集團(tuán)ERP管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告

2/2/20241第1頁(yè)包頭鋼鐵集團(tuán)ERP管理咨詢工程

管理診斷報(bào)告結(jié)盟管理咨詢公司二零零一年十月本次報(bào)告的目的是總結(jié)工程在本階段的成果，以標(biāo)志項(xiàng)目該階段的正式結(jié)束。報(bào)告內(nèi)容將在與包頭鋼鐵集團(tuán)公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后，由結(jié)盟工程組向包頭鋼鐵集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)遞交工程階段報(bào)告和相關(guān)支持性資料。本階段報(bào)告內(nèi)容僅限于包頭鋼鐵集團(tuán)公司內(nèi)部使用，未經(jīng)包頭鋼鐵集團(tuán)和結(jié)盟公司許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自復(fù)制、傳閱或引用。說(shuō)明目錄概述；工程背景問(wèn)題分析模式借鑒初步建議下階段工作方案第一步：工程方案的制定與里程碑確實(shí)定第二步：信息收集與管理診斷第三步：銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、物資管理主流程設(shè)計(jì)第四步：組織結(jié)構(gòu)整體方案設(shè)計(jì)信息采集定性與定量分析管理診斷主體職能運(yùn)行環(huán)境關(guān)鍵要素推進(jìn)方案主要活動(dòng)：制定工程整體實(shí)施主方案確定工程實(shí)施階段成果確定雙方工程組成員和合作模式運(yùn)行效率建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)實(shí)施方案主流程設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告的提交與確認(rèn)界定主流程范圍和主體職責(zé)主流程優(yōu)化設(shè)計(jì)流程運(yùn)行效率、運(yùn)行環(huán)境和關(guān)鍵要素分析流程測(cè)試確定分析思路和分析方法素材收集與整理管理診斷報(bào)告的提交與確認(rèn)10/15–10/2010/21-11/211/3-11/1711/17-11/23結(jié)盟采用以下步驟實(shí)施包頭鋼鐵集團(tuán)ERP管理咨詢工程主要活動(dòng)/事件結(jié)果訪談：-高層訪談人，次；了解公司背景，決策與管理流程與方法；對(duì)工程的要求-職能部門/單位訪談人次；了解部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程和建議等-員工訪談人次；了解崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程和建議等問(wèn)卷調(diào)查-調(diào)查范圍全體中層以上人員與局部銷售人員共計(jì)人-結(jié)果分析見(jiàn)附錄“問(wèn)卷分析報(bào)告〞起始時(shí)間：2002年10月21日至2002年11月2日結(jié)盟包鋼工程組本階段主要活動(dòng)包頭鋼鐵集團(tuán)的歷史沿革銷售額企業(yè)規(guī)模市場(chǎng)占有率1958年包鋼集團(tuán)開展年產(chǎn)鋼200萬(wàn)噸以上，銷售額42億多元，總資產(chǎn)50多億元，凈資產(chǎn)價(jià)值24億多元的特大型企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)18羅漢之一薄板工程通過(guò)國(guó)家立項(xiàng)。獲“國(guó)家高技術(shù)研究開展方案CIMS應(yīng)用工程示范企業(yè)〞2003年薄板工程投產(chǎn)；生產(chǎn)規(guī)模年產(chǎn)鋼320萬(wàn)噸，具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的知名企業(yè)管理者期望1992：國(guó)家大型一檔企業(yè)。1993：股份公司和總公司成立。鋼產(chǎn)量首次突破100萬(wàn)噸。1997：包頭鋼鐵集團(tuán)公司成立薄板工程上馬建設(shè)。鋼產(chǎn)量181萬(wàn)噸2001年2000年在多年的開展歷程中，包鋼集團(tuán)積累了較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力管理機(jī)制企業(yè)文化技術(shù)革新銷售渠道品牌形象市場(chǎng)營(yíng)銷包鋼集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力奉獻(xiàn)敬業(yè)精品以人為本崇尚學(xué)習(xí)勇于創(chuàng)新團(tuán)結(jié)拚搏具有憂患、創(chuàng)新意識(shí)的管理團(tuán)隊(duì)積極探索現(xiàn)代企業(yè)制度200多家經(jīng)銷商組成的銷售網(wǎng)絡(luò)經(jīng)驗(yàn)豐富、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊(duì)伍有效的技術(shù)革新管理富有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)隊(duì)伍員工最認(rèn)同的企業(yè)成功關(guān)鍵因素是員工認(rèn)為包鋼躋身于世界鋼鐵之林

亟待提升的因素為與國(guó)內(nèi)同行相比，包鋼在方面

還存在差異職能單位n作為鋼鐵行業(yè)的一員，包鋼面對(duì)劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，需要不斷創(chuàng)新，迎接挑戰(zhàn)1、生存挑戰(zhàn)2、領(lǐng)導(dǎo)能力挑戰(zhàn)3、競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)4、開展挑戰(zhàn)職能單位1客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流決策方式管理團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)研發(fā)新產(chǎn)品IT技術(shù)應(yīng)用新業(yè)務(wù)開發(fā)只有不斷調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，不斷改進(jìn)企業(yè)管理，不斷積聚競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)才能成為競(jìng)爭(zhēng)中的長(zhǎng)青樹。。。職能單位2不斷修正前進(jìn)的航向以適應(yīng)市場(chǎng)開展之需培養(yǎng)可持續(xù)開展的核心競(jìng)爭(zhēng)力增進(jìn)管理效率結(jié)盟本階段分析思路控制能力執(zhí)行能力應(yīng)變能力生存環(huán)境公司戰(zhàn)略開展空間組織職能企業(yè)文化管理手段業(yè)務(wù)流程概述；工程背景問(wèn)題分析模式借鑒初步建議下階段工作方案目錄宏觀環(huán)境分析政治影響經(jīng)濟(jì)影響技術(shù)影響社會(huì)與文化影響政治環(huán)境穩(wěn)定為鋼鐵產(chǎn)業(yè)的迅速開展奠定了根底

政治因素影響政府職能的轉(zhuǎn)變和政企別離市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)確實(shí)立鋼鐵行業(yè)政策逐步開放政治環(huán)境的穩(wěn)定法律體系的完善適時(shí)的貨幣政策和財(cái)政政策參加WTO國(guó)有企業(yè)享有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)企業(yè)成為獨(dú)立經(jīng)濟(jì)主體參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)出現(xiàn)資本多元化國(guó)民經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期穩(wěn)定高速增長(zhǎng)有序的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境良好穩(wěn)定的行業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，面臨海外鋼鐵行業(yè)壓力良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境為鋼鐵行業(yè)開展提供了可能

經(jīng)濟(jì)因素影響GDP穩(wěn)步高速增長(zhǎng)不斷下調(diào)的利率水平長(zhǎng)期穩(wěn)定的匯率長(zhǎng)期低通貨膨脹率鋼鐵需求穩(wěn)步增長(zhǎng)需求增長(zhǎng)，資源代價(jià)降低穩(wěn)定的進(jìn)出口市場(chǎng)環(huán)境穩(wěn)定的生產(chǎn)資源代價(jià)良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境極大促進(jìn)鋼鐵行業(yè)的開展技術(shù)進(jìn)步對(duì)鋼鐵行業(yè)的影響是深遠(yuǎn)的

技術(shù)因素影響新型非鋼鐵材料類的技術(shù)革新鋼鐵新產(chǎn)品和新用途的技術(shù)革新鋼鐵生產(chǎn)技術(shù)的革新替代局部鋼鐵的用途，但仍需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間對(duì)鋼鐵新的需求提升鋼鐵品質(zhì)并減少本錢、能耗和環(huán)境污染不斷改進(jìn)的社會(huì)和文化環(huán)境拉動(dòng)了對(duì)鋼鐵的需求

