SQM（供應(yīng)商管理培訓(xùn)大綱）

SQM（供應(yīng)商管理培訓(xùn)大綱）SupplierQualityManagement1．0SQM定義：SQM（SupplierQualityManagement）是提升供應(yīng)商品質(zhì)管理的一種活動。2．0SQM目的：維持和改進(jìn)供應(yīng)商的品質(zhì)保證能力，一貫提供品質(zhì)符合或超越本公司要求及最終客戶要求的產(chǎn)品。推動供應(yīng)商品質(zhì)持續(xù)改善，以阻止不良，減少變異，消滅浪費(fèi)。配合本公司生產(chǎn)Productqualityconformance,Ontimedelivery,After-saleservice,Costmanagement&Technologycontributions3．0SQM應(yīng)用范圍：所有交貨本公司的供應(yīng)商（制造商和代理商，制造商須應(yīng)用至它的下游制造商；代理商須應(yīng)用至它的制造商）。4．0責(zé)任：Supplier：提供符合或超越本公司要求的產(chǎn)品，遵守雙方簽定的品質(zhì)合約。R&D:零部件的Approved；SEF/ITV出版。PE:來料不良分析，F(xiàn)A報告提供。PROD:來料不良數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計，來料品質(zhì)異常提出。SCM:主導(dǎo)新供應(yīng)商的評估,定期召開CommodityMeeting,PoorSupplier處理。SQM:推動供應(yīng)商持續(xù)改善。5．0SQM程序:5．1SQMProcessFlowChartPrevention----Qualityassurance----Monitoring5．2供應(yīng)商品質(zhì)保證(QualityAssurance)5．2．1新供應(yīng)商的評估SCM建立新供應(yīng)商評估計劃。新供應(yīng)商的開發(fā)及條件：A.新機(jī)種之新類型之材料(現(xiàn)有的供應(yīng)商無法供應(yīng)之材料);B.某現(xiàn)有供應(yīng)商被PHASEOUT,需增補(bǔ)新供應(yīng)商;C.現(xiàn)有供應(yīng)商產(chǎn)能不能滿足本公司要求;D.現(xiàn)有供應(yīng)商配合不佳;E.現(xiàn)有供應(yīng)商制程能力不足,無法達(dá)到本公司品質(zhì)要求;F.新供應(yīng)價格具竟?fàn)幜?G.某材料現(xiàn)有供應(yīng)商數(shù)量不足(2ndSource);H.其他認(rèn)為需要開發(fā)新供應(yīng)商者,如外包廠商之開發(fā).SCM對新供應(yīng)商進(jìn)行初步評估(也可進(jìn)行問卷調(diào)查)，準(zhǔn)備相關(guān)資料如下表（如工廠介紹，品管組織，QC工程圖等）并確定評估日期，通知R&D、SQM等相關(guān)部門。No資料名稱目的1供應(yīng)商簡介了解其整個歷史沿革及概況及客戶情況.2組織架構(gòu)圖了解其組織結(jié)構(gòu)是否健全合理3品管組織圖了解其品管功能是否完善4生產(chǎn)工藝流程圖或QC工程圖了解其生產(chǎn)流程是否順暢、合理5客戶抱怨處理流程圖了解其接到客戶抱怨時之處理途徑6可靠性試驗(yàn)項目了解其可靠性試驗(yàn)項目是否充分、合理.7材質(zhì)證明了解其產(chǎn)品所用材質(zhì)狀況8出貨檢驗(yàn)報告了解出貨之品質(zhì)管制項目.9生產(chǎn)檢測設(shè)備清單了解其生產(chǎn)及檢測設(shè)備是否能保證產(chǎn)品品質(zhì)要求.10\ISO9000/14000證書了解其是否已通過ISO品質(zhì)體系認(rèn)證.SCM主導(dǎo)召開評估前會議，介紹新供應(yīng)商生產(chǎn)能力和將為本公司生產(chǎn)產(chǎn)品，了解各部門要求，便于安排評估人員并請供應(yīng)商準(zhǔn)備。SQM根據(jù)SCM的計劃安排，按本公司供應(yīng)商“品質(zhì)系統(tǒng)評估/稽核表及“環(huán)境物質(zhì)管理評估表”對新供應(yīng)商的品質(zhì)系統(tǒng)及環(huán)境物質(zhì)管理系統(tǒng)進(jìn)行現(xiàn)場評估，并在三天內(nèi)發(fā)出新供應(yīng)商評估報告，經(jīng)SQM主管/經(jīng)理審批后，交與SCM作為品質(zhì)方面的判定。5．2．2新產(chǎn)品首次量產(chǎn)時的ProcessAuditR&D在新零部件被Approved之后，須將該部件的SEF（包括詳細(xì)Spec/生產(chǎn)流程/關(guān)鍵參數(shù)/OKSample/CPK要求/檢查要求和方法/環(huán)境物質(zhì)要求等資料）交QA會審后派發(fā)供應(yīng)商按要求生產(chǎn)和SQM按要求控制來料品質(zhì)。SQM應(yīng)在新零部件供應(yīng)商首次量產(chǎn)時對其進(jìn)行“新產(chǎn)品首次量產(chǎn)時的ProcessAudit”。?Audit前SQM須召開會議，根據(jù)SEF和生產(chǎn)流程/關(guān)鍵參數(shù)制定詳細(xì)的Audit要求和CheckList。通知供應(yīng)商現(xiàn)場進(jìn)行ProcessAudit，詳細(xì)記錄你的實(shí)際發(fā)現(xiàn)；詳細(xì)記錄各工序關(guān)鍵參數(shù)。?整理Audit報告，針對缺失項目要求供應(yīng)商進(jìn)行改善。Audit報告和供應(yīng)商改善報告作為VQC進(jìn)行供應(yīng)商制程控制的依據(jù)和下次ProcessAudit的依據(jù)。5．2．3年度例行ProcessAuditSQM根據(jù)每年初制定的年度ProcessAudit計劃組織實(shí)施Audit前需要準(zhǔn)備的資料：Audit計劃Audit介紹信，（Audit目的和需要供應(yīng)商準(zhǔn)備的資料）供應(yīng)商詳細(xì)資料所有新產(chǎn)品首次量產(chǎn)時的ProcessAudit報告和供應(yīng)商的改善報告一年度所有8D報告最近品質(zhì)數(shù)據(jù)和存在問題點(diǎn)“供應(yīng)商作業(yè)稽核表”及“環(huán)境物質(zhì)管理評估表”供應(yīng)商現(xiàn)場ProcessAuditKickOffMeeting：SQM介紹ProcessAudit的目的和安排；供應(yīng)商介紹工廠情況，重點(diǎn)進(jìn)行一年度的品質(zhì)總結(jié)和后續(xù)品質(zhì)保證計劃。作業(yè)現(xiàn)場Audit：根據(jù)“供應(yīng)商作業(yè)稽核表”及“環(huán)境物質(zhì)管理評估表”/所有新產(chǎn)品首次量產(chǎn)時的ProcessAudit報告和供應(yīng)商的改善報告/一年度所有8D報告重點(diǎn)稽核，記錄你的實(shí)際發(fā)現(xiàn)，記錄程序要求與品質(zhì)記錄之間的偏離，記錄關(guān)鍵參數(shù)的執(zhí)行（如有變更是否有變更記錄和R&D的確認(rèn)記錄）。CloseMeeting：SQM報告本次Audit的實(shí)際發(fā)現(xiàn)并與供應(yīng)商確認(rèn)，Audit報告準(zhǔn)備，針對缺失項目要求供應(yīng)商改善。Audit后跟進(jìn)。5．3供應(yīng)商品質(zhì)預(yù)防(QualityPrevention)5．3．1LRR（LotRejectRate）Management和MonthlyRatingSystemLRRManagement根據(jù)本公司Metrics要求：IncomingMaterialAcceptance（byLot）≥97%；供應(yīng)商每月來料LRR必須≤3%，否則供應(yīng)商必須提供改善行動報告，SQM跟進(jìn)其改善，并每月進(jìn)行Review，以品質(zhì)持續(xù)向上和達(dá)成目標(biāo)。SupplierMonthlyQualityRatingSystem建立供應(yīng)商月度品質(zhì)評鑒目的在于推動供應(yīng)商來料品質(zhì)持續(xù)提升。評估供應(yīng)商的每月品質(zhì)狀況，以供SCM及相關(guān)人員參考，做為分配模具及訂單之依據(jù)，落實(shí)公司之采購原則，擇優(yōu)汰劣。供應(yīng)商月度品質(zhì)評鑒內(nèi)容及評分標(biāo)準(zhǔn)來料品質(zhì)成績(總分50分)：來料品質(zhì)成績評分=（允收批數(shù)*1+特采批數(shù)*0.6+拒收批數(shù)*0）/總批數(shù)*50*K；(K為加工難易度指數(shù))，各類物料或零件的K值如下表：塑膠包裝五金銘板鏡頭PVC字鈕膠電子組件LCDPCBFPC外購其他10.960.961110.9611110.960.96綜合本公司生產(chǎn)線原材料使用品質(zhì)狀況(總分30分)：生產(chǎn)線原材料品質(zhì)狀況分＝生產(chǎn)線重大品質(zhì)問題發(fā)生次數(shù)(20分)+品質(zhì)問題處理時效(10分)生產(chǎn)線重大品質(zhì)問題發(fā)生次數(shù)評分＝20分-重大品質(zhì)問題發(fā)生次數(shù)n*4分品質(zhì)問題處理時效評分＝10分-(處理天數(shù)T-1)*3分重大品質(zhì)問題定義：1>生產(chǎn)停線之品質(zhì)異常；2>批量返工；3>嚴(yán)重功能性問題；4>同一品質(zhì)問題生產(chǎn)線一個月投訴3次以上:供應(yīng)商制程稽核結(jié)果(20分)：制程稽核評分=稽核分?jǐn)?shù)*0.2注：根據(jù)“ProcessAuditCheckList”對供應(yīng)商進(jìn)行例行稽核；若本月沒有稽核的，以上次稽核的分?jǐn)?shù)計算；海外供應(yīng)商或代理商，因無法audit,此20分應(yīng)加于前面兩項，計算公式為：前面兩項實(shí)得分?jǐn)?shù)之和除以0.8，所得分?jǐn)?shù)為其總分。