激勵理論課件

第五章

激勵理論

教學(xué)目標(biāo)掌握內(nèi)容型激勵理論;掌握過程型激勵理論;掌握一些基本激勵方法;了解激勵系統(tǒng)的概念;掌握員工持股\利潤分享\股票期權(quán)的運用及其優(yōu)缺點。22.第五章激勵理論調(diào)整型激勵理論研究激勵目的的理論綜合激勵模式企圖通過一個模式將上述幾個方面的理論都包括進(jìn)去的理論。內(nèi)容型激勵理論研究人的需要的理論。過程型激勵理論研究動機的形成與行為目標(biāo)的選擇的，激勵的應(yīng)用激勵的概念和過程.一、內(nèi)容型激勵理論馬斯洛的需要層次理論奧爾德弗的ERG理論赫茲伯格雙因素理論麥克利蘭的成就需要理論①五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這種次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。②一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。相應(yīng)地，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。③同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。.5一、馬斯洛的需要層次論

需要層次需要名稱基本因素具體的組織因素生理安全歸屬自尊自我實現(xiàn)空氣食物房屋性欲溫暖的空氣調(diào)節(jié)基本工資食物工作條件安全保障勝任穩(wěn)定安全的工作條件福利普遍增薪工作保障伙伴關(guān)系感情友誼領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量和諧的工作團體同事間的友誼承認(rèn)地位自尊被尊敬工作頭銜獎勵工資的增加同事/領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同工作本身負(fù)有責(zé)任成長成就晉升有挑戰(zhàn)性的工作創(chuàng)造性組織內(nèi)晉升工作中的成就12345.馬斯洛五種基本需要生理的需要

安全的需要

小資料：日立公司的危機激勵歸屬的需要小資料：因缺乏社交歸屬需要而損壞機器尊重的需要自我實現(xiàn)的需要小資料：日本富士Xerox公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度66.生理需求安全需求社會需求尊重需求求知需求求美需求自我實現(xiàn)需求物質(zhì)精神.表5-2對美國工人優(yōu)先需要變化的估計88.一、內(nèi)容型激勵理論奧爾德弗的ERG理論①這三種需要并不都是生而具有的。②這三種需要也不是按照嚴(yán)格的由低到高的次序發(fā)展，可以越級發(fā)展。人們可能在低級需要未滿足的情況下，就先發(fā)展較高一個層次的需要。③各個層次的需要獲得滿足的越少，則人們對這種需要越是渴望得到滿足。④當(dāng)較低層次需要得到滿足后，人們就渴望向高層次發(fā)展，⑤對較高層次的需要不能滿足，人們就會轉(zhuǎn)而追求較低層次的需要。.一、內(nèi)容型激勵理論.理論特點：·三種需求間沒有明顯的界限，是個連續(xù)體。

·各層次需求得到滿足越少，則對該需求就越渴望；

·低層次需求滿足得越好，對高層次需求就越強烈；

·高層次需求滿足得越少，對低層次需求渴望越多。

·該理論既提出了需求層次的“滿足-上升”的趨勢，也提出了“挫折-倒退”的趨勢。.一、內(nèi)容型激勵理論ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.馬斯洛需要層次是一種剛性的階梯式上升結(jié)構(gòu)ERG理論并不認(rèn)為各類需要層次是剛性結(jié)構(gòu)1.即認(rèn)為較低層次的需要必須在較高層次的需要滿足之前得到充分的滿足，二者具有不可逆性2.馬斯洛認(rèn)為當(dāng)一個人的某一層次需要尚未得到滿足時，他可能會停留在這一需要層次上，直到獲得滿足為止。1.即使一個人的生存和相互關(guān)系需要尚未得到完全滿足，他仍然可以為成長發(fā)展的需要工作，而且這3種需要可以同時起作用。2.ERG理論則認(rèn)為，當(dāng)一個人在某一更高等級的需要層次受挫時，那么作為替代，他的某一較低層次的需要可能會有所增加，叫做“受挫——回歸”的思想ERG理論與馬斯洛需要層次理論的不同.

