2022全景圖解PMP項(xiàng)目管理模式

全景圖解PMP項(xiàng)目管理模式LOGOTRANSITIONPAGE

導(dǎo)入頁

ClassroomGoldenRulesBeontime!yourcomputer。BeFun！Setyourmobilephonetovibrationmodeorjustturn。Beproactivetoaskquestions。2TRANSITIONPAGE

導(dǎo)入頁好上課是您的美德好上課是您的美德上好課是您的選擇課上好是您的期望4TRANSITION 導(dǎo)入頁P(yáng)AGE55TRANSITION PAGETRANSITION 導(dǎo)入頁P(yáng)AGE55TRANSITION PAGEContentsPage1 項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論2 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目的生命周期3 項(xiàng)目的管理過程TRANSITION 導(dǎo)入頁TRANSITION 導(dǎo)入頁P(yáng)AGE6PAGE

過渡頁1

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論明確標(biāo)準(zhǔn)找尋成功66CONTENTSPAGE

目錄頁P(yáng)MBOK?指南的目的PMBOK?指南的目的7第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作?！狿MBOK?Guide第五版8第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

中國好聲音為什么這么火？？？9第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

項(xiàng)目就在你身邊悟空上臺(tái)24盞燈全滅，理由：1.沒房沒車只有一根破棍2.保鏢職業(yè)危險(xiǎn)500年唐僧上臺(tái)，嘩!燈全亮。理由：1.公務(wù)員2.皇上兄弟，后臺(tái)最硬3.精通梵文等外語4.長(zhǎng)得帥5.最關(guān)鍵一點(diǎn)：有寶馬！10第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

項(xiàng)目的臨時(shí)性臨時(shí)性

明確的開始結(jié)束時(shí)間商業(yè)機(jī)會(huì)短暫臨時(shí)性的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目可因多種原因結(jié)束

①目標(biāo)達(dá)到——正常結(jié)束②各種原因——提前結(jié)束

①需求不再存在②目標(biāo)不能達(dá)到無論何種原因結(jié)束，都必須經(jīng)過既定的程序，并對(duì)組織過程資產(chǎn)更新有貢獻(xiàn)?、勰康牟荒苓_(dá)到無論何種原因結(jié)束，都必須經(jīng)過既定的程序，并對(duì)組織過程資產(chǎn)更新有貢獻(xiàn)！11第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

項(xiàng)目的臨時(shí)性 項(xiàng)目的可交付成果并不一定具有臨時(shí)性。項(xiàng)目產(chǎn)品往往具有項(xiàng)目的可交付成果并不一定具有臨時(shí)性。項(xiàng)目產(chǎn)品往往具有持續(xù)的生命力！12第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論項(xiàng)目的獨(dú)特性

有形的產(chǎn)品獨(dú)特的可交付成果（Deliverable）

無形的服務(wù)能力其他成果項(xiàng)目間相似或重復(fù)的元素，不能改變項(xiàng)目的獨(dú)特性本質(zhì)。13項(xiàng)目間相似或重復(fù)的元素，不能改變項(xiàng)目的獨(dú)特性本質(zhì)。第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

項(xiàng)目的漸進(jìn)明細(xì)性性項(xiàng)目特點(diǎn)隨時(shí)間推移、情況明朗、信息增加，而逐漸細(xì)化出來。項(xiàng)目計(jì)劃需逐漸細(xì)化。①項(xiàng)目目標(biāo)②產(chǎn)品范圍③項(xiàng)目范圍14第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

可交付成果（Deliverable）Anyuniqueandverifiableproduct,result,orcapabilitytoperformaservicethatmustbeproducedtocompleteaprocess,phase,orproject.Anyuniqueandverifiableproduct,result,orcapabilitytoperformaservicethatmustbeproducedtocompleteaprocess,phase,orproject.在某一過程、階段或項(xiàng)目完成時(shí)，必須產(chǎn)出的任何獨(dú)特并可驗(yàn)證的產(chǎn)品、成果或服務(wù)?！狿MBOK?Guide第四版經(jīng)常取其狹義的用法，特指外部可交付成果，即必須經(jīng)項(xiàng)目發(fā)起人或客戶批準(zhǔn)的可交付成果。15第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

干系人（Stakeholder）16第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

干系人（Stakeholder）橫：決定什么是成功的權(quán)力豎：決定用什么資源的權(quán)力S(Stock)：股份、股票兩個(gè)I：Place:定位、Proceeds:收益

項(xiàng)目是一粒種子，那干系人就好比是為種子提供成長(zhǎng)要素，并采摘果實(shí)的人17第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人項(xiàng)目組合經(jīng)理運(yùn)營經(jīng)理發(fā)起人職能經(jīng)理項(xiàng)目集經(jīng)理項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其他成員賣方/業(yè)務(wù)伙伴項(xiàng)目管理辦公室客戶/用戶項(xiàng)目18第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

