競爭企業(yè)的成功要點(diǎn)

競爭企業(yè)的勝利要點(diǎn)企業(yè)1：紅太陽紅太陽集團(tuán)，中心企業(yè)是南京紅太陽股份〔000525〕，主要業(yè)務(wù)是農(nóng)藥，其它業(yè)務(wù)包括油漆涂料、種業(yè)、生物醫(yī)藥等。集團(tuán)資產(chǎn)25.8億元，股份公司資產(chǎn)10.85億元。農(nóng)藥產(chǎn)品類別業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)利潤毛利率農(nóng)藥原藥類2.88億元0.84億元29.34%農(nóng)藥制劑類1.84億元0.26億元14.14%100%高效氯氰菊酯0.79億元0.27億元34.82%100%吡蟲啉0.49億元0.17億元35.36%100%三氟氯氰菊酯0.45億元0.25億元54.14%根本情況研發(fā)：員工總數(shù)到達(dá)了4600余人，具有中專以上各類專業(yè)技術(shù)人員0人，其中本科以上涵蓋56個專業(yè)，來自38所大專院校的386名；中級職稱以上、碩士研討生以上的158人，各類中高級管理人員269人。同時，組建了紅太陽生物工程研討院、企業(yè)博士后任務(wù)站，并將利潤的30％做為科研基金與根底研討費(fèi)用。網(wǎng)絡(luò)：建立了覆蓋全國31個省、市、自治區(qū)的2098個地、市、縣農(nóng)林植保系統(tǒng)和農(nóng)資運(yùn)營單位為主體的“農(nóng)藥、種子實驗、示范、推行和銷售網(wǎng)絡(luò)〞，以及遠(yuǎn)銷38個國家和地域的“國際銷售網(wǎng)絡(luò)〞。信息：4000多個不同崗位，不同地域的信息交流網(wǎng)，25所大專院校、科研院所近600多名專家、教授，28個省1500多家農(nóng)技推行站，近3000家市場客戶，國家部、省、市、縣各級指點(diǎn)500多人。農(nóng)資連鎖〔概略〕紅太陽農(nóng)資連鎖集團(tuán)公司成立于2002年3月19日，由紅太陽和南京天和公司投資8000萬元人民幣共同組建。宣傳“紅太陽農(nóng)資無假貨〞的運(yùn)營理念，按照一致運(yùn)營理念、一致店面標(biāo)志、一致產(chǎn)品采購、一致商品配送、一致技術(shù)效力、一致信息管理的原那么進(jìn)展農(nóng)資連鎖的運(yùn)營，目前已在江蘇、安徽、江西、廣西、重慶等地投資設(shè)立連鎖公司30多家，構(gòu)成了覆蓋5省30多個地市區(qū)縣380多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的“紅太陽農(nóng)資連鎖〞運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)。方案在未來五年內(nèi)，投資5億元人民幣，與全國農(nóng)資行業(yè)同仁一道，經(jīng)過整合上游產(chǎn)品供應(yīng)商資源和下游產(chǎn)品經(jīng)銷商資源，建立起覆蓋全國“千縣萬鄉(xiāng)十萬村〞的農(nóng)資連鎖網(wǎng)絡(luò)，并經(jīng)過信息技術(shù)，實行電子商務(wù)運(yùn)營的網(wǎng)絡(luò)管理。農(nóng)資連鎖〔開展規(guī)劃〕第一步〔2002-2003年〕，試點(diǎn)推行階段。選擇10個辦事處，在原有營銷網(wǎng)絡(luò)中，每個省選擇2-3家運(yùn)營才干強(qiáng)，終端網(wǎng)絡(luò)全，推行效力好且具有一定管理才干的地〔市〕縣經(jīng)銷商為協(xié)作同伴，由紅太陽控股成立連鎖，作為零售配送中心。運(yùn)營范圍以農(nóng)藥銷售為主，肥料、種子銷售為輔。加盟店的開展以成熟一家，開展一家為原那么，不強(qiáng)求，不急于求成。第二步〔2004-2005〕開展延伸階段。