麥克利蘭將人的高級需要分為權(quán)力、歸屬、成就需要，以成就需要為主導(dǎo)①個人權(quán)力:追求個人權(quán)力的人表現(xiàn)出來的特征是圍繞個人需要行使權(quán)力，在工作中需要及時的反饋和傾向于自己親自操作。②職位權(quán)力：要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺地接受約束，從體驗行使權(quán)力的過程中得到一種滿足。.權(quán)力需要是影響和控制他人的欲望.歸屬需要是指建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望（4）對可能的拒絕產(chǎn)生焦慮（2）需要得到上級和下級兩方面的肯定（3）對他人非常敏感（7）控制成員，而非提拔和促進(jìn)他們的發(fā)展（6）以犧牲工作為代價（5）努力維護關(guān)系；（1）喜歡被夸獎；高歸屬需要者具有的特征

波雅伊斯（Boyatzis，1978）進(jìn)一步將歸屬需要劃分為兩種形式：歸屬信念即強調(diào)密切關(guān)系，由此產(chǎn)生安全感；歸屬興趣即對別人的感覺產(chǎn)生興趣，但不以完成工作為代價。由此他得出結(jié)論：歸屬信念較強的人，不適合做管理工作者.成就需要是追求卓越以實現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)驅(qū)力比較實際，敢冒一定程度的風(fēng)險把個人成就看得比金錢更重要，從成就中得到的鼓勵超過物質(zhì)鼓勵的作用，把報酬看做是對成就的一種承認(rèn)。一旦選定目標(biāo)，就會全力以赴投入工作，直至成功地完成任務(wù)有較高的實際工作績效，要求及時得到工作的信息反饋事業(yè)心強工作績效全力以赴

成就報酬具有高成就需要的人特點成功的領(lǐng)導(dǎo)者具有較高權(quán)力的需要以及較低的歸屬需要。他們屬于人際影響能力強，而不是支配能力強的人。.二、赫茨伯格的雙因素論你對工作感到特別滿意或特別不滿意嗎？激勵因素（MotivationFactors）能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素，是指與工作內(nèi)容緊密相關(guān)的因素，這類因素的改善會使人們產(chǎn)生工作滿意感，缺乏則使員工產(chǎn)生“沒有滿意”。Motivation-HygieneTactors保健因素(HygieneFactors)促使人們產(chǎn)生不滿意的因素。指與工作環(huán)境相關(guān)的因素，這類因素的滿足會使員工沒有不滿意，如得不到改善，則會引起員工對工作的不滿。赫茨伯格的雙因素論.一、內(nèi)容型激勵理論赫茲伯格雙因素理論保健因素：那些與人們的不滿情緒有關(guān)的激勵因素：能夠使人們產(chǎn)生工作滿意感1.傳統(tǒng)理論認(rèn)為，滿意心理的對立面是不滿意，而根據(jù)雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意2.這一理論不同于馬斯洛需要層次論的從滿足優(yōu)勢需要出發(fā)去調(diào)動人的積極性，而是從外在需要、內(nèi)在需要的區(qū)分及兩者在調(diào)動人的積極性方面起著不同作用的角度，探討如何更有效的激發(fā)員工的工作積極性.滿意不滿意激勵因素保健因素滿意沒有滿意沒有不滿意赫茨伯格的激勵—保健理論赫茨伯格的觀點不滿意傳統(tǒng)觀點弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg，1923-2000年），美國的行為科學(xué)家。雙因素理論又稱為“激勵因素--保健因素”理論，赫茨伯格認(rèn)為：使員工不滿的因素與使員工感到滿意的因素是不一樣的。.項

目

激

勵

因

素

保

健

因

素

起源

人類形成的趨向

動物生存的趨向

特征

性質(zhì)上屬于心理方面的

長期滿足

滿足或沒有滿足

重視目標(biāo)

性質(zhì)上屬于生理方面的

短暫滿足

不滿足或沒有不滿足

重視任務(wù)

滿足和不滿

足的源泉

工作性質(zhì)（對個人來說主要是內(nèi)部的）

工作本身

工作標(biāo)準(zhǔn)

工作條件（對個人來說主要是外部的）

工作環(huán)境

非個人標(biāo)準(zhǔn)

顯示出來的需要

成就

成長

責(zé)任

賞識

物質(zhì)

社交

身份地位

方向、安全

經(jīng)濟

表5-3激勵因素與保健因素的比較.雙因素理論提倡工作擴大化和豐富化雙因素激勵理論實際上是說明了對員工的激勵，可分為內(nèi)在激勵和外在激勵.