社會(huì)文化因素影響家庭可支配收入持續(xù)增加及生活方式轉(zhuǎn)變地域的遼闊性以及人口在地域間的頻繁流動(dòng)和交往的增加政府改進(jìn)投資環(huán)境環(huán)保意識(shí)的提升對(duì)住房、交通工具和電器等產(chǎn)品的消費(fèi)增加并轉(zhuǎn)化為對(duì)鋼鐵的需求交通運(yùn)輸業(yè)的迅猛開展，導(dǎo)致了對(duì)交通工具以及鋼鐵行業(yè)的開展要求促進(jìn)根底設(shè)施建設(shè)〔道路、橋梁等〕，直接產(chǎn)生對(duì)鋼鐵的需求促進(jìn)鋼鐵行業(yè)技術(shù)革新以保護(hù)環(huán)境鋼鐵行業(yè)環(huán)境分析我國(guó)是世界鋼鐵生產(chǎn)大國(guó)我國(guó)鋼產(chǎn)量占世界比重不斷提升，人均鋼產(chǎn)量的持續(xù)增幅也高于世界平均水平。自1996年起，我國(guó)已成為世界第一鋼生產(chǎn)大國(guó)。2000年我國(guó)鋼產(chǎn)量到達(dá)13140萬(wàn)噸，占世界總產(chǎn)量的1/7。世界鋼產(chǎn)量前五名國(guó)家產(chǎn)鋼量〔萬(wàn)噸〕國(guó)內(nèi)鋼鐵生產(chǎn)廠眾多，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)已初步形成國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展鋼鐵產(chǎn)能大幅增加鋼鐵材料需求大幅增加1999年起，我國(guó)鋼產(chǎn)量每年以2000萬(wàn)噸速度增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)至2005年，全國(guó)鋼產(chǎn)量到達(dá)2.5億噸目前世界鋼鐵產(chǎn)量過(guò)剩，鋼鐵需求量?jī)H能到達(dá)產(chǎn)能的80%如果宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生變化，特別是參加WTO后，相對(duì)于有限需求的鋼材供給大幅增長(zhǎng)勢(shì)必導(dǎo)致產(chǎn)能過(guò)剩，以降價(jià)為先導(dǎo)的鋼鐵競(jìng)爭(zhēng)不可防止企業(yè)的開展有賴于對(duì)行業(yè)環(huán)境以下因素的正確判斷鋼鐵企業(yè)環(huán)境潛在競(jìng)爭(zhēng)者替代品客戶行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度供應(yīng)商鋼鐵行業(yè)的特殊性延緩了后來(lái)者進(jìn)入的腳步鋼鐵行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性明顯，具備規(guī)模本錢優(yōu)勢(shì)進(jìn)入鋼鐵行業(yè)的資本要求非常高鋼鐵產(chǎn)品同值程度較高，效勞和產(chǎn)品差異性很小隨著國(guó)家對(duì)鋼鐵管制政策的放寬，局部有實(shí)力民營(yíng)企業(yè)已開始跨入鋼鐵行業(yè)鋼鐵行業(yè)的特殊性使得行業(yè)壁壘很大，延緩了后來(lái)者進(jìn)入的腳步戰(zhàn)略資源的把握關(guān)系到企業(yè)的生存鋼鐵產(chǎn)能的增加加劇了對(duì)有限資源的爭(zhēng)奪國(guó)家政策對(duì)非法開采的杜絕進(jìn)一步減少資源的供給，并導(dǎo)致可利用資源進(jìn)一步集中在少數(shù)供給商手中面對(duì)眾多中小規(guī)模的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)，資源的短缺和集中使得資源供給商，特別是品質(zhì)高的大型礦山和煤礦在談判中逐步掌握主動(dòng)權(quán)礦石、煤炭等資源將會(huì)成為鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)開展的戰(zhàn)略性資源，對(duì)企業(yè)開展有重要的影響新型材料尚不能對(duì)鋼鐵產(chǎn)生威脅新型材料的研發(fā)已取得眾多成果，在特殊領(lǐng)域有取代鋼鐵的趨勢(shì)對(duì)于鋼鐵目前應(yīng)用的絕大多數(shù)領(lǐng)域〔包括建筑、汽車、造船等〕，新型材料均無(wú)法替代鋼鐵材料客戶地位將有所提高銷售分公司一分公司二分公司三分公司合計(jì)總銷售量（噸）6261714867636007711713705前五名客戶銷量比重35.5%42.5%44.3%25.4%客戶數(shù)48120114282客戶平均銷量（噸）13045405652706077客戶相比照較分散。除少數(shù)重要客戶外，客戶的分散化在短時(shí)間內(nèi)將維持目前較低的談判地位。但隨著全國(guó)產(chǎn)能的擴(kuò)張，其能力有望加強(qiáng)包頭鋼鐵公司2001年鋼材銷售情況資料來(lái)源：客戶提供資料分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)狀況的分析有助于對(duì)形勢(shì)的正確判斷深圳長(zhǎng)沙湖南市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：萍鋼、水鋼、承鋼、湘鋼廣東市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：韶鋼、唐鋼、湘鋼、石鋼、建龍、國(guó)豐、馬鋼包鋼的主要市場(chǎng)是湖南和廣東，其銷量占總銷量的60%以上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有相當(dāng)規(guī)模，市場(chǎng)格局正在改變包鋼主要市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2002年1-9月鋼產(chǎn)量〔萬(wàn)噸〕大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力相當(dāng)，直接對(duì)抗無(wú)法防止。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在包鋼主要市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致包鋼在湖南市場(chǎng)的占有率由1998年的25-30%下降到2001年的17-20%；在廣東市場(chǎng)由1998年的第3名下降到2001年的第5名。區(qū)域性市場(chǎng)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析增長(zhǎng)速度贏利能力技術(shù)能力增長(zhǎng)速度年鋼產(chǎn)量萬(wàn)噸在生產(chǎn)規(guī)模上，湘鋼和韶鋼的優(yōu)勢(shì)是明顯的，其增長(zhǎng)的速度也高于包鋼的開展，同其他競(jìng)爭(zhēng)者一起對(duì)包鋼在區(qū)域市場(chǎng)構(gòu)成威脅。包鋼在產(chǎn)鋼量排名上已從1999年的第17位退步到2002年的第25位。經(jīng)濟(jì)效益經(jīng)濟(jì)效益綜合指數(shù)經(jīng)濟(jì)效益綜合指數(shù)顯示，湘鋼和韶鋼經(jīng)濟(jì)效益水平和提升速度高于的區(qū)域包鋼的經(jīng)濟(jì)效益相對(duì)穩(wěn)定，并高于全國(guó)平均水平，但其水平和提升速度均落后于對(duì)手湘鋼和韶鋼。其排名從1999年的第8位退步到2002年〔1-9月〕的第15位技術(shù)能力包鋼的技術(shù)水平與對(duì)手總體相差不大，均保持在平均水平上下，其噸鋼綜合能耗排名由13位〔1999年〕落后到20位〔2002年1-9月〕。局部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手技術(shù)進(jìn)步速度很快，已取得一定的技術(shù)優(yōu)勢(shì)噸鋼綜合能耗(元/噸)海外產(chǎn)品會(huì)對(duì)國(guó)內(nèi)鋼材市場(chǎng)造成一定沖擊我國(guó)鋼材進(jìn)口自1998年以來(lái)逐年上升，進(jìn)口鋼材以板帶材等為主。進(jìn)入WTO后，鋼鐵進(jìn)口政策逐步放開，由于世界鋼鐵產(chǎn)能總體過(guò)剩，價(jià)格較國(guó)內(nèi)市場(chǎng)低，因而進(jìn)口量將逐年大幅增加。海外產(chǎn)品的大量進(jìn)口將使國(guó)內(nèi)產(chǎn)品受到?jīng)_擊，其中國(guó)內(nèi)高端鋼材產(chǎn)品受到的沖擊將大于低端鋼材產(chǎn)品，沖擊將在近幾年逐步表達(dá)出來(lái)2000年進(jìn)口鋼材構(gòu)成制定開展戰(zhàn)略，迎接挑戰(zhàn)我們身在何處？要往何方去？該怎么走？包鋼新型業(yè)務(wù)深水淺水金牛上升的明星衰落現(xiàn)有產(chǎn)品高檔產(chǎn)品紅旗能扛多久？企業(yè)魚市場(chǎng)特點(diǎn)：平均利潤(rùn)高 平均利潤(rùn)中等 平均利潤(rùn)低 市場(chǎng)規(guī)模小市場(chǎng)規(guī)模中等 市場(chǎng)規(guī)模小困惑期，需要跳躍板材戰(zhàn)略層次與構(gòu)成目標(biāo)戰(zhàn)略構(gòu)成關(guān)鍵決策協(xié)調(diào)資源配置企業(yè)戰(zhàn)略?生存（短期）?長(zhǎng)期發(fā)展?業(yè)務(wù)組合?關(guān)鍵能力

?多種經(jīng)營(yíng)方針?財(cái)務(wù)與組織方針?制造與采購(gòu)方針?技術(shù)方針各業(yè)務(wù)之間協(xié)調(diào)，確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?投資組合?業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?產(chǎn)品-市場(chǎng)開拓?增長(zhǎng)和利潤(rùn)?產(chǎn)品-市場(chǎng)細(xì)分?業(yè)務(wù)范圍?尋求：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?生產(chǎn)制造方針?產(chǎn)品系列方針?市場(chǎng)開發(fā)方針?技術(shù)開發(fā)方針?信息系統(tǒng)方針。。。各職能之間協(xié)調(diào)確保產(chǎn)品-市場(chǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生命周期職能戰(zhàn)略?各職能戰(zhàn)略目標(biāo)-市場(chǎng)營(yíng)銷-技術(shù)開發(fā)-資源供給-生產(chǎn)管理-人力資源管理-財(cái)務(wù)管理?產(chǎn)品戰(zhàn)略?市場(chǎng)戰(zhàn)略?采購(gòu)戰(zhàn)略?人力資源戰(zhàn)略。。。?定價(jià)方針?生產(chǎn)進(jìn)度方針?存貨控制方針?促銷方針。。。在各職能之間協(xié)調(diào)各職能的綜合與平衡包鋼的戰(zhàn)略思考產(chǎn)品：實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，確立板材為未來(lái)包鋼的主力產(chǎn)品，建立板材占60-70%，現(xiàn)有產(chǎn)品占30-40%的新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。謀求差異化產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)：十五規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)模年產(chǎn)鐵304萬(wàn)噸，鋼坯320萬(wàn)噸，鋼材301.8萬(wàn)噸市場(chǎng)：以廣東省為中心，輻射周邊地區(qū)的區(qū)域?yàn)槟繕?biāo)區(qū)域市場(chǎng)。謀求地域性市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)技術(shù)：采用最先進(jìn)的技術(shù)工藝鎖定建筑、家電、汽車內(nèi)板和集裝箱用板材產(chǎn)品的制造。包鋼企業(yè)戰(zhàn)略缺失企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：由于包鋼主要以鋼鐵制造為主，其企業(yè)戰(zhàn)略主要表達(dá)為鋼鐵業(yè)務(wù)戰(zhàn)略盡管領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)戰(zhàn)略有一定的方向性思考,但仍尚未明晰其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略缺失。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略缺位的情況下無(wú)法確定需要建立的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和到達(dá)目標(biāo)的途徑職能戰(zhàn)略：由于總戰(zhàn)略缺失，各職能無(wú)法形成有效的分戰(zhàn)略?，F(xiàn)有職能以滿足既有主體業(yè)務(wù)開展為目標(biāo)，關(guān)鍵職能在策略和手段上支持力度不夠。包鋼優(yōu)劣勢(shì)分析地理環(huán)境產(chǎn)品分析盈利能力人力資源包鋼地理環(huán)境處于劣勢(shì)運(yùn)輸：鐵路和公路運(yùn)輸，運(yùn)力有限，運(yùn)輸本錢高資源：本地自然資源有限，全部資源外地運(yùn)入地理位置的劣勢(shì)直接導(dǎo)致包鋼產(chǎn)品本錢和資源代價(jià)的上升，限制了削弱了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力包鋼現(xiàn)有鋼材結(jié)構(gòu)以低端產(chǎn)品為主，難以取得產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)包鋼產(chǎn)品系列帶鋼型材棒材普碳圓鋼優(yōu)碳圓鋼合結(jié)圓鋼。。。普通槽鋼輕型槽鋼等邊角鋼。。。普通熱帶優(yōu)鋼熱帶熱軋帶。。。產(chǎn)品比重24%64%12%包鋼長(zhǎng)期處于低端的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在薄板工程投產(chǎn)后會(huì)得到一定程度的提升目錄概述；工程背景問(wèn)題分析模式借鑒初步建議下階段工作方案包鋼的優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新意識(shí)管理根底企業(yè)文化組織職能業(yè)務(wù)流程概述宏觀環(huán)境和行業(yè)分析包鋼現(xiàn)狀分析管理診斷初步建議下階段工作方案目錄本階段結(jié)盟主要從管理職能、業(yè)務(wù)流程和現(xiàn)行的CMIS系統(tǒng)三個(gè)方面對(duì)包鋼進(jìn)行問(wèn)題分析包鋼管理職能方面總體評(píng)價(jià)包鋼缺少明確的戰(zhàn)略，特別是在產(chǎn)品轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略和市場(chǎng)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略方面企業(yè)戰(zhàn)略：是企業(yè)以未來(lái)為基點(diǎn)，為尋求和維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略。問(wèn)卷調(diào)查中的第一題由于包鋼目前在華菱集團(tuán)的定位，包鋼具有非常清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略定位，但戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施步驟都不夠細(xì)致包鋼的經(jīng)營(yíng)觀念正處于銷售觀念和市場(chǎng)