項(xiàng)目干系人環(huán)境 19第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)支持團(tuán)隊(duì)職能經(jīng)理高層經(jīng)理客戶項(xiàng)目出資人管理團(tuán)隊(duì)政府機(jī)構(gòu)實(shí)施組織施加影響者

項(xiàng)目干系人網(wǎng)絡(luò) 20第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

項(xiàng)目干系人網(wǎng)絡(luò) 內(nèi)部客戶外部合作伙伴是什么保障組織間的內(nèi)部客戶外部合作伙伴在干系人的沖突中找到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法是項(xiàng)目經(jīng)理所面臨的重要挑戰(zhàn)21第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

項(xiàng)目干系人網(wǎng)絡(luò) 識(shí)別識(shí)別以目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對(duì)項(xiàng)目相關(guān)組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的分析，有效識(shí)別干系人。分析項(xiàng)目干系人與項(xiàng)目相關(guān)性及項(xiàng)目干系人的需求，進(jìn)行合理分級(jí)、分類。分析項(xiàng)目干系人與項(xiàng)目相關(guān)性及項(xiàng)目干系人的需求，進(jìn)行合理分級(jí)、分類。評(píng)估應(yīng)對(duì)應(yīng)對(duì)22第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

是神話還是噩夢(mèng)? 不上不上“ERP”，是等死?。上了“ERP”，是找死?。?！@23第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

運(yùn)營和項(xiàng)目由人來做受制約因素（包括資源制約因素）的限制需要規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)或戰(zhàn)略計(jì)劃共同之處 區(qū)別之處獨(dú)特性重復(fù)性；臨時(shí)性持續(xù)性實(shí)現(xiàn)目標(biāo)結(jié)束項(xiàng)目目標(biāo)持續(xù)進(jìn)行24第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

運(yùn)營和項(xiàng)目相互支持升級(jí)升級(jí)經(jīng)營計(jì)劃產(chǎn)品日常運(yùn)營經(jīng)營計(jì)劃產(chǎn)品日常運(yùn)營項(xiàng)目開始階段中間階段最后階段研發(fā)25第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論——PMBOK?Guide第五版以結(jié)果為導(dǎo)向、以計(jì)劃為基礎(chǔ)的精細(xì)化管理項(xiàng)目管理是一門付諸實(shí)踐的科學(xué)手術(shù)：學(xué)知識(shí)→看別人動(dòng)手術(shù)→自己動(dòng)手術(shù)→教別人動(dòng)手術(shù)26第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

美國的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀 8400項(xiàng)目StandishGroup對(duì)于8400個(gè)項(xiàng)目（投資250億美元）的研究結(jié)果33%9%222%189%120%90%34%8400項(xiàng)目StandishGroup對(duì)于8400個(gè)項(xiàng)目（投資250億美元）的研究結(jié)果33%9%222%189%120%90%34%50%16%實(shí)際情況統(tǒng)計(jì)實(shí)際情況統(tǒng)計(jì)27第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

中國的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀 每年經(jīng)營大型項(xiàng)目數(shù)萬個(gè)，資金數(shù)以千億計(jì)（近從事項(xiàng)目管理事業(yè)人員數(shù)百萬；幾百萬到數(shù)十億人民幣的項(xiàng)目；嚴(yán)重拖期、普遍超支，重大事故頻繁發(fā)生。28第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

項(xiàng)目管理的必要性 我們?yōu)槭裁匆鲰?xiàng)目管理呢？對(duì)新產(chǎn)品、新服務(wù)的要求日益增大項(xiàng)目提供的產(chǎn)品與服務(wù)日趨復(fù)雜組織的成功與生存越來越多地依靠關(guān)鍵項(xiàng)目的成敗項(xiàng)目的實(shí)施越來越要求統(tǒng)一管理各種資源依靠少數(shù)人完成的項(xiàng)目越來越少速度與效率越來越成為成功的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)日益殘酷產(chǎn)品、服務(wù)的質(zhì)量越來越成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵按時(shí)完成的項(xiàng)目很少在預(yù)算內(nèi)完成的項(xiàng)目很少項(xiàng)目干系人之間的沖突越來越需要管理協(xié)調(diào)和溝通項(xiàng)目導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)常成為項(xiàng)目失敗的因素29第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

娶明星當(dāng)老婆！——為什么我們不能做？30找男（女）朋友怎樣做才會(huì)成功？30第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

項(xiàng)目管理VS戰(zhàn)略管理 計(jì)劃失敗VS實(shí)際失敗做正確的事比正確地做事更重要?！说谩さ卖斂?1第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論戰(zhàn)略與優(yōu)先級(jí)漸進(jìn)明細(xì)治理處理請(qǐng)求的變更

最高層項(xiàng)目組合

戰(zhàn)略與優(yōu)先級(jí)漸進(jìn)明細(xì)治理處理請(qǐng)求的變更其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的變層層合