工作擴大化是指只向工人提供更多的同樣的工作。工作豐富化是指通過“垂直”的工作擴展，工人對更大范圍工作的控制，意味著更多的技能、更大的自主性和更重要的意義。工作輪換制主要是指員工在一定時間內(nèi)輪換一項新工作，使其不會對工作產(chǎn)生厭倦感。1919.一、內(nèi)容型激勵理論麥克利蘭的成就需要理論歸屬需要權(quán)力需要個體在工作情境中有三種重要的動機或需要成就需要.二、過程型激勵理論1.弗魯姆的期望理論2.亞當(dāng)斯的公平理論3.目標(biāo)設(shè)置理論獎勵與滿足個人需要的關(guān)系績效與獎勵的關(guān)系

努力與績效的關(guān)系.案例分析假設(shè)你的面前有五個靶子。你的任務(wù)是要用飛鏢擊中靶子。靶子一個比一個遠(yuǎn)，因此一個比一個更難擊中。1、靶子A很易擊中，只有一步之遙。如果你擊中，會得到2萬元。2、靶子B稍遠(yuǎn)一些，約有80%的人能擊中，報酬是4萬元3、靶子C報酬是8萬元，約有一半人可以擊中。4、靶子D很少有人可以擊中，但如果擊中報酬是16萬元。5、靶子E但幾乎沒有人能擊中，如果擊中，報酬是32萬元，。你只有一次機會，你會選擇哪個目標(biāo)一試？如果你選擇了-------，為什么。.一、期望理論(ExpectancyTheory)第一，如果我努力的話，我能不能達(dá)到組織要求的工作績效水平？第二，如果我盡力達(dá)到了這一績效水平，組織會給我什么樣的報酬或獎賞？第三，我對這種報酬或獎賞有何感想，是不是我所迫切希望得到的？在任何組織中，員工會注意如下三個問題，即:..期望理論1）努力--→績效關(guān)系：個體認(rèn)為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。包括兩個方面，即通過一定努力會帶來的實際績效的可能性以及績效評估客觀測量實際績效的程度。

（2）績效--→獎勵關(guān)系：個體相信一定的績效會帶來組織給予自己報酬或獎勵的程度。組織獎勵包括加薪、晉升職務(wù)、帶薪休假、免費旅游等。（3）獎勵--→個體目標(biāo)關(guān)系：組織獎勵滿足個體目標(biāo)或需要的程度以及組織獎勵的意義被個體所理解的程度。ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc..對應(yīng)的三種關(guān)系（

2525.管理者相應(yīng)的手段：（1）發(fā)現(xiàn)員工重視的報酬或獎勵是什么。（2）根據(jù)組織目標(biāo)，明確期望出現(xiàn)的員工行為（如：讓員工明白阿諛奉承是不受歡迎的，埋頭苦干是會得到肯定的）。（3）確保績效目標(biāo)可以達(dá)到，否則員工可能不愿意付出努力，這也要求管理者要為下屬創(chuàng)造支持的環(huán)境；確保期望的績效與報酬之間的聯(lián)系是直接的、清晰的和明確的；如果員工重視內(nèi)在的獎勵，像有趣的工作，那么管理者要能夠集中力量重新設(shè)計工作而不是提高報酬。26.（4）確保對員工沒有沖突的期望（如既要求員工做出色的營銷員的期望與又要求員工做有效的管理者的期望之間可能存在沖突）。（5）確保獎勵或報酬的差距或變化幅度是巨大的。小的獎勵只會產(chǎn)生小量的努力和因此而增加的小量績效，大的獎勵會產(chǎn)生較大的努力和因此而增加的大量績效。這種報酬變化幅度與原有報酬的基數(shù)有關(guān)。確保獎勵制度公平地對待每一個員工。27.組織對應(yīng)的措施（1）設(shè)置合理的、有一定難度且被員工認(rèn)同的目標(biāo)。（2）設(shè)計有效的、公正的績效評估系統(tǒng)，確保績效評定結(jié)果與實際績效之間的關(guān)系是一致的。（3）設(shè)計薪酬支付制度以獎勵期望的績效，并確保績效與獎勵之間的關(guān)系是明確的。28.（4）設(shè)計任務(wù)和工作以便員工通過工作滿足自己的需要。（5）將組織個性化，反映不同個體的不同需要。這不僅包括工作本身還包括員工獲得的利益，還要制定自我選擇利益的制度，如彈性獎勵制度、彈性福利制度。其前提是建立一個內(nèi)容和方式多樣化的獎勵體系。（6）形成組織與員工之間的心理契約，建立員工對組織獎賞的正確預(yù)期。榜樣、及時的口頭承諾和兌現(xiàn)獎勵的作用是顯而易見的。29.心理契約管理者和員工應(yīng)該嚴(yán)格履行“心理契約”。心理契約是指組織、管理者與員工之間對彼此所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。30.心理契約是組織、管理者與員工微妙而含蓄的期望指員工和組織對于相互責(zé)任的期望，它包括了個體和組織分別對于相互責(zé)任的期望，反映的是個體所感受到的自身與組織之間的內(nèi)在心理聯(lián)系1.定義2.心理契約的類型交易型關(guān)系型團隊成員型.心理契約對管理實踐的影響

