電子模擬題套

公司簡公司簡知識體系的管理咨詢顧問公司，專業(yè)提供項目管理（PMP）認(rèn)證考試服務(wù)，PMP認(rèn)證培訓(xùn)，項目管200010月，邀請了美國著名金融公司摩根斯坦利副總裁托馬斯.塔諾先生在深圳舉辦了“項目2007年當(dāng)選中國移動廣東有限公司深圳分公司“百家優(yōu)質(zhì)合作商戶”，全年開通約取.因才而聚”PMP會員機構(gòu)，通過組織大師講學(xué)、實戰(zhàn)論壇、行業(yè)沙龍、項目管理流程穿越、沙盤演練等活動為PMP以及熱愛項目管理的人士提供精神家園。201012月被中國國家外專局培訓(xùn)中心授予中國國家外專局培訓(xùn)中心“2010年推廣工20006201112月，深圳才聚成功主辦項目管理專業(yè)（PMP）資格認(rèn)證考試46次，已經(jīng)為華南地區(qū)培養(yǎng)超過9000名PMP，為全國各行業(yè)企業(yè)提供項目管理企業(yè)內(nèi)訓(xùn)服務(wù)。我們的使命：讓管理創(chuàng)造我們的愿景：和中國員工一起成我們的目標(biāo)：讓中國的企業(yè)和企業(yè)員工插上項目管理的翅膀，讓才聚為您和您的企業(yè)，優(yōu)化管理體系，打造項目管理價值鏈，提升管理價值(1)本模擬測試共有200道單項選(1)本模擬測試共有200道單項選擇題，測試時間4小時本模擬試卷盡可能地覆蓋PMP考試的題型，請學(xué)員朋友能集中精力在320A、照我說D、讓我們在整合前測試一個系統(tǒng)，在整合后也測試一個系統(tǒng)，看看有什么D、需要組建焦點小DD、完工尚需估算、完工A、蒙特卡羅模擬過程不D、間接成本的分配方法不合D、開展文化多樣性D、與客戶見面，解釋所發(fā)生的情況并祝賀成本D、項目之間的協(xié)調(diào)D、違反規(guī)定的行61D、突D、突發(fā)事D、動態(tài)監(jiān)測目標(biāo)的實現(xiàn)A、由于可能發(fā)生變更，項目計劃需要反復(fù)修正、漸D、不能在一開始就明確所有細(xì)節(jié)的項目，就很可能D、制定初步項目范圍說D、電子郵D、確保只有對項目有重要影響的變更被批準(zhǔn)和D、制定人力資D、制定人力資源計這個工作比原定時間拖后了15天才完工。你認(rèn)為這個1.0的進(jìn)度績效指數(shù)（）D、是后面這一個月期間該活動進(jìn)度大大加快的D、客戶的正式驗60%以后，你卻突然得知整個項目D、溝通安排不充分，沒有向有關(guān)方面提供相關(guān)D、有關(guān)部門可能延遲D、前期表現(xiàn)為項目管理過程，而后期表現(xiàn)為產(chǎn)品導(dǎo)向過程，二者在產(chǎn)品生命周期中順序A、客戶蠻橫A、客戶蠻橫D、質(zhì)量審計工作做得不245個部門參與可交付成果的開發(fā)與交付工作。這些部門難以就一些D、在內(nèi)部狀態(tài)報告中記錄這一A、將工作分給兩個供應(yīng)商，減輕D、更新應(yīng)急A、項目章程和項目范圍說明D、項目章程和干系人信息需求A、檢查承包商是否已經(jīng)購買了相關(guān)D、告訴承包商，如果不能按期完工，將要支付延誤D、全面了解變更的他的最好建議是D、防D、防止參會者私下向買方提問，因為他們可能不愿意當(dāng)著競爭對手的面A、可用龍卷風(fēng)圖來形象地展示設(shè)計D、每次考察一個變量對結(jié)果的影響D、立即開展這項工作，因為有書面A、繼續(xù)項目收尾工D、召開團(tuán)隊會議討論問題并尋求解決A、控制范D、實施質(zhì)量A、項目團(tuán)隊D、主要的內(nèi)部干系人和項目團(tuán)隊D、采取糾D、采取糾正措施最小化由于延遲帶來D、把測試結(jié)果報告給管理層，由管理層決定是否重D、風(fēng)險轉(zhuǎn)D、由項目分擔(dān)的購買成本可能包括在組織對將來的D、工期估算太長，因為沒有使用網(wǎng)個項目，并考慮了一些不確定因素，然后給了她答案。你的估算的準(zhǔn)確度應(yīng)該是C個項目，并考慮了一些不確定因素，然后給了她答案。你的估算的準(zhǔn)確度應(yīng)該是C、D、4家公司承包。你直接領(lǐng)導(dǎo)的項目團(tuán)隊主要負(fù)責(zé)對這些承包商工作D、各承包商的項目狀態(tài)D、根據(jù)客戶需求變更進(jìn)度計B、采購文件（ProcurementC、采購文檔（ProcurementDocumentation）D、項目團(tuán)D、采用了成本加獎勵費用合4784個月。