人力資源開發(fā)與管理課件

第一講人力資源概論1.人力資源概念,與人口、人才的區(qū)別代表人才代表人力代表人口123人力資本人力資本存在於人身上,表現(xiàn)為潛力體力凡是資本都能帶來利潤(rùn),人力資本不例外人力資本可用數(shù)量,品質(zhì)來度量人力資本投資是回報(bào)率最高的投資關(guān)於人才傑出的人專門人才的縮略語人才就是才能相貌2.人力資源的特徵

生成過程的時(shí)代性

開發(fā)對(duì)象的能動(dòng)性

使用過程的時(shí)效性

開發(fā)過程的持續(xù)性

閒置過程的消耗性

3.人力資源的構(gòu)成病殘人口就學(xué)人口e軍對(duì)服役人口f家務(wù)勞動(dòng)人口g其他人口h就業(yè)人口d未成年就業(yè)人口b適齡就業(yè)人口a老年就業(yè)人口c人力資源的構(gòu)成a+b+c=就業(yè)人口（a+b+c)+d=經(jīng)濟(jì)活動(dòng)人口（現(xiàn)實(shí)人力資源）e+f+g+h=潛在人力資源人力資源=現(xiàn)實(shí)人力資源+潛在人力資源4.“人力資源管理”與“人事管理”的區(qū)別l

工作內(nèi)容l

員工與公司關(guān)係l

工作結(jié)構(gòu)L對(duì)人的態(tài)度

5.變革的原因

l

變化是當(dāng)今世界的基本特徵

l

僅研究人與工作關(guān)係已不夠，還需研究工作與工作關(guān)係、人與人、人與組織及組織與環(huán)境等更多關(guān)係

l

人力資源是目前所有資源中最重要的資源

l

管理者日漸認(rèn)識(shí)到人們都有從事有意義的工作的願(yuàn)望6.人力資源管理部門在一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中到底承擔(dān)什麼樣的角色？

顧問、諮詢服務(wù)控制公司策略的計(jì)畫輔導(dǎo)變化7.人力資源管理發(fā)展的三個(gè)階段

檔案管理階段

政府職責(zé)階段組織的職責(zé)階段

8．人力資源管理的基本目的

吸引保留激勵(lì)開發(fā)9．人力資源管理的基本功能獲取整合保持與激勵(lì)控制與調(diào)整開發(fā)10．人力資源管理學(xué)的研究對(duì)象

組織（企業(yè)、機(jī)關(guān)、學(xué)校、軍旅、教會(huì)等）內(nèi)部的個(gè)人特徵和個(gè)人行為，目的是通過對(duì)本組織內(nèi)部人力資源的有效管理和使用，實(shí)現(xiàn)本組織的既定目標(biāo)。因此，招聘、培訓(xùn)、開發(fā)、勞動(dòng)報(bào)酬等便成為人力資源管理的基本內(nèi)容

職業(yè)生活品質(zhì)生活品質(zhì)？職業(yè)品質(zhì)？職業(yè)生活品質(zhì)？11．職業(yè)生活品質(zhì)

觀點(diǎn)一：將其歸納為一系列客觀的組織條件及其實(shí)踐。如工作的多樣性、民主性、工人參與管理的程度，以及工作的安全性。觀點(diǎn)二：認(rèn)為職業(yè)生活品質(zhì)在於工人工作後產(chǎn)生的安全感、滿意程度以及自身的成就感，側(cè)重於工人的主觀感受。觀點(diǎn)三：將前二者合一，即工人喜歡他們所在的組織，而組織也具有能夠滿足工人自我成就要求的工作方式。觀點(diǎn)四：在工作中人們所產(chǎn)生的心理和生理健康的感覺。如何衡量職業(yè)生活品質(zhì)。課堂練習(xí)：

1就你本人的生活、工作體驗(yàn)，寫出你認(rèn)為在職業(yè)生活中最重要的幾個(gè)方面。2自我評(píng)判你的職業(yè)生活品質(zhì)如何？第二講人力資源管理模式比較

一、企業(yè)組織理論介紹

以工作為中心的古典組織理論—X理論以人為中心的新古典組織理論—Y理論系統(tǒng)和權(quán)變理論以工作為中心的古典組織理論---X理論

有明確規(guī)定的分工。有明確規(guī)定的職權(quán)等級(jí)制度。有明確的規(guī)章制度。組織中人員之間的關(guān)係,只有一種職位關(guān)係,以理性原則為指導(dǎo),不受個(gè)人情感影響。組織中人員的任用主要根據(jù)技術(shù)能力。X理論關(guān)於人性的假設(shè)人們工作是為了謀生,是被迫的,懷有厭惡感儘量設(shè)法逃避,多數(shù)人缺少雄心,不願(yuàn)負(fù)責(zé),追求安全甚於其他必須在受到強(qiáng)迫、控制、支配和懲罰的威脅下,才能付出適當(dāng)?shù)牧α咳ネ瓿山M織的目標(biāo) --組織設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)正規(guī)化,集中化以人為中心的新古典組織理論---Y理論