在以上區(qū)域，開展地〔市〕縣全面開展配送連鎖運(yùn)營公司，要求覆蓋80%的市場，任務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到開展鄉(xiāng)鎮(zhèn)村加盟店，運(yùn)營范圍由農(nóng)藥為主重點(diǎn)向運(yùn)營肥料、種子農(nóng)膜、農(nóng)業(yè)器械一條龍效力方向開展。管理重點(diǎn)由原來的傳統(tǒng)運(yùn)營方式向網(wǎng)絡(luò)化電子商務(wù)運(yùn)營方式轉(zhuǎn)變，根本實現(xiàn)“一致采購、一致配送、一致品牌、一致效力、一致核算〞的網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)管理。同時完成華南、華中、華北三大加工分裝制造中心的籌建。第三步〔2006年〕深化完善階段。繼續(xù)增開連鎖網(wǎng)點(diǎn)。全部連鎖運(yùn)營網(wǎng)點(diǎn)實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)管理，五大分裝制造中心按照“分工協(xié)作、一致管理〞的原那么開場運(yùn)營。完成產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、價值鏈的有機(jī)整合和紅太陽農(nóng)資連鎖集團(tuán)的包裝上市。農(nóng)資連鎖〔政府資源〕1、列入國家計委“十五〞重點(diǎn)攻關(guān)工程。2、列入國家計委“十五〞重點(diǎn)工程，撥款2000萬元。3、列入國家經(jīng)貿(mào)委信息化帶動產(chǎn)業(yè)化工程，1000萬元支持。4、列入國家農(nóng)業(yè)部重點(diǎn)農(nóng)業(yè)信息化帶動農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)工程，約1000萬元。5、列入國家科技部信息化帶動鄉(xiāng)村致富重點(diǎn)工程，約500萬元。6、作為江蘇省政府“十五〞信息化帶動產(chǎn)業(yè)化樣板工程，撥款1000萬元。7、列入南京市“十五〞五十項斗爭目的。8、國家經(jīng)貿(mào)委、農(nóng)業(yè)部牽頭成立扶持指點(diǎn)小組。9、江蘇省計委錢主任掛鉤擔(dān)任。樸實的企業(yè)文化企業(yè)精神：科技興企以人為本產(chǎn)業(yè)報國以強(qiáng)為榮管理理念：三腦〔內(nèi)腦、外腦、電腦〕、三場〔官場、市場、現(xiàn)場〕、三本〔人本、資本、本錢〕管理方式：不做火車頭,組建結(jié)合艦隊；“小銅錢〞實際——外圓內(nèi)方社會價值：承載生命科學(xué)民族產(chǎn)業(yè)之希望；為投資者、為社會、為員工效力人才觀念：上帝造人,紅太陽培育人；“金手銬〞實際--由利益共同體和事業(yè)共同體；轉(zhuǎn)換成命運(yùn)共同體和事業(yè)共同體；事業(yè)留人、感情留人、薪酬留人、培訓(xùn)留人；品德知識才干感情市場戰(zhàn)略：買中國賣中國、買中國賣世界、買世界賣中國、買世界賣世界員工精神：紅太陽光彩我光彩、我為紅太陽爭光彩;；紅太陽開展我受害、我為紅太陽爭效益。強(qiáng)勢產(chǎn)品研發(fā)目前擁有世界前瞻性高科技農(nóng)藥產(chǎn)品86個，其中有10個填補(bǔ)國內(nèi)空白，有10個到達(dá)世界領(lǐng)先程度，有5個獲得國家級新產(chǎn)品和專利。2000年初曾被世界農(nóng)藥權(quán)威雜志<英國環(huán)球植保>稱譽(yù)為“世界超高效農(nóng)藥的消費(fèi)王國〞。近兩年重點(diǎn)開發(fā)消費(fèi)的產(chǎn)品有：以吡蟲胺為代表的吡啶類殺蟲劑；以二嗪農(nóng)、毒死蜱為代表的有機(jī)磷類殺蟲劑；以殺螨特、霸螨靈為代表的殺螨劑；以百草枯、敵草快為代表的吡啶雜環(huán)類除草劑；以蓋草能、使它隆為代表的雜環(huán)類除草劑；以草甘膦為代表的有機(jī)磷類除草劑；以苯磺隆、芐磺隆、噻磺隆為代表的磺隆系列除草劑；以戊唑醇、三唑醇、腈菌唑為代表的雜環(huán)類殺菌劑；以咪鮮胺為代表的咪唑類殺菌劑。