觀念的過(guò)渡階段生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)市場(chǎng)采購(gòu)銷售生產(chǎn)財(cái)務(wù)市場(chǎng)采購(gòu)市場(chǎng)銷售財(cái)務(wù)生產(chǎn)采購(gòu)用戶需要什麼，我們生產(chǎn)什麼用戶需要多少，我們生產(chǎn)多少用戶什麼時(shí)候要，我們什麼時(shí)候生產(chǎn)典型的職能制結(jié)構(gòu)，健全有效，根本能

滿足目前管理的要求，但隊(duì)伍歸于龐大組織結(jié)構(gòu)圖包鋼具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力并取得過(guò)

輝煌的業(yè)績(jī)，但市場(chǎng)環(huán)境的轉(zhuǎn)變需要

管理職能的進(jìn)一步完善以求得更大的成功包鋼現(xiàn)在的組織市場(chǎng)預(yù)見(jiàn)能力決策執(zhí)行能力決策者的判斷能力管理經(jīng)驗(yàn)包鋼將來(lái)的組織核心成功要素市場(chǎng)分析和預(yù)測(cè)能力貼近終端的快速反響能力產(chǎn)品營(yíng)銷能力高效、科學(xué)的管理能力精準(zhǔn)的方案能力總體市場(chǎng)快速上升“賣方市場(chǎng)〞半開放式的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)

境特點(diǎn)快速增長(zhǎng)并將趨于穩(wěn)定的總體市場(chǎng)“買方市場(chǎng)〞的過(guò)渡快速變化、競(jìng)爭(zhēng)劇烈的圈地運(yùn)動(dòng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理職能的發(fā)揮程度影響著

包鋼當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)能力和未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)能力企業(yè)重組。。。產(chǎn)品戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略開展戰(zhàn)略系統(tǒng)支撐客戶關(guān)系管理胚胎支持影響企業(yè)開展的關(guān)鍵職能質(zhì)量控制專業(yè)職能戰(zhàn)略指導(dǎo)信息戰(zhàn)略技術(shù)改造方案技術(shù)應(yīng)用計(jì)量控制能源供給設(shè)備管理財(cái)務(wù)管理供給商關(guān)系管理協(xié)同研發(fā)CPC戰(zhàn)略管理人力資源管理物流管理營(yíng)銷模式銷售體系品牌形象營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)預(yù)算管理資金調(diào)配本錢控制庫(kù)存效益物資網(wǎng)絡(luò)物資調(diào)配銷售采購(gòu)財(cái)務(wù)投融資方案。。。供給網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)模式生產(chǎn)企業(yè)門戶管理E資金方案。。。組織職能調(diào)整績(jī)效考核人才儲(chǔ)藏培訓(xùn)崗位設(shè)計(jì)制度標(biāo)準(zhǔn)行政任務(wù)產(chǎn)品研發(fā)信息工具提供生產(chǎn)制造管理市場(chǎng)戰(zhàn)略方案排程BOM數(shù)據(jù)資源利用物資信息信息采集信息控制信息分析按職能劃分的科層式組織結(jié)構(gòu)，滋生“部門主義〞，權(quán)責(zé)不清的現(xiàn)象尤為嚴(yán)重管理的各個(gè)層次不完全清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策職能未能在各層級(jí)合理分配。高層同時(shí)面對(duì)各層面不同的大量問(wèn)題，包括策略性問(wèn)題、戰(zhàn)術(shù)性問(wèn)題、甚至某一個(gè)客戶的具體問(wèn)題，精力有限，而且缺少多渠道的實(shí)際市場(chǎng)信息和數(shù)據(jù)，難以作出準(zhǔn)確的判斷和決策。二級(jí)職能單位同時(shí)面對(duì)多個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)、職能科室，每個(gè)層次都可以插手具體業(yè)務(wù)，同時(shí)又進(jìn)行內(nèi)部管理，多重領(lǐng)導(dǎo)造成一片混亂，人人負(fù)責(zé)，造成無(wú)人負(fù)責(zé)。職責(zé)交叉，銜接環(huán)節(jié)界定不清，造成中間地帶無(wú)人承擔(dān)責(zé)任，執(zhí)行情況無(wú)人監(jiān)控，易造本錢位主義、互不照顧的現(xiàn)象。權(quán)力下放缺乏有效監(jiān)控手段的配套，集中管理又沒(méi)有高效信息傳遞渠道的支撐和快速相應(yīng)機(jī)制，形成“一放就亂，一抓就死〞的現(xiàn)象。部份職能分配的不合理，人為提高了決策本錢，分散了高層的戰(zhàn)略和規(guī)劃方面的精力同級(jí)單位過(guò)多，同一的職能分割，造成跨部門的流程需要高層的協(xié)調(diào)和決策，決策本錢高，決策風(fēng)險(xiǎn)大高層管理者不得不扮演“救火員〞的角色，陷于日常事務(wù)的處理中，無(wú)暇深層次地對(duì)問(wèn)題的根本原因進(jìn)行甄別，更無(wú)暇觸及戰(zhàn)略方向與整體策略的調(diào)整考慮高層過(guò)多地被動(dòng)參與業(yè)務(wù)層面的決策協(xié)調(diào)，易增加制度和流程本身執(zhí)行中的“特例現(xiàn)象〞，旁路替代主路。人員快速膨脹，導(dǎo)致人均利潤(rùn)和人均產(chǎn)鋼指標(biāo)的滑落，削弱了包鋼的開展速度人均凈利潤(rùn)水平為平均值的94%，只相當(dāng)于萍鋼的58%；人均產(chǎn)鋼為平均值的101%，但只相當(dāng)于萍鋼的49%；人均工資收入為平均值的114%。與萍鋼為同一水平；在提高生產(chǎn)能力的同時(shí)，減員增效勢(shì)在必行圖一：人均利潤(rùn)元/人圖二：人均產(chǎn)鋼噸/人資料來(lái)源：2002年1-9月份冶金行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)綜合信息報(bào)表職能設(shè)置中存在的問(wèn)題制約著整體經(jīng)營(yíng)的效率、本錢和質(zhì)量效率成本質(zhì)量因人設(shè)崗，以崗位設(shè)置解決人事問(wèn)題權(quán)責(zé)不對(duì)等職能銜接環(huán)節(jié)界定不清職能缺失職能是對(duì)企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，確定企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解到公司各個(gè)管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作，確保企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)行。職能設(shè)計(jì)的作用是使企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在管理組織上得到落實(shí)，并為企業(yè)管理組織的框架結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提供科學(xué)依據(jù)。職能設(shè)置中存在的問(wèn)題制約著整體經(jīng)營(yíng)的效率、本錢和質(zhì)量1。崗位設(shè)置中存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象，勢(shì)必造成機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下2。羅列后面的問(wèn)題崗位設(shè)置中存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象，勢(shì)必造成機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下部長(zhǎng)干事包鋼目前的崗位設(shè)置存在職能描述不清的現(xiàn)象，這為將崗位設(shè)置作為解決人事問(wèn)題的方法提供時(shí)機(jī)，勢(shì)必造成機(jī)構(gòu)臃腫。解決的方法是進(jìn)行工作分析，界定工作職能。清晰的職能描述是界定工作職責(zé)，有效鼓勵(lì)的根底副部長(zhǎng)干事科長(zhǎng)科長(zhǎng)科長(zhǎng)科長(zhǎng)科長(zhǎng)科長(zhǎng)干事干事干事2324副部長(zhǎng)協(xié)助部長(zhǎng)工作負(fù)責(zé)x部的工作協(xié)助科長(zhǎng)工作如何評(píng)價(jià)“協(xié)助〞的質(zhì)量，在2個(gè)副部長(zhǎng)/2個(gè)以上科員都“協(xié)助〞時(shí)，如何評(píng)價(jià)各個(gè)崗位的工作質(zhì)量？職責(zé)與權(quán)利的不對(duì)等，使某些部門