等級劃分：A≥90分B78-89分C61-77分D≤60分評鑒后處理行動；評鑒結(jié)果每月初遞交SCM，針對供應(yīng)商的每月品質(zhì)表現(xiàn)在定期的CommodityMeeting做處理決定。SQM對評鑒結(jié)果建議如下處理：對被評為”A”級之供應(yīng)商，采購增加其訂單量；放寬檢驗(yàn)或免檢；對被評為”B”級之供應(yīng)商，維持其正常的采購；要求供應(yīng)商持續(xù)改善；對被評為”C”級之供應(yīng)商，維持其正常的采購；發(fā)出品質(zhì)警告，要求其在兩周內(nèi)提出改善計劃；監(jiān)控其品質(zhì)數(shù)據(jù)，確認(rèn)改善行動的有效性；SQM將對其制程、品質(zhì)系統(tǒng)、關(guān)鍵工序進(jìn)行稽核；并監(jiān)控其改善進(jìn)程；要求其在三個月內(nèi)升到B級；對被評為”D”級之供應(yīng)商，采購減少其訂單量，停止打樣，并對其進(jìn)行重點(diǎn)輔導(dǎo)，要求其在一周內(nèi)提出改善計劃；SQM將對其制程、品質(zhì)系統(tǒng)、關(guān)鍵工序進(jìn)行稽核；要求其在一個月內(nèi)解決主要品質(zhì)問題，在三個月內(nèi)升到C級；6個月內(nèi)升到B級；如供應(yīng)商不配合,或供應(yīng)商制程能力不足﹐或技術(shù)能力嚴(yán)重缺陷,或輔導(dǎo)二次以上仍無改善的供應(yīng)商，采購CANCEL其供應(yīng)商資格。5．3．2品質(zhì)數(shù)據(jù)收集和分析SQM對供應(yīng)商進(jìn)行品質(zhì)管理，必須以品質(zhì)數(shù)據(jù)來驅(qū)動，因此供應(yīng)商品質(zhì)數(shù)據(jù)的收集和分析顯得尤為重要。SQM將每日的供應(yīng)商來料檢查數(shù)據(jù)/生產(chǎn)線來料不良檢查數(shù)據(jù)/生產(chǎn)線來料品質(zhì)異常數(shù)據(jù)/供應(yīng)商Rework數(shù)據(jù)輸入電腦供SQM工程師分析。品質(zhì)數(shù)據(jù)用于供應(yīng)商月度品質(zhì)評鑒和供應(yīng)商改善依據(jù)。品質(zhì)數(shù)據(jù)用于SQM工程師視需要出版8D要求供應(yīng)商履行改善行動8D報告（VCAR）VCAR(8D)使用目的：VCAR（VendorCorrectiveActionReport）供應(yīng)商改善行動報告；VCAR使用目的在于將所發(fā)現(xiàn)的重大品質(zhì)問題點(diǎn)列出于8D表內(nèi)，并分析根本原因、擬定解決對策、追蹤改善效果，以達(dá)到提升品質(zhì)之目標(biāo)。VCAR(8D)制作要項：D1：A.編號：有系統(tǒng)的將產(chǎn)品類別或機(jī)種加以整理如XXX等，并加上序號以便管理。B.TEAM建立（組長及組員）：各相關(guān)單位集思廣益共同解決問題點(diǎn)。D2：不良現(xiàn)象敘述：將不良現(xiàn)象的產(chǎn)生確實(shí)記錄以利于對問題點(diǎn)測試和隔離并盡快的擬定對策。D3：根本原因分析：利用品質(zhì)手法分析人、機(jī)、料、法、環(huán)(4M1E)，找出根本原因。D4：短期對策：采用即刻可下之對策解決，來阻止問題點(diǎn)的繼續(xù)發(fā)生，立即有效的降低不良率。D5：長期對策：永久的改善對策如系統(tǒng)、文件、機(jī)器設(shè)備等的修改以防止再發(fā)生。D6：回復(fù)結(jié)果：回復(fù)改善對策及確認(rèn)效果。D7：問題成因之屬性：將造成所有問題點(diǎn)的人或物或流程之屬性均列入欄內(nèi)。D8：問題解決(恭喜)：在所有問題點(diǎn)均獲解決即完成8D的任務(wù)。VCAR(8D)發(fā)出時機(jī)：1>.產(chǎn)品不良DPPM超越品質(zhì)目標(biāo)時(即品質(zhì)異常)。2>產(chǎn)品不良DPPM符合品質(zhì)目標(biāo)但是單一不良項目超越總不良數(shù)的20%。3>產(chǎn)品的不良問題點(diǎn)是由供應(yīng)商制程所造成。4>產(chǎn)品的不良問題點(diǎn)未含蓋于供應(yīng)商的測試制程內(nèi)。5>生產(chǎn)中的前5大不良的生產(chǎn)品質(zhì)問題點(diǎn)。6>月度品質(zhì)目標(biāo)未達(dá)成VCAR(8D)處理時機(jī)：根本原因的確認(rèn)及對策計劃的準(zhǔn)備應(yīng)于24小時內(nèi)完成。抑止問題持續(xù)發(fā)生的計劃應(yīng)于下一個24小時時段內(nèi)完成。找出真正的問題所在并備妥解決對策應(yīng)于下一個48小時時段內(nèi)完成。解決對策的下達(dá)并排除所有問題點(diǎn)應(yīng)于最后的24小時時段內(nèi)完成。供應(yīng)商質(zhì)量管理十大原則傳統(tǒng)的來料質(zhì)量管理主要是針對IQC內(nèi)部管理,對外則作為一種被動式的關(guān)系.因伴隨追求質(zhì)量的提升及雙贏的局面，IQC來料質(zhì)量管理將轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商的源頭質(zhì)量管理。企業(yè)不是被動的與供應(yīng)商打交道，而且要主動的引導(dǎo)，改變，管理，維護(hù)它們之間的質(zhì)量休系?！鸩少徤虒χ匾墓?yīng)商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量檢查?！鸩少徤潭ㄆ诨虿欢ㄆ诘貙?yīng)商品進(jìn)行質(zhì)量檢測或現(xiàn)場檢查?！鸩少徤虦p少對個別供應(yīng)商大戶的過分依賴，分散采購風(fēng)險。○采購商制定各采購件的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、與供應(yīng)商的驗(yàn)收交接規(guī)程?！饘x定的供應(yīng)商，公司與之簦訂長期供應(yīng)合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)、雙方互惠條件?！鸩少徤炭稍诠?yīng)商處設(shè)立SJQE.SJQE通過扮演客戶的角色，從而達(dá)到推動供應(yīng)商的質(zhì)量。○采購商定期或不定期地對供應(yīng)商進(jìn)行等級評比，制定和落實(shí)執(zhí)行獎懲措施.○每年對供應(yīng)商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補(bǔ)充合格供應(yīng)商?！鸩少徤虒χ攸c(diǎn)材料的供應(yīng)商上游廠商進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控管理?！鸸芸毓?yīng)商材料的制程參數(shù)變更或設(shè)計變更時均需采購商的確認(rèn)批準(zhǔn)。供應(yīng)商質(zhì)量管理與控制的有效方法供應(yīng)商提供的商品持續(xù)地滿足采購方的要求，采購方應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，采取以下有效的管理與控制方法。1）制定聯(lián)合質(zhì)量計劃采購現(xiàn)代商品，不僅購買商品本身，而且還要購買供應(yīng)商在產(chǎn)品設(shè)計、制造工藝、質(zhì)量控制、技術(shù)幫助等方面的能力。要有效地購買供應(yīng)商的這種能力，需要把供需雙方的能力對等協(xié)調(diào)起來，協(xié)調(diào)的辦法就是制定聯(lián)合質(zhì)量計劃。聯(lián)合質(zhì)量計劃中一般要包括經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理等三個方面。（1）經(jīng)濟(jì)方面。這方面的內(nèi)容包括進(jìn)行價值分析，以便協(xié)助采購者從合同中取得最大的價值；對成本、質(zhì)量和交貨期等方面進(jìn)行綜合平衡，以便實(shí)現(xiàn)最佳成本；對使用費(fèi)用進(jìn)行審查，使產(chǎn)品整個壽命周期成本降到最低水平。在有些情況下，共同制定經(jīng)濟(jì)方面的計劃可以修正合同中的擔(dān)保條款或現(xiàn)場服務(wù)的條款。（2）技術(shù)方面。需要制定一系列的技術(shù)計劃，這涉及到采購方和供應(yīng)商雙方的各自職能。主要包括：①產(chǎn)品設(shè)計。在這方面的計劃是搞清技術(shù)條件要求的含義，識別對產(chǎn)品的安全性和功能起重要作用的質(zhì)量特性，擬定關(guān)于可靠性及其它有關(guān)的要求，必要時還要提供感官檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。②工藝設(shè)計。這方面的計劃是指在供應(yīng)商內(nèi)分配生產(chǎn)作業(yè)，共同使用高、精、尖設(shè)備，明確關(guān)鍵工序的參數(shù)及其含義，建立識別和追查的體系。當(dāng)采購方認(rèn)為雙方共同協(xié)商的工藝設(shè)計對它的獨(dú)特需要是必不可少時，可以提出要求，沒有得到采購方的認(rèn)可，事先不得擅自改變工藝設(shè)計和操作方法。③生產(chǎn)。這方面的計劃是指對人員培訓(xùn)和考核的要求，如，工序裝置的標(biāo)準(zhǔn)，加工控制程序表，設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)表，資料和文件的要求。④檢驗(yàn)與測試。這方面的計劃是指涉及計量、測試方法的標(biāo)準(zhǔn)化，測試設(shè)備的能力及定期檢驗(yàn)，此外還涉及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。（3）管理方面。這方面的計劃主要是識別必不可少的管理活動，并且建立明確的責(zé)任制來進(jìn)行活動。此外，還要進(jìn)行溝通買賣雙方渠道的工作，建立迅速、靈敏的信息反饋系統(tǒng)，變單向交流溝通為雙程序多向溝通。在復(fù)雜的合同中，各種程序和制度也相應(yīng)地變得復(fù)雜起來，需要繪制流程圖和規(guī)定特殊的條款，以保證溝通路線暢通無阻。