官何享健花了十天左右時(shí)間走訪了國(guó)內(nèi)六省市的重點(diǎn)市場(chǎng)，接觸了當(dāng)?shù)氐闹髁髑郎?，考察了美的專賣店的運(yùn)作情況之后，對(duì)于美的集團(tuán)現(xiàn)有的營(yíng)銷模式中存在問(wèn)題果斷做出的決策，是以退為進(jìn)、以更加積極的態(tài)度正視自身渠道資源存在的問(wèn)題。有則改之，無(wú)則加勉。而且我們也看到，整個(gè)家電制造商們自建渠道的決心依在，繼4月底格力通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)讓和經(jīng)銷商一起加速渠道自建后，格蘭仕也宣稱今年將進(jìn)入北京、上海等一級(jí)城市開(kāi)出自家的專賣店。在美的叫停12大事業(yè)部之后，格蘭仕在某研討會(huì)上被問(wèn)及格蘭仕是否會(huì)加速建自有門(mén)店的事宜時(shí)，格蘭仕國(guó)內(nèi)銷售總經(jīng)理韓偉低調(diào)地講，“根據(jù)發(fā)展要求，會(huì)再開(kāi)店?！倍c韓偉的謹(jǐn)慎截然相反的是，該集團(tuán)企劃部部長(zhǎng)陳娟透露，“格蘭仕要加大自有門(mén)店的建設(shè)，07年將進(jìn)入上海、北京這樣的國(guó)內(nèi)一級(jí)城市開(kāi)專賣店。”由此，家電制造商們并不會(huì)就此停止自建渠道的步伐，只要自建渠道模式還能為其帶來(lái)更高利潤(rùn)。

于是，我們又回到了這樣一個(gè)問(wèn)題：究竟自建渠道能否帶來(lái)更高利潤(rùn)，怎么樣的模式才是適合企業(yè)發(fā)展的渠道模式？

三、適合的才是最好的

當(dāng)初格力與國(guó)美決裂之后毅然決然走向自建渠道之路，在很多業(yè)界人士對(duì)其前景頗為擔(dān)憂的時(shí)候，格力不僅銷售額沒(méi)有下降，還保持了30％的年增長(zhǎng)率。2006年，格力堅(jiān)定的加速了擴(kuò)張步伐，在全國(guó)廣建專賣店，這種自建渠道的銷售模式一度備受爭(zhēng)議。但一年多后的今天，格力用銷售業(yè)績(jī)“說(shuō)話”，回?fù)袅藰I(yè)界對(duì)“自建渠道”的悲觀主義論調(diào)。僅渝、川、云、貴西南地區(qū)，4S店數(shù)量已接近600家，它們的年銷售額達(dá)到了近10億元。不僅如此，以重慶為例，格力空調(diào)在自身4S及專賣店的零售與在賣場(chǎng)的零售比例為1：1，自建渠道的銷售力基本能與大賣場(chǎng)抗衡。再近一點(diǎn)，在北京，格力在南三環(huán)的洋橋4S店，“五一”7天的銷售數(shù)量為300套，和其對(duì)面的大中電器不相伯仲。2500家專賣店、200億銷售額、全國(guó)空調(diào)銷量第一。這些有力數(shù)據(jù)足以回?fù)裟切┟つ康淖越ㄇ辣^者們。但是格力成功的模式并不是對(duì)每個(gè)企業(yè)都奏效，至少說(shuō)不是全部都奏效。

從本質(zhì)上講，營(yíng)銷模式不過(guò)是企業(yè)整體營(yíng)銷戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分。我們知道，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)除了營(yíng)銷模式，還受制于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、品牌建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等諸多方面，最主要的還是解決好發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題。格力穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略品是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業(yè)學(xué)習(xí)。在發(fā)展戰(zhàn)略上，除了格力一貫塑造的專業(yè)形象外，格力最突出的一點(diǎn)莫過(guò)于對(duì)品牌建設(shè)的持之以恒，不像有些品牌的那樣急功近利。格力從上個(gè)世紀(jì)90年代中期就開(kāi)始推出“好空調(diào)，格力造”這短短6個(gè)字的廣告語(yǔ)，十多年間幾乎沒(méi)有改變，即就是現(xiàn)時(shí)的推廣也是在這一主題之下展開(kāi)。因而，在消費(fèi)者腦海中深深地印下了“格力就是好空調(diào)”這樣一個(gè)印象。另外，格力一直只堅(jiān)持做空調(diào)，在多元化流行的背景下，只做空調(diào)的企業(yè)定位巋然不動(dòng)。也足以見(jiàn)其企業(yè)戰(zhàn)略的一致性和持久性。一個(gè)好的營(yíng)銷模式必須服務(wù)于一個(gè)好的符合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

另外，資源整合和利益方關(guān)系處理是關(guān)鍵。渠道是整個(gè)產(chǎn)品銷售鏈中至關(guān)重要的一環(huán)，在自建品牌專賣店的同時(shí)，如何確立商家整合模式，建設(shè)一個(gè)流轉(zhuǎn)通暢、低成本高回報(bào)率的新型渠道，一直以來(lái)是家電制造廠家苦苦摸索的問(wèn)題。自建品牌專賣店如果不能有效整合商家資源，創(chuàng)新專賣店模式，最終的結(jié)果只會(huì)是以失敗而告終。美的事業(yè)部制度相對(duì)于職能制對(duì)經(jīng)理人可能激勵(lì)作用更大，但同時(shí)如果激勵(lì)機(jī)制設(shè)立稍稍不當(dāng)，潛在的資源浪費(fèi)和各自為政、難以駕馭的問(wèn)題也很頭疼。而格力的“股份制區(qū)域銷售公司”模式，通過(guò)相對(duì)清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享的問(wèn)題。

不僅如此，缺乏商業(yè)化操作的人才與經(jīng)驗(yàn)是廠家自建品牌專賣店的另一大難題，在美的和經(jīng)銷商合作組建的合資銷售公司中，經(jīng)銷商一般不參與合資銷售公司的具體經(jīng)營(yíng)，而由美的空調(diào)下派的人員來(lái)打理。但是，美的集團(tuán)本身并沒(méi)有現(xiàn)成的品牌專賣店經(jīng)營(yíng)方面的人才，要培養(yǎng)出掌握商業(yè)化運(yùn)作的專業(yè)化人才也絕非一朝一夕就能完成的事。而格力憑借其誠(chéng)信踐諾、制度嚴(yán)謹(jǐn)、執(zhí)行到位的企業(yè)文化的張力，能夠聚攏到一批大戶有管理經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商一起打拼市場(chǎng)。并且通過(guò)淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，有效的穩(wěn)住了經(jīng)銷商。

我們這里并不是說(shuō)誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，我們想要說(shuō)明的一個(gè)核心問(wèn)題就是企業(yè)渠道模式的選擇必須要基于自身發(fā)展需要和戰(zhàn)略需要，要基于企業(yè)特殊文化和競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)，在渠