雇傭雙方心理契約的一致性越高，雇員對組織的工作滿意度越高。在中國，如何提高員工的組織承諾有著其特定文化背景下的做法，國內(nèi)有學(xué)者建議如下：

(1)中國文化重視情感體驗，為了贏得員工的情感承諾，就要讓員工在工作中體會到組織的關(guān)心和厚待。

(2)做好員工職業(yè)生涯管理，為員工的發(fā)展提供更多的培訓(xùn)和晉升空間，幫助員工形成良好的工作愿景，幫助員工進(jìn)行自我實現(xiàn)。

(3)給予員工充分的信任。通過誠實與公開的溝通，與員工建立相互信賴的關(guān)系，給予員工歸屬感。.二、過程型激勵理論2.亞當(dāng)斯的公平理論基本觀點：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。

橫向比較將自己獲得的“報償”與自己的“投入”的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有相等時，他才認(rèn)為公平比較方法縱向比較

把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎担约哼^去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較。.案例分析

有7個人組成的小團體，其中每個人都是平凡而平等的，沒有兇險禍害之心，但不免自私，每天的吃飯問題——分一鍋粥，但他們又沒有稱量用具或有刻度的容器，那么，這粥該怎么分？大家實施了不同的方法，通過來斷試驗和集思廣益，逐漸探索出幾種分配機制你覺得應(yīng)該怎樣分比較合理？合理的意思是既要公平，又要有效率。.案例分析--幾種分配機制

方法一：指定一個負(fù)責(zé)分粥事宜。大家很快就發(fā)現(xiàn)，這個人為自己分的粥最多。于是又換了一個人。結(jié)果總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。大家體會到，還是有人說得對：權(quán)力會導(dǎo)致腐敗，絕對的權(quán)力會導(dǎo)致絕對的腐敗。方法二：大家輪流主持分粥，每人一天。但這樣實際等于承認(rèn)了每個人都有為自己多分粥的權(quán)力，并且給予了每個人為自己多分粥的機會。這雖然看起來平等地，但是每個人在一周中只有一天吃得飽且有剩余，其余6天都饑餓難挨。大家認(rèn)為這種辦法造成了資源浪費。方法三：大家選舉一個信得過的人主持分粥。這位品德尚屬高尚的人開始還能公平分粥，但不久他開始為自己和那些給自己溜須拍馬的人多分。大家覺得不能放任其墮落和風(fēng)氣敗壞，還得尋找新辦法。方法四：選舉一個“分粥委員會”和一個“監(jiān)督委員會”，形成監(jiān)督和制約。公平基本做到了，可是由于“監(jiān)督委員會”經(jīng)常提出各種異議，“分粥委員會”又據(jù)理力爭，等意見統(tǒng)一時，粥早已涼了。你覺得應(yīng)該怎樣分比較合理？合理的意思是既要公平，又要有效率。.案例分析與基本答案：每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要等到最后一個領(lǐng)粥。令人驚奇的是，在這個制度下，7只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學(xué)儀器量過一樣。每個主持分粥的人都認(rèn)識到，如果7只碗里的粥不相同，他自己確定無疑將享用最少的那份。.用法提示研討問題時，不要停留于標(biāo)準(zhǔn)的或顯然的少數(shù)幾種答案上，找出盡可能多的答案，并提供合適的理由。針對題：1、還有沒有其他分粥的方法？請評價其利弊。2、企業(yè)管理過程中有哪些重要的機制？3、為什么設(shè)計一個精巧靈活的企業(yè)運行機制是必要的？4、試分析運行機制和領(lǐng)導(dǎo)調(diào)控的關(guān)系。5、請對你所了解的企業(yè)運行和管理機制進(jìn)行評價。標(biāo)準(zhǔn)題：1、本案例的核心理念是什么？2、你有什么更好的方法處理本案例中的問題？3、你有怎樣的批判性意見？4、本案例的三點啟發(fā)意義是什么？5、結(jié)合實際工作，請寫出三點新思路。學(xué)生自加題1-3.二、過程型激勵理論3.目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置模式理解為由“努力”、“績效”和“滿意度”三部分組成目標(biāo)難度目標(biāo)具體性組織的支持員工對目標(biāo)的接受程度內(nèi)在獎勵向著目標(biāo)努力員工對目標(biāo)的承諾個人能力與特點績效外在獎勵滿意度.三、調(diào)整型激勵理論強化理論挫折理論事件的出現(xiàn)事件的取消正強化（行為變得更加可能發(fā)生）懲罰（行為變得更不可能發(fā)生）消退（行為變得更不可能發(fā)生）負(fù)強化（行為變得更加可能發(fā)生）令人愉快或所希望的事件令人不愉快或不希望的事件.強化理論