2）向供應(yīng)商派常駐代表為直接掌握供應(yīng)商商品質(zhì)量狀況，可由采購方向供應(yīng)商派出常駐代表，其主要職責(zé)是向供應(yīng)商提出具體的商品質(zhì)量要求，了解該供應(yīng)商質(zhì)量管理的有關(guān)情況，如質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，質(zhì)量體系文件的編制，質(zhì)量體系的建立與實(shí)施，產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、包裝、檢驗(yàn)等情況，特別是對出廠前的最終檢驗(yàn)和試驗(yàn)要進(jìn)行監(jiān)督，對供應(yīng)商出具的質(zhì)量證明材料要核實(shí)并確認(rèn)，起到在供應(yīng)商內(nèi)進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)的作用。對具有長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)聯(lián)系，建立固定的購銷關(guān)系，采購批量大、技術(shù)性強(qiáng)、對質(zhì)量要求嚴(yán)格的供應(yīng)商，采購方還可派出質(zhì)檢組常駐供應(yīng)商，不但對商品質(zhì)量進(jìn)行全程、全面地檢查和監(jiān)督，而且還要監(jiān)督買賣合同的全面執(zhí)行，保證及時生產(chǎn)、及時發(fā)貨，滿足采購方各方面的要求。同時質(zhì)檢組還可向供應(yīng)商反映已購產(chǎn)品在使用過程中的問題和對產(chǎn)品新的要求，促使供應(yīng)商改進(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量并不斷開發(fā)用戶所需要的新產(chǎn)品。此方法是供應(yīng)商質(zhì)量管理與控制常用的一種方法，其優(yōu)點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)。（1）對供應(yīng)商商品質(zhì)量進(jìn)行全程、全面地檢查和監(jiān)督，能及時發(fā)現(xiàn)問題，便于供應(yīng)商及時返工，降低了供應(yīng)商的質(zhì)量成本。（2）從源頭發(fā)現(xiàn)問題，便于快速反應(yīng)，對企業(yè)獲得優(yōu)質(zhì)采購商品有利。（3）可根據(jù)本企業(yè)實(shí)際使用情況及進(jìn)貨質(zhì)量控制IOC情況，專門嚴(yán)格檢查某個項目，針對性強(qiáng)。3）定期或不定期監(jiān)督檢查由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況必然也會隨之變化。采購方應(yīng)及時掌握其變化的情況，對生產(chǎn)發(fā)生的一些重大變化，應(yīng)要求供應(yīng)商及時向采購方報告。如產(chǎn)品設(shè)計或結(jié)構(gòu)上的重大變化、制造工藝上的重大變化、檢驗(yàn)和試驗(yàn)設(shè)備及規(guī)程方面的重大變化等，供應(yīng)商都應(yīng)向采購方主動報告說明情況。采購方接到報告后，要認(rèn)真分析情況，必要時應(yīng)到供應(yīng)商那直接了解，主要應(yīng)弄清對產(chǎn)品質(zhì)量的影響。在多數(shù)情況下供應(yīng)商變更產(chǎn)品設(shè)計，采取新材料、新設(shè)備、新工藝是為了提高商品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率，對保證商品質(zhì)量是有益的。但是也必須注意到，任何改變都有一個適應(yīng)的過程，在變更的初始階段容易造成商品質(zhì)量的不穩(wěn)定。這就需要通過加強(qiáng)最終檢驗(yàn)和試驗(yàn)來把關(guān)。5）定期排序排序的主要目的是評估供應(yīng)商的質(zhì)量及綜合能力，以及為是否保留、更換供應(yīng)商提供決策依據(jù)。排序的一般準(zhǔn)則如下：（1）SOA供應(yīng)商質(zhì)量保證批合格率：一般要求不能低于95%。（2）IOC批合格率：一般要求不能低于95%。（3）商品投入后的質(zhì)量問題：一般要求總的工序直通合格率不低于85%（因產(chǎn)品不同而有較大差異）。（4）回復(fù)糾正行動報告CAR的態(tài)度和速度：需及時響應(yīng)，對問題做出令人信服的分析，并有糾正預(yù)防措施（或更改作業(yè)文件，或進(jìn)行工序改善等）。（5）交貨期履行情況：能積極履行合約，并對延期交貨做出合理說明。（6）審核結(jié)果：審核的分?jǐn)?shù)至少在60分以上。（7）與本企業(yè)人員的配合：在各項事務(wù)中與需方積極配合，協(xié)作良好。以上項目乘積作為總分，供排序用。排序周期一般為每季度一次或半年一次。6）幫助供應(yīng)商導(dǎo)入新的體系和方法為有效地控制采購商品的質(zhì)量，采購方應(yīng)對供應(yīng)商導(dǎo)入自己多年總結(jié)出的先進(jìn)質(zhì)量管理手段和技術(shù)方法，主動地幫助、指導(dǎo)供應(yīng)商在短時間內(nèi)極大地提升質(zhì)量管理水平和技術(shù)水平，增強(qiáng)質(zhì)量保證能力。采購方對供應(yīng)商給予一定的幫助對供應(yīng)商是有利的，對采購方自己也是有利的。對供應(yīng)商的幫助是多方面的，主要目的不是擴(kuò)大生產(chǎn)能力而是提高商品質(zhì)量。以提高質(zhì)量為中心，可幫助供應(yīng)商組織有關(guān)人員的技術(shù)培訓(xùn)，進(jìn)行設(shè)備的技術(shù)改造，實(shí)現(xiàn)檢驗(yàn)和試驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。貫徹ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)，爭取質(zhì)量體系認(rèn)證，幫助供應(yīng)商導(dǎo)入6Sigma系統(tǒng)等。對供應(yīng)商的幫促重點(diǎn)是加強(qiáng)商品質(zhì)量的薄弱環(huán)節(jié)，解決影響商品質(zhì)量的關(guān)鍵問題。供應(yīng)商關(guān)系管理1引言在信息技術(shù)的催化之下，世界經(jīng)濟(jì)的變革已經(jīng)進(jìn)入了加速狀態(tài)。世界經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)經(jīng)營全球化，以及高度競爭造成的高度個性化與迅速改變的客戶需求，令企業(yè)與顧客、企業(yè)與供方的關(guān)系變得更加密切和復(fù)雜。企業(yè)常常需要與遍布全球的對象進(jìn)行合作或服務(wù)，在增加合作的深度與廣度，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的同時，還需要處理更多、更迅速的變化，更迅速地做出反應(yīng)，以及在廣泛的地域分布和不同語言文化之間進(jìn)行迅速準(zhǔn)確和有效的溝通與信息交流。供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement,SCM）與客戶關(guān)系管理（CustomerRelationshipManagement,CRM）正是在這樣的背景之下，成為了20世紀(jì)末企業(yè)管理與信息技術(shù)應(yīng)用的"熱點(diǎn)"。與客戶關(guān)系一樣，供應(yīng)商關(guān)系同樣是企業(yè)與生俱來的，在產(chǎn)業(yè)整個供需鏈條的每個中間環(huán)節(jié)，都是由客戶-供應(yīng)商連接起來的，上述的種種因素，也同時在不斷增加企業(yè)與其供方之間關(guān)系的復(fù)雜性與管理的艱巨性，任何一端的失誤，都會造成企業(yè)經(jīng)營的失敗。這不但要求我們要將供應(yīng)商關(guān)系作為企業(yè)供應(yīng)鏈上重要的一環(huán)加以強(qiáng)調(diào)，還需要系統(tǒng)地總結(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理獨(dú)特的規(guī)律，并且采用信息技術(shù)作為現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理的基礎(chǔ)。2什么是供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理（SupplierRelationshipManagement,SRM），是企業(yè)供應(yīng)鏈（SupplyChain）上的一個基本環(huán)節(jié)，它建立在對企業(yè)的供方（包括原料供應(yīng)商，設(shè)備及其它資源供應(yīng)商，服務(wù)供應(yīng)商等）以及與供應(yīng)相關(guān)信息完整有效的管理與運(yùn)用的基礎(chǔ)上，對供應(yīng)商的現(xiàn)狀、歷史，提供的產(chǎn)品或服務(wù)，溝通、信息交流、合同、資金、合作關(guān)系、合作項目以及相關(guān)的業(yè)務(wù)決策等進(jìn)行全面的管理與支持。3基本內(nèi)涵3.1信息供應(yīng)商關(guān)系管理的建立，涉及到廣泛的基礎(chǔ)信息，例如：供應(yīng)商（現(xiàn)行的，過去的，潛在的）的基礎(chǔ)資料，包括組織，人員，聯(lián)絡(luò)方法，地址，交通等；有關(guān)供貨品種、價格、品質(zhì)、周期等方面的信息；供貨狀態(tài)與歷史數(shù)據(jù)，實(shí)際采購、供貨情況的詳細(xì)記錄；潛在的供應(yīng)品種，能力等；審核、評估的、改進(jìn)的記錄；重要的溝通、或事件處理（例如聯(lián)絡(luò)、退貨、爭議等）記錄；雙方合作的項目，未來的發(fā)展計劃；雙方交流的文件（例如合同、變更、設(shè)計資料、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)等）；供方的其它信息，例如設(shè)計狀態(tài)、進(jìn)度，相關(guān)計劃安排等；對狀態(tài)趨勢的預(yù)測；等等。