既是運(yùn)發(fā)動(dòng)，又具有裁判權(quán)，同時(shí)還

具有制定比賽規(guī)那么的權(quán)利現(xiàn)象：設(shè)計(jì)、執(zhí)行、控制、裁決

職能為一體職責(zé)〔資料來(lái)源：包頭鋼鐵集團(tuán)部門工作職責(zé)〕〔三〕負(fù)責(zé)公司質(zhì)量體系中檢驗(yàn)、測(cè)量和試驗(yàn)設(shè)備的檢測(cè)要素的綜合管理。負(fù)責(zé)公司計(jì)量檢測(cè)體系的歸口管理。〔四〕負(fù)責(zé)公司最高計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)的建立和管理。〔五〕負(fù)責(zé)公司一級(jí)〔進(jìn)出公司計(jì)量檢測(cè)點(diǎn)〕、二級(jí)〔公司內(nèi)部單位之間計(jì)量檢測(cè)點(diǎn)〕計(jì)控設(shè)施的維修、檢定〔校準(zhǔn)〕工作，承擔(dān)離線單體計(jì)控設(shè)施的修理工作?！擦硽w口負(fù)責(zé)公司計(jì)控設(shè)施的購(gòu)置方案，審核流轉(zhuǎn)管理?！财摺硽w口負(fù)責(zé)公司計(jì)量數(shù)據(jù)管理，仲裁處理公司計(jì)量異議?！舶恕池?fù)責(zé)公司內(nèi)部計(jì)量檢測(cè)網(wǎng)絡(luò)圖的制訂、審核和動(dòng)態(tài)管理，制訂測(cè)量設(shè)備配備標(biāo)準(zhǔn)并組織實(shí)施?！簿拧池?fù)責(zé)公司計(jì)控工程工程和計(jì)量檢測(cè)點(diǎn)的審核和實(shí)施管理職能的過(guò)于集中，造成了既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)發(fā)動(dòng)的現(xiàn)象；現(xiàn)象：技改工程的控制規(guī)劃開展部工程立項(xiàng)進(jìn)行預(yù)算組織協(xié)調(diào)施工準(zhǔn)備工作提出工作量/資金方案審核/簽字審核/簽字否是否審批/簽字否是做資金平衡表下達(dá)付款通知書支付進(jìn)度款技改指揮部施工單位監(jiān)理員現(xiàn)場(chǎng)施工管理員工程經(jīng)理資金管理科工程結(jié)算科公司領(lǐng)導(dǎo)編制資金申報(bào)方案是匯總編制月度資金方案表主持資金平衡會(huì)確定金額修改資金平衡表投資工程月度資金平衡表是否超額拒付是否下達(dá)付款通知書民建審批/簽字是否其余技改工程進(jìn)度款的使用和協(xié)調(diào)由技改指揮部控制技改工程的預(yù)算與月度資金撥付功能由規(guī)劃開展部執(zhí)行工程經(jīng)理對(duì)工程的整體進(jìn)度和質(zhì)量負(fù)責(zé)，但只對(duì)進(jìn)度款支付方案進(jìn)行審核，卻沒(méi)有資金使用的支配權(quán)開工通知單資料來(lái)源：ERP辦公室缺少有效的放權(quán)，職能的分割增加了責(zé)任的推諉規(guī)劃開展部的權(quán)力：負(fù)責(zé)確定投資額度，按月協(xié)助審核工程進(jìn)度款，平衡月度方案資金技改指揮部的權(quán)力：負(fù)責(zé)技改工程進(jìn)度款方案的審核，及依據(jù)工程進(jìn)度控制資金的有效使用工程經(jīng)理的權(quán)力：負(fù)責(zé)審核進(jìn)度款，報(bào)技改指揮部匯總審核后送公司資金平衡會(huì)審定規(guī)劃開展部的考核指標(biāo)：及時(shí)準(zhǔn)確報(bào)出施工圖預(yù)算，不得影響進(jìn)度款撥付技改指揮部的考核指標(biāo)：按規(guī)定上報(bào)進(jìn)度款、預(yù)付款控制情況工程經(jīng)理的考核指標(biāo)：達(dá)工程節(jié)點(diǎn)和公司要求規(guī)劃開展部只控制技改工程的投資總額，工程進(jìn)度款的具體使用與協(xié)調(diào)由技改指揮部全權(quán)負(fù)責(zé)。但是規(guī)劃開展部的考核指標(biāo)中并沒(méi)有對(duì)工程總額的控制進(jìn)行考核，只有不影響進(jìn)度款撥付的考核指標(biāo)，這必然造成對(duì)進(jìn)度款支付的控制力度減弱。資料來(lái)源：包頭鋼鐵集團(tuán)文件鋼司發(fā)[2002]164號(hào)權(quán)責(zé)不對(duì)等，弱化了對(duì)技改工程的整體控制力信息傳遞不暢是又一重要表現(xiàn)，其直接后果也是技改之后，繼續(xù)小改小革，缺少完整的統(tǒng)一信息

新材料、新工藝、新技術(shù)開發(fā)應(yīng)用工程的審批規(guī)定：各生產(chǎn)單位和有關(guān)部門根據(jù)需要提出開發(fā)應(yīng)用新材料、新工藝、新技術(shù)的申請(qǐng)報(bào)告技術(shù)中心組織初步審查，確定擬定開發(fā)應(yīng)用的工程；組織有關(guān)專家對(duì)工程進(jìn)行審查論證并提出可行性報(bào)告，一般工程〔開發(fā)費(fèi)用在10萬(wàn)元以下的〕由技術(shù)中心批準(zhǔn)立項(xiàng)，較大工程〔開發(fā)費(fèi)用在10萬(wàn)元以上的〕由公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)立項(xiàng)工程工程的竣工驗(yàn)收規(guī)定：工程工程在完成所有設(shè)計(jì)工程量，完成聯(lián)動(dòng)負(fù)荷試車，根本能滿足生產(chǎn)需要之后，工程主管部門應(yīng)及時(shí)組織規(guī)劃、財(cái)務(wù)、審計(jì)、質(zhì)監(jiān)、生產(chǎn)、安環(huán)等部門及使用單位和施工單位對(duì)工程進(jìn)行整體驗(yàn)收，整體驗(yàn)收合格后，參與驗(yàn)收的單位應(yīng)在驗(yàn)收證明單上簽字蓋章，需要進(jìn)一步整改和完善的地方，施工單位應(yīng)無(wú)條件整改好。在技改工程工程竣工驗(yàn)收時(shí)，技術(shù)中心并沒(méi)有參與驗(yàn)收；同時(shí)，以工程中工程內(nèi)容的減少或降級(jí)來(lái)保證工程總投資不超支，在事后再通過(guò)技術(shù)開發(fā)的形勢(shì)繼續(xù)完善，降低了整體工程的投產(chǎn)效益。資料來(lái)源：包鋼管理制度關(guān)鍵職能的缺失職能分工銜接不清，中間地帶無(wú)人過(guò)問(wèn)響應(yīng)時(shí)間本錢現(xiàn)象：?jiǎn)雾?xiàng)職能由不同主體分擔(dān)，不同歸口廢鋼供給商供貨廢鋼公司檢驗(yàn)科檢驗(yàn)廢鋼公司入庫(kù)品質(zhì)部檢驗(yàn)包鋼采購(gòu)方案廢鋼廢鋼公司驗(yàn)收方案檢驗(yàn)分類目測(cè)辦理入庫(kù)混裝1。廢鋼公司檢驗(yàn)的是單個(gè)供貨商的廢鋼，但品質(zhì)部抽樣是混裝貨場(chǎng)中的抽樣，抽樣范圍發(fā)生變化如出現(xiàn)問(wèn)題，質(zhì)量記錄難以判定具體的供給商。2。廢鋼公司按廢鋼公司檢驗(yàn)科的檢驗(yàn)結(jié)果與供給商結(jié)算，但與二級(jí)廠結(jié)算要依據(jù)品質(zhì)部的檢驗(yàn)結(jié)果。4。由于檢驗(yàn)結(jié)果不一致，最終產(chǎn)生的總金額的差異，由廢鋼公司承擔(dān)。廢鋼品質(zhì)部檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)分類目測(cè)員工認(rèn)為機(jī)關(guān)部室效率不高的主要

原因是38-40合并%員工認(rèn)為包鋼的辦事效率低下%員工認(rèn)為包鋼的機(jī)關(guān)部室的效率對(duì)二級(jí)單位的實(shí)際工作影響較大%員工認(rèn)為包鋼在下述職能方面

具有潛力41-43合并為實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化員工認(rèn)為最需

加強(qiáng)的職能主要是認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)中亟待解決的主要問(wèn)題是承上啟下篇目前包鋼的營(yíng)銷體系中銷售功能突出，但在營(yíng)銷籌劃的改進(jìn)方面尚有很大潛力產(chǎn)品籌劃品牌籌劃信息研究經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)管理營(yíng)銷策劃職能有待完善沒(méi)有形成整體的信息收集、研

究、共享反響的制度，隨意性

大、職責(zé)不明確缺乏專業(yè)人員和專職的信息分析部門，無(wú)法提供分析報(bào)告，使高層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)大量根底數(shù)據(jù)難以及時(shí)做出決策，無(wú)法及時(shí)反響，準(zhǔn)確指導(dǎo)一線的工作經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行狀況的動(dòng)態(tài)監(jiān)控職能較弱，市場(chǎng)預(yù)警機(jī)制缺乏有效手段的支撐產(chǎn)品細(xì)分根底上的市場(chǎng)細(xì)分職能有待近一步完善雖然有產(chǎn)品技術(shù)的專業(yè)培訓(xùn)，但缺少以產(chǎn)品市場(chǎng)為導(dǎo)向的銷售行為的指導(dǎo)的定期培訓(xùn)強(qiáng)化針對(duì)不同產(chǎn)品的策略性營(yíng)銷政策在對(duì)品牌定位的準(zhǔn)確把握和品牌樹立的根底上，缺少以客戶為導(dǎo)向的整體營(yíng)銷鏈中的品牌籌劃建立將品牌樹立與維護(hù)的職能由包鋼向整個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的逐步擴(kuò)展策略，與重點(diǎn)經(jīng)銷伙伴結(jié)成資源聯(lián)盟體-缺少產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌有機(jī)結(jié)合的完整的品牌體系經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)體系的差異性梯度有待完善重點(diǎn)地區(qū)、重點(diǎn)投入的差異化經(jīng)銷策略銷售增長(zhǎng)分析1995-2001年的銷售增長(zhǎng)率與行業(yè)的增長(zhǎng)率比照經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的三層面構(gòu)建2001年經(jīng)銷商的進(jìn)貨總量分析2001年按品種劃分的經(jīng)銷商進(jìn)貨總量分析2001年銷售量按品種劃分具有較強(qiáng)的執(zhí)行能力的采購(gòu)系統(tǒng)，為包鋼的開展做出了很大的奉獻(xiàn)但生產(chǎn)方案的不確定性和需求信息扭曲

現(xiàn)象導(dǎo)致的庫(kù)存波動(dòng)，產(chǎn)生極大的浪費(fèi)供給商供給商供給商中間商最終用戶最終用戶最終用戶經(jīng)銷商經(jīng)銷商銷售生產(chǎn)采購(gòu)包鋼原材料在制品產(chǎn)成品供給商庫(kù)存庫(kù)存經(jīng)銷商庫(kù)存時(shí)間需求量需求量需求量需求量需求量最終用戶訂貨量經(jīng)銷商訂貨量銷售需求量生產(chǎn)排期量采購(gòu)方案量由于需求放大效應(yīng)的影響，原材料和備品備件往往保持較高的庫(kù)存部門間信息無(wú)法共享增多了不確定性

因素，是導(dǎo)致上述現(xiàn)象的根本原因不確定性因素銜接不確定性運(yùn)作不確定性供給商不確定性生產(chǎn)廠不確定性經(jīng)銷商不確定性供貨期不確定訂貨量不確定經(jīng)銷商/客戶銷售/效勞部門采購(gòu)/生產(chǎn)/輔助部門供給商其它市場(chǎng)因素生產(chǎn)故障不確定方案系統(tǒng)不確定生產(chǎn)控制不確定需求預(yù)測(cè)不確定購(gòu)置力不確定個(gè)性特征因素獨(dú)立運(yùn)行的系統(tǒng)各自為政，信息的可獲得性、透明度極大降低，不僅無(wú)法有效弱化過(guò)程中的不確定性因素，而且增加了需求效應(yīng)的負(fù)面影響。供給商管理的不標(biāo)準(zhǔn)，易滋生企業(yè)內(nèi)的短期行為和敗德行為建立綜合的供給商評(píng)價(jià)體系，透明、標(biāo)準(zhǔn)地實(shí)施供給鏈管理是包鋼管理創(chuàng)新的重要一環(huán)財(cái)務(wù)管理職能的強(qiáng)化是包鋼快速、