主張分權(quán),使各層次的人員都有參與決策的機(jī)會(huì)；減少管理層次,增大管理幅度,放鬆對(duì)職工的控制,鼓勵(lì)職工自我管理；群體不是組織的基本單位,上下級(jí)共處一群體之中。主管即是所管集體的成員，又是高一級(jí)組織的成員，主要起協(xié)調(diào)這兩個(gè)群體的作用加強(qiáng)上下左右溝通,以說服和參與代替權(quán)勢(shì)。Y理論關(guān)於人性假設(shè)一個(gè)人對(duì)工作是有興趣,還是厭惡,取決於其工作環(huán)境；外部控制與懲罰的威脅並不是使人們朝向組織目標(biāo)努力的唯一手段,人們?cè)跒樽约撼兄Z的目標(biāo)工作時(shí),能夠做到自我控制；個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)需要及對(duì)他們成就的獎(jiǎng)勵(lì)與肯定,可以產(chǎn)生對(duì)組織目標(biāo)的獻(xiàn)身精神；在適當(dāng)條件下,人們能接受甚至尋求承但責(zé)任在解決組織問題中,多數(shù)人都具有發(fā)揮創(chuàng)造性才能的潛力；在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下,一般人潛在的智力只是得到部分的發(fā)揮。系統(tǒng)和權(quán)變組織理論

<1>組織是一個(gè)開放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng),這個(gè)系統(tǒng)包括若干相互作用的子系統(tǒng),其中有技術(shù)系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)、社會(huì)心理子系統(tǒng)、目標(biāo)價(jià)值子系統(tǒng)及管理子系統(tǒng),其中技術(shù)子系統(tǒng)影響組織的輸入、資訊與材料轉(zhuǎn)換過程的性質(zhì)以及系統(tǒng)的輸出,社會(huì)系統(tǒng)則決定了技術(shù)利用的效率和效益，系統(tǒng)受環(huán)境的影響系統(tǒng)和權(quán)變組織理論<2>不存在普遍適用的、一成不變的“理想組織”模式,應(yīng)當(dāng)根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)外具體情況,特別是根據(jù)企業(yè)績(jī)效選擇和調(diào)整組織形式<3>決定企業(yè)組織設(shè)計(jì)的六個(gè)情景變數(shù)是:組織規(guī)模,組織內(nèi)部技術(shù)經(jīng)濟(jì)關(guān)係,組織成員的個(gè)性,組織與其成員目標(biāo)的一致性,決策特點(diǎn),系統(tǒng)功能狀態(tài),根據(jù)這些變數(shù)決定組織的正規(guī)化、集中化程度。

超Y理論關(guān)於人性假設(shè)實(shí)際上同一個(gè)人,在不同的年齡、不同的時(shí)間、不同的地點(diǎn)會(huì)有不同的表現(xiàn),其潛力也是各有不同的----因此組織和管理應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體情況決定。二、人力資源管理中的美國(guó)模式

基本特點(diǎn)：注重市場(chǎng)調(diào)節(jié)、制度化管理、勞資之間是對(duì)抗性的1．發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場(chǎng)在調(diào)節(jié)人力資源分配中的作用2．人力資源管理的制度化和人才提拔上“快車道”3．對(duì)抗性的勞資關(guān)係4．剛性工資三、人力資源管理中的日本模式

基本特點(diǎn)：1重視職工素質(zhì)和對(duì)職工的培訓(xùn)2有限入口和內(nèi)部提拔3終身就業(yè)、彈性工資和合作性的勞資關(guān)係日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”

以企業(yè)為單位的工會(huì)制度（非跨企業(yè)跨行業(yè)）年功序列工資制終身就業(yè)制四、美日兩國(guó)企業(yè)勞動(dòng)人事管理制度具體比較企業(yè)家經(jīng)理組織目標(biāo)控制風(fēng)格方式重點(diǎn)管理人員對(duì)職工勞資關(guān)係工作條件雇用激勵(lì)獎(jiǎng)懲四、美日兩國(guó)企業(yè)勞動(dòng)人事管理制度具體比較福利訓(xùn)練使用工資流動(dòng)、人力資源管理的新趨勢(shì)1人力資源管理模式演進(jìn)的歷史經(jīng)驗(yàn)演進(jìn)過程歷史經(jīng)驗(yàn)2新國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)條件下的人力管理模式六、中國(guó)人力資源開發(fā)與管理

我國(guó)企業(yè)人事管理制度的沿革中國(guó)邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)程中人力資源的變化與特點(diǎn)中國(guó)企業(yè)人力資源管理模式探討中國(guó)企業(yè)人力資源管理模式探討求才用才育才激才留才目的條件方法關(guān)鍵討論題：1.