傳統(tǒng)的企業(yè)管理系統(tǒng)（例如許多由MRPII發(fā)展出來的ERP系統(tǒng)），雖然包括了有關(guān)供應(yīng)商的基本信息和功能，但這些信息通常不夠完整，不足以充分支持復(fù)雜完善的管理功能，要建立完善的供應(yīng)商關(guān)系管理體系，首先要對上述的基礎(chǔ)信息加以完善的管理。4關(guān)系與溝通關(guān)系與溝通，包括人之間的，以及組織之間的，這不僅僅是對有關(guān)的對象相關(guān)信息的系統(tǒng)管理與應(yīng)用，也包括對多種多樣的溝通渠道（例如各種基于網(wǎng)絡(luò)的新型通訊/互動方式，電子信件，實(shí)時通訊，視頻會議，遠(yuǎn)程的小組協(xié)同工作等）的直接集成與支持，以及對業(yè)務(wù)、事件、計劃的跟蹤管理等。在供應(yīng)商關(guān)系管理體系中，不一定獨(dú)立的實(shí)現(xiàn)這些功能，而是與相應(yīng)的企業(yè)信息系統(tǒng)功能，例如分布式的企業(yè)辦公環(huán)境相集成。4.1業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)類型除了傳統(tǒng)的"采購"業(yè)務(wù)之外，供應(yīng)商關(guān)系管理需要關(guān)注所有與供方相關(guān)的業(yè)務(wù)，比如供應(yīng)商的選擇與評估，戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立與協(xié)調(diào)，共同開發(fā)計劃，對供方設(shè)計過程的直接參與，建立有效的溝通方法與渠道，意外處理的流程等。近些年來的趨勢是，作為"客戶"的買方越來越深入供方的業(yè)務(wù)流程，例如通過建立基于信息技術(shù)的業(yè)務(wù)模式，使二者之間的供需業(yè)務(wù)如同在一間公司內(nèi)的生產(chǎn)計劃和送貨安排一樣及時和有效，甚至將買方的原料倉與供方的成品倉合為一體。供應(yīng)商關(guān)系管理體系的一個基本目標(biāo)，是將企業(yè)內(nèi)部的工作流與供方的工作流直接銜接，以及直接處理跨越二者的綜合業(yè)務(wù)，形成跨越組織界限的高效率的業(yè)務(wù)流程。4.2項目管理與供應(yīng)商合作的簡單方式，是直接采購。而今天一個典型的供需合作，往往不限于單純采購供貨，還包括以項目方式提供服務(wù)，合作開拓/開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)項目，乃至指導(dǎo)協(xié)助供應(yīng)商進(jìn)行的改進(jìn)計劃，督察供方內(nèi)部為需方進(jìn)行的項目，例如設(shè)計開發(fā)等。因此，供應(yīng)商關(guān)系管理應(yīng)當(dāng)包括或者集成項目與計劃管理的功能。4.3決策管理與支持業(yè)務(wù)決策的兩個最基本的要素是數(shù)據(jù)和規(guī)則。供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)提供準(zhǔn)確、及時與充足的數(shù)據(jù)以及分析手段，并有效地實(shí)現(xiàn)與管理企業(yè)設(shè)定的規(guī)則，使得決策變的更加有效、透明和易于控制。4.4信息技術(shù)對于小型的，產(chǎn)品簡單、供應(yīng)關(guān)系單純的企業(yè)，供應(yīng)商關(guān)系管理的難度可能不會充分體現(xiàn)出來，而稍大型的，產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜，尤其是注重競爭優(yōu)勢，品牌營銷策略的企業(yè)，常需要與大量分散的供應(yīng)商建立長久的合作關(guān)系。此時，首先需要一個良好的，動態(tài)更新，充分共享，支持地理分散的應(yīng)用與協(xié)同工作，并且易于管理的供應(yīng)信息系統(tǒng)，進(jìn)而，在完整、準(zhǔn)確、及時的信息基礎(chǔ)上，就可以進(jìn)一步開發(fā)和利用各種統(tǒng)計分析、信息發(fā)掘或計劃項目管理、業(yè)務(wù)規(guī)則管理與決策支持工具等等，幫助各個層次的業(yè)務(wù)人員迅速準(zhǔn)確地了解需要的信息，高效率地做出決策或反應(yīng)。這樣的系統(tǒng)，只有運(yùn)用信息技術(shù)才能有效地實(shí)現(xiàn)。4.5與傳統(tǒng)企業(yè)信息系統(tǒng)的關(guān)系1990年GartnerGroup提出ERP概念時，主要強(qiáng)調(diào)了當(dāng)時信息技術(shù)發(fā)展帶來的一些新特征（例如CS架構(gòu)，GUI等），在多數(shù)企業(yè)管理系統(tǒng)開發(fā)商的實(shí)踐中，首先也是強(qiáng)調(diào)了在企業(yè)內(nèi)部橫向擴(kuò)充或集成，例如全面的成本核算，設(shè)備、人員等企業(yè)運(yùn)做的各項資源，CID/CIM的集成，其后才逐漸將供應(yīng)鏈管理的概念加入到ERP之中。而今天我們已經(jīng)可以清楚地看到，SRM是傳統(tǒng)的MRP/MRPII思路的邏輯延伸，這個延伸的兩個"生長點(diǎn)"，就是CRM與SRM。在ERP的概念提出后，企業(yè)信息系統(tǒng)的發(fā)展主要體現(xiàn)在兩方面：1.開放性，支持基于互連網(wǎng)技術(shù)的分布式業(yè)務(wù)處理；2.集成性，追求所有子系統(tǒng)間（例如辦公、個人計劃管理與MIS/MRP/WF），特別是包括第三方（例如客戶、供應(yīng)商，銀行、稅務(wù)機(jī)構(gòu)等）的全面連接，形成完整的信息環(huán)境與業(yè)務(wù)流。SRM與CRM一樣，是企業(yè)信息系統(tǒng)（EnterpriseInformationSystem,EIS）開放性與集成性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將是與企業(yè)內(nèi)部其它管理系統(tǒng)無縫集成的，與生產(chǎn)管理、財務(wù)管理等一樣，是完整的企業(yè)管理系統(tǒng)的一個基本分支。4.6電子數(shù)據(jù)交換與電子商務(wù)與供應(yīng)商之間的電子數(shù)據(jù)交換（EDI），是供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)所追求的基本功能。企業(yè)的CRM與SRM應(yīng)當(dāng)包含接口功能，支持標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)交換與業(yè)務(wù)規(guī)則，二者分別與上游及下游的伙伴的系統(tǒng)連接，就構(gòu)成了完整的，企業(yè)間集成的SCM管理系統(tǒng)，這可以說是對所謂"B2B"電子商務(wù)的一個操作性詮釋。真正的EDI，需要建立在一些標(biāo)準(zhǔn)的商務(wù)模式，包括信息交換的標(biāo)準(zhǔn)之上，傳統(tǒng)的EDI在這方面經(jīng)過了多年的探索，但并沒有向最初預(yù)期的那樣迅速普及。目前，新一代的信息交換標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)XML已經(jīng)被確立，并正在迅速地成熟與完善起來，可以預(yù)見，EDI的真正普及實(shí)現(xiàn)，很可能將體現(xiàn)為基于XML技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)商務(wù)規(guī)則的SRM與CRM的集成。4.7供應(yīng)商關(guān)系管理與供應(yīng)鏈傳統(tǒng)的經(jīng)營管理，主要注重企業(yè)內(nèi)部的管理，對外則作為一種被動式的關(guān)系。20世紀(jì)后期以來，伴隨環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)營管理的策略有了明顯的進(jìn)化，在追求自身的靈敏性與競爭優(yōu)勢的同時，主動地去建立、改進(jìn)與客戶、供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略同盟（或虛擬企業(yè)），處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)不是被動地與客戶、供應(yīng)商打交道，而且要主動地引導(dǎo)、改變、管理它們之間的合作關(guān)系與業(yè)務(wù)模式，而這種對合作關(guān)系的"主動管理"，更多地體現(xiàn)在供應(yīng)關(guān)系上。與客戶關(guān)系相比較，供應(yīng)商關(guān)系是處于第二位的，然而在供應(yīng)鏈之中，它們永遠(yuǎn)是并舉的兩端。正如前面所說，未來的SRM應(yīng)當(dāng)能夠與對方的CRM直接連接或集成，加上企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)（例如制造業(yè)的MRPII/ERP系統(tǒng)包括CRM系統(tǒng)），就構(gòu)成了全面開放、集成的虛擬企業(yè)信息系統(tǒng)或電子商務(wù)模式。5小結(jié)基于強(qiáng)調(diào)客戶關(guān)系管理的同樣理由，本文提出并強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)商關(guān)系管理（SupplierRelationshipManagement,SRM），即建立在對企業(yè)的供方（包括原料供應(yīng)商，設(shè)備及其它資源供應(yīng)商，服務(wù)供應(yīng)商等）與供應(yīng)相關(guān)信息完整有效的管理與運(yùn)用的基礎(chǔ)上，對供應(yīng)商的現(xiàn)狀、歷史，提供的產(chǎn)品或服務(wù)，溝通、信息交流、合同、資金、合作關(guān)系、合作項目以及相關(guān)的業(yè)務(wù)決策等進(jìn)行全面的管理與支持。