穩(wěn)健開展不可缺少的核心要素預(yù)算本錢資金企業(yè)管理以財(cái)務(wù)為中心，財(cái)務(wù)管理以資金為重點(diǎn)，資金管理以盤活資金為關(guān)鍵和突破口經(jīng)營(yíng)秩序競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理的嚴(yán)謹(jǐn)與信息技術(shù)的成熟應(yīng)用，支持財(cái)務(wù)人員較好地發(fā)揮了監(jiān)管的職能包鋼本錢制度在降本錢、增效益方面

雖發(fā)揮了較好的作用，但新的市場(chǎng)模式下對(duì)本錢管理提出了更高的要求包鋼現(xiàn)行本錢制度缺乏將本錢的降低幅度作為衡量本錢管理水平的標(biāo)志但由于基數(shù)不同，降低幅度不能全面、充分地反映本錢管理水平-無(wú)限制地降低本錢可能會(huì)起到副作用。如煉鐵本錢的降低，主要取決于高爐利用系數(shù)的提高和燃料比的降低在一定幅度內(nèi)，提高利用系數(shù)、降低燃料比，肯定會(huì)降低生鐵本錢，進(jìn)而提高企業(yè)的整體效益。但當(dāng)高爐利用系數(shù)到達(dá)一定水平后再去提高，燃料比到達(dá)一定水平后再去降低，雖可降低生鐵本錢，但有可能導(dǎo)致爐況失常、高爐壽命縮短，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。二級(jí)核算體制的運(yùn)行，限制了采集的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和真實(shí)性。難以本錢數(shù)據(jù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤采集和分系，對(duì)問(wèn)題的敏感度降低，不利于財(cái)務(wù)集中管理的需求。本錢差異分析制度的建立是將幫助財(cái)務(wù)

部門更好地發(fā)揮經(jīng)營(yíng)參謀的職能標(biāo)準(zhǔn)成本制定標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算本錢差異處理匯總產(chǎn)品實(shí)際本錢發(fā)生實(shí)際本錢生產(chǎn)制造活動(dòng)采取管理行動(dòng)提出控制報(bào)告本錢差異分析本錢差異調(diào)查本錢科負(fù)有標(biāo)準(zhǔn)本錢制定和本錢分析的職責(zé)-設(shè)定關(guān)鍵的監(jiān)測(cè)指標(biāo)和分析周期確定實(shí)際本錢的變動(dòng)范圍確定變動(dòng)范圍內(nèi)的應(yīng)變措施制定本錢分析的流程確定流程執(zhí)行監(jiān)測(cè)的關(guān)鍵點(diǎn)和關(guān)鍵指標(biāo)-有助于標(biāo)準(zhǔn)本錢的準(zhǔn)確性-為實(shí)行有效的全面預(yù)算控制提供依據(jù)-防止實(shí)際本錢中異常因素對(duì)決策造成的影響-本錢核算的重點(diǎn)放在本錢差異的揭示和處理-實(shí)現(xiàn)本錢的瞬時(shí)反響，解決本錢信息的之后問(wèn)題-將本錢管理的中心落實(shí)到工序建立以預(yù)算為主體的全面預(yù)算管理制度，

是建立以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)管理的根底生產(chǎn)部?jī)r(jià)稅科會(huì)計(jì)科銷售結(jié)算科副部長(zhǎng)1費(fèi)用管理科副部長(zhǎng)2本錢科副部長(zhǎng)3工程結(jié)算科資金管理科財(cái)務(wù)部長(zhǎng)預(yù)算委員會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)公司辦二級(jí)核算單位年度生產(chǎn)方案M1預(yù)算M2預(yù)算M3預(yù)算M7預(yù)算M4預(yù)算M6預(yù)算M5預(yù)算審核審核審核審核預(yù)算匯總年度資金方案審核現(xiàn)金流量方案審核審核年度預(yù)算審核審核存檔發(fā)文預(yù)算分解審核預(yù)算下達(dá)需要加強(qiáng)本錢降低幅度與能力系數(shù)的平衡以產(chǎn)定銷在目前是適合的分散化的制定，加大了協(xié)調(diào)和反復(fù)溝通的工作缺少執(zhí)行環(huán)節(jié)的監(jiān)控職能非常設(shè)專職機(jī)構(gòu)，難以履行方案、執(zhí)行監(jiān)控和結(jié)果分細(xì)的職能預(yù)算制定職能、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控職能與預(yù)算結(jié)果差異分析職能的缺失，削弱了預(yù)算的指導(dǎo)性、科學(xué)性和嚴(yán)肅性。生產(chǎn)部生產(chǎn)技術(shù)科科長(zhǎng)分解、編制年度采購(gòu)方案部長(zhǎng)副部長(zhǎng)業(yè)務(wù)科生產(chǎn)技術(shù)科方案員年度采購(gòu)方案審核審核審核供給商執(zhí)行簽訂年供貨協(xié)議分解、編制月度采購(gòu)方案月度采購(gòu)方案審核審核審核執(zhí)行簽訂月供貨合同公司年度經(jīng)營(yíng)方案、原料配比方案及預(yù)計(jì)庫(kù)存情況財(cái)務(wù)科、黨政辦、生產(chǎn)科、設(shè)備科、正副部長(zhǎng)指標(biāo)分解會(huì)月生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)實(shí)際情況及庫(kù)存實(shí)際庫(kù)存量、實(shí)際消耗量方案采購(gòu)量年訂貨會(huì)年度考核依據(jù)。2001年廢鋼及生鐵方案采購(gòu)量21.27萬(wàn)噸，方案采購(gòu)金額20455萬(wàn)，方案利潤(rùn)1700萬(wàn)元，年中未調(diào)整。實(shí)際業(yè)績(jī)。2001年完成采購(gòu)量34.26萬(wàn)噸，完成采購(gòu)金額35691.38萬(wàn)，實(shí)際虧損900萬(wàn)元。YNNNNNNYYYYYNYY現(xiàn)象：廢鋼公司年度/月度采購(gòu)方案與執(zhí)行結(jié)果比照比照：寶鋼的全面預(yù)算管理制度組織體制預(yù)算內(nèi)容預(yù)算編制實(shí)施與監(jiān)控方案開展部門與財(cái)務(wù)部門的合并，從結(jié)構(gòu)上保證了預(yù)算管理與方案管理的結(jié)合，使起源于財(cái)務(wù)預(yù)算的預(yù)算管理向全面預(yù)算管理過(guò)渡。自上而下：預(yù)算辦公室根據(jù)公司目標(biāo)，制定目標(biāo)分解方案，并將此目標(biāo)層層分解到各個(gè)預(yù)算責(zé)任單位自下而上：編制預(yù)算時(shí)，各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)分解目標(biāo)，結(jié)合本單位實(shí)際情況，編制本單位預(yù)算，并報(bào)預(yù)算專業(yè)管理部門進(jìn)行審核，編制分預(yù)算，上報(bào)預(yù)算辦公室。年度預(yù)算分為總預(yù)算和分預(yù)算，分預(yù)算又分為部門預(yù)算和專業(yè)預(yù)算。總預(yù)算包括損益預(yù)算，現(xiàn)金流量預(yù)算，資本預(yù)算和其它預(yù)算組成。部門預(yù)算由各職能單位承擔(dān)公司管理職能局部的本錢、費(fèi)用、現(xiàn)金流量組成；有對(duì)外收入或獨(dú)立核算的職能單位必需響應(yīng)編制業(yè)務(wù)損益明細(xì)預(yù)算。專業(yè)預(yù)算由有關(guān)職能部門根據(jù)專業(yè)管理的內(nèi)容編制。預(yù)算歸口專業(yè)職能部門，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解，并根據(jù)總預(yù)算的要求，制定預(yù)算主要工程和歸口部門的指標(biāo)，向各部門下達(dá)預(yù)算關(guān)鍵項(xiàng)目指標(biāo)。各部門按指標(biāo)和要求，編制預(yù)算，并報(bào)歸口部門審核。在預(yù)算重要對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的薄弱環(huán)節(jié)要編制明細(xì)預(yù)算和采取相應(yīng)的改進(jìn)措施。預(yù)算編制統(tǒng)一格式，計(jì)量單位一致預(yù)算由預(yù)算辦公室組織執(zhí)行；分預(yù)算由各部門組織執(zhí)行，并由部門主要行政領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；預(yù)算歸口部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、檢查、并進(jìn)行實(shí)時(shí)控制、分析。預(yù)算控制分為費(fèi)用控制和現(xiàn)金流量控制?？刂品绞讲捎们梆伩刂坪头错懣刂葡嘟Y(jié)合的方法。預(yù)算歸口部門負(fù)責(zé)定期向預(yù)算辦公室反響有關(guān)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)績(jī)數(shù)據(jù)，并對(duì)其中的重要工程進(jìn)行分析、說(shuō)明。預(yù)算辦公司對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的異常情況，及時(shí)指出并提出相應(yīng)對(duì)策。比照：寶鋼預(yù)算編制流程〔簡(jiǎn)版〕預(yù)算辦公室分預(yù)算其它預(yù)算部門預(yù)算專業(yè)預(yù)算設(shè)備部物貿(mào)公司鋼貿(mào)公司…實(shí)業(yè)公司制造費(fèi)用管理費(fèi)用現(xiàn)金流量銷售費(fèi)用…專業(yè)審核總預(yù)算編制匯總\審核不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才培養(yǎng)優(yōu)秀人才關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才引入困難，且與用人部門協(xié)作不夠，不能吸引到合格的人才沒(méi)有形成規(guī)范化運(yùn)作的培訓(xùn)制度組織及崗位設(shè)計(jì)不明晰或缺乏，員工權(quán)責(zé)不清，人才需求不明確招聘激勵(lì)崗位設(shè)計(jì)分析培訓(xùn)考核考核指標(biāo)不系統(tǒng)、不科學(xué)，考核流于形式?jīng)]有合理的薪酬體系激勵(lì)形式單一人力資源管理職能的發(fā)揮將是

包鋼未來(lái)開展的潛在瓶頸將考核重點(diǎn)放在影響業(yè)績(jī)的指標(biāo)上面，定量且容易衡量和評(píng)價(jià)，相比于其它傳統(tǒng)考核方法已有相當(dāng)?shù)倪M(jìn)步人力資源職能的缺失直接導(dǎo)致人力資源