B.F.斯金納(Burrhus

Frederic

Skinner，1904-1990年)，美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家，新行為主義心理學(xué)的創(chuàng)始人之一。

強化是指對個體行為的肯定或否定的后果（獎勵或懲罰）及其對該行為是否重復(fù)的影響程度。

強化包括正強化、負(fù)強化和自然消退三種類型

.強化理論-操作條件反射心理學(xué)實驗斯金納箱心理學(xué)以動物為對象進(jìn)行了大量精致的實驗研究為了研究學(xué)習(xí)的本質(zhì)，斯金納做了一個木箱：木箱的某一壁上裝有按鍵，按健的下面有一食物盤，鍵被按下時食物盤內(nèi)會出現(xiàn)一粒食物。把空腹的白鼠被放入木箱。白鼠自動出現(xiàn)各種試誤行為，偶爾按鍵，出現(xiàn)食物。經(jīng)過幾次反復(fù)，白鼠兩次按鍵之間所需的時間逐漸縮短，最后形成了按鍵的操作條件反射——進(jìn)入木箱后，空腹的白鼠會通過不斷地按鍵以獲得食物。

.強化理論-心理學(xué)實驗2、桑代克迷籠

桑代克將饑餓的貓禁閉于迷籠之內(nèi)，餓貓可以用抓繩或按鈕等三種不同的動作逃出籠外獲得食物。饑餓的貓第一次被關(guān)進(jìn)迷籠時，開始盲目地亂撞亂叫，東抓西咬，經(jīng)過一段時間后，它可能做對了打開迷籠門的動作，逃出籠外。桑代克重新將貓再關(guān)入籠內(nèi)，并記錄每次從實驗開始到貓做出打開籠門的正確動作所用的時間。經(jīng)過上述多次重復(fù)實驗，桑代克得出貓的學(xué)習(xí)曲線。該曲線表明貓?zhí)用撁曰\潛伏期與實驗次數(shù)的關(guān)系。桑代克認(rèn)為貓是在進(jìn)行“嘗試錯誤”的學(xué)習(xí)，經(jīng)過多次的嘗試錯誤，餓貓學(xué)會了打開籠門的動作。

.桑代克的學(xué)習(xí)“嘗試-錯誤”理論桑代克認(rèn)為，動物在每次嘗試的過程中，都建立起一種刺激-反應(yīng)型聯(lián)系，那些能夠?qū)е鲁晒Φ姆磻?yīng)被保留，而那些無效的反應(yīng)則會逐漸被排除，所以，動物學(xué)習(xí)就是從各種刺激-反應(yīng)中挑選那些導(dǎo)致成功的刺激反應(yīng)型。桑代克又把這種刺激-反應(yīng)型稱做作“聯(lián)結(jié)”，認(rèn)為學(xué)習(xí)的實質(zhì)就在于形成刺激-反應(yīng)聯(lián)結(jié)并根據(jù)其動物心理實驗研究的發(fā)現(xiàn)，提出了有關(guān)人類學(xué)習(xí)的三條主要規(guī)律：①準(zhǔn)備律②練習(xí)律③效果律.（4）強化理論該理論也叫“行為修正”理論。它著重研究人的行為的結(jié)果對行為的影響作用。他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果有利于個體時，這種行為就可能反復(fù)出現(xiàn)，其出現(xiàn)的頻率也會增加。這種狀況在心理學(xué)上被稱為“強化”。凡能影響行為的刺激物即為“強化物”。根據(jù)強化的性質(zhì)，可以將其分成4種類型。

·積極強化·懲罰·消極強化·自然消退強化的時間安排分為兩種，即連續(xù)強化和間斷強化。

固定間隔強化，如月度獎、年終獎等；其中，間斷強化可變間隔強化，如臨時表揚等；固定比例強化，如計件工資等；可變比例強化，如分等綜合獎等。

.不提倡的、想去掉的無獎賞、淡化、消退結(jié)果好的、維持或增加該行為的用獎賞、正強化不好的，減少或消除該行為的用懲罰、負(fù)強化強化理論行為-績效-目標(biāo).（4）斯金納（Skinner）的強化理論（續(xù)）企業(yè)要想有效地激勵員工，就應(yīng)正確地選擇強化方式、強化物、強化時間，同時還要強調(diào)員工的社會學(xué)習(xí)，即通過觀察他人的行為并識別其后果，進(jìn)而達(dá)到改造自身行為的目的。.三、調(diào)整型激勵理論挫折理論建設(shè)性心理自衛(wèi)增強努力重新解釋補償升華破壞性心理自衛(wèi)推諉逃避憂慮攻擊冷漠.可能自我：將來可能或應(yīng)該變成怎樣的人請預(yù)想20種可能自我能預(yù)想多個個性自我的人，比只有一個自我的人能更好地面對人生挫折許三多:士兵突擊放棄該放棄的是無奈放棄不該放棄的是無能不放棄該放棄的是無知；