與CRM一樣，當(dāng)今企業(yè)所需要的完善的SRM須基于信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)，二者是并舉且相連的兩端，對外支持標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)交換與業(yè)務(wù)規(guī)則，對內(nèi)與傳統(tǒng)的企業(yè)管理系統(tǒng)（例如MRPII/ERP）融為一體，構(gòu)成完整、高度集成的供應(yīng)鏈管理體系。供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系的建立和保持摘要：貿(mào)易伙伴關(guān)系是20世紀(jì)90年代中期發(fā)展起來的一種商業(yè)模式,50年代產(chǎn)生的“友好銷售”是它的最初形式。合作是企業(yè)之間建立貿(mào)易伙伴關(guān)系最直接的目的,貿(mào)易伙伴關(guān)系的基石是人們對整體利益的考慮。在供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐中,企業(yè)為了建立和保持伙伴關(guān)系,做了大量的有益的嘗試,歸納起來有以下幾個方面:將供應(yīng)面縮小到可管理的水平;對供應(yīng)商建立高標(biāo)準(zhǔn)的績效目標(biāo);將商業(yè)道德作為供應(yīng)商評級的一項重要內(nèi)容;對表現(xiàn)優(yōu)異的供應(yīng)商進(jìn)行獎勵;實(shí)行供應(yīng)商認(rèn)證制度;早期參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計。一、貿(mào)易伙伴關(guān)系的產(chǎn)生和發(fā)展20世紀(jì)90年代,在有關(guān)企業(yè)間貿(mào)易關(guān)系的研究中出現(xiàn)了公平貿(mào)易的概念和公平貿(mào)易伙伴關(guān)系的商業(yè)模式。公平貿(mào)易(fairtrade)是指通過貿(mào)易的方式尋求改善處于弱勢地位的生產(chǎn)者的狀況而促進(jìn)其發(fā)展的一種貿(mào)易活動[1](166)。這個概念體現(xiàn)了貿(mào)易活動中對生產(chǎn)者利益的關(guān)注和某種程度的關(guān)懷。公平貿(mào)易的另外一種表述叫作“道德的貿(mào)易”(ethicaltrade),因?yàn)楣劫Q(mào)易從寬泛的角度看就是將倫理道德注入到貿(mào)易活動中。就是說,“公平貿(mào)易”與“道德的貿(mào)易”是一對可以相互替代的概念。公平貿(mào)易伙伴關(guān)系商業(yè)模式的產(chǎn)生和發(fā)展經(jīng)歷了四個時期(Tallontire,Anne,2000):第一階段———友好銷售(goodwillselling)。從20世紀(jì)50年代中期到70年代早期,這一階段的特點(diǎn)是,經(jīng)銷商與生產(chǎn)者之間開始建立和發(fā)展比較穩(wěn)固的關(guān)系,并開始考慮將貿(mào)易活動產(chǎn)生的一部分利益返還給生產(chǎn)者;第二階段———團(tuán)結(jié)銷售(solidaritytrade)。從20世紀(jì)70年代到80年代,這一階段的特點(diǎn)是,生產(chǎn)者是以團(tuán)體或國家的形式組織起來,這對以往的貿(mào)易規(guī)則形成了挑戰(zhàn)。這時候的采購行為絕不僅僅是一種商業(yè)活動,而它往往意味著的是,采購方對生產(chǎn)者或生產(chǎn)國的團(tuán)結(jié)。第三階段———互利貿(mào)易(mutuallybeneficialtrade)。90年代初開始。隨著貿(mào)易利潤的減少和一些貿(mào)易公司因業(yè)績不佳而慘遭倒閉情形的出現(xiàn),貿(mào)易公司開始關(guān)注消費(fèi)者的需求,而且開始將消費(fèi)者的需求量與生產(chǎn)者的產(chǎn)量進(jìn)行平衡。于是營銷、產(chǎn)品開發(fā)以及產(chǎn)品質(zhì)量等都成為貿(mào)易公司所要關(guān)注的重要問題。貿(mào)易公司強(qiáng)調(diào)要與生產(chǎn)方建立互利互惠的關(guān)系,同時也讓消費(fèi)者知道貿(mào)易應(yīng)該是互惠互利。第四階段———發(fā)展的貿(mào)易伙伴關(guān)系(developingtradingpartnerships)。20世紀(jì)90年代中期開始。在前一階段的基礎(chǔ)上,貿(mào)易公司在這個階段將對生產(chǎn)者和消費(fèi)者的互利互惠關(guān)系進(jìn)一步定義為伙伴關(guān)系。從這一時期開始,明確地用“伙伴”關(guān)系的概念來描述與生產(chǎn)者和消費(fèi)者的關(guān)系。后來,貿(mào)易活動中“互利互惠”的概念逐漸演變成更加廣泛的伙伴關(guān)系的商業(yè)模式。在一段時間內(nèi),實(shí)踐中許多組織將伙伴關(guān)系用來泛指所有與自己有公平貿(mào)易關(guān)系的供應(yīng)商。從90年代末起,企業(yè)開始對誰是真正的“伙伴”進(jìn)行重新評價。根據(jù)關(guān)系的密切程度不同,企業(yè)將與自己有一般業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)稱為“對方”,而將長期與自己有密切關(guān)系的企業(yè)稱作“伙伴”。只有具備一定條件的“對方”才能成為“伙伴”。成為伙伴關(guān)系的必要條件是:共同的看法;相互承諾;獨(dú)特的貢獻(xiàn);共同的目標(biāo);相互信任[1]。具體講,雙方對他們共同面對的問題要有共同的看法;相互承諾并履行承諾;盡管對一方來說,同時還擁有其它屬于公平貿(mào)易關(guān)系的客戶或供應(yīng)商,作為伙伴關(guān)系的企業(yè)往往是那些能使對方的管理層非常滿意的企業(yè);對他們的伙伴關(guān)系有共同的目標(biāo);彼此有充分的信任。以上研究表明,現(xiàn)在我們在理論和實(shí)踐中使用的“貿(mào)易伙伴關(guān)系”實(shí)際上是公平貿(mào)易在其發(fā)展中所采用的一種形式,就目前而言是其發(fā)展中所處的最高階段。二、建立貿(mào)易伙伴關(guān)系最直接的目的———合作建立貿(mào)易伙伴關(guān)系最直接的目的就是要進(jìn)行企業(yè)之間的合作,在有關(guān)合作的理論當(dāng)中,比較著名的是Deutsche的“合作與競爭”理論。他認(rèn)為人們對其目標(biāo)的相關(guān)性的認(rèn)識是影響人們之間相互作用的變化及結(jié)果的重要變量。人們對自己和他人之間的目標(biāo)相依性的理解有三種情況:合作、競爭、獨(dú)立。因?yàn)?人們所持有的對目標(biāo)相依性的看法,會影響他們的期望和行為,而不同的期望和行為會產(chǎn)生不同的結(jié)果,因此,這些看法對人們行為之間相互作用的結(jié)果有顯著的影響。研究表明,處于合作關(guān)系的人能分享信息,承認(rèn)并接受對方的觀點(diǎn),也能有效地溝通并向?qū)Ψ綄?shí)施有效的影響,而且彼此能夠相互幫助和支持。即使對不同的意見,他們也能開誠布公地協(xié)商并進(jìn)行詳細(xì)的解釋[2](46)[3](124)。相反,競爭性關(guān)系使人們在提高自身利益時,往往以犧牲對方利益為代價。相互獨(dú)立的目標(biāo),與合作性和競爭性目標(biāo)相比,在效果和利益方面均沒有明顯的影響[4]。該理論是Deutsch以英美企業(yè)為背景提出的,Wong(1999)在“通過建立合作的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈關(guān)系中的伙伴關(guān)系”(Partneringthroughcooperativegoalsinsupplychainrelationship)一文中證明,此理論同樣適應(yīng)于東亞國家的情形,所不同的是他的研究對象主要是供應(yīng)鏈中的企業(yè)。經(jīng)過研究,他得出這樣的結(jié)論:供應(yīng)鏈中的合作性的目標(biāo)有助于取得良好的伙伴關(guān)系,良好的伙伴關(guān)系給供應(yīng)鏈中的客戶和供應(yīng)商都能帶來利益。具體講包括以下幾點(diǎn):1.合作的目標(biāo)是良好伙伴關(guān)系形成的黏合劑;2.合作的目標(biāo)能產(chǎn)生建設(shè)性的相互作用;3.競爭性的目標(biāo)能導(dǎo)致伙伴關(guān)系的惡化;4.良好的伙伴關(guān)系能帶來包括更低的價格、更好的質(zhì)量及更快捷的運(yùn)輸?shù)纫嫣??？傊?Wong的研究證明Deutsche的合作競爭理論同樣適用于東亞國家的企業(yè)。即人們對其目標(biāo)的相關(guān)性的認(rèn)識是影響人們之間相互作用的變化及結(jié)果的重要變量,供應(yīng)鏈中的合作性的目標(biāo)有助于取得良好的伙伴關(guān)系,也證明良好的伙伴關(guān)系給供應(yīng)鏈中的客戶和供應(yīng)商都能帶來利益。三、貿(mào)易伙伴關(guān)系的基石是有關(guān)各方對整體利益的考慮信任是合作的基礎(chǔ),而人們之間產(chǎn)生信任的基礎(chǔ)是對于整體利益的考慮。上一個問題我們談到,合作是建立貿(mào)易伙伴關(guān)系的最直接的目的,而我們知道,合作的基礎(chǔ)是信任。就是說,信任的建立是實(shí)現(xiàn)合作的基礎(chǔ),也是建立貿(mào)易伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)。事實(shí)上,信任的建立絕不是一件容易的事情。因?yàn)?在許多行業(yè),以前普遍遵循的目標(biāo)就是,從有貿(mào)易關(guān)系的其它企業(yè)盡量多地攫取每一分錢。企業(yè)關(guān)心的是如何能將產(chǎn)品銷售出去即可,而伙伴關(guān)系要求企業(yè)在處理它們之間的關(guān)系時,要采取新的態(tài)度和方法。