部門專業(yè)職能的發(fā)揮人力資源規(guī)劃甄選招聘定向培訓(xùn)績(jī)效考評(píng)職業(yè)開展確定和選聘有能力的員工能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識(shí)的能干的員工能長(zhǎng)期保持高績(jī)效水平的能干、杰出的員工環(huán)境環(huán)境職能缺失發(fā)揮缺乏人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整將是未來(lái)工作的重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程的需要使各環(huán)節(jié)向共同的目標(biāo)努力監(jiān)控各環(huán)節(jié)工作情況管理者的需要取得各環(huán)節(jié)對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同將目標(biāo)分解到各環(huán)節(jié)使各環(huán)節(jié)知道工作的預(yù)期和標(biāo)準(zhǔn)掌握必要的信息各環(huán)節(jié)的需要了解自己的工作情況提高自己的績(jī)效提高自己的能力制定績(jī)效指標(biāo)定量化的針對(duì)增值環(huán)節(jié)責(zé)權(quán)對(duì)等執(zhí)行績(jī)效考核執(zhí)行手段執(zhí)行監(jiān)控考核結(jié)果應(yīng)用鼓勵(lì)懲罰績(jī)效考核體系效率提高，增加積極性，促進(jìn)流程運(yùn)行績(jī)效考核體系是保障、支持業(yè)務(wù)流程的有效運(yùn)行，并最終到達(dá)流程目標(biāo)所必需的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)該針對(duì)流程環(huán)節(jié)內(nèi)的主要工作任務(wù)，到達(dá)鼓勵(lì)和監(jiān)控的作用對(duì)于重要環(huán)節(jié)，更需要對(duì)其主要工作內(nèi)容，分清主次，從而對(duì)主要工作內(nèi)容用相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行考核，起到鼓勵(lì)和控制關(guān)鍵點(diǎn)的作用！流程內(nèi)的環(huán)節(jié)重要環(huán)節(jié)流程內(nèi)的環(huán)節(jié)關(guān)鍵績(jī)效考核非關(guān)鍵績(jī)效考核非關(guān)鍵績(jī)效考核各環(huán)節(jié)內(nèi)存在主要工作內(nèi)容、主要工作任務(wù)、次要工作內(nèi)容、次要工作任務(wù)。為順利達(dá)成流程整體目標(biāo)，必須對(duì)這些加以區(qū)分。設(shè)計(jì)該環(huán)節(jié)的績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)該將注意力集中在其主要任務(wù)上，對(duì)此進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲、控制，通過(guò)這種激勵(lì)手段促進(jìn)其想方設(shè)法完成主要工作內(nèi)容和任務(wù)。從而起到監(jiān)控的作用！%員工認(rèn)為績(jī)效考核很重要，%員工認(rèn)為有必要加強(qiáng)考核、引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制只有%的員工人為目前的考核結(jié)果反映了崗位責(zé)任、業(yè)務(wù)奉獻(xiàn)%的員工認(rèn)為包鋼的鼓勵(lì)作用不大指標(biāo)寬嚴(yán)尺度難以掌握、針對(duì)性不清、考核指標(biāo)過(guò)多等已成為考評(píng)體系無(wú)法發(fā)揮鼓勵(lì)作用的主要問(wèn)題事例1：關(guān)鍵環(huán)節(jié)的考核指標(biāo)與被考核對(duì)象的主要職能不一致品質(zhì)部半成品、產(chǎn)成品和原料的化學(xué)、物理性能檢查和判定。轉(zhuǎn)爐煉鋼主要工藝和爐號(hào)管理的監(jiān)督。定期進(jìn)行質(zhì)量分析。處理產(chǎn)品質(zhì)量異議。協(xié)助技術(shù)質(zhì)量部進(jìn)行質(zhì)量抽查，負(fù)責(zé)二級(jí)抽查。貫標(biāo)分管要素的管理工作。組織制訂爐號(hào)管理制度，并組織執(zhí)行和考核。

主要職能考核指標(biāo)掛鉤指標(biāo)：變動(dòng)本錢考核指標(biāo)：理化檢驗(yàn)減少化驗(yàn)誤差爐號(hào)管理質(zhì)量異議損失率對(duì)進(jìn)廠大宗原材料取制樣進(jìn)行監(jiān)督按規(guī)定取、制樣逆向考核公司領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)本錢為中心，未達(dá)標(biāo)否決100％浮開工資質(zhì)量管理為中心，產(chǎn)品質(zhì)量檢查和質(zhì)量保證體系維護(hù)資料來(lái)源：包鋼部門職責(zé)、包鋼各單位考核表導(dǎo)致對(duì)完成主要任務(wù)缺乏鼓勵(lì)，而注重控制次要環(huán)節(jié)的本末倒置現(xiàn)象發(fā)生品質(zhì)部的作用對(duì)公司的輸入環(huán)節(jié)中的各種原材料進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，為采購(gòu)結(jié)算提供依據(jù)。對(duì)公司的中間環(huán)節(jié)中的各種半成品和副產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，進(jìn)行事中監(jiān)控。對(duì)公司的輸出環(huán)節(jié)中的各種鋼材進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，落實(shí)質(zhì)量第一的原則。建立并維護(hù)公司的質(zhì)量管理系統(tǒng)。進(jìn)行質(zhì)量統(tǒng)計(jì)、分析，為新技術(shù)引進(jìn)、新產(chǎn)品開發(fā)提供依據(jù)，為公司領(lǐng)導(dǎo)制定相關(guān)決策提供參考。品質(zhì)部的主要任務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量全程受控。質(zhì)量檢查迅速準(zhǔn)確。降低公司質(zhì)量成本。品質(zhì)部的次要任務(wù)節(jié)省費(fèi)用降低消耗與用戶訪談考核指標(biāo)的設(shè)定使得該部門必然更強(qiáng)的注視降低費(fèi)用等次要環(huán)節(jié)而弱化了質(zhì)量管理的主要任務(wù)。業(yè)績(jī)考核體系強(qiáng)弱環(huán)節(jié)內(nèi)缺乏有效考核控制，主要職能難以強(qiáng)化，從而造成流程有效性減弱環(huán)節(jié)內(nèi)部缺乏對(duì)主要工作內(nèi)容和任務(wù)的投入，考核力度弱，主要職能難以強(qiáng)化。利益驅(qū)動(dòng)效應(yīng)考核指標(biāo)制定的不合理被考核部門為了完成與自身利益緊密相關(guān)的掛鉤指標(biāo)，將注意力集中在這些次要任務(wù)上。該部門及其所涉及的流程環(huán)節(jié)缺乏控制，有效性減弱。由這些環(huán)節(jié)組成的業(yè)務(wù)流程整體有效性減弱現(xiàn)象集中為改變現(xiàn)象加強(qiáng)考核勢(shì)必造成流程有效性減弱，加強(qiáng)考核，由于考核指標(biāo)不合理，考核無(wú)效，流程有效性依然較弱的情況！事例2：考核對(duì)象對(duì)被考核的工作內(nèi)容不能夠完全自主控制資料來(lái)源：廢鋼公司2002年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制調(diào)整實(shí)施方法司發(fā)【2002】15號(hào)除了確定考核指標(biāo)之外，還應(yīng)該確認(rèn)有哪些部門或工作單元需對(duì)該指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。如果被考核對(duì)象不能單獨(dú)對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行自主控制，就不應(yīng)僅僅對(duì)該對(duì)象考核。廢鋼公司設(shè)備材料科機(jī)電隊(duì)使用設(shè)備，不承擔(dān)費(fèi)用指標(biāo)一車間二車間維修設(shè)備，承擔(dān)費(fèi)用指標(biāo)廢鋼車間設(shè)備維修費(fèi)用8月份為5萬(wàn)，作為機(jī)電隊(duì)的考核指標(biāo)。而加工一車間和加工二車間具體使用這些設(shè)備，卻不承擔(dān)該項(xiàng)費(fèi)用。廢鋼公司的設(shè)備維修使用對(duì)由于購(gòu)買者不正常使用而損壞的生產(chǎn)商品廠商也不會(huì)免費(fèi)維修！使用與維修歸屬不同的部門，對(duì)維修費(fèi)用都有影響。導(dǎo)致被考核對(duì)象有心無(wú)力，心有怨言；而對(duì)考核內(nèi)容同樣負(fù)有責(zé)任但沒(méi)有考核要求的主體重視不夠，責(zé)任感不強(qiáng)機(jī)電隊(duì)作為維修費(fèi)用被考核對(duì)象承擔(dān)維修所需要的備品備件等費(fèi)用，但是無(wú)法控制設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)正常使用。一車間、二車間不是維修費(fèi)用考核對(duì)象具體使用機(jī)電隊(duì)所維修的設(shè)備，但是對(duì)維修費(fèi)用沒(méi)有考核要求。設(shè)備的維修費(fèi)用多少與設(shè)備在日常使用中的合理細(xì)心操作、維修過(guò)程中的全面完善修理都有直接關(guān)系。被考核單位由于無(wú)法完全對(duì)設(shè)備的日常使用進(jìn)行控制，即使想降低費(fèi)用有時(shí)也是有心無(wú)力，在考核指標(biāo)不能完成扣發(fā)工資或獎(jiǎng)金后心有怨言。使用單位由于不被考核維修費(fèi)用，所以在使用時(shí)可能存在隨意性，缺乏責(zé)任感。直接導(dǎo)致包含這一環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程整體運(yùn)行效率降低，運(yùn)行本錢增加。產(chǎn)生環(huán)節(jié)內(nèi)部的矛盾，增加內(nèi)耗，績(jī)效考核的改善工作的目的落空。使希望通過(guò)績(jī)效考核改善工作成為一廂情愿，增加環(huán)節(jié)內(nèi)部矛盾，流程效率降低、本錢增加機(jī)電隊(duì)將維修費(fèi)用的超標(biāo)原因歸結(jié)于使用廠的不規(guī)范操作。使用廠將維修費(fèi)用的超標(biāo)原因歸結(jié)于機(jī)電隊(duì)維修不到位。只有%的員工感覺(jué)考核體系對(duì)工作有改善、促進(jìn)作用事例3：干部評(píng)議評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)事例4：考核指標(biāo)多達(dá)項(xiàng)，行同虛設(shè)預(yù)警機(jī)制的缺失降低了包鋼的應(yīng)變能力盡早地捕捉到細(xì)微的變化，才能盡快地構(gòu)筑防御風(fēng)險(xiǎn)的能力外部信息的采集與分析-關(guān)鍵點(diǎn)的選擇-采集渠道-分析標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的監(jiān)控與分析-關(guān)鍵指標(biāo)的選擇-監(jiān)控手段-結(jié)果使用生產(chǎn)、專業(yè)支持職能方面存在的主要問(wèn)題-設(shè)備的維護(hù)質(zhì)量監(jiān)控技術(shù)革新生產(chǎn)方案CIMS系統(tǒng)在部份領(lǐng)域提高了包鋼的信息管理水平，一度使包鋼成為行業(yè)中的領(lǐng)先者將CIMS系統(tǒng)當(dāng)作技術(shù)工程，造成了信息系統(tǒng)運(yùn)行中忽略了信息集成，沒(méi)有有效發(fā)揮技術(shù)帶動(dòng)管理創(chuàng)新的效應(yīng)缺少統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)編碼信息孤島缺少信息挖掘，不能進(jìn)行決策支持，業(yè)務(wù)流程是企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的根底保障運(yùn)營(yíng)類流程管理類流程控制類流程承上啟下篇效勞效勞效勞效勞顧客流程目的以顧客為中心，通過(guò)一系列效勞活動(dòng)實(shí)現(xiàn)增值流程決策是依據(jù)信息運(yùn)用有限資源來(lái)實(shí)現(xiàn)最大增值的判斷和決定流程監(jiān)控是運(yùn)用適當(dāng)手段糾正流程中偏離流程目的的行為持續(xù)存在所有的行為都是符合流程增值的目的嗎？流程診斷就是要在流程目的、流程決策和監(jiān)控方面進(jìn)行徹底反思缺少?gòu)椥?、缺少監(jiān)控和隨意性，是包鋼業(yè)務(wù)流程的共性問(wèn)題羅列下面的流程問(wèn)題包鋼在定價(jià)及價(jià)風(fēng)格整中，無(wú)視了流程增值的目的，流程決策的信息不對(duì)稱，流程監(jiān)控的手段不完備分公司經(jīng)理經(jīng)營(yíng)管理科信價(jià)員經(jīng)營(yíng)管理科科長(zhǎng)銷售公司(副)經(jīng)理價(jià)稅科價(jià)格員價(jià)稅科科長(zhǎng)財(cái)務(wù)部主管部長(zhǎng)總會(huì)計(jì)師分管銷售的副總調(diào)價(jià)申請(qǐng)確認(rèn)調(diào)價(jià)方案匯總分類制定調(diào)價(jià)通知下達(dá)執(zhí)行擬調(diào)價(jià)文簽字簽字簽字簽字蓋章下文傳達(dá)執(zhí)行確認(rèn)簽字銷售結(jié)算科原燃料公司廢鋼公司價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議銷售公司會(huì)議YY？能對(duì)市場(chǎng)變化快速反響嗎？決策的信息充分、對(duì)稱嗎？?jī)r(jià)格會(huì)議是決策還是監(jiān)控？!價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)小組有時(shí)一周要開3次會(huì)價(jià)稅科無(wú)法做出準(zhǔn)確判斷，不能行使監(jiān)督職能監(jiān)督部門不熟悉實(shí)際業(yè)務(wù)狀況；決策信息單向傳遞，無(wú)法防止信息失真。高層領(lǐng)導(dǎo)同樣面臨信息障礙，使決策過(guò)程流于形式需要高層領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)，頻繁參與臨時(shí)會(huì)議，行使決策權(quán)監(jiān)督成了妥協(xié)，影響集團(tuán)整體利益銷售部門工作無(wú)法評(píng)價(jià)，不利于公司管理既增加了決策的風(fēng)險(xiǎn)，又使高層決策者陷入繁雜的事務(wù)性工作價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議頻繁舉行，卻難以準(zhǔn)確判斷形勢(shì)，作出有利于整體的最優(yōu)決策。價(jià)格是考核銷售部門的關(guān)鍵性指標(biāo)，卻沒(méi)有有效監(jiān)督措施，既對(duì)銷售工作產(chǎn)生消極影響，又不利于公司的整體規(guī)劃集團(tuán)對(duì)銷售定價(jià)無(wú)法準(zhǔn)確把握，影響決策的準(zhǔn)確度決策環(huán)節(jié)過(guò)多，運(yùn)行效率低下包鋼員工認(rèn)為職責(zé)劃分不清、職能歸屬過(guò)細(xì)或分散，造成辦事效率低下將是影響包鋼長(zhǎng)遠(yuǎn)開展的組織管理風(fēng)險(xiǎn)%員工認(rèn)同包鋼存在決策周期過(guò)長(zhǎng)或不愿決策的情況事例：進(jìn)口備品備件采購(gòu)流程二級(jí)單位經(jīng)辦設(shè)備業(yè)務(wù)部部長(zhǎng)副經(jīng)理經(jīng)理廣維律師事務(wù)所供給商填寫訂單三化辦設(shè)材公司審批傳遞審閱詢價(jià)報(bào)價(jià)還盤談判合同審核審核審核合同會(huì)簽審核審核審核審批簽訂合同審核提出預(yù)付款申請(qǐng)審核審核審核審核審批預(yù)付款集團(tuán)涉外財(cái)務(wù)注：合同金額在30萬(wàn)以上的履行招標(biāo)程序。決策環(huán)節(jié)過(guò)多，效率低下注：審核權(quán)限的設(shè)置缺法有效分權(quán)，加大決策本錢，降低決策效率。進(jìn)口備品備件流程統(tǒng)流分析開信用證申請(qǐng)間隔假設(shè)干天〔按照合同條款〕審核審核審核審核審核審批開信用證發(fā)貨運(yùn)輸招標(biāo)及通關(guān)商檢驗(yàn)收入庫(kù)程序經(jīng)辦設(shè)備業(yè)務(wù)部長(zhǎng)副經(jīng)理經(jīng)理廣維律師事務(wù)所集團(tuán)公司副總海關(guān)/商檢供給商銀行集團(tuán)涉外財(cái)務(wù)傳遞傳遞事例：進(jìn)口設(shè)備付款流程流程執(zhí)行情況缺少監(jiān)控，造成規(guī)定成為一紙空文剛性有余，柔性缺乏，旁路多于主路流程的設(shè)計(jì)應(yīng)界定流程的運(yùn)行環(huán)境，對(duì)特殊情況應(yīng)設(shè)計(jì)綠色通道和紅色通道，在保障流程執(zhí)行的原那么的前提下，剛?cè)岵?jì)。包鋼一方面用制度規(guī)定了星級(jí)用戶享受價(jià)格