更所帶來的影響

績(jī)效報(bào)告變更請(qǐng)求，附注對(duì)其項(xiàng)目的影響

更所帶來的影響績(jī)效報(bào)告變更請(qǐng)求，附注對(duì)其項(xiàng)目的影響

層合層合

較高層最高層組合項(xiàng)目集組合項(xiàng)目組合層合

較低層最高層組合項(xiàng)目集組合項(xiàng)目組合

戰(zhàn)略與優(yōu)先級(jí)漸進(jìn)明細(xì)治理處理請(qǐng)求的變更更所帶來的影響績(jī)效報(bào)告變更請(qǐng)求，附注對(duì)其項(xiàng)目的影響合

組合最高層最高層項(xiàng)目集組合最高層項(xiàng)目組合最高層最高層組合最高層項(xiàng)目集項(xiàng)目組合組合層合32第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

項(xiàng)目組合管理、項(xiàng)目集管理、項(xiàng)目管理和組織級(jí)項(xiàng)目管理 項(xiàng)目組合管理：為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而對(duì)一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目組合進(jìn)行的集中管理。重點(diǎn)關(guān)注：通過審核項(xiàng)目、項(xiàng)目集，來確定資源分配的優(yōu)先順序，并確保對(duì)項(xiàng)目組合的管理與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。項(xiàng)目間通過產(chǎn)生共同結(jié)果或整體能力而相互聯(lián)系項(xiàng)目集管理重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目間的依賴關(guān)系33第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

項(xiàng)目組合管理、項(xiàng)目集管理、項(xiàng)目管理和組織級(jí)項(xiàng)目管理 組織級(jí)項(xiàng)目管理（OrganizationalProjectManagement，OPM）是一種戰(zhàn)略執(zhí)行框架，通過應(yīng)用項(xiàng)目管理、項(xiàng)目集管理、項(xiàng)目組合管理及組織驅(qū)動(dòng)實(shí)踐，不斷地以可預(yù)見的方式取得更好的績(jī)效、更好的結(jié)果及可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。項(xiàng)目組合管理、項(xiàng)目集管理和項(xiàng)目管理均需符合組織戰(zhàn)略，或者由組織的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)。項(xiàng)目組合管理通過選擇正確的項(xiàng)目集和項(xiàng)目，對(duì)工作進(jìn)行優(yōu)先排序，以及提供所需資源，來與組織戰(zhàn)略保持一致。（組織結(jié)構(gòu)、組織文化、組織技術(shù)、人力資源實(shí)踐等）聯(lián)系起來，從而提升組織能力，支持戰(zhàn)略目標(biāo)。34第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論戰(zhàn)略—如何做（Whatdodo）

愿景使命組織戰(zhàn)略和目標(biāo)

為什么（Whattobe）需要做什么（Whatto

組織通過兩個(gè)途徑實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)“持續(xù)穩(wěn)定”

計(jì)劃和管理（創(chuàng)造價(jià)值）

項(xiàng)目組合計(jì)劃和管理對(duì)獲得授權(quán)的項(xiàng)目集和項(xiàng)目進(jìn)行管理（項(xiàng)目性活動(dòng)）（提升創(chuàng)造價(jià)值的能力）

實(shí)現(xiàn)“持續(xù)發(fā)展”組織資源35組織資源第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

項(xiàng)目管理辦公室項(xiàng)目管理辦公室（ProjectManagementOffice，PMO）是對(duì)于項(xiàng)目相關(guān)的治理過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并促進(jìn)資源、方法論、工具和技術(shù)共享的一個(gè)組織部門。，PMO可以分為支持型PMO、控制型PMO和指令型PMO。PMO其實(shí)就是一個(gè)項(xiàng)目資源庫，對(duì)項(xiàng)目的控制程度很低。PMO對(duì)項(xiàng)目的控制程度很高。36第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論（如平衡計(jì)分卡）之間建立聯(lián)系。對(duì)于具體項(xiàng)目而言，PMO的主要職能是通過各種方式向項(xiàng)目經(jīng)理提供支持。PMO與項(xiàng)目經(jīng)理的角色差異:PM與PMO的目標(biāo)不同PM關(guān)注特定的項(xiàng)目目標(biāo)，PMO管理項(xiàng)目集范圍變更；PM控制分配給本項(xiàng)目的資源，PMO負(fù)責(zé)優(yōu)化所有項(xiàng)目共享的組織資源從企業(yè)層面管理方法論、標(biāo)準(zhǔn)、整體風(fēng)險(xiǎn)/機(jī)會(huì)和項(xiàng)目間的依賴關(guān)系。37第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