項目A、沉沒成D、不可能D、不可能有那么多的D、朱蘭D、關(guān)鍵路徑的進(jìn)展D、拒絕干系人的需A、規(guī)劃質(zhì)BA、2.4B、4C、5D、計算不C、5D、計算不A、進(jìn)行邊際D、在圖中包括了非序列活動，如循環(huán)或條件D、邀請客戶與項目團(tuán)隊成員開見面會，審查客戶的專業(yè)背景和技A、完成最終項目績效D、告訴管理層現(xiàn)在就招聘人員的D、壓縮進(jìn)度工作，兩個技術(shù)專家之間發(fā)生了激烈的爭論。你應(yīng)該如何處理這一沖突工作，兩個技術(shù)專家之間發(fā)生了激烈的爭論。你應(yīng)該如何處理這一沖突D、告訴專家把精力集中在各自觀點中相同的過程中所發(fā)生的一切技術(shù)問題。你得知本項目所需的一個關(guān)鍵人員正在其所在職能部門內(nèi)從事另一D、把這件事情報告給高級管理層，尋求高級管理層A、與那個團(tuán)隊成員D、交流項目信息、評價項目風(fēng)D、在12月內(nèi)完成項目，并在這個期間不與客戶聯(lián)系A(chǔ)、領(lǐng)導(dǎo)A、領(lǐng)導(dǎo)D、管理67、你正在管理一個水電站建設(shè)項項目的施工已經(jīng)開始了15個月12個月就可以完工?，F(xiàn)D、執(zhí)行或規(guī)劃過程組的工作，視客觀且分布在不同的5個國家。作為項目經(jīng)理，你需要特別注意（）D、每個國家都應(yīng)該有一A、18天B、23天C、17D、31D、項目型A、檢查項目的執(zhí)行D、項目聯(lián)絡(luò)員可以做更D、項目組織機構(gòu)D、強D、項目溝通計劃和76、一個組織正在考慮一個項目方案，這個項目將耗資$100000，5個月完工并交付運行。項目運行A、8個月B、9個月C、4D、5A、立即實施該建D、提交更請求，并在經(jīng)批準(zhǔn)后實施該A、可以基于實際項目績效，來說明項目經(jīng)理對項目最終完成情況D、可以對D、可以對尚需完成的工作的成本進(jìn)行自下而上的調(diào)查與分析，從而提高預(yù)測的D、變更請求可以由任何干系人D、成本基適當(dāng)?shù)氖袌稣{(diào)查后，發(fā)現(xiàn)設(shè)備的租賃費為US$150/天，無任何其他費用；而購買成本是US$2000，還有每天US$50的使用費用。該項目預(yù)計需要使用該設(shè)備18天，你應(yīng)該（）D、以應(yīng)急儲備來支付設(shè)備購買或租賃D、使用應(yīng)急D、項目規(guī)劃階段結(jié)D、更新風(fēng)險登記A、合同一方無法履D、新風(fēng)D、為每個要素分配標(biāo)識符，并確定控D、獲得客戶對階段可交付成果的B、向客戶說“不”D、同意客戶做一些范圍上的變更的91A-D-E-J-PA-C-E-G-I-PP91A-D-E-J-PA-C-E-G-I-PP的持續(xù)時121天完工。為了提前完工，你應(yīng)該對A、活動BEJCAA、WBSD、人力資源D、趕工日A、在預(yù)算允許的范圍內(nèi)，加大金錢獎D、要求職能部門經(jīng)理不要用職能工作來干擾團(tuán)隊成員的項目D、顯示服務(wù)質(zhì)量的總體D、對項目進(jìn)行趕工或快速跟A、風(fēng)險分解D、風(fēng)險登D、風(fēng)險登A、尋求管理層的有力D、合A、外部事D、項目范圍定義中的D、控制成D、評價與該變更有關(guān)的D、在項目開始時就告訴團(tuán)隊成員，項目工作將受到D、參數(shù)估D、低層次因素與高層次A、虛假一致性（FalseAgreement）B、群體思維（GroupC（Decisionmakingbyconsensus）D、不同的期望（Differentexpectations）D、都涉及經(jīng)驗教訓(xùn)108、你得到了如下關(guān)于活動、邏輯關(guān)系和持續(xù)時間的信息：a3天；b是開始活動，工期是7天；c的緊前活動是a（開始到開始關(guān)系，工期4天；d的緊前活動是ab，工1天；e的緊前活動是cd，工6天；f的緊前活動是d，工5天；g為結(jié)束活動，其緊前活動是e和f，工期2天。項目工期為（）A、15天B、16天C、17D、18A、請管理層提供協(xié)D、集中辦D、集中辦D、進(jìn)度計劃編制方D、使用標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)險級別矩114、你得到了如下關(guān)于活動、邏輯關(guān)系和持續(xù)時間的信息：a3天；b是開始活動，工期是7天；c的緊前活動是a（開始到開始關(guān)系，工期4天；d的緊前活動是ab，工1天；e的緊前活動是cd，工6天；f的緊前活動是d，工5天；g為結(jié)束活動，其緊前活動是ef，工期2天。