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)要由我贏他輸,變?yōu)殡p贏或多贏。整個供應(yīng)鏈的通暢是供應(yīng)鏈上所有企業(yè)共同追求的目標(biāo)。在實(shí)踐中已有一些企業(yè)在這方面做了開拓性的嘗試。比如,為了創(chuàng)造更具有合作性的環(huán)境,寶潔公司于20世紀(jì)90年代中期修改了原有的用于獎勵品牌經(jīng)理的榮譽(yù)制度(time-honoredsystem),取消了銷售定額的考核制度,從它最重要的一個客戶———沃爾瑪開始,與客戶建立業(yè)務(wù)發(fā)展團(tuán)隊。公司要求產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)注整個供應(yīng)鏈的成功,因?yàn)樗麄兯@得的獎賞的多少,是以整個供應(yīng)鏈的成功為依據(jù)的,而不是僅僅看他們向零售渠道推銷了多少產(chǎn)品?，F(xiàn)在,寶潔公司與零售商的“合作預(yù)測銷售”(collaborativeforecastingsales)其銷售額占本公司在美國銷售額的45%,占本公司在全球銷售額的三分之一。寶潔公司實(shí)施的變革和它與凱瑪特、沃爾瑪以及其它大規(guī)模零售商的合作,帶來了零售行業(yè)著名的“合作計劃、合作預(yù)測以及合作補(bǔ)貨的創(chuàng)新模式”(collaborativeplanning,forecasting,andreplenishment),即CPFR模式。據(jù)AMR(美國管理學(xué)會)的一項研究表明,現(xiàn)在全球已經(jīng)大約有700對公司在使用CPFR的模式[5]。其中包括凱瑪特和金百利克拉克公司(Kimberly-ClarkCorp)。通過及時準(zhǔn)確地交換信息,這兩個公司能夠使供求結(jié)合得更加協(xié)調(diào)、自如。如金百利克拉克公司(Kimberly-ClarkCorp.)幫助凱瑪特調(diào)整過去每年一度專門為可勒尼可絲牌(Kleenex)紙巾設(shè)立的促銷活動的時間。因?yàn)樾枨笮畔⒈砻?紙巾在夏末即暑假即將結(jié)束、學(xué)生準(zhǔn)備返校這段時期銷量大于其它時間,也大于春季的銷量。接著,根據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù)進(jìn)一步分析得到結(jié)論并建議凱瑪特,應(yīng)該將紙巾的促銷活動提前在其它公司還尚未開始動手搞促銷的7月進(jìn)行。凱瑪特以前一直主張在8月搞促銷,時間有些滯后,而7月的促銷正好是在銷售高峰即將來臨之前,從而使促銷活動達(dá)到了前所未有的成功。一個企業(yè)的決策行為會影響到其它有關(guān)企業(yè)的利益,因此在經(jīng)營決策中,作為影響決策的一項重要要素———利益觀要發(fā)生根本的變化,即由局部的利益考慮變?yōu)檎w的利益考慮。這種跨越企業(yè)界限的利益觀的實(shí)現(xiàn),實(shí)際上是一種跨越企業(yè)界限的新的廣義的商業(yè)道德的實(shí)現(xiàn)。只有供應(yīng)鏈上的企業(yè)擁有了共同的愿景、共同的目標(biāo),在此基礎(chǔ)上才能建立供應(yīng)鏈整體的利益觀。有了整體的利益考慮,才能產(chǎn)生供應(yīng)鏈企業(yè)之間的真正信任。那么,什么是信任呢?一種最簡單的理解就是:做你說要做的事情,并相信你的伙伴也會這么做。具體來講,包括共享信息、履行承諾的價格、維護(hù)信息安全等等。所以,建立信任的最深厚的基礎(chǔ)在于文化。信任和合作被阻礙之處,都是文化轉(zhuǎn)變特別緩慢的地方,因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)并不真正相信合作意味著經(jīng)營模式的根本改變。信任是合作的基礎(chǔ),但信任絕不是盲目相信。是否每一家企業(yè)都能做到,能夠讓對方充分信任并保證不因信任對方而蒙受損失呢?我們知道,實(shí)際情況往往不是這樣。因此,有關(guān)這方面內(nèi)容的定期審查就十分必要了。實(shí)踐中,有的企業(yè)建立了核實(shí)模型,從各個方面對貿(mào)易伙伴的表現(xiàn)進(jìn)行審查。具體可用記分卡法對貿(mào)易伙伴的表現(xiàn)進(jìn)行定期的綜合審查。據(jù)CPFR模式的內(nèi)容審查貿(mào)易伙伴提供的有關(guān)銷售、生產(chǎn)和補(bǔ)貨的預(yù)測數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、平均銷售價格是否真實(shí)可靠等等。四、伙伴關(guān)系的建立企業(yè)的貿(mào)易關(guān)系,包括企業(yè)與供應(yīng)商和客戶的貿(mào)易關(guān)系。這些關(guān)系均屬于供應(yīng)鏈關(guān)系企業(yè)之間的關(guān)系。供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系是貿(mào)易伙伴關(guān)系的一種具體的形式,供應(yīng)鏈關(guān)系企業(yè)之間伙伴關(guān)系的建立是供應(yīng)鏈管理的最高目標(biāo)。企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系,從反向看,同時就是企業(yè)與客戶的關(guān)系。供應(yīng)商對所有的企業(yè)都有非常重要的作用。在供應(yīng)鏈管理的研究中,比較著名的是芝加哥州立大學(xué)EliBroad管理研究生院的研究。他們關(guān)于供應(yīng)商對企業(yè)的重要性的調(diào)查研究表明:在1990年,被調(diào)查者給出的平均得分為3.10,1993年為3.72,1997年為3.83(采用李科特5級評分),他們所預(yù)計的2000年供應(yīng)商重要性的得分將為4.64[6]。其中,企業(yè)對供應(yīng)商產(chǎn)品技術(shù)方面的依賴是反映供應(yīng)商重要性提高的主要表現(xiàn)。1993年,企業(yè)認(rèn)為他們對供應(yīng)商產(chǎn)品技術(shù)方面的依賴占37%,1997年這個數(shù)字提高到44%,對2000的估計為50%。供應(yīng)商對企業(yè)具有非常重要的作用,而且其重要性有不斷提高的趨勢。因而與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系,在供應(yīng)鏈管理具有非常重要的意義。在供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐中,企業(yè)為了建立和保持伙伴關(guān)系,做了大量的有益的嘗試,歸納起來有以下幾個方面:(一)將供應(yīng)面(supplybase)縮小到可管理的水平實(shí)現(xiàn)世界一流供應(yīng)商質(zhì)量與最優(yōu)化或理性化企業(yè)的總供應(yīng)面有關(guān)。最優(yōu)化或理性化的過程,就是確定要保持合適數(shù)量的供應(yīng)商及確定供應(yīng)商的搭配和組合的過程。從過去的情況來看,一般來講,絕大多數(shù)企業(yè)在這個過程中都需要在很短的時間內(nèi)急劇減少它們原有的供應(yīng)商的數(shù)量。實(shí)際上,美國在20世紀(jì)80年代和90年代早期都經(jīng)歷過急劇的供應(yīng)面再造的過程。為什么最優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)面能夠影響供應(yīng)商的質(zhì)量呢?簡單地講,與200家供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)往來比與2000家容易得多。而且,如果企業(yè)能夠正確地減少供應(yīng)商,就能夠使供應(yīng)商質(zhì)量的平均水平得到提高。經(jīng)過選擇而留下的供應(yīng)商,應(yīng)該是能夠在各個方面提供更好表現(xiàn)的供應(yīng)商。因?yàn)檎l都不會將它最好的供應(yīng)商從供應(yīng)面中去掉。供應(yīng)面的優(yōu)化過程在許多產(chǎn)業(yè)都一直持續(xù)著。芝加哥州立大學(xué)EliBroad管理研究生院的調(diào)查顯示,1993年,超過80%的被調(diào)查者指出,他們減少了從1988年到1993年期間一直保持的供應(yīng)商數(shù)量,供應(yīng)面平均縮小了35%。1997年,大約75%的被調(diào)查者指出,在過去幾年,他們平均縮小了20-30%的供應(yīng)面。84%的被調(diào)查者預(yù)計,到2000年,供應(yīng)商的數(shù)量會更加減少。只有8%的被調(diào)查者計劃,在未來的幾年中增加供應(yīng)商的數(shù)量[6]。(二)對供應(yīng)商建立高標(biāo)準(zhǔn)的績效目標(biāo)建立高標(biāo)準(zhǔn)的績效目標(biāo),意味著企業(yè)希望供應(yīng)商能夠以比他們的競爭對手的供應(yīng)商更快的速度來改善他們的表現(xiàn)。企業(yè)通常使用標(biāo)桿法來進(jìn)行對比,目的是使自己的供應(yīng)商以優(yōu)于競爭對手的供應(yīng)商的速度完善供應(yīng)商的工作。例如,摩托羅拉公司宣布,它的供應(yīng)商必須追求和它同樣高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)。它的供應(yīng)商應(yīng)該在以下四個方面不斷改善他們的工作,以滿足公司對它們的要求:與實(shí)現(xiàn)無缺陷產(chǎn)品質(zhì)量同步發(fā)展;保持領(lǐng)先的產(chǎn)品和加工技術(shù);準(zhǔn)時生產(chǎn)、準(zhǔn)時送貨;提供具有成本競爭優(yōu)勢的服務(wù)。綜合的供應(yīng)商評價系統(tǒng)使得摩托羅拉能夠?qū)γ恳粋€供應(yīng)商,按照每一步目標(biāo)進(jìn)行對比評價。摩托羅拉宣布,已實(shí)現(xiàn)百萬分之三點(diǎn)四的無缺陷率,他們現(xiàn)在正在向十億分之幾的缺陷率努力。