與長江生命科技合資與香港李嘉誠旗下長江生命科技國際協(xié)作，進(jìn)軍肥料產(chǎn)業(yè)。成立合營公司，南京綠邦生態(tài)科技。新成立的合營公司經(jīng)過一系列環(huán)保型綠色生態(tài)肥的推行運(yùn)用。方案在華東、華中與華南14個省份分銷生態(tài)肥，以生態(tài)肥“穩(wěn)得高〞為起點(diǎn)，努力于成為中國肥料產(chǎn)銷的第一品牌。長江生命科技系香港創(chuàng)業(yè)板上市公司〔8222〕，市值130億港幣，擁有150多個專利，涉及到醫(yī)藥、護(hù)膚品、動物飼料、環(huán)境治理、食品、肥料等六大領(lǐng)域。產(chǎn)品主要銷往大陸內(nèi)地和美國、加拿大、英國、荷蘭、韓國等國家。自創(chuàng)〔1〕分銷力是紅太陽的中心競爭才干，對營銷的高度注重是紅太陽的制勝關(guān)鍵?！?〕貼近百姓的文化。營銷方式、營銷人員的言語、企業(yè)文化都在塑造紅太陽貼近百姓的品牌籠統(tǒng)，可以因此獲得老百姓的信任，這點(diǎn)在農(nóng)資銷售中至關(guān)重要?！?〕一致于市場的研產(chǎn)銷協(xié)同。研發(fā)的主題很明確，就是呼應(yīng)市場需求的產(chǎn)品多樣化，但有集中在幾個重點(diǎn)的品類領(lǐng)域內(nèi)。〔4〕圍繞農(nóng)藥價值鏈整合資源。整合農(nóng)藥價值鏈曾經(jīng)作為一種戰(zhàn)略在紅太陽被提出來，從研發(fā)協(xié)作體系，到農(nóng)資分銷連鎖體系，導(dǎo)出都表達(dá)出價值鏈整合的戰(zhàn)略安排?，F(xiàn)實上，紅太陽走過的路是威遠(yuǎn)未來將要走的路。企業(yè)2：沙隆達(dá)湖北沙隆達(dá)自1992年以來不斷是農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)的老大，在農(nóng)藥產(chǎn)量、銷售收入、利稅和自營出口創(chuàng)匯等主要經(jīng)濟(jì)目的上都排全國首位，號稱“中國農(nóng)藥大王〞。作為一家以化學(xué)農(nóng)藥和化工原料為主要產(chǎn)品的企業(yè)，沙隆達(dá)的中心優(yōu)勢是規(guī)模和質(zhì)量，沙隆達(dá)以此確立產(chǎn)業(yè)中的位置。沙隆達(dá)是國內(nèi)農(nóng)藥行業(yè)第一家經(jīng)過了ISO9001質(zhì)量認(rèn)證，ISO認(rèn)證在別的行業(yè)比較容易，但農(nóng)藥企業(yè)由于產(chǎn)品多，工藝復(fù)雜很難獲得經(jīng)過。經(jīng)過質(zhì)量取勝，集中于幾種主要化學(xué)農(nóng)藥原藥和化工原料，穩(wěn)步開展覆蓋全國的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，集中做大規(guī)模，這是沙隆達(dá)開展之本，但目前制約沙隆達(dá)開展的也正是規(guī)模和相對集中的產(chǎn)品構(gòu)造。受政策影響，現(xiàn)有化學(xué)農(nóng)藥產(chǎn)品面臨淘汰，但太大的規(guī)模和沉淀本錢，多年來不斷太專注與這幾種產(chǎn)品而忽略生物農(nóng)藥等新產(chǎn)品研發(fā)，運(yùn)營上也缺乏靈敏調(diào)整的柔性，導(dǎo)致產(chǎn)品構(gòu)造調(diào)整了幾年之后也沒有大的改良。難以挽救的頹勢2002年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入6.1億元，比上年同期下降36.47%；實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)利潤7057萬元，比上年同期下降40.4%；實現(xiàn)凈利潤1.1億元，出現(xiàn)三年來初次虧損。