不放棄不該放棄的是執(zhí)著。.挫折理論1.挫折的含義？努力理想阻礙壓力挫折失敗逆境情緒反應(yīng)(挫折感)較重要的方面持續(xù)時間長影響范圍大.挫折概念面面觀

挫折兩重性適當(dāng)?shù)膲毫痛煺蹖θ说陌l(fā)展是有好處的，它可以促使人努力奮斗，讓人意志如剛，愈挫愈奮，成為人們成功的催化劑。過分的壓力，往往會讓人心灰意冷，頹廢懈怠，對人絕對不利；強烈的挫折感也會阻斷人們前進(jìn)的步伐，摧殘我們飛行的羽翼。）A人們在追求某種目標(biāo)的活動中，遇到干擾、障礙，遭受到損失或失敗時產(chǎn)生的一種心理狀態(tài)。心理上所說的挫折，是指人們?yōu)閷崿F(xiàn)預(yù)定目標(biāo)采取的行動受到阻礙而不能克服的，所產(chǎn)生的一種緊張心理和情緒反應(yīng)，它是一種消極的心理狀態(tài)。所謂挫折，是指在人們從事有目的的活動過程中，由于遇到難以克服的障礙或干擾，致使個人愿望不能實現(xiàn)、個人需要不能滿足時所產(chǎn)生的情緒狀態(tài)。何謂挫折.被人譽為樂圣的德國作曲家貝多芬，一生中屢遭磨難，尤其是耳聾對他的打擊最為慘重。這打擊曾使他痛苦得關(guān)在房子里不愿與人見面。但是，不甘就此退出樂壇的強烈信念，使他重新振作起來，并且發(fā)出了“要扼住命運的咽喉”的堅強吼聲。并創(chuàng)作出氣勢雄偉，舉世聞名的命運交響曲。在人的一生當(dāng)中，挫折是難免.222326272934464749經(jīng)商失敗競選眾議員失敗戀人死去精神崩潰競選州議長失敗爭取國會提名失敗競選參議員失敗競選副總統(tǒng)失敗競選參議員失敗林肯的挫折

你發(fā)現(xiàn)了什么?數(shù)數(shù)林肯經(jīng)歷了多少次失敗才獲得成功的。

擔(dān)任美國總統(tǒng)51.四、綜合激勵模式1.波特爾和勞勒的綜合激勵模式這一模式包含的變量：努力程度、工作績效、獎酬、滿足2.迪爾的綜合激勵模式公式中：i表示內(nèi)在；e表示外在；a表示完成；j表示外在獎酬的項目，j=1，2，3……n，M代表某項工作任務(wù)的激勵水平高低。第一項Vit，表示該項活動本身提供的內(nèi)在獎酬之效價，反映工作任務(wù)本身所引起的激勵程度，這是一種內(nèi)在激勵。第二項EiaVia，其中的Eia與Via分別表示對工作任務(wù)完成的期望與效價，它們的綜合作用，反映了工作任務(wù)完成所引起的激勵程度，這也是一種內(nèi)在激勵。第三項

，其中的Eej與Vej分別表示對工作績效有否導(dǎo)致外在獎酬的期望.五、激勵的應(yīng)用實踐常用的激勵方法目標(biāo)激勵行政激勵工作激勵典型激勵榮譽激勵危機激勵持股激勵組織文化激勵.第一節(jié)內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵主要是圍繞如何滿足員工的需要進(jìn)而調(diào)動其工作積極性開展研究，也稱需要理論包括:馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的“雙因素論”、阿爾德弗的ERG理論和麥克利蘭的成就需要理論

5555.討論題5-1:如何調(diào)動課堂教學(xué)中師生的積極性

調(diào)動學(xué)生的積極性調(diào)動教師的積極性.第二節(jié)過程型激勵理論

過程型激勵理論著重對行為目標(biāo)的選擇，即動機的形成過程進(jìn)行研究

包括:弗隆姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論洛克的目標(biāo)設(shè)置理論5757.一、期望理論(ExpectancyTheory)

在任何組織中，員工會注意如下三個問題，即:第一，如果我努力的話，我能不能達(dá)到組織要求的工作績效水平？第二，如果我盡力達(dá)到了這一績效水平，組織會給我什么樣的報酬或獎賞？第三，我對這種報酬或獎賞有何感想，是不是我所迫切希望得到的？