日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”與中國(guó)情況相仿，但結(jié)果卻大相徑庭，為什麼？2.

你認(rèn)為人力資源管理的中國(guó)模式應(yīng)該如何？

案例分析：企業(yè)巨頭掏錢演講為哪般？

第三講

工作分析與工作設(shè)計(jì)案例（二）工作職責(zé)分歧

一個(gè)機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃乾淨(jìng)，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書裏並沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是任職說明書裏同樣也沒有包括這一類工作，這個(gè)工作應(yīng)該由清雜工來完成，因?yàn)榍咫s工的責(zé)任之一是作好清掃工作。車間主任威脅服務(wù)工說要解雇他，因?yàn)椋@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是幹完以後立即向公司投訴。 有關(guān)人員看了投訴以後，審閱了這三類人員的任職說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和清雜工。機(jī)床操作工的任職說明書上規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處於可操作的狀態(tài)，但並未提及清掃地板；服務(wù)工的任職說明書上規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒有包括清掃工作。清雜工的任職說明書確實(shí)包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時(shí)間是從正常工人下班以後開始。問題:在實(shí)際工作中，你是否也遇到過相類似的問題？ 是否考慮過原因所在，如何解決？這些問題考慮過嗎?員工完成什麼樣的體力和腦力活動(dòng)?員工將在什麼時(shí)候完成?員工將在那裏完成?員工如何完成此項(xiàng)工作?為什麼要完成此項(xiàng)工作?完成工作需要那些條件?

……工作分析定義(1)工作分析是獲得有關(guān)工作資訊的過程。一般包括有關(guān)需要完成的任務(wù)方面的資訊和有關(guān)完成這些任務(wù)所需的人的特點(diǎn)（受教育程度、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)訓(xùn)練情況）方面的資訊。對(duì)任務(wù)要求的綜合的書面概括稱為工作說明。對(duì)工作者要求的綜合書面概括稱為工作規(guī)範(fàn)。工作分析定義(2)對(duì)組織中某個(gè)特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)係、工作條件、任職資格等相關(guān)資訊進(jìn)行收集與分析以便對(duì)該職務(wù)的工作作出明確的規(guī)定，並確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析的結(jié)果是形成工作描述與任職說明。工作分析的相關(guān)術(shù)語工作要素：工作中不能再分解的最小動(dòng)作單位。任務(wù)：為了達(dá)到某種目的所從事的一系列活動(dòng)。它可以由一個(gè)或多個(gè)工作要素組成。責(zé)任:個(gè)體在工作崗位上需要完成的主要任務(wù)或大部分任務(wù)。它可以由一個(gè)或多個(gè)任務(wù)組成。職位：根據(jù)組織目標(biāo)為個(gè)人規(guī)定的一組任務(wù)及相應(yīng)的責(zé)任。職務(wù)：一組重要責(zé)任相似或相同的職位。職系:

是指一些工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不同，所以職級(jí)、職等也分不同的職位系列。職級(jí):

指將工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相似的職們劃為同一職級(jí)，實(shí)行同樣的管理使用與報(bào)酬。職系、職組、職級(jí)、職等之間的關(guān)係

職等

職級(jí)職組職系ⅤⅣⅢⅡⅠ員級(jí)助級(jí)中級(jí)副高職正高職高等教育教師助教講師副教授教授科研人員助理工程師工程師高級(jí)工程師實(shí)驗(yàn)人員實(shí)驗(yàn)員助理實(shí)驗(yàn)師實(shí)驗(yàn)師高級(jí)實(shí)驗(yàn)師圖書、資料、檔案管理員助理館院館員副研究館員研究館員

職等

職級(jí)職組職系ⅤⅣⅢⅡⅠ員級(jí)助級(jí)中級(jí)副高職正高職科學(xué)研究研究人員研究實(shí)習(xí)員助理研究員副研究員研究員醫(yī)療衛(wèi)生醫(yī)療、保健、預(yù)防醫(yī)士醫(yī)師主治醫(yī)師副主任醫(yī)師主任醫(yī)師護(hù)理護(hù)士護(hù)師主管護(hù)師副主任護(hù)師主任護(hù)師藥劑實(shí)驗(yàn)員助理實(shí)驗(yàn)師實(shí)驗(yàn)師高級(jí)實(shí)驗(yàn)師其他技士技師主管技師副主任技師主任技師

職等

職級(jí)職組職系ⅤⅣⅢⅡⅠ員級(jí)助級(jí)中級(jí)副高職正高職農(nóng)業(yè)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員農(nóng)業(yè)技術(shù)員助理農(nóng)藝師農(nóng)藝師高級(jí)農(nóng)藝師企業(yè)工程技術(shù)技術(shù)員助理工程師工程師高級(jí)工程師正高工會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)員助理會(huì)計(jì)師會(huì)計(jì)師高級(jí)工程師統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì)員助理統(tǒng)計(jì)師統(tǒng)計(jì)師高級(jí)統(tǒng)計(jì)師管理經(jīng)濟(jì)員助理經(jīng)濟(jì)師經(jīng)濟(jì)師高級(jí)經(jīng)濟(jì)師