公司的解釋是，2002年受氣候和農(nóng)作物種植構(gòu)造調(diào)整、高毒農(nóng)藥禁用、國家加強(qiáng)對劇毒品運(yùn)輸管理的影響，加之中小企業(yè)無序競爭，公司銷售任務(wù)遭遇宏大的壓力，導(dǎo)致公司產(chǎn)品國內(nèi)市場銷量下降。此外，公司產(chǎn)品構(gòu)造調(diào)整沒有到位，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場遭到制約時，沒有構(gòu)成有市場規(guī)模的換代新產(chǎn)品；產(chǎn)品價錢繼續(xù)下滑，能源、原資料價錢上漲，產(chǎn)品本錢偏高，以上各種要素呵斥了公司出現(xiàn)虧損。現(xiàn)實上，這曾經(jīng)是沙隆達(dá)走向衰敗的開場。農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)2002年并沒有特別的變化，業(yè)績下降表達(dá)了沙隆達(dá)的運(yùn)營姿態(tài)，消費(fèi)導(dǎo)向的企業(yè)要完成轉(zhuǎn)型是一個很大的難題。實踐上，沙隆達(dá)的問題不僅在產(chǎn)品構(gòu)造上，在資金周轉(zhuǎn)、市場份額、本錢控制、應(yīng)收款等很多方面都存在問題，整體轉(zhuǎn)型對它的難度更大。構(gòu)造調(diào)整的努力年產(chǎn)20萬噸復(fù)合肥工程正式投產(chǎn)。公司擔(dān)任人稱國內(nèi)復(fù)合肥的領(lǐng)先供應(yīng)商，以為只需控制好本錢，一定會給公司帶來良好收益。但復(fù)合肥市場同樣競爭猛烈，產(chǎn)業(yè)格局與農(nóng)藥根本雷同，能否成為新的利潤增長點(diǎn)仍未可知。據(jù)稱美國陶氏益農(nóng)、杜邦，巴斯夫，拜耳，赫斯特等跨國公司都希望與沙隆達(dá)協(xié)作。由于沙隆達(dá)行業(yè)老大的位置，宏大的消費(fèi)規(guī)模和覆蓋全國的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)確實是國外企業(yè)協(xié)作的首選，雙方在一些關(guān)鍵的資源和才干上能實現(xiàn)互補(bǔ)。有報道稱美國陶氏益農(nóng)〔五百強(qiáng)之一〕與沙隆達(dá)簽署了總投資高達(dá)8000萬美圓〔約7億人民幣〕高科技農(nóng)藥工程，該工程為中美最大農(nóng)業(yè)工程，合資公司將得到陶氏公司在生物農(nóng)藥領(lǐng)域的重要技術(shù)專利，并成為世界上技術(shù)程度最高，產(chǎn)量最大的生物農(nóng)藥消費(fèi)企業(yè)。但對工程進(jìn)展情況，沒有公開披露，也沒有媒體后續(xù)相關(guān)報到。假設(shè)能勝利與某國外大公司協(xié)作，可以將國外好的產(chǎn)品拿進(jìn)來，沙隆達(dá)依然有希望堅持其龍頭老大的位置。研發(fā)薄弱設(shè)有工藝研討室、分析研討室、劑型研討室和中實驗室四個研討機(jī)構(gòu)，但研討力量明顯薄弱，擁有高級工程師5名，工程師17名，技師2名，助理工程師6名等30名工程技術(shù)人員。這與它的規(guī)模嚴(yán)重不匹配。與清華大學(xué)、武漢大學(xué)等多家大專院校、科研院所建立了協(xié)作關(guān)系，公司被評為“國家級企業(yè)技術(shù)中心〞和“國家級微生物農(nóng)藥工程驗證中心〞，但產(chǎn)品創(chuàng)新的成果并不理想，新產(chǎn)品創(chuàng)新速度很慢。外部的研發(fā)資源僅僅是資源，假設(shè)這種研發(fā)沒有企業(yè)的整體研發(fā)思緒，研發(fā)不能一致到運(yùn)營戰(zhàn)略的層面上來，最好的資源也無法發(fā)明價值?？