優(yōu)惠的條件，一方面又在制度外給出了大量

的特批優(yōu)惠包鋼長(zhǎng)期用戶管理方法：“由于包鋼原因影響使得其星級(jí)用戶某個(gè)月達(dá)不到星級(jí)用戶條件和標(biāo)準(zhǔn)的，那么可不作取消星級(jí)用戶資格考核，但當(dāng)月不實(shí)行星級(jí)用戶價(jià)格優(yōu)惠。〞大量特批價(jià)格優(yōu)惠制度本身錯(cuò)了？產(chǎn)運(yùn)銷的原因？管理出了漏洞？監(jiān)控形同虛設(shè)？業(yè)務(wù)員分公司經(jīng)理經(jīng)營(yíng)管理科信價(jià)員經(jīng)營(yíng)管理科科長(zhǎng)銷售公司經(jīng)理價(jià)稅科價(jià)格員價(jià)稅科科長(zhǎng)財(cái)務(wù)部主管部長(zhǎng)分管銷售的副總結(jié)算科審核匯總簽字簽字簽字簽字生效執(zhí)行特批申請(qǐng)表簽字簽字客戶特別折讓申請(qǐng)生效執(zhí)行通知客戶價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議Y？是客戶關(guān)系還是銷售定價(jià)？是決策還是監(jiān)控？決策信息是否充分？!196張單與1107萬(wàn)元

特批折扣是基于：客戶未完成保量任務(wù)。未完成的責(zé)任在我方?？蛻舯Ａ抠Y金已到戶。事例：包鋼以特批價(jià)格優(yōu)惠保持跟客戶的長(zhǎng)期合作關(guān)系，但卻作為定價(jià)程序在執(zhí)行眾多的簽字環(huán)節(jié)說(shuō)明包鋼還固守科層制的

管理方法，而缺乏流程管理的意識(shí)經(jīng)營(yíng)管理科科長(zhǎng)銷售公司經(jīng)理價(jià)稅科價(jià)格員價(jià)稅科科長(zhǎng)財(cái)務(wù)部主管部長(zhǎng)分管銷售的副總結(jié)算科簽字簽字簽字簽字生效執(zhí)行簽字簽字價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議Y簽字日期2.62.283.294.255.95.276.278.68.289.24一次簽字單數(shù)28182533171316257142002年1－9月特批折扣的申請(qǐng)表集中簽批情況人人簽字，誰(shuí)人負(fù)責(zé)？