組織與項(xiàng)目管理組織在其治理框架中確定了戰(zhàn)略方向，設(shè)置了績(jī)效指標(biāo)。戰(zhàn)略方向規(guī)定了用于指導(dǎo)業(yè)務(wù)工作的目的、期望、目標(biāo)和行動(dòng)，戰(zhàn)略方向應(yīng)該與業(yè)務(wù)目標(biāo)相協(xié)調(diào)。項(xiàng)目管理活動(dòng)應(yīng)該服從總體戰(zhàn)略方向，如果戰(zhàn)略方向發(fā)生變化，就應(yīng)該相應(yīng)調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo)。在項(xiàng)目環(huán)境中，調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo)會(huì)影響項(xiàng)目效率甚至項(xiàng)目成功。在業(yè)務(wù)環(huán)境中，如果項(xiàng)目能夠與組織的戰(zhàn)略方向保持一致，那么項(xiàng)目成功的概率會(huì)顯著提高。如果戰(zhàn)略方向發(fā)生變化，項(xiàng)目就應(yīng)隨之進(jìn)行調(diào)整。38第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

基于項(xiàng)目的組織基于項(xiàng)目的組織（Project-basedOrganizations,PBO）指建立臨時(shí)機(jī)構(gòu)來開展工作的各種組織形式。在各種類型的組織結(jié)構(gòu)中，都可以建立PBO。采用PBO可以減輕組織中的層級(jí)主義和官僚主義，因?yàn)樵赑BO中，考核成敗的依據(jù)是最終結(jié)果，與職位和政治因素?zé)o關(guān)。在PBO中，大部分工作被當(dāng)做項(xiàng)目來做，并/或按項(xiàng)目方式而非職能方式進(jìn)行管理?？梢栽谡麄€(gè)公司、多公司財(cái)團(tuán)、網(wǎng)絡(luò)組織、組織的某個(gè)部門或分支機(jī)構(gòu)內(nèi)采用PBO。大型的PBO可能需要職能部門的支持。39第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

公司治理治理是指統(tǒng)治、引導(dǎo)與控制，最先用于政治領(lǐng)域。公司治理是一系列規(guī)則組成的框架，用以明確、透明地規(guī)定公司各參與者的責(zé)任和權(quán)利。公司治理中主要內(nèi)容包括（但不限于）：如何處理公司與股東及其他干系人的權(quán)責(zé)關(guān)系的規(guī)則；如何協(xié)調(diào)個(gè)干系人的利益矛盾的規(guī)則；董事會(huì)如何代表各干系人對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督與控制的規(guī)則；公司如何向個(gè)干系人發(fā)布業(yè)務(wù)信息的規(guī)則。公司治理為公司業(yè)務(wù)管理提供宏觀指導(dǎo)以及干系人支持，公司首席執(zhí)行官必須在公司治理的框架下開展管理工作。在公司治理的指導(dǎo)與支持下，公司運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)與組織文化來協(xié)調(diào)員工行為。組織結(jié)構(gòu)是有形規(guī)則，組織文化是無形規(guī)則。40第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

項(xiàng)目治理項(xiàng)目治理是組織為項(xiàng)目建立的高級(jí)別的指導(dǎo)、支持、監(jiān)督與控制框架。項(xiàng)目治理由項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)（ProjectSteeringCommittee）執(zhí)行。作為項(xiàng)目的最高決策機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)相當(dāng)于公司的董事會(huì)，由項(xiàng)目的主要干系人組成。項(xiàng)目治理是聯(lián)系組織治理與項(xiàng)目管理之間的橋梁。項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須在項(xiàng)目治理框架下開展項(xiàng)目管理工作。項(xiàng)目治理把項(xiàng)目經(jīng)理通常無法有效處理的項(xiàng)目“政治”問題（如干系人之間的利益沖突）剝離出來，交給項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)處理，以便于項(xiàng)目經(jīng)理專注于項(xiàng)目本身的管理。41第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)在多大程度上支持組織治理，可能是判斷項(xiàng)目成敗的依據(jù)。項(xiàng)目經(jīng)理必須了解與項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)相關(guān)的公司/組織治理政策和程序。項(xiàng)目治理的層次高于項(xiàng)目管理，是高層次的項(xiàng)目決策機(jī)制。項(xiàng)目治理的作用包括（但不限于）：提供項(xiàng)目的方向指導(dǎo)；提供高層及外部支持；監(jiān)督項(xiàng)目管理工作；控制項(xiàng)目進(jìn)展。42第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

項(xiàng)目管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系組織戰(zhàn)略為項(xiàng)目管理提供指導(dǎo)與方向。由發(fā)起人或項(xiàng)目組合經(jīng)理或項(xiàng)目集經(jīng)理來識(shí)別組織戰(zhàn)略與項(xiàng)目目標(biāo)的一致性或潛在沖突，并向項(xiàng)目經(jīng)理通報(bào)情況。在項(xiàng)目中，如果項(xiàng)目目標(biāo)與既定的組織戰(zhàn)略存在沖突，項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)任今早記錄并確認(rèn)沖突。43第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論