辗旱钠髽I(yè)文化運(yùn)營思想－－技術(shù)與國際接軌、管理與國際接軌、資本與國際接軌、市場與國際接軌運(yùn)營戰(zhàn)略－－爭位置、拓市場、在市場中競爭、在競爭中生長；建工程、增后勁、在戰(zhàn)略上調(diào)整、在調(diào)整中開展；轉(zhuǎn)觀念融資本、在機(jī)遇中改革、在改革中前進(jìn)運(yùn)營管理－－消費(fèi)圍繞銷售轉(zhuǎn)；銷售圍繞市場轉(zhuǎn)；產(chǎn)品圍繞質(zhì)量轉(zhuǎn)；管理圍繞效益轉(zhuǎn)科技開發(fā)－－舉優(yōu)創(chuàng)新、借資借智、外引外聯(lián)、高優(yōu)特新開展方略－－大公司大開展、大集團(tuán)大開展、大融資大開展、大工程大開展、大合資大開展實施名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)中國農(nóng)藥名牌思政任務(wù)－－建立一流企業(yè)、培育一流人才企業(yè)文化－－建立富有時代特征的企業(yè)文化，促進(jìn)大集團(tuán)大公司建立運(yùn)營理念：集成創(chuàng)新鍥而不舍自創(chuàng)威遠(yuǎn)生化與沙隆達(dá)比較類似，都是老的國有企業(yè)，都是靠規(guī)模取勝，以消費(fèi)為中心，主要在化學(xué)農(nóng)藥或者化工原料領(lǐng)域。實踐上沙隆達(dá)的運(yùn)營根底比威遠(yuǎn)生化好很多，在規(guī)模、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面都更強(qiáng)，即使如此仍難免墮入姿態(tài)。兩家企業(yè)的問題根本類似：在政策影響下，面臨產(chǎn)品構(gòu)造調(diào)整，但效果總是不理想；在新產(chǎn)品的研發(fā)上也短少效果；面對民營企業(yè)的競爭，市場開場下滑。而威遠(yuǎn)生化更關(guān)鍵的問題是營銷才干差，而這卻是沙隆達(dá)的優(yōu)勢。因此威遠(yuǎn)生化在提高營銷才干的同時，必需完成產(chǎn)品構(gòu)造的更新?lián)Q代，在產(chǎn)品研發(fā)上一定要按照市場營銷的要求，添加退出新產(chǎn)品的速度，添加產(chǎn)品多樣化程度，滿足市場更加細(xì)分化的要求。否那么，即使在現(xiàn)有根底上做大銷售規(guī)模，仍難免要面臨構(gòu)造調(diào)整的難題。假設(shè)不能在建立營銷體系的同時建立起一致到市場研產(chǎn)銷一體化運(yùn)營方式，未來的調(diào)整將非常困難。因此威遠(yuǎn)生化營銷規(guī)模做大的一個前提是營銷方式創(chuàng)新和研產(chǎn)銷協(xié)同的整體運(yùn)營方式創(chuàng)新。企業(yè)3：海正浙江海正藥業(yè)股份，始創(chuàng)于1956年，中國最大的抗生素抗腫瘤藥物消費(fèi)基地和主要的化學(xué)原料藥消費(fèi)基地之一，主要產(chǎn)品是抗生素抗腫瘤藥、抗寄生蟲藥、心血管系列藥和抗感染藥四大系列，2000年在上交所上市。海正藥業(yè)主要消費(fèi)運(yùn)營原料藥，原料藥的利潤占其利潤總額的80%，公司消費(fèi)的原料藥75%以上對外出口，海正藥業(yè)可歸屬為外銷原料藥類上市公司。公司是國內(nèi)外少數(shù)可以規(guī)模消費(fèi)抗腫瘤藥物的廠家之一。在醫(yī)藥類上市公司中，公司原料藥種類獲得的歐美質(zhì)量認(rèn)證數(shù)目最多：8個FDA、4個COS認(rèn)證，獲得歐美質(zhì)量認(rèn)證是公司原料藥進(jìn)入規(guī)范市場的前提，也是公司堅持盈利穩(wěn)定性的重要條件。公司年研發(fā)投入占其主業(yè)收入的8.08%，該比例在醫(yī)藥類上市中最高，及時跟蹤開發(fā)到期專利藥是公司主要研發(fā)方向之一。2003年，海正藥業(yè)擁有了一避開專利的心血管藥物工藝道路，產(chǎn)品勝利進(jìn)入歐美市場，并獲得大量訂單，公司方案年產(chǎn)該藥30噸，銷售額達(dá)4億，毛利3億?！