職等

職級(jí)職組職系ⅤⅣⅢⅡⅠ員級(jí)助級(jí)中級(jí)副高職正高職新聞?dòng)浾咧碛浾哂浾咧魅斡浾吒呒?jí)記者廣播電視播音三級(jí)播音員二級(jí)播音員一級(jí)播音員主任播音指導(dǎo)播音指導(dǎo)出版編輯助理編輯編輯副編審編審技術(shù)編輯技術(shù)設(shè)計(jì)員助理技術(shù)編輯技術(shù)編輯校對(duì)三級(jí)校對(duì)二級(jí)校對(duì)一級(jí)校對(duì)其他術(shù)語職權(quán)

依法賦予職位的某種權(quán)力，以保障履行職責(zé)，完成工作任務(wù)。職業(yè)

在不同組織、不同時(shí)間，從事相似工作活動(dòng)的一系列工作的總稱。工作族又稱工作類型。是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的工作任務(wù)相似或要求的人員特徵相似的一組工作。工作分析的作用l招募與甄選l

工作績(jī)效評(píng)價(jià)l

報(bào)酬—合理公平l

培訓(xùn)要求工作分析內(nèi)容1．工作說明（工作描述）內(nèi)容：

工作名稱、工作活動(dòng)和工作程式。物理環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、聘用條件。格式

2．工作規(guī)範(fàn)（任職者說明）內(nèi)容：一般要求：年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、生理要求、心理要求格式

工作說明舉例職務(wù)名稱:出納直接上級(jí):財(cái)務(wù)部經(jīng)理本職工作:現(xiàn)金收發(fā)工作責(zé)任:1負(fù)責(zé)現(xiàn)金收付2處理報(bào)銷事項(xiàng)3……

……工作規(guī)範(fàn)舉例職務(wù)名稱:銷售部經(jīng)理年齡:26歲---40歲性別:男女不限學(xué)歷:工作經(jīng)驗(yàn):生理要求:心理要求:工作分析程式1確定工作分析結(jié)果的用途2根據(jù)用途進(jìn)行設(shè)計(jì)：①資訊來源選擇②工作分析人員的選擇③收集資訊的方法和系統(tǒng)選擇3收集分析4結(jié)果表達(dá)5運(yùn)用6控制搜集工作分析資訊的主要方法l

工作實(shí)踐l

訪談法l

觀察法l

問卷法l

典型事例法l

員工記錄法制訂工作說明所依據(jù)原則l

整體原則l

無重疊原則l

無空白原則l

先上後下、逐級(jí)制訂原則公司怎樣使用工作分析1．招聘/挑選。2．挑選標(biāo)準(zhǔn)。3．挑選方法。4．培訓(xùn)和開發(fā)。5．新雇員和現(xiàn)有雇員培訓(xùn)。6．培訓(xùn)方案的內(nèi)容。7．培訓(xùn)評(píng)價(jià)。8．績(jī)效評(píng)估。9．判斷工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。10．評(píng)估形式。11．向雇員們傳達(dá)績(jī)效期望。12．報(bào)酬。13．判斷工作的價(jià)值。14．薪金調(diào)節(jié)。15．績(jī)效改進(jìn)方案。16．績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。17．雇員懲戒。18．劃分工作責(zé)任和職權(quán)界線。19．預(yù)防/解決申訴。20．安全和健康。21．身體和醫(yī)學(xué)資格條件。22．潛在工作危險(xiǎn)的源泉。常犯錯(cuò)誤提醒1．隨著時(shí)間的推移，任何事物都在變化，工作也不例外。2．工作分析是由工作說明和對(duì)工作者的最低合格標(biāo)準(zhǔn)的基本要求組成

工作設(shè)計(jì)

概念：工作設(shè)計(jì)是確定所要完成的具體任務(wù)及其完成的方法，並且該工作在組織中如何與其他工作相互聯(lián)繫起來的過程。

目的：明確工作的內(nèi)容和方法，明確能夠滿足技術(shù)上、組織上的要求及工作者的社會(huì)和個(gè)人要求的工作之間的關(guān)係。換句話表述：工作設(shè)計(jì)是要說明①工作怎樣做—最大限度地提高組織的效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。②怎樣使工作者在工作中得到滿足--最大限度地幫助個(gè)人成長(zhǎng)和增加個(gè)人福利。