5858.對應(yīng)的三種關(guān)系（1）努力--→績效關(guān)系：個體認(rèn)為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。包括兩個方面，即通過一定努力會帶來的實際績效的可能性以及績效評估客觀測量實際績效的程度。（2）績效--→獎勵關(guān)系：個體相信一定的績效會帶來組織給予自己報酬或獎勵的程度。組織獎勵包括加薪、晉升職務(wù)、帶薪休假、免費旅游等。

（3）獎勵--→個體目標(biāo)關(guān)系：組織獎勵滿足個體目標(biāo)或需要的程度以及組織獎勵的意義被個體所理解的程度。5959.管理者相應(yīng)的手段：（1）發(fā)現(xiàn)員工重視的報酬或獎勵是什么。（2）根據(jù)組織目標(biāo)，明確期望出現(xiàn)的員工行為（如：讓員工明白阿諛奉承是不受歡迎的，埋頭苦干是會得到肯定的）。（3）確?？冃繕?biāo)可以達(dá)到，否則員工可能不愿意付出努力，這也要求管理者要為下屬創(chuàng)造支持的環(huán)境；確保期望的績效與報酬之間的聯(lián)系是直接的、清晰的和明確的；如果員工重視內(nèi)在的獎勵，像有趣的工作，那么管理者要能夠集中力量重新設(shè)計工作而不是提高報酬。60.（4）確保對員工沒有沖突的期望（如既要求員工做出色的營銷員的期望與又要求員工做有效的管理者的期望之間可能存在沖突）。（5）確保獎勵或報酬的差距或變化幅度是巨大的。小的獎勵只會產(chǎn)生小量的努力和因此而增加的小量績效，大的獎勵會產(chǎn)生較大的努力和因此而增加的大量績效。這種報酬變化幅度與原有報酬的基數(shù)有關(guān)。確保獎勵制度公平地對待每一個員工。61.組織對應(yīng)的措施（1）設(shè)置合理的、有一定難度且被員工認(rèn)同的目標(biāo)。（2）設(shè)計有效的、公正的績效評估系統(tǒng)，確?？冃гu定結(jié)果與實際績效之間的關(guān)系是一致的。（3）設(shè)計薪酬支付制度以獎勵期望的績效，并確?？冃c獎勵之間的關(guān)系是明確的。62.（4）設(shè)計任務(wù)和工作以便員工通過工作滿足自己的需要。（5）將組織個性化，反映不同個體的不同需要。這不僅包括工作本身還包括員工獲得的利益，還要制定自我選擇利益的制度，如彈性獎勵制度、彈性福利制度。其前提是建立一個內(nèi)容和方式多樣化的獎勵體系。（6）形成組織與員工之間的心理契約，建立員工對組織獎賞的正確預(yù)期。榜樣、及時的口頭承諾和兌現(xiàn)獎勵的作用是顯而易見的。63.心理契約管理者和員工應(yīng)該嚴(yán)格履行“心理契約”。心理契約是指組織、管理者與員工之間對彼此所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。64.二、公平理論（一）亞當(dāng)斯的分配公平理論

對自己報酬的知覺和比較所引起的認(rèn)知失調(diào)，導(dǎo)致當(dāng)事人的心理失衡，即不公平感和心理緊張。為減輕或消除這種心理緊張，當(dāng)事人會采取某種行動，以恢復(fù)心理平衡。如果對報酬感到公平，當(dāng)事人就會獲得滿足感，從而激勵當(dāng)事人的行為。6565.投入與報酬的比較員工的投入包括教育、技能、工作經(jīng)驗、努力程度和花費的時間；報酬包括薪酬、福利、成就感、認(rèn)同感、工作的挑戰(zhàn)性、職業(yè)前程等外在和內(nèi)在的報償。6666.比較的對象自我比較：當(dāng)事人將目前自己的報酬/投入與自己過去的報酬/投入相比較，包括將目前自己的報酬/投入與過去在其他組織工作時的報酬/投入相比較，以及將目前自己的報酬/投入與過去在相同組織內(nèi)不同職務(wù)、工作時的報酬/投入相比較。社會比較：當(dāng)事人將目前自己的報酬/投入與他人（包括組織內(nèi)或組織外的其他人）的報酬/投入相比較。公平理論認(rèn)為，人與人之間存在社會比較，且有就近比較的傾向。67.比較的結(jié)果要么公平，要么不公平！68.應(yīng)對不公平的行為不公平包括“吃虧”和“沾便宜”兩種情況。六種行為：（1）改變自己的投入（如不再那么努力）；（2）改變自己的產(chǎn)出（如實行計件工資制的員工通過增加產(chǎn)量降低質(zhì)量來增加自己的工資）；（3）改變自我認(rèn)知（如夸大自己的貢獻(xiàn)）；（4）改變對他人的看法；（5）選擇另一個不同的比較對象；（6）抱怨、情緒衰竭甚至離職。6969.分享