會(huì)議已決，再簽為哪般？

集中簽字，不勝其煩，如何監(jiān)督？

公文旅行，長(zhǎng)路漫漫，何日是歸期？開會(huì)特批銷售折扣流程分公司經(jīng)理經(jīng)營(yíng)管理科信價(jià)員經(jīng)營(yíng)管理科科長(zhǎng)銷售公司(副)經(jīng)理價(jià)稅科價(jià)格員價(jià)稅科科長(zhǎng)財(cái)務(wù)部主管部長(zhǎng)總會(huì)計(jì)師分管銷售的副總制定調(diào)價(jià)通知下達(dá)執(zhí)行擬調(diào)價(jià)文簽字簽字簽字簽字蓋章下文傳達(dá)執(zhí)行簽字銷售結(jié)算科原燃料公司廢鋼公司價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議Y會(huì)議已經(jīng)通過(guò)馬上下發(fā)執(zhí)行會(huì)議雖然通過(guò)必須簽字蓋章流程管理科層管理包鋼的科層制制約著管理效率的提高標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，人為因素增加了隨意性，降低了操作中的透明度業(yè)務(wù)科方案員業(yè)務(wù)科科長(zhǎng)方案科資金方案員方案科科長(zhǎng)經(jīng)理技改指揮部財(cái)務(wù)部月資金方案匯總月資金平衡通知周付款方案匯總下達(dá)周付款金額付款申請(qǐng)單付款技改用資金生產(chǎn)用資金技改財(cái)務(wù)部供給部門銷售部規(guī)劃部技改部審計(jì)部參加欠款情況預(yù)付款情況備件的需用情況資金總量科內(nèi)平衡簽字匯總核對(duì)審批審批審核資金平衡審批審批審批根據(jù)資金平衡會(huì)結(jié)果和現(xiàn)金支付情況除了技改及生產(chǎn)急需設(shè)備等要優(yōu)先支付外，其它采購(gòu)物資的貨款支付并沒(méi)有一個(gè)科學(xué)、量化的標(biāo)準(zhǔn)。人為因素較多。雖然在供給商付款流程中有屢次的審批程序，但都是以資金總數(shù)為根本依據(jù)。供給商在一般情況下半年之內(nèi)可收到貨款，但最長(zhǎng)有三年未收到貨款的情況。審核N生產(chǎn)Y事例：設(shè)備材料公司供給商貨款支付流程流程的執(zhí)行流程的執(zhí)行沒(méi)有制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)同一內(nèi)容屢次重復(fù)，忽略了對(duì)關(guān)鍵因素的控制。人為因素影響了流程的執(zhí)行效果。對(duì)供給鏈的影響貨款支付的不確定性影響了與供給商的長(zhǎng)期穩(wěn)定關(guān)系的建立。支付過(guò)程中人為因數(shù)過(guò)多，造成供給鏈的緊急應(yīng)變能力差。對(duì)業(yè)務(wù)人員的影響貨款支付中不確定性會(huì)造成業(yè)務(wù)員談判中討價(jià)還價(jià)能力的減弱。貨款支付中的人為因素會(huì)造成市場(chǎng)信息收集的不完全。人為因素使得方案的制定流于形式。設(shè)備材料公司供給商貨款支付流程的執(zhí)行概述宏觀環(huán)境和行業(yè)分析包鋼現(xiàn)狀分析管理診斷模式借鑒初步建議下階段工作方案目錄上海寶山鋼鐵股份董事長(zhǎng)總務(wù)部戰(zhàn)略發(fā)展研究室計(jì)劃財(cái)務(wù)部人事部企業(yè)管理處法律事務(wù)部審計(jì)處三期工程指揮部教育委員會(huì)技術(shù)中心安全環(huán)保處技改管理處煉鐵廠煉鋼廠初軋廠熱軋廠鋼管公司自備電廠運(yùn)輸公司生產(chǎn)部技術(shù)部設(shè)備部能源部自動(dòng)化部檢察室總經(jīng)理主生產(chǎn)線寶山鋼鐵混合式的組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)下屬企業(yè)集團(tuán)核心企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)的保值、增值和資產(chǎn)交易，由集團(tuán)核心企業(yè)統(tǒng)一對(duì)國(guó)有資產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)。對(duì)于下屬企業(yè)重大基建項(xiàng)目所需資金，核心企業(yè)的計(jì)劃和財(cái)務(wù)部門也積極幫助籌措。核心企業(yè)的有關(guān)業(yè)務(wù)部門，注意了解和掌握各個(gè)集團(tuán)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)情況，提出改進(jìn)財(cái)務(wù)工作的意見(jiàn)，協(xié)調(diào)資產(chǎn)調(diào)度方面的問(wèn)題。核心企業(yè)的審計(jì)部門，每年還對(duì)全資和控股子公司逐個(gè)進(jìn)行審計(jì)。寶山鋼鐵對(duì)子公司的控制——財(cái)務(wù)寶山鋼鐵對(duì)子公司控制——人事副職由職工選舉產(chǎn)生正職由母公司任命子公司經(jīng)理層每半年述職一次，以便于母公司對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)行監(jiān)督組織分支機(jī)構(gòu)的管理干部到核心企業(yè)集中培訓(xùn)母公司管成員單位的勞動(dòng)工資特別是工資總額逐步提高下屬企業(yè)干部隊(duì)伍整體素質(zhì)母公司管子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子母公司管成員單位其他事宜寶山鋼鐵對(duì)子公司控制——投資決策子公司的權(quán)力集團(tuán)公司對(duì)全資、控股子公司和關(guān)聯(lián)公司的投資實(shí)行集中管理，子公司對(duì)外投資統(tǒng)一由集團(tuán)公司管理，一律按集團(tuán)公司投資管理項(xiàng)目的程序辦理投資的方式只有對(duì)外投資的建議權(quán)，沒(méi)有決策權(quán)；子公司運(yùn)用自有資金提出的技改、基建重大項(xiàng)目的立項(xiàng)審批權(quán)在集團(tuán)公司，一般項(xiàng)目由子公司自主決定立項(xiàng)，報(bào)集團(tuán)公司備案。子公司從事生產(chǎn)性建設(shè)，需要融資的，方案需報(bào)計(jì)財(cái)部審核，經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)。母公司注入資金的方式或母公司提供擔(dān)保，子公司向銀行借款解決資金問(wèn)題。同樣，孫公司的投資也必須報(bào)經(jīng)母公司批準(zhǔn)。寶山鋼鐵對(duì)子公司控制——利潤(rùn)分配全資子公司控股、參股子公司實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)全額上繳集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司統(tǒng)一按國(guó)家規(guī)定進(jìn)行利潤(rùn)分配，稅后利潤(rùn)由集團(tuán)公司按授權(quán)經(jīng)營(yíng)書及子公司章程規(guī)定的比例返回子公司，作為子公司的法定盈余公積金利潤(rùn)分配主要通過(guò)母公司在子公司董事會(huì)中的代表行使決策管理權(quán)寶山鋼鐵對(duì)子公司控制——生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)下屬企業(yè)的年度方案、開展方案以及重大基建、技改工程的立項(xiàng)和審批，均由集團(tuán)核心企業(yè)統(tǒng)一管理子企業(yè)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，也按規(guī)定主送核心企業(yè)，同時(shí)抄報(bào)地方和行政管理部門下屬企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)，分別由集團(tuán)有關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行歸口協(xié)調(diào)。如鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)由集團(tuán)事業(yè)部歸口協(xié)調(diào)，機(jī)械制造企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)由集團(tuán)設(shè)備制造公司歸口協(xié)調(diào)主要掌握日常的生產(chǎn)動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)和幫助解決下屬企業(yè)與核心企業(yè)雙方法人之間生產(chǎn)業(yè)務(wù)聯(lián)系中出現(xiàn)的一些重大問(wèn)題，不干預(yù)下屬企業(yè)內(nèi)部的日常生產(chǎn)業(yè)務(wù)方案管理統(tǒng)計(jì)報(bào)表生產(chǎn)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)上海寶山鋼鐵股份借鑒總結(jié)各個(gè)職能部門的任務(wù)包括：為各個(gè)分廠效勞、輔助決策、組織實(shí)施、進(jìn)行協(xié)調(diào)、從專業(yè)角度實(shí)施監(jiān)察集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行混合式的組織結(jié)構(gòu)，主生產(chǎn)線采用集中一貫制保證其生產(chǎn)的連續(xù)性；總部以全資方式管理下屬主生產(chǎn)線子公司；集團(tuán)總部從財(cái)務(wù)、人事、投資決策、利潤(rùn)分配、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)五個(gè)方面嚴(yán)格控制主生產(chǎn)線的子公司；高效管理：能由一級(jí)管理的業(yè)務(wù)，絕不進(jìn)行分級(jí)管理；集權(quán)管理強(qiáng)化主生產(chǎn)線中國(guó)華源集團(tuán)中國(guó)華源集團(tuán)概況企業(yè)綜述主營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況企業(yè)規(guī)模中國(guó)華源集團(tuán)公司是中央直屬的國(guó)有重要骨干企業(yè)，1992年由原紡織工業(yè)部〔現(xiàn)中國(guó)紡織業(yè)協(xié)會(huì)〕聯(lián)合對(duì)外經(jīng)貿(mào)部和交通銀行總行共同創(chuàng)辦的大型綜合集團(tuán)公司。1992年7月注冊(cè)于上海浦東新區(qū)。截至1997年，注冊(cè)資本4.78億元。企業(yè)職工近5萬(wàn)人，擁有全資和控股子公司32家。其中上海華源股份、上海華源開展、華源凱馬機(jī)械、浙江鳳凰四家上市公司，發(fā)行3支A股、2支B股股票。從事紡織、機(jī)械、進(jìn)出口貿(mào)易、電子信息、生物醫(yī)藥、環(huán)保、房地產(chǎn)開發(fā)等產(chǎn)業(yè)，其中紡織、機(jī)械和貿(mào)易是其支柱產(chǎn)業(yè)。從生產(chǎn)規(guī)模和效益來(lái)看，中國(guó)華源已成為中國(guó)最大的紡織企業(yè)；從生產(chǎn)總量來(lái)說(shuō)，華源凱馬已成為中國(guó)最大農(nóng)機(jī)制造商和銷售商之一。工業(yè)規(guī)模占整個(gè)集團(tuán)規(guī)模70%以上，在上海市排名為第四大工業(yè)集團(tuán)。華源集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)總裁辦公室財(cái)務(wù)總監(jiān)部人力資源部財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略發(fā)展部國(guó)際合作部對(duì)外貿(mào)易管理部科技部生物醫(yī)藥部貿(mào)易部房產(chǎn)部全資公司控股公司關(guān)聯(lián)公司股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總裁信息中心工業(yè)部審計(jì)部三總師副總裁華源集團(tuán)總部各職能部門職責(zé)(一)協(xié)助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行綜合、協(xié)調(diào)、督促、檢查工作，負(fù)責(zé)公共關(guān)系及行政事務(wù)、內(nèi)外宣傳、文電處理、會(huì)議組織、秘書事務(wù)、檔案管理、安全保密、生活后勤等服務(wù)工作，公司行政經(jīng)費(fèi)及非經(jīng)營(yíng)性財(cái)產(chǎn)的控制管理。戰(zhàn)略發(fā)展部定期編制集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；收集有關(guān)宏觀經(jīng)濟(jì)、政策法規(guī)等方面的信息，并對(duì)此深入分析研究對(duì)策措施；對(duì)集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷現(xiàn)狀進(jìn)行分析研究，并建議采用相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷模式；追蹤研究國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式和管理技巧，以及集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)交辦的研究課題?？偛棉k公室財(cái)務(wù)總監(jiān)部負(fù)責(zé)管理和指導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)、審計(jì)特派員的工作；協(xié)調(diào)解決財(cái)務(wù)總監(jiān)與子公司總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師有關(guān)職業(yè)判斷方面的問(wèn)題；檢查財(cái)務(wù)總監(jiān)的日常工作，督促財(cái)務(wù)總監(jiān)執(zhí)行聯(lián)簽制度、審核備案制度和定期報(bào)告制度；會(huì)同集團(tuán)人力資源部對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)、審計(jì)特派員的任用、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲提出建議和意見(jiàn)。人力資源部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)人才招聘、員工培訓(xùn)、勞動(dòng)與薪酬管理、干部培養(yǎng)與考察、社會(huì)保障與職工福利、職稱評(píng)審以及制訂并執(zhí)行與公司發(fā)展相適應(yīng)的人才激勵(lì)政策。對(duì)集團(tuán)下屬全資、控股公司人事工作進(jìn)行政策指導(dǎo)和監(jiān)督。華源集團(tuán)總部各職能部門職責(zé)(二)領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部和子公司的內(nèi)部審計(jì)工作；健全所屬公司的內(nèi)審體系；對(duì)所屬公司的內(nèi)控制度、財(cái)務(wù)預(yù)決算、財(cái)務(wù)收支、經(jīng)濟(jì)效益、投資工程、基建工程