工作設(shè)計(jì)主要內(nèi)容l

工作內(nèi)容l

工作職能l

工作關(guān)係l

工作結(jié)果l

工作結(jié)果的回饋工作設(shè)計(jì)主要考慮的因素l

組織因素l

環(huán)境因素l

行為因素工作設(shè)計(jì)方法l

傳統(tǒng)的工作設(shè)計(jì)方法——強(qiáng)調(diào)“職能專業(yè)化”l

輔助工作設(shè)計(jì)方法

練習(xí)：一編制以下人員的工作分析表(說明採(cǎi)用什麼方法)

①你本人工作②你們單位人事處長(zhǎng)③售貨員二以小組為單位(5人一組)設(shè)計(jì)制定超市收款員的工作分析表①課堂提交設(shè)計(jì)方案,實(shí)施程式及人員分工;②課後完成,下次課講評(píng)第四講人力資源計(jì)畫基本概念人力資源計(jì)畫是預(yù)測(cè)未來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的過程目標(biāo)

為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才人力資源計(jì)畫系統(tǒng)

l

人員檔案資料l

人力資源預(yù)測(cè)l

行動(dòng)計(jì)畫l

控制與評(píng)價(jià)人力資源規(guī)劃和企業(yè)其他規(guī)劃的關(guān)係制定戰(zhàn)略計(jì)畫（長(zhǎng)期）公司的宗旨觀研究實(shí)力和約束目標(biāo)戰(zhàn)略制定經(jīng)營(yíng)計(jì)畫（中長(zhǎng)期）計(jì)畫方案所需的資源組織策略開發(fā)新專案，收買和放棄計(jì)畫編制預(yù)算（年度）預(yù)算單位和個(gè)人的工作目標(biāo)專案計(jì)畫與安排對(duì)結(jié)果的監(jiān)督與控制制定行動(dòng)方案人員審核招聘提升與調(diào)動(dòng)組織變動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展工作與福利勞工關(guān)係預(yù)測(cè)需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)（定性的）組織和工作設(shè)計(jì)可供和所需的資源淨(jìng)需求量分析問題企業(yè)需求外部因素內(nèi)部供給分析企業(yè)計(jì)畫過程人力資源計(jì)畫過程三個(gè)層次的企業(yè)計(jì)畫對(duì)人力資源計(jì)畫的影響人力資源計(jì)畫的程式l

確定將來的人力資源需求l

確定將來的人力資源供給l

審視外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境l

確定人力資源需求和企業(yè)可供量之間的差距l(xiāng)

制定行動(dòng)計(jì)畫以消除差距人力資源計(jì)畫通用模型經(jīng)營(yíng)計(jì)畫組織計(jì)畫預(yù)估人力資源需求當(dāng)前雇員隊(duì)伍損失內(nèi)部流動(dòng)流入預(yù)估可供量?jī)?nèi)、外環(huán)境影響差距行動(dòng)計(jì)畫招聘及配備其他人力資源活動(dòng)需求分析（需求）可供量分析（供給）人力資源計(jì)畫主要內(nèi)容計(jì)畫類別目標(biāo)政策步驟預(yù)算總規(guī)劃

人員補(bǔ)充計(jì)畫

人員使用計(jì)畫

人員接替與提升計(jì)畫

教育培訓(xùn)計(jì)畫

評(píng)估與激勵(lì)計(jì)畫

勞動(dòng)關(guān)係計(jì)畫

退休解聘計(jì)畫

人員補(bǔ)充計(jì)畫介紹類別差距配備,招聘目標(biāo)總計(jì)新雇晉升轉(zhuǎn)職降級(jí)離職A1-39+39A2+7-7B1-110+110B2-3+3::人力資源資訊系統(tǒng)靜態(tài)動(dòng)態(tài)第五講人力資源的吸收——員工的招聘和配備

招聘與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

招聘：組織用以尋找或吸引求職者來填補(bǔ)一個(gè)崗位的過程。

有效的招聘方法能幫助公司利用有限的人力資源成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，為使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最大化，公司必須選擇能快速和經(jīng)濟(jì)地挑選出最佳候選人的招聘方法

招聘方案的目標(biāo)：

達(dá)到成本效率

吸引高度合格的候選人

幫助確保那些被雇傭的個(gè)人留在公司影響求職者接受一項(xiàng)工作之決策的因素1．

替代性的工作機(jī)會(huì)2．

公司的吸引力3．

工作的吸引力4．

招聘活動(dòng)日常是否經(jīng)常遇到以下類似議論:張三不適合在公關(guān)部工作,他對(duì)同事和客戶總是愛理不理,拉著長(zhǎng)臉李四作質(zhì)檢科長(zhǎng)真是人盡其才,本人不僅技術(shù)過硬,而且對(duì)待工作一絲不茍王五講他應(yīng)聘推銷員的主要原因是報(bào)酬方式具有吸引力,勞動(dòng)報(bào)酬與努力程度掛鉤趙六覺得上海證券營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理的位置極具挑戰(zhàn)性,而且有較大的自由度,很適合自己幹一番事業(yè)的雄心壯志是否從中可得出有關(guān)個(gè)人/崗位匹配的結(jié)論:每個(gè)工作崗位都要求有其特殊要求每個(gè)工作崗位隱含著報(bào)酬問題個(gè)人要想勝任某一工作崗位,必須具備一定的知識(shí),技能,才幹,而且要有動(dòng)力把工作崗位的特徵與個(gè)人的特徵對(duì)接起來,都有一個(gè)匹配度的問題對(duì)每一個(gè)個(gè)人/崗位匹配來說,都意味著某一種結(jié)果