熬盼濞暺陂g公司銷售額年均遞增28%，比浙江省醫(yī)藥行業(yè)平均程度高出9個百分點(diǎn)；利潤年均遞增21%，創(chuàng)稅利年遞增23%，分別高出5到7個百分點(diǎn)。營銷方式從海正公司的根本業(yè)務(wù)構(gòu)造來講，公司重外銷、輕內(nèi)銷的開展思緒未變，在未來2~3年內(nèi)，制劑業(yè)務(wù)仍將難以得到有效開展，目前公司的制劑業(yè)務(wù)在其利潤總額中的比重為20%。公司原來的制劑國內(nèi)銷售是由其子公司浙江省醫(yī)藥工業(yè)運(yùn)作，2002年進(jìn)展了適度調(diào)整，聘請了原中國醫(yī)科院院長助理作為制劑業(yè)務(wù)的銷售付總經(jīng)理，原由省醫(yī)藥工業(yè)公司管理的專業(yè)推行醫(yī)藥代表劃歸公司管理，而制劑的商業(yè)運(yùn)作仍由省醫(yī)藥工業(yè)公司管理，營銷構(gòu)架有所變化，但人員方面仍沿用原有班子，營銷機(jī)制方面也未有大的變化，因此，2002年的營銷整合并未給制劑內(nèi)銷業(yè)務(wù)帶來本質(zhì)性的變動。海正藥業(yè)藥品出口業(yè)務(wù)的營銷方式與國內(nèi)大多數(shù)原料外銷企業(yè)的方式根本一樣，或經(jīng)過國內(nèi)代理商，或經(jīng)過國外代理商出口銷售產(chǎn)品，2001年，為進(jìn)一步控制銷售終端客戶，海正與美國的藥品貿(mào)易APP公司簽署了合資意向書，在美國注冊成立DSC公司，這一協(xié)作，使得DSC公司全面接納了整個北美的外銷市場。出口經(jīng)過積極參與興隆國家的認(rèn)證，獲得出口優(yōu)勢。海正公司將本人的留意力放在了出口上，積極組織參與歐美質(zhì)量認(rèn)證，目前，在一切上市公司中，海正獲得的質(zhì)量認(rèn)證最多，2002年年報披露，公司共有8個種類獲得FDA認(rèn)證，4個種類獲得歐洲COS證書，這使得公司產(chǎn)品多數(shù)銷往歐美地域。以歐美為代表的規(guī)范市場，其特點(diǎn)是注重專利維護(hù)、注重產(chǎn)質(zhì)量量，產(chǎn)品進(jìn)入市場必需經(jīng)過FDA認(rèn)證、COS認(rèn)證，價錢的要素較為次要，因此，只需非專利藥物才干進(jìn)入該市場，而且一旦產(chǎn)品獲得認(rèn)證并進(jìn)入規(guī)范市場后，銷售渠道通常較為穩(wěn)定，價錢相對較高。正是經(jīng)過以上的途徑，使海正在出口上獲得了很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。技術(shù)研發(fā)倚重技術(shù)創(chuàng)新獲取價錢競爭優(yōu)勢。對于化學(xué)原料藥企業(yè)而言，企業(yè)開展更多地倚重對前端產(chǎn)品本錢的控制，或經(jīng)過工藝的創(chuàng)新來降低本錢，獲得競爭優(yōu)勢。海正制藥經(jīng)過加大對技術(shù)研發(fā)的投入，不斷的對工藝進(jìn)展改良，降低產(chǎn)品的本錢，從而獲得競爭優(yōu)勢。在行業(yè)內(nèi)，海正藥業(yè)的研發(fā)投入很大，2000年、2001年、2002年公司的研發(fā)投入分別達(dá)4760萬、2000萬、4800萬，三年合計11560萬，其研發(fā)投入平均占到同期銷售收入的8.08%，相當(dāng)于日本中小企業(yè)的研發(fā)程度。海正藥業(yè)現(xiàn)有的整個研發(fā)人員隊伍占到企業(yè)職工總數(shù)的37%，約為660人，而消費(fèi)人員那么只占到31%，這與大多數(shù)上市公司的人員構(gòu)成不同，在研發(fā)、消費(fèi)一線的人員又占到74%。海正的醫(yī)藥高新技術(shù)研發(fā)中心早在1999年就成為浙江省的省級技術(shù)中心，如今已成為國家級的技術(shù)中心。技術(shù)跟蹤做好技術(shù)跟蹤，利用時間差獲