商業(yè)價(jià)值商業(yè)價(jià)值是組織所從事業(yè)務(wù)的整體價(jià)值，包括全部有形價(jià)值和無形價(jià)值。項(xiàng)目管理，組織可以提升實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力和獲得更大商業(yè)價(jià)值的能力。商業(yè)價(jià)值的成功實(shí)現(xiàn)始于綜合戰(zhàn)略的規(guī)劃和管理。組織戰(zhàn)略體現(xiàn)在組織的使命和愿景中，包括市場(chǎng)定位、競(jìng)爭(zhēng)策略和其他環(huán)境因素。44第一章正文

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)如何實(shí)現(xiàn)綜合最優(yōu)（項(xiàng)目整合管理）指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)什么時(shí)候做？（項(xiàng)目時(shí)間管理）

內(nèi)部人力資源 做什么（項(xiàng)目范圍管理）

花多大代價(jià)做？（項(xiàng)目成本管理）

如何溝通需要什么人力資源做需要什么人力資源做按什么要求做？（項(xiàng)目質(zhì)量管理

外部人力資源（項(xiàng)目采購管理）支撐支撐支撐存在哪些風(fēng)險(xiǎn)（項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理）支撐支撐支撐45LOGO LOGO 項(xiàng)目管理郭致星/tgstudio/tgstudio第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目生命周期47第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期【向左走？向右走?】×××項(xiàng)目是融睿智捷公司的戰(zhàn)略項(xiàng)目，夏陽是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)今天是星期一，該項(xiàng)目到了關(guān)鍵時(shí)期。根據(jù)計(jì)劃，明天要開始為期四天的各分系統(tǒng)聯(lián)調(diào)，這是項(xiàng)目的關(guān)鍵工作，各分系統(tǒng)負(fù)責(zé)人都必須參與。根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理夏陽的安排，該工作由春曉牽頭并組織開展。下周二進(jìn)行項(xiàng)目的客戶驗(yàn)收是里程碑節(jié)點(diǎn)，不得突破。晚上，春曉接到研發(fā)部部長(zhǎng)冬雪的緊急電話，安排春曉明天赴北京處理研發(fā)部另一項(xiàng)目的售后服務(wù)特別任務(wù)，冬雪強(qiáng)調(diào)這個(gè)工作非常重要，不容商量。如果你是春曉，怎么辦？48第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期

組織與文化組織是對(duì)實(shí)體（人員和/或部門）的系統(tǒng)化安排，以便通過開展項(xiàng)目或運(yùn)營等方式實(shí)現(xiàn)某種目的。文化和風(fēng)格是有組織成員經(jīng)過長(zhǎng)期實(shí)踐和共同經(jīng)驗(yàn)積淀而形成到的群體現(xiàn)象，被稱為“文化規(guī)范”在全球化的大背景下，對(duì)于那些涉及多個(gè)組織、分布在全球不同地理位置的項(xiàng)目而言，了解文化對(duì)項(xiàng)目的影響更為重要。文化已經(jīng)稱為決定項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。49第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期

職能型組織及其實(shí)例人力資源部副總裁人力資源部副總裁市場(chǎng)部副總裁工程部副總裁生產(chǎn)部副總裁采購部副總裁財(cái)務(wù)行政部副總裁總裁技術(shù)文檔經(jīng)理裝運(yùn)經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理國內(nèi)銷售經(jīng)理測(cè)試經(jīng)理電子工程經(jīng)理客戶服務(wù)經(jīng)理接貨/檢驗(yàn)經(jīng)理裝配經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理國際銷售經(jīng)理采購經(jīng)理制造經(jīng)理軟件工程經(jīng)理50第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期

矩陣型組織及其實(shí)例總裁總裁項(xiàng)目管理辦公室主任

市場(chǎng)部經(jīng)理

工程部經(jīng)理

生產(chǎn)部經(jīng)理

采購部經(jīng)理財(cái)務(wù)行政部經(jīng)理采購工程師制造工程師軟件工程國際銷售項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)行政部經(jīng)理采購工程師制造工程師軟件工程國際銷售項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理客戶服務(wù)系統(tǒng)工程裝配工程師檢驗(yàn)工程師項(xiàng)目經(jīng)理客戶服務(wù)系統(tǒng)工程裝配工程師檢驗(yàn)工程師項(xiàng)目經(jīng)理 國內(nèi)銷售 電子工程 測(cè)試工程師項(xiàng)目經(jīng)理國內(nèi)銷售電子工程測(cè)試工程師技術(shù)文檔技術(shù)文檔裝運(yùn)工程師機(jī)械工程51裝運(yùn)工程師機(jī)械工程第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期