回想自己親身經(jīng)歷的一件

,你是如何應(yīng)付的不公平事件.關(guān)于在企業(yè)薪酬管理中運用公平理論的12點建議：（1）建立按勞分配的報酬體系。（2）確保薪酬政策的內(nèi)部一致性。（3）做到男女同工同酬，它也是薪酬政策內(nèi)部一致性的表現(xiàn)。（4）保持本組織薪酬水平與其他組織薪酬水平相比較時的競爭力。（5）保證員工的薪酬逐年得到增長，特別是扣除物價指數(shù)增長之外，還略有增長。經(jīng)濟蕭條時，如削減薪酬，一定要作好充分的論證和其他準(zhǔn)備工作。（6）在堅持公平原則的基礎(chǔ)上，要堅持效率優(yōu)先的原則。具體體現(xiàn)在分配，主要以績效為基礎(chǔ)。71.（7）考慮合理的薪酬結(jié)構(gòu)。（8）增加其他形式（除了金錢之外）的報酬（如溫暖、尊重、互助、信任、團結(jié)、認(rèn)可的人際環(huán)境）。（9）保證報酬的分配過程公平、公正。如規(guī)章制度制訂過程中討論、統(tǒng)計工作量和績效考核的公開、透明。（10）妥善運用發(fā)放薪酬的保密制度。（11）依法治企，獎懲明確。不可因領(lǐng)導(dǎo)個人好惡隨意變更管理規(guī)章制度。（12）當(dāng)員工產(chǎn)生不公平感的時候,有相應(yīng)的機構(gòu)或人員對其不滿給予關(guān)注和受理,如平等機會委員會、總經(jīng)理信箱。還要加以必要的疏導(dǎo),如模擬發(fā)泄室、說服教育和心理輔導(dǎo)等。72.（二）程序公平西波特和沃而克(Thibaut&Walker,1975)提出了程序公正的概念。程序公正更強調(diào)分配資源時使用的程序、過程的公正性。“公平過程效應(yīng)”或“發(fā)言權(quán)效應(yīng)”對于任何組織而言，制定分配程序時應(yīng)注重吸收員工的參與。7373.（三）互動公平比斯和莫克(Bies&Moag,1986)提出了互動公平(interactionaljustice)。他們主要關(guān)注的是當(dāng)執(zhí)行程序時，人際處理方式的重要性。格林伯格(Greenberg)認(rèn)為互動公平有兩種：一種是人際公平，即在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時，權(quán)威或上司對待下屬是否有禮貌，是否考慮到對方的尊嚴(yán)，是否尊重對方等；另一種是信息公平，主要是指否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息，即給當(dāng)事人提供一些解釋，如為什么要用某種形式的程序，或者要用特定的方式分配結(jié)果。7474.管理游戲5-1:糖豆:15分鐘分享和討論糖豆.三、目標(biāo)設(shè)置理論洛克(E·A·Locke，1967）認(rèn)為，設(shè)置達(dá)到目標(biāo)是一種強有力的激勵，是完成工作的最直接的動機，也是提高激勵水平的重要過程。外來的刺激如獎勵、工作反饋、監(jiān)督的壓力等都是通過目標(biāo)來影響動機的。目標(biāo)導(dǎo)致努力，努力創(chuàng)造工作績效，績效增強自尊心和責(zé)任心，從而產(chǎn)生更高的目標(biāo)。7676.四、波特和勞勒的激勵過程模型77小資料：摩托羅拉公司（天津）對員工的物質(zhì)獎勵和精神激勵

77.五、強化理論強化理論（ReinforcementTheory）主要是利用正性或負(fù)性的強化，來激勵員工或創(chuàng)造激勵的環(huán)境。

表5-4：卡茲?。↘azdin，1994）對強化和懲罰的分類7878.員工強化激勵方法及其效果分析79小資料：美國施樂公司的“X”證書美國?？怂共_公司“金香蕉”獎79.第三節(jié)激勵理論的應(yīng)用80企業(yè)的平均壽命80.中國企業(yè)的“

”與激勵體制

像太陽神落山，飛龍折翅，巨人倒下，首富變首騙，秦池醉倒，三株枯萎，愛多生病，亞細(xì)亞落日，贏海威換將，小霸王別姬，四通換帥，聯(lián)想棄將，方正逼空宮，幸福不幸等，都是我們在近幾年所經(jīng)歷過的事實。81流星效應(yīng)81.一、