個(gè)人/崗位匹配模型工作崗位要求報(bào)酬個(gè)人知識(shí)、技能等工作動(dòng)力人力資源後果吸引力工作業(yè)績(jī)出勤率工齡滿意程度其他目標(biāo)影響匹配招聘規(guī)劃

步驟1識(shí)別工作空缺步驟2決定怎樣填補(bǔ)工作空缺步驟3辯認(rèn)目標(biāo)總體步驟4通知目標(biāo)總體步驟5會(huì)見候選人招聘工作模型

求職者（個(gè)人）組織（工作崗位）徵召（識(shí)別、吸引）篩選（測(cè)試、評(píng)估）雇傭（決策、匹配）內(nèi)部招聘熟人引薦專職機(jī)構(gòu)廣告校園招聘人才市場(chǎng)同業(yè)推薦網(wǎng)路招聘……內(nèi)部招聘優(yōu)先優(yōu)點(diǎn):使職工有機(jī)會(huì)調(diào)換到自己滿意的崗位容易彼此瞭解節(jié)約部分培訓(xùn)費(fèi)程式簡(jiǎn)化缺點(diǎn):報(bào)考者原崗位受損人力資源招聘與經(jīng)理工作1．

辯認(rèn)招聘需要2．

向人力資源部傳達(dá)招聘需要3．

與求職者互助人力資源管理部門怎樣起作用1．

規(guī)劃招聘過程2．

實(shí)施招聘過程3．

評(píng)價(jià)招聘過程4．

為經(jīng)理們建立人力資源管理的技能招聘原則公開原則競(jìng)爭(zhēng)原則平等原則全面原則擇優(yōu)原則級(jí)能原則內(nèi)部?jī)?yōu)先用人誤區(qū)用人標(biāo)準(zhǔn)專案與人才招聘評(píng)估成本效益評(píng)估錄入人員數(shù)量評(píng)估錄入人員品質(zhì)評(píng)估第六講人力資源開發(fā)

人力資源開發(fā)含義

“開發(fā)”本意——謀求更大效益

人力資源開發(fā)目標(biāo):1提升智力2激發(fā)活力

智力*活力=績(jī)效

人力資源開發(fā):一方面是對(duì)人力資源的充分發(fā)掘合理利用；另一方面則是指對(duì)人力資源的培養(yǎng)與發(fā)展。開發(fā)的三個(gè)層次：培養(yǎng)性開發(fā)使用性開發(fā)政策性開發(fā)關(guān)於培訓(xùn)的幾個(gè)認(rèn)識(shí)問題

職工培訓(xùn)要支持組織目標(biāo)

培訓(xùn)是一種管理工作，是過程

職工培訓(xùn)是為獲得理想的行為後果培訓(xùn)活動(dòng)為雇員學(xué)習(xí)提供了便利有效培訓(xùn)的決定因素

管理者和培訓(xùn)者的認(rèn)識(shí)問題

培訓(xùn)成本效應(yīng)問題

學(xué)習(xí)有技巧、有方法、有學(xué)問企業(yè)培訓(xùn)體系簡(jiǎn)介內(nèi)容場(chǎng)所時(shí)間方式員工培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)1．

培訓(xùn)目標(biāo)的確定2．

培訓(xùn)內(nèi)容的選擇3．

培訓(xùn)對(duì)象的選擇4．

運(yùn)用學(xué)習(xí)原理5．

培訓(xùn)評(píng)估培訓(xùn)原理確立目標(biāo):目標(biāo)設(shè)置,強(qiáng)化,期待行為示範(fàn)事實(shí)材料的運(yùn)用親身實(shí)踐學(xué)習(xí)效果的回饋學(xué)習(xí)效果曲線培訓(xùn)效果的評(píng)估受訓(xùn)者的行為是否發(fā)生了變化這些變化是否有助於組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)下一批受訓(xùn)者在完成相同培訓(xùn)後是否會(huì)發(fā)生相似的變化對(duì)變化的衡量反應(yīng)學(xué)習(xí)效果行為變化培訓(xùn)後果職前教育介紹----適應(yīng)性教育