(三)將商業(yè)道德作為供應(yīng)商評級的一項重要內(nèi)容在實(shí)踐中,有的企業(yè)使用“選擇偏愛的供應(yīng)商”的做法。它們根據(jù)考察的結(jié)果,列出本企業(yè)“偏愛”的供應(yīng)商的名單,將“偏愛”的供應(yīng)商作為長期的供應(yīng)商。具體來說,是對供應(yīng)商進(jìn)行評級,將所有的供應(yīng)商分為ABC等幾個級別。其中A級為最高級。它們根據(jù)什么對供應(yīng)商進(jìn)行評級呢?根據(jù)對供應(yīng)商的表現(xiàn)進(jìn)行綜合考察,其中最為重要的一項就是看,對方所遵循的商業(yè)道德是否與自己的商業(yè)道德相符合。就是說,企業(yè)所擁有的商業(yè)道德水準(zhǔn)是決定它能否成為合格的供應(yīng)商的一項重要內(nèi)容。另外,有些企業(yè)在縮小供應(yīng)面時,也要充分考慮對方的商業(yè)道德。就是說,如何在現(xiàn)有的供應(yīng)商中確定留下哪些而去掉哪些呢?這當(dāng)然要根據(jù)各供應(yīng)商的表現(xiàn)。在考核供應(yīng)商的表現(xiàn)時,商業(yè)道德是其中最為重要的一個因素。具體包括,諸如誠實(shí)交換信息、按協(xié)商的價格進(jìn)行交易等等道德原則。(四)對表現(xiàn)優(yōu)異的供應(yīng)商進(jìn)行獎勵過去,企業(yè)總是設(shè)法尋找優(yōu)秀的供應(yīng)商,而不愿意與供應(yīng)商分享由此而得到的利益。這往往會妨礙供應(yīng)商積極性的提高,也因此不可能讓供應(yīng)商主動為改善工作而做長久的打算?？巳R斯勒公司在這方面給我們樹立了一個最好的榜樣。供應(yīng)商通過克萊斯勒的SCORE(supplierscostreduction)即供應(yīng)商降低成本在現(xiàn)系統(tǒng),向公司提供改進(jìn)意見,使得公司和他的供應(yīng)商在1997年及后來幾年大約節(jié)約資金共15億美元(RobertJ.Trent,1999)。其中,很多節(jié)約是來自質(zhì)量改進(jìn)而帶來的成本降低?？巳R斯勒按供應(yīng)商的貢獻(xiàn)與他們分享這部分利益,而分享又會刺激供應(yīng)商的積極性?？v觀供應(yīng)商管理的實(shí)踐,獎勵的方式一般有以下幾種:將由供應(yīng)商改善工作而帶來的利益分享給供應(yīng)商;獎勵以期限更長的采購合同;在總采購額中,提高向這些供應(yīng)商采購的份額;公開承認(rèn)其優(yōu)秀供應(yīng)商的地位;在本公司業(yè)務(wù)范圍內(nèi),為優(yōu)秀供應(yīng)商提供新的業(yè)務(wù)機(jī)會;獎勵排名位于前十名的供應(yīng)商;把一些新技術(shù)介紹給這些供應(yīng)商;提供讓它們參與新產(chǎn)品早期設(shè)計的機(jī)會,這樣的機(jī)會能為供應(yīng)商帶來競爭優(yōu)勢,有助于他們在合同競標(biāo)時取勝。(五)實(shí)行供應(yīng)商認(rèn)證制度供應(yīng)商認(rèn)證是一種正式的考核供應(yīng)商的業(yè)務(wù)和工作方法的認(rèn)證過程,通常是由功能交叉的團(tuán)隊執(zhí)行高密度現(xiàn)場審計。供應(yīng)商一旦經(jīng)過認(rèn)證,就意味著其工作過程和方法全部都在質(zhì)量控制之內(nèi)。它們提供的原材料、配件或子系統(tǒng)一般也無需進(jìn)行檢驗(yàn)。認(rèn)證一般只對某些特定的部件、業(yè)務(wù)有效,而不是對整個企業(yè)和整個產(chǎn)品認(rèn)證。對企業(yè)而言,認(rèn)證工作對它所采購原材料質(zhì)量的提高有重要的影響,因?yàn)楣?yīng)商所提供的原材料的質(zhì)量是評價供應(yīng)商績效的一個重要因素。在認(rèn)證工作中,功能交叉的團(tuán)隊要根據(jù)供應(yīng)商的具體情況,為每個供應(yīng)商確定改善績效的目標(biāo)并協(xié)助他們尋找改善績效的可能,比如確定減少產(chǎn)品的缺陷數(shù)量等等。具體工作步驟包括:在審計團(tuán)隊到達(dá)之前,供應(yīng)商進(jìn)行自檢;由功能交叉的團(tuán)隊進(jìn)行綜合性的現(xiàn)場調(diào)查并及時將調(diào)查得到的結(jié)果反饋給供應(yīng)商;對供應(yīng)商,按他們的績效高低排隊。供應(yīng)商認(rèn)證是供應(yīng)商管理的一項重要內(nèi)容,也是供應(yīng)商管理的一種重要方法。在供應(yīng)商認(rèn)證的實(shí)際工作中,特別要注意的是,要對供應(yīng)商進(jìn)行不斷的考核和評價,否則就會產(chǎn)生供應(yīng)商績效下滑或供應(yīng)商管理失控的風(fēng)險。(六)給供應(yīng)商分享資源以提高供應(yīng)商的能力在過去幾年當(dāng)中,有關(guān)供應(yīng)鏈管理的一個最顯著的變化,就是企業(yè)在幫助供應(yīng)商提高能力方面有了明顯的主動性。企業(yè)這樣做的目的,主要是為了培養(yǎng)和擁有自己關(guān)鍵的供應(yīng)商成員。給供應(yīng)商分享資源,幫助供應(yīng)商提高能力的途徑一般包括,實(shí)施教育和培訓(xùn)、提供技術(shù)、提供人員、提供設(shè)備、提供資金等幾個方面。芝加哥州立大學(xué)EliBroad管理研究生院的調(diào)查顯示,在被調(diào)查的企業(yè)中,實(shí)施給供應(yīng)商分享資源的企業(yè)占全部被調(diào)查企業(yè)的比重,從1990到1997年有顯著的提高,具體來講,各種途徑的使用情況如下表所示:資料來源:RobertJ.Trent,Achievingworld-classsupplierquality,QualityofProductManagement,Aug1999,Vol.10Issue6,p927,12p通過分享資源使供應(yīng)商獲得高于競爭對手的供應(yīng)商的能力,最終達(dá)到提高本企業(yè)的競爭優(yōu)勢的目的。我們知道,本田汽車公司美國分公司80%的部件都來自供應(yīng)商,而這個數(shù)字高于其它任何一家汽車制造商。因而對它來說,供應(yīng)商的績效對它的成功起著非常重要的作用。他們在給供應(yīng)商分享資源、提高供應(yīng)商能力方面走在了前面。他們配有兩名員工,專職負(fù)責(zé)幫助它的供應(yīng)商制定員工培訓(xùn)計劃;采購部有40名工程師,專門從事改善供應(yīng)商生產(chǎn)率、提高產(chǎn)品和工作質(zhì)量的工作;為供應(yīng)商提供諸如閥門、油泵等方面的技術(shù);應(yīng)供應(yīng)商的要求,帕特別團(tuán)隊,幫助他們解決各種各樣的難題;派公司的員工定期參觀和察看供應(yīng)商的生產(chǎn)設(shè)施;實(shí)行雙方主要管理人員的定期交換計劃等等。(七)早期參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計早期參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計,其目的是在供應(yīng)商進(jìn)行工程、設(shè)計、試驗(yàn)、制造和工具制造等所有環(huán)節(jié)上獲得最大的利益。因?yàn)?早期的參與可以縮短供應(yīng)商的產(chǎn)品生產(chǎn)周期,降低產(chǎn)品成本,也可以提高產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量。產(chǎn)業(yè)周刊(IndustryWeek)發(fā)起的“美國最好的工廠”競賽結(jié)果顯示,在最后進(jìn)入決賽的所有企業(yè)中,有90%企業(yè)都十分強(qiáng)調(diào)早期參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計。另外,芝加哥州立大學(xué)EliBroad管理研究生院的調(diào)查也顯示,1990年,有29%的被調(diào)查企業(yè)進(jìn)行早期參與,1993年的比例為34%,到了1997年,這個數(shù)字增長到67%。顯然,早期參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝審計的企業(yè),在明顯的增加。早期參與的益處顯而易見,但它實(shí)施起來卻比較困難。原因之一是企業(yè)對供應(yīng)商缺乏信任,其二是企業(yè)難以確定合適的方法。克服這些障礙,充分發(fā)揮早期參與供應(yīng)商產(chǎn)品和工藝設(shè)計的優(yōu)勢,對供應(yīng)鏈有著非常重大的意義。論現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)商管理的新模式——生態(tài)型供應(yīng)商管理摘要：隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的人們環(huán)保意識的提高，生態(tài)化日益成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的支撐性觀念，企業(yè)越來越多地把環(huán)境因素融入供應(yīng)商管理之中，形成了生態(tài)型供應(yīng)商管理的新趨勢。首先對生態(tài)型供應(yīng)商管理模式與傳統(tǒng)模式進(jìn)行了比較，進(jìn)而闡述了進(jìn)行生態(tài)型供應(yīng)商管理的意義與核心內(nèi)容，最后對其實(shí)施機(jī)制進(jìn)行了探討，旨在為實(shí)現(xiàn)我國企業(yè)的科學(xué)管理和可持續(xù)發(fā)展提供有益參考。在經(jīng)歷了工業(yè)社會帶來的巨大環(huán)境問題之后，人類將社會發(fā)展的方向重新定位于人與自然的協(xié)調(diào)發(fā)展上，把產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)和社會全面發(fā)展融合起來的生態(tài)觀日益成為全球工業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展的支撐性觀念。