項(xiàng)目型組織及其實(shí)例市場(chǎng)部副總裁市場(chǎng)部副總裁財(cái)務(wù)行政部副總裁A項(xiàng)目PMB項(xiàng)目PM人力資源部副總裁系統(tǒng)工程電子工程機(jī)械工程軟件工程法律部副總裁總裁合同經(jīng)理工程經(jīng)理培訓(xùn)工程經(jīng)理咨詢經(jīng)理分包商Y采購經(jīng)理采購經(jīng)理分包商X制造經(jīng)理制造經(jīng)理52第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期在很多組織中，都有戰(zhàn)略層、中級(jí)管理層、操作層。項(xiàng)目經(jīng)理與三個(gè)層級(jí)的協(xié)作互動(dòng)取決于：項(xiàng)目的戰(zhàn)略重要性；干系人對(duì)項(xiàng)目施加影響的能力；項(xiàng)目管理成熟度；項(xiàng)目管理體系；組織溝通。53第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期

組織過程資產(chǎn)在項(xiàng)目的全過程中，所有組織成員都應(yīng)對(duì)組織的過程資產(chǎn)積累做貢獻(xiàn)。在項(xiàng)目的全過程中，所有組織成員都應(yīng)對(duì)組織的過程資產(chǎn)積累做貢獻(xiàn)。幾乎每個(gè)項(xiàng)目都要受組織過程資產(chǎn)影響！資產(chǎn)：能在未來帶來效益的任何東西組織過程資產(chǎn)：執(zhí)行組織所特有并使用的計(jì)劃、流程、政策、程序和知識(shí)庫，包括來自任何（或所有）項(xiàng)目參與組織的，可用于執(zhí)行或治理項(xiàng)目的任何產(chǎn)物、實(shí)踐或知識(shí)。54第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期

組織過程資產(chǎn) 數(shù)據(jù)庫 數(shù)據(jù)庫標(biāo)準(zhǔn)流程程序知識(shí)庫知識(shí)庫數(shù)據(jù)庫檔案檔案檔案55第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期

事業(yè)環(huán)境因素天要下雨……幾乎每個(gè)過程都受事業(yè)環(huán)境因素的影響！天要下雨……幾乎每個(gè)過程都受事業(yè)環(huán)境因素的影響！項(xiàng)目必須考慮事業(yè)環(huán)境因素。事業(yè)環(huán)境因素（EnterpriseEnvironmental想團(tuán)隊(duì)不能控制的，將對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件。56第二章項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)市場(chǎng)條件組織文化項(xiàng)目與項(xiàng)目經(jīng)理基礎(chǔ)設(shè)施政治氛圍商業(yè)數(shù)據(jù)庫

組織影響與項(xiàng)目生命周期

事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素可能提高或限制項(xiàng)目管理的靈活性可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生積極或消極影響組織文化對(duì)項(xiàng)目有直接影響事業(yè)環(huán)境因素可能提高或限制項(xiàng)目管理的靈活性可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生積極或消極影響組織文化對(duì)項(xiàng)目有直接影響項(xiàng)目經(jīng)理的管理風(fēng)格應(yīng)與組織文化相匹配具體請(qǐng)參考《PMP必須掌握的知識(shí)：PMI主義》、《PMP考試答題技巧24計(jì)》；57具體請(qǐng)參考《PMP必須掌握的知識(shí)：PMI主義》、《PMP考試答題技巧24計(jì)》；第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期

項(xiàng)目管理者的角色項(xiàng)目經(jīng)理是為了項(xiàng)目經(jīng)理是為了完成獨(dú)特性、一次性的任務(wù)，以目標(biāo)為導(dǎo)向，調(diào)動(dòng)協(xié)調(diào)各項(xiàng)資源，把不同專業(yè)技術(shù)人員在合適的時(shí)間、地點(diǎn)、場(chǎng)合進(jìn)行合適的整合，確保項(xiàng)目工作在項(xiàng)目預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)、優(yōu)質(zhì)地完成的管理者。項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理是委派其實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人。項(xiàng)目經(jīng)理是對(duì)一次性事件負(fù)責(zé)的人。58第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期

人人都是項(xiàng)目經(jīng)理名人聲音將我們公司最好的項(xiàng)目經(jīng)理拿走，微軟在世界上將變得無足輕重?！泵寺曇簟葼?蓋茨在應(yīng)付全球化的市場(chǎng)活動(dòng)中，有兩個(gè)管理將起到關(guān)鍵性的作用，一個(gè)叫戰(zhàn)略管理，還有一個(gè)是項(xiàng)目管理。一切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目?！獪?彼得斯59第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命

項(xiàng)目經(jīng)理VS職能經(jīng)理周期周期項(xiàng)目經(jīng)理——做什么、何時(shí)做、花多大代價(jià)做、做到何種程度職能經(jīng)理：——誰來做、怎么做項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間是一種多次博弈關(guān)系。60第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期

項(xiàng)目經(jīng)理的能力

DoesTheRightThing!團(tuán)隊(duì)紀(jì)律團(tuán)隊(duì)紀(jì)律愿景領(lǐng)導(dǎo)力決策自我信任61第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期具體可見易衡量易得不已忽視 行業(yè)背景 市場(chǎng)信息 專業(yè)技術(shù) …做事向上更專業(yè) 項(xiàng)目管理 運(yùn)營管理 戰(zhàn)略管理 …做事向上更專業(yè)財(cái)務(wù) 質(zhì)量 生產(chǎn) 市場(chǎng) 營銷 信息技術(shù)…向下更成功 啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾 向下更成功 力 做人 性格、思想、態(tài)度、習(xí)慣 做人 ） 抽象不可見不應(yīng)衡量不易得不易變易忽視62第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期