主要提供三個(gè)重要領(lǐng)域的專門資訊:公司的標(biāo)準(zhǔn),期望,規(guī)範(fàn),傳統(tǒng),政策和制度社交行為,如:允許的交往;工作氣氛工作的技術(shù)方面的問題新員工檔袋中應(yīng)包含的內(nèi)容公司最新組織機(jī)構(gòu)圖公司未來組織機(jī)構(gòu)圖工廠廠區(qū)圖有關(guān)本工業(yè),本公司或本職工作的重要概念和術(shù)語政策守策副本工會(huì)合同副本工作目標(biāo)及說明的副本新員工檔袋中應(yīng)包含的內(nèi)容公司公休日表小額優(yōu)惠表工作績(jī)效評(píng)價(jià)的表格,日期及程式副本其他表格副本在職培訓(xùn)機(jī)會(huì)表資訊來源處理緊急情況和防止事故的詳細(xì)步驟重要的公司內(nèi)部刊物的副本重要人物及部門的電話,住址員工培訓(xùn)原則理論聯(lián)繫實(shí)際,學(xué)以致用因人施教專業(yè)知識(shí)技能培訓(xùn)與企業(yè)文化培訓(xùn)兼顧前瞻性與持續(xù)性某公司人力資源部目前掌握如下情況：該公司的車間監(jiān)工對(duì)待下屬職工的方式方法很成問題，需要做出極大的改進(jìn)，近一段時(shí)間雇員的離職率居高不下，因?yàn)樗麄兏械?，監(jiān)工對(duì)待他們很不公正；企業(yè)裏的工會(huì)代表為工會(huì)會(huì)員提交的不滿訴情，也多指責(zé)車間監(jiān)工的跋扈行為；在工廠範(fàn)圍內(nèi)所做的雇員民意調(diào)查也顯示，絕大多數(shù)雇員對(duì)車間監(jiān)工有敵視看法。針對(duì)此情況，人力資源部認(rèn)為對(duì)監(jiān)工有培訓(xùn)需求，請(qǐng)你設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)畫和方案（以組為單位）。練習(xí)：第七講工作績(jī)效考核

概念

過去含義：對(duì)職工進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)並確定其優(yōu)劣程度的勞動(dòng)人事管理活動(dòng)。

現(xiàn)在含義:一方面，對(duì)職工工作績(jī)效的品質(zhì)和數(shù)量所進(jìn)行的評(píng)價(jià)，即職工以什麼樣的態(tài)度完成了所分配的任務(wù)以及完成任務(wù)的程度如何。另一方面，對(duì)職工的潛在能力、性格、適應(yīng)性等素質(zhì)方面的評(píng)價(jià)。目的

基本目的：給予公正待遇發(fā)掘和有效地利用能力具體目的：為確定工資和獎(jiǎng)勵(lì)提供依據(jù)為晉升和調(diào)轉(zhuǎn)提供依據(jù)為能力開發(fā)和教育培訓(xùn)提供依據(jù)為確定解雇提供依據(jù)考核的種類----按考核者分類直接上級(jí)考核間接上級(jí)考核自我考核同級(jí)考核下級(jí)考核部門考核外單位考核考核的種類----按考核的內(nèi)容分類成績(jī)考核態(tài)度考核能力考核考核方法

事實(shí)確認(rèn)法

要素分析評(píng)定法事實(shí)確認(rèn)法生產(chǎn)記錄法定期檢查法人物評(píng)語法限度事例法限度事例法定義:

檢查極限行為,即檢查“在通常狀態(tài)以上的理想行為”;或“在通常狀態(tài)以下的極限行為”舉例:不良行為:

當(dāng)同事有急事忙得不可開交時(shí),自己雖有充裕的時(shí)間,卻拒絕同時(shí)提出的給予幫助的要求理想行為:當(dāng)同事有急事,自己也很忙,但卻能用深夜加班來主動(dòng)幫助他要素分析評(píng)定法----管理者型考核方法圖表尺度法交替排序法配對(duì)比較法強(qiáng)制分佈法圖表尺度法根據(jù)考核的目的,確定考核的要素根據(jù)考核的要求,確定對(duì)每個(gè)考核要素進(jìn)行考核的著眼點(diǎn)和注意點(diǎn),並確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(評(píng)價(jià)尺度)根據(jù)評(píng)價(jià)尺度進(jìn)行評(píng)價(jià),並考慮各因素比重計(jì)算得分評(píng)價(jià)要素----能力顯在能力潛在能力顯在能力知識(shí):常識(shí)見識(shí)熟練程度:技能工作速度正確性體力監(jiān)督能力:指導(dǎo)力公正性調(diào)節(jié)力智能:理解力創(chuàng)造力計(jì)畫力交涉力表現(xiàn)力判斷力注意力忍耐力責(zé)任:履行業(yè)務(wù)保守秘密維持信用潛在能力學(xué)歷資格評(píng)價(jià)要素----態(tài)度協(xié)調(diào)性勤奮性適應(yīng)性積極性紀(jì)律性評(píng)價(jià)要素----成績(jī)效果:工作的品質(zhì)和數(shù)量貢獻(xiàn)交替排序法評(píng)價(jià)要素:________評(píng)價(jià)等級(jí)最高的雇員1_______________8_______________2_______________9_______________3_______________10_______________4_______________11_______________5_______________12_______________6_______________13_______________7_______________評(píng)價(jià)等級(jí)最低的雇員配對(duì)比較法A阿特B瑪麗亞C曲克D蒂恩E瓊斯A阿特++--B瑪麗亞----C曲克-++-D蒂恩++-+D瓊斯+++-評(píng)價(jià)要素:工作品質(zhì)考核方案的設(shè)計(jì)1．