在這種觀念的指引下，企業(yè)越來越多的把環(huán)境因素融入決策過程，產(chǎn)品綠色化、生產(chǎn)過程綠色化和供應(yīng)鏈綠色化等工業(yè)生態(tài)化過程在全球范圍蓬勃展開。供應(yīng)商管理作為供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，日益成為工業(yè)生態(tài)化戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)之一。一些著名的跨國公司如通用汽車、惠普、寶潔等已經(jīng)開始把供應(yīng)商納入企業(yè)的環(huán)境管理范圍，要求供應(yīng)商不斷評估和降低其環(huán)境成本，并通過環(huán)保導(dǎo)向的采購政策來影響其環(huán)境行為和獲利能力，形成了迎合全球工業(yè)生態(tài)化趨勢的生態(tài)型供應(yīng)商管理新模式。一、生態(tài)型供應(yīng)商管理模式與傳統(tǒng)模式的比較傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理以壓縮采購成本，獲得經(jīng)濟(jì)利益為主要目標(biāo)，因此企業(yè)和供應(yīng)商之間是價格驅(qū)動下的競爭關(guān)系。生態(tài)型供應(yīng)商管理在考慮經(jīng)濟(jì)效益的同時考慮生態(tài)效益，即資源的使用效率和環(huán)境保護(hù)，這種模式的核心思想認(rèn)為好的環(huán)境管理很大程度是好的資源管理，一個環(huán)境友好的供應(yīng)商是有效率的供應(yīng)商，而有效率的供應(yīng)商從長遠(yuǎn)來看具有更低的成本。二、生態(tài)型供應(yīng)商管理的興起近年來各國的環(huán)保法規(guī)越來越嚴(yán)格，國際貿(mào)易中的綠色壁壘也越筑越高，各類經(jīng)濟(jì)組織紛紛推行綠色采購政策，這些都對企業(yè)的環(huán)境管理提出了更嚴(yán)格的要求。據(jù)美國的一項調(diào)研顯示：幾乎所有被調(diào)查的公司都收到過他們顧客關(guān)于環(huán)境改善方面的要求。除了來自顧客的壓力外，企業(yè)還受到來自競爭者和投資者等方面的壓力。企業(yè)為了生存和發(fā)展必須不斷的改進(jìn)其環(huán)境行為，而要徹底的改變其環(huán)境狀況，就必須從采購源頭開始，把供應(yīng)鏈上的其它成員整合在其環(huán)境管理過程中。通過生態(tài)型供應(yīng)商管理可以使企業(yè)獲得額外的好處。三、生態(tài)型供應(yīng)商管理的核心內(nèi)容1.供應(yīng)商的評價與選擇。由于供應(yīng)商在環(huán)境上的改善和成本上的節(jié)約能夠通過供應(yīng)鏈傳遞到下游的各個環(huán)節(jié)，從而提高整個鏈條的效率，因此供應(yīng)商的評價與選擇是供應(yīng)商管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，好的供應(yīng)商對整個供應(yīng)鏈帶來的競爭優(yōu)勢是相當(dāng)明顯的。選擇好的供應(yīng)商首先要有好的標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)基于環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商評價系統(tǒng)對于選擇供應(yīng)商和影響供應(yīng)商的環(huán)境行為非常重要。在制定評價標(biāo)準(zhǔn)時企業(yè)要綜合考慮顧客的環(huán)保要求、企業(yè)的環(huán)境方針、政府法令法規(guī)等因素，抓住主要的環(huán)境指標(biāo)和問題，目前供應(yīng)商評價的主要標(biāo)準(zhǔn)包括：環(huán)境報告的公開披露；二級供應(yīng)商的環(huán)境行為評價；有害物質(zhì)和廢棄物排放；禁用物質(zhì)的使用；ISO4001認(rèn)證；清潔生產(chǎn)實(shí)施情況；資源使用效率；產(chǎn)品和包裝的環(huán)境友好性等。評價時，企業(yè)可以通過發(fā)放調(diào)查問卷和實(shí)地調(diào)研等手段來獲取信息，并在此基礎(chǔ)上對供應(yīng)商進(jìn)行評價與分級，對于不同級別的供應(yīng)商給予不同的采購數(shù)量和政策。通常根據(jù)企業(yè)的環(huán)境表現(xiàn)，可分為被動性、預(yù)防型和價值導(dǎo)向型三類。被動型企業(yè)以末端治理為主要行為方式。預(yù)防型企業(yè)的治理方式以生產(chǎn)過程為導(dǎo)向，在遵守環(huán)保法規(guī)的基礎(chǔ)上，將環(huán)境管理向供應(yīng)鏈上下游延伸，與供應(yīng)商在廢棄物管理等方面進(jìn)行合作。價值導(dǎo)向型把追求生態(tài)效益作為企業(yè)的最高宗旨之一，把環(huán)境因素融入企業(yè)的各項管理活動中，將上下游企業(yè)納入其環(huán)境管理體系，注重對產(chǎn)品整個生命周期的環(huán)境改善，通過不斷降低環(huán)境成本和提高資源的使用效率來獲得經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的協(xié)調(diào)發(fā)展。2.建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。生態(tài)型供應(yīng)商管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，這也是生態(tài)型供應(yīng)商管理的核心內(nèi)容，通過供應(yīng)鏈上企業(yè)的合作或聯(lián)盟可以有效的分享技術(shù)與信息，分擔(dān)環(huán)境改善的成本和風(fēng)險，提高資源的使用效率，從而實(shí)現(xiàn)提高顧客價值和實(shí)現(xiàn)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在這樣的管理模式中環(huán)境信息的流動是雙向的，企業(yè)可以向其供應(yīng)商提出環(huán)境要求，供應(yīng)商也可以對其顧客施加壓力。在環(huán)境問題上，供應(yīng)鏈上各企業(yè)越合作，效率越高。根據(jù)合作程度可將企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系劃分為短期合同、長期合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟三個層次，結(jié)合供應(yīng)商的類型，形成了供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)合作關(guān)系的示意圖，箭頭的方向表示了生態(tài)型供應(yīng)商管理模式的價值取向。四、生態(tài)型供應(yīng)商管理模式的實(shí)現(xiàn)生態(tài)型供應(yīng)商管理作為一種新興的企業(yè)管理模式，它的實(shí)現(xiàn)需要眾多機(jī)制和技術(shù)的支撐，其中主要包括：1.有效的公布和實(shí)施環(huán)境目標(biāo)。有效的管理起始于對組織目標(biāo)和期望的清晰陳述，因此及時明確地公布企業(yè)的環(huán)境目標(biāo)和要求非常重要，這些目標(biāo)和要求為供應(yīng)商的環(huán)境管理指明了方向。如康柏公司明確表示環(huán)境表現(xiàn)是選擇供應(yīng)商的五個基本標(biāo)準(zhǔn)之一；沃爾沃公司則把公司的環(huán)境要求和一張自我評價的調(diào)查問卷一起寄給供應(yīng)商。此外企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)商管理時應(yīng)確保環(huán)境因素與價格和售后服務(wù)等因素受到同樣的重視。2.建立信息交流與共享機(jī)制。交流是合作的基礎(chǔ)，要建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系首先要有合理的交流渠道和窗口，這些渠道包括供應(yīng)商會議、實(shí)地考察等方式，參加交流的人員應(yīng)包括市場、采購、技術(shù)、環(huán)境等部門的人員。除了供應(yīng)鏈上的企業(yè)之外，交流的對象還應(yīng)包括技術(shù)團(tuán)體、咨詢公司和非政府組織等，他們可以從不同的角度為企業(yè)提供好的建議。此外供應(yīng)鏈上的企業(yè)應(yīng)增加其環(huán)境行為的透明度，建立信息和經(jīng)驗(yàn)的共享機(jī)制，如建立互通的綠色數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)上交流平臺等。3.合理的激勵機(jī)制。要保持長期的合作伙伴關(guān)系，對供應(yīng)商的激勵是非常重要的。在激勵機(jī)制的設(shè)計上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。一方面顧客和供應(yīng)商應(yīng)分擔(dān)與提升整個供應(yīng)鏈環(huán)境性能的相關(guān)成本，分享因此而帶來的收益，其中包括對環(huán)保產(chǎn)品支付更高的溢價和對新的環(huán)保技術(shù)提供訂單等；其次供應(yīng)商對環(huán)境行為良好的供應(yīng)商應(yīng)給予增加進(jìn)貨量、價格優(yōu)惠和媒體關(guān)注等獎勵，以提高供應(yīng)商的積極性。美國和歐洲的汽車工業(yè)已經(jīng)建立起了一個給予環(huán)境表現(xiàn)好的供應(yīng)商以獎勵和認(rèn)可的傳統(tǒng)。4.技術(shù)援助和培訓(xùn)。培訓(xùn)和技術(shù)支持是合作成功的重要保障。通常一些大型核心制造商的供應(yīng)商是很多中小公司，這些小公司缺少足夠的資源和能力來改進(jìn)環(huán)境，因此對中