項(xiàng)目經(jīng)理的十個(gè)一工程一張一張笑臉一筆好字一套著裝一手麻將一聲問候一頓好飯一份歉意一時(shí)忍讓一個(gè)貴人一篇佳作63第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期對(duì)于項(xiàng)目而言，項(xiàng)目經(jīng)理猶如園丁64第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期

項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目生命周期是指項(xiàng)目從啟動(dòng)到收尾多經(jīng)歷的一系列階段。項(xiàng)目階段通常按順序排列；階段名稱與數(shù)量取決于組織、項(xiàng)目和應(yīng)用領(lǐng)域。每個(gè)項(xiàng)目都有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)，但其具體的可交付成果以及項(xiàng)目期間的活動(dòng)會(huì)因項(xiàng)目的不同而有很大差異。項(xiàng)目生命周期為管理項(xiàng)目提供框架，幫助項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)可交付成果施加更有力的控制。幫助項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)可交付成果施加更有力的控制。65第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期

項(xiàng)目生命周期特征成本和人員水平所有項(xiàng)目呈現(xiàn)相同的生命期結(jié)構(gòu)：?jiǎn)?dòng)項(xiàng)目/組織與準(zhǔn)備/執(zhí)行項(xiàng)目工作/結(jié)束項(xiàng)目成本和人員水平啟動(dòng)項(xiàng)目5%啟動(dòng)項(xiàng)目5%組織與準(zhǔn)備20%執(zhí)行工作60%結(jié)束項(xiàng)目15%時(shí)間66第二章高正文高

組織影響與項(xiàng)目生命周期

項(xiàng)目生命周期特征項(xiàng)目變更的代價(jià) 項(xiàng)目不是在終點(diǎn)失敗，它們的失敗在起點(diǎn)！項(xiàng)目變更的代價(jià)項(xiàng)目不是在終點(diǎn)失敗，它們的失敗在起點(diǎn)！干系人對(duì)項(xiàng)目的影響低項(xiàng)目時(shí)間推移干系人對(duì)項(xiàng)目的影響低67第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期

項(xiàng)目階段階段特點(diǎn)：項(xiàng)目階段是一組具有邏輯關(guān)系的項(xiàng)目活動(dòng)的集合；階段結(jié)束以可交付成果完成為標(biāo)志；理位置，需要不同技能；程，重復(fù)5大過程組；定義階段的意義：有利于編制計(jì)劃和對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制定義了對(duì)項(xiàng)目的檢查點(diǎn)和項(xiàng)目不同時(shí)段的主要焦點(diǎn)68第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期順序關(guān)系：即一個(gè)階段只能在前一階段完成后開始。其按部就班的特點(diǎn)減少了項(xiàng)目的不確定性，但也排除了縮短進(jìn)度的可能性。交疊關(guān)系：又稱快速跟進(jìn)即一個(gè)階段在前一階段完成前就開始，風(fēng)險(xiǎn)、返工。69第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期

預(yù)測(cè)型生命周期預(yù)測(cè)型生命周期是指在項(xiàng)目的早期確定項(xiàng)目范圍及交付此范圍所需的時(shí)間和成本。項(xiàng)目經(jīng)過一系列順序或交疊的階段，其中每個(gè)階段通常關(guān)注一組項(xiàng)目活動(dòng)和項(xiàng)目管理過程。每個(gè)階段的工作通常與前續(xù)階段和后續(xù)階段有本質(zhì)的差別，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成和所需技能也因階段而異。項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)專注于定義產(chǎn)品和項(xiàng)目的總體范圍，然后制定產(chǎn)品的交付計(jì)劃，接著通過各階段來執(zhí)行計(jì)劃。應(yīng)該仔細(xì)管理項(xiàng)目范圍變更，如有范圍變更則需重新計(jì)劃和正式確認(rèn)。對(duì)于需要交付的產(chǎn)品或服務(wù)可被充分理解和確認(rèn)的項(xiàng)目，非常適合預(yù)測(cè)型生命周期來實(shí)施。70第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期

瀑布模型需求收集需求分析初步設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)編碼與代碼評(píng)審單元測(cè)試集成測(cè)試系統(tǒng)測(cè)試驗(yàn)收測(cè)試安裝維護(hù)71第二章需求分析正文需求分析

組織影響與項(xiàng)目生命周期

V模型概要設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)驗(yàn)收測(cè)試集成測(cè)試單元測(cè)試概要設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)驗(yàn)收測(cè)試集成測(cè)試單元測(cè)試系統(tǒng)測(cè)試系統(tǒng)測(cè)試編碼系統(tǒng)的分解和定義系統(tǒng)的集成和驗(yàn)證72第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期

迭代和增量型生命周期是迭代和增量型生命周期是指隨著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品的理解程度逐漸提高，項(xiàng)目階段（也稱為迭代）有目的地重復(fù)一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)。迭代方法是通過一系列重復(fù)的循環(huán)活動(dòng)來開發(fā)產(chǎn)品，而增量方法是漸進(jìn)地增加產(chǎn)品的功能。迭代或增量型生命周期同時(shí)采用迭代和增量的方式來開發(fā)產(chǎn)品。采用迭代和增量方式的項(xiàng)目也可以按階段推進(jìn)，迭代本身可以順序或交疊進(jìn)行。在大多數(shù)迭代生命周期中，都會(huì)制定一個(gè)高層級(jí)的框架計(jì)劃以指導(dǎo)整體實(shí)施，但一次只針對(duì)一個(gè)迭代期制定詳細(xì)的范圍描述。73第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期適用于或優(yōu)先選用迭代和增量型生命周期的項(xiàng)目包括：性的項(xiàng)目?；蛘山桓冻晒慕桓兜捻?xiàng)目。的大型復(fù)雜項(xiàng)目。74第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期

適應(yīng)型生命周期適應(yīng)型生命周期（變化驅(qū)動(dòng)方法或敏捷方法），目的是應(yīng)對(duì)大量變更，所不同的是這種迭代非常迅速，而且所需的時(shí)間和資源是相對(duì)固定的。應(yīng)該把項(xiàng)目的整體范圍分解為一些列擬實(shí)現(xiàn)的需求和擬執(zhí)行的工作。在。發(fā)起人或客戶代表應(yīng)該持續(xù)參與項(xiàng)目，在可交付成果的創(chuàng)建過程中提供反饋意見，從而確保產(chǎn)品未完項(xiàng)能反應(yīng)他們的當(dāng)前需求。75第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期

適應(yīng)型生命周期適用于或優(yōu)先選用適應(yīng)型生命周期的項(xiàng)目包括（但不限于）：需要應(yīng)對(duì)快速變化的環(huán)境的項(xiàng)目。需求和范圍難以事先確定的項(xiàng)目。以有利于干系人的方式定義較小增量的項(xiàng)目。76第二章正文

組織影響與項(xiàng)目生命周期

項(xiàng)目管理過程組 產(chǎn)品生命周期與項(xiàng)目生命周期的關(guān)系：產(chǎn)品生命期的階段劃分：產(chǎn)品生命周期的最后階段通常是產(chǎn)品的退出項(xiàng)目生命期包含在一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品生命期中產(chǎn)品生命期中的很多活動(dòng)都可以作為項(xiàng)目實(shí)施產(chǎn)品生命周期、項(xiàng)目生命周期和項(xiàng)目管理過程組的區(qū)別：產(chǎn)品生命周期包含通常順序排列且不相互交叉的一系列產(chǎn)品階段項(xiàng)目生命周期是按順序排列有時(shí)又交叉的階段集合77LOGO LOGO 項(xiàng)目管理郭致星/tgstudio/tgstudio第三章正文

單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程兩種過程兩種過程79第三章正文

單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程過程：為完成預(yù)定的產(chǎn)品、成果或服務(wù)而執(zhí)行的一系列相互關(guān)聯(lián)的行動(dòng)和活動(dòng)。輸入(有形或無形)處理(使用工具與技術(shù))輸出(有形或無形)輸入(有形或無形)處理(使用工具與技術(shù))輸出(有形或無形)為使項(xiàng)目成功，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須：選擇適用的過程來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；使用經(jīng)定義的方法來滿足要求；建立并維持與干系人的適當(dāng)溝通與互動(dòng)；遵守要求以滿足干系人的需要和期望；品、服務(wù)或成果。80第三章正文

單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程

項(xiàng)目管理過程與產(chǎn)品導(dǎo)向過程

項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)類：項(xiàng)目管理類：間接實(shí)現(xiàn)，使之實(shí)現(xiàn)1項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程：產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品調(diào)試、培訓(xùn)、技術(shù)支持、技術(shù)服務(wù)等12項(xiàng)目管理過程：?jiǎn)?dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控收 干 管2尾、范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、HR、溝通、風(fēng)險(xiǎn)等81第三章正文

單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程82第三章正文

單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程多階段項(xiàng)目中，各過程在每一個(gè)階段中重復(fù)進(jìn)行83第三章正文

單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理過程組啟動(dòng)過程組 規(guī)劃過程組 監(jiān)控過程組 收尾過程組執(zhí)行過程組4.項(xiàng)目整合管理4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.3指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行4.4監(jiān)控項(xiàng)目工作4.5實(shí)施整體變更控制4.6結(jié)束項(xiàng)目或階段5.項(xiàng)目范圍管理5.1規(guī)劃范