確定評(píng)價(jià)要素（根據(jù)目的）2．

選定評(píng)價(jià)者3．

多方評(píng)價(jià)4．

考核與待遇

考核與待遇獎(jiǎng)勵(lì)提薪晉升業(yè)績(jī)考核態(tài)度考核能力考核60%40%30%40%30%20%50%30%考核評(píng)價(jià)中的問題缺乏客觀性暈圈錯(cuò)誤寬鬆/嚴(yán)格中心化傾向近期行為偏見個(gè)人偏見業(yè)績(jī)管理個(gè)例與實(shí)踐業(yè)績(jī)管理的挑戰(zhàn)●“我下麵的真懶，你那他真是沒辦法！”●“那幫人可不好惹，你還得哄著他們?！薄瘛靶姓康膸质?，工作挺積極，就是好心辦壞事。”●“惹不起，躲得起?！薄瘛拔易约憾济Σ贿^來，哪有時(shí)間去盯著他做事？再說我一個(gè)人要管十幾個(gè)人，怎麼盯得過來？”●“算了，你們?nèi)耸虏块T替我把他給炒了！我可是沒法管了?！啊瘢。。。。?！在高績(jī)效的企業(yè)中、、、●團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)明確，員工同心協(xié)力；●員工士氣高昂，工作高度自覺；●員工個(gè)個(gè)都是骨幹，大多能獨(dú)擋一面；●員工業(yè)務(wù)責(zé)任心強(qiáng)，能托以重任；●員工高度自覺向上，能替上級(jí)和公司排憂解難。業(yè)績(jī)管理—人力資源經(jīng)理的挑戰(zhàn)

建立並推動(dòng)一整套行之有效的業(yè)績(jī)管理體系，使得：1員工有明確的績(jī)效考核目標(biāo)；2有公平合理又經(jīng)緯分明的績(jī)效考核結(jié)果；3員工的酬薪回報(bào)顯著反映其業(yè)務(wù)績(jī)效；4員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)與公司業(yè)務(wù)總體目標(biāo)高度一致。業(yè)績(jī)管理：

業(yè)務(wù)經(jīng)理和人力資源經(jīng)理的角色？業(yè)務(wù)經(jīng)理：●制定團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)並將其分解為員工業(yè)務(wù)目標(biāo)●與員工個(gè)人達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)議●監(jiān)督指導(dǎo)員工業(yè)務(wù)目標(biāo)的執(zhí)行落實(shí)；●考核員工業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成結(jié)果並參與加薪?jīng)Q定。人力資源經(jīng)理：

建立業(yè)務(wù)目標(biāo)制定及評(píng)估考核的流程和體系；統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部門間績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)策劃實(shí)施體現(xiàn)績(jī)效的薪酬；參謀，指導(dǎo)突出績(jī)效個(gè)例的激勵(lì)和糾正。業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)實(shí)例講解1●

W&DP(work&developmentPlan)

工作和發(fā)展計(jì)畫—P&G公司的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)2●

PP&R(PerformancePlanning&Review)

業(yè)績(jī)計(jì)畫及評(píng)估—Unisys公司的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)P&G公司的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)

員工工作發(fā)展計(jì)畫姓名————部門/職位———— 經(jīng)理————

I綜述 （記錄個(gè)人相對(duì)職位要求取得的總體業(yè)績(jī)，及個(gè)人發(fā)展和職涯進(jìn)展，如有， 列出重點(diǎn)業(yè)績(jī)問題，由經(jīng)理在最後完成）II業(yè)績(jī)回顧（簡(jiǎn)要列出針對(duì)本年度工作計(jì)畫衡量標(biāo)準(zhǔn)取得結(jié)果。確保工作計(jì)畫體現(xiàn)了 全年各階段的業(yè)務(wù)要求）

a.業(yè)績(jī)回顧

b.組織建設(shè)

c.優(yōu)勢(shì)/待改善之處（舉例列出一、二點(diǎn)對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果影響顯著的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)）III下年工作計(jì)畫（根據(jù)部門的工作計(jì)畫，列出你主要的職責(zé)和目標(biāo)，包括日常工作/重大項(xiàng) 目。具體的成功衡量標(biāo)準(zhǔn)及關(guān)鍵的時(shí)間點(diǎn)）

a.