如果管理層將項目總工期限制為18天，則此時項目浮動為（）A、-2天B、-1天C、1天D、2D、權(quán)D、使對手同意自己預(yù)先定義的D、是由哪個團(tuán)隊成員引D、項目發(fā)起人和項目干A、與職能經(jīng)理商D、通知管D、每個成員的項目D、由負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或否決項目基準(zhǔn)變更的主要項目團(tuán)隊成員所D、其他項PMP考前培訓(xùn)時，老師曾經(jīng)講過“最佳的質(zhì)量水平是質(zhì)量改進(jìn)所帶來的效益剛好等于所付出的成A、邊際分析方法，與質(zhì)量成本D、實驗設(shè)D、工作分解D、形成、磨合D、形成、磨合、規(guī)范、D、告訴這名團(tuán)隊成員采取糾正A、根據(jù)公司的新戰(zhàn)略，主動向管理層申請取消該D、向管理層報告項目情況并請管理層決定項目是否B、WBS詞典D、項目范圍說明如此，實驗設(shè)計并不等同于敏感性分析，因為D、細(xì)致地規(guī)劃團(tuán)隊D、靠近對角線的程137、項AWZ公司今年啟動的最重要的一個項目，它采用最新技術(shù)，并且高度復(fù)雜，所以被公司D、風(fēng)險登A、使用綜合的溝通D、根據(jù)以往的成功經(jīng)驗，召開項目狀態(tài)會的基本要素包括A、表示時間的橫A、表示時間的橫CD、以上都D、事業(yè)環(huán)境因素是指能影響項目成敗的、來自項目執(zhí)行組織內(nèi)部或外部的任何600萬元（可能性30%）300萬元（可能性20。他們認(rèn)為這三種假設(shè)肯定不能窮盡全部的可能A、請風(fēng)險管理專家給予D、答應(yīng)按審計意見修改D、買方編制項目章A、更有效地監(jiān)控風(fēng)微小的差距不會對項目產(chǎn)品的質(zhì)量造成危害。你應(yīng)該A、如實報告這微小的差距不會對項目產(chǎn)品的質(zhì)量造成危害。你應(yīng)該A、如實報告這種差距，并建議A、提交變更A、有意把預(yù)算夸大D、估算一個可能結(jié)果的148310個不同的國家，依靠電子郵件和帶密碼A、告訴每個成員建立團(tuán)隊意D、項目經(jīng)A、n(n-1)/2，其中n代表團(tuán)隊成員的人數(shù)D、[n(n-1)2]/4，其中n代表團(tuán)隊成員的人A、實現(xiàn)項目D、預(yù)防利D、預(yù)防利D、確保所有變更都經(jīng)過批準(zhǔn)，確保只有經(jīng)批準(zhǔn)的變更才能納入計A、確定項目的質(zhì)量D、決定采用什么質(zhì)量測量指A、按買方要求取消項目管理費用，但要求買方提供相關(guān)的管理D、按買方要求取消項目管理費用，并準(zhǔn)備僅憑經(jīng)驗來管理B、68.26%C、D、C、50%的原因引起50%的問題A、項目AA、項目AD、項目D、基A、在上報預(yù)算之前，說服管理層不要對預(yù)算C、了解管理層為什么要砍掉預(yù)算的10%D、按實際情況編制預(yù)算并上報，同時用證據(jù)支持自D、報告項目D、項目生命周期可包含在多個產(chǎn)品生命周目估算消減20%。作為項目經(jīng)理，你將如何做（）A、使用成本較低的D、BDD、旨在達(dá)成一致意D、指定項目經(jīng)理，并組建項目管理1662個月，A、規(guī)劃風(fēng)險D、盡可能與當(dāng)?shù)貪撛诤献骰锇楦愫肈、評估使用新材料的D、專家判D、項目管理D、項目管理D、檢查出了質(zhì)量D、非正式口頭溝D、縮短項目D、群體決策A、戴明C、克勞斯比D、朱蘭D、邏輯橫A、關(guān)鍵路徑上的某個活動進(jìn)度D、所購買D、所購買的施工設(shè)備的A、告訴團(tuán)隊成員關(guān)于WBS的100%規(guī)則，并要求他們不做工作分解結(jié)構(gòu)之外的工作D、請團(tuán)隊成員直接向高級管理層請示，經(jīng)批準(zhǔn)后再做工作分解結(jié)構(gòu)之外的D、項目所需的鋼材漲價了D、任何時候都不應(yīng)該D、管理層關(guān)于對哪項任務(wù)應(yīng)該趕工的D、一方誤解對方的D、按客戶要求做出相應(yīng)D、項D、項目驗收D、選擇購買成本高但生命周期成本低D、將使用的合同類D、合同是一種法律關(guān)系，而項目A、設(shè)法把他調(diào)到另一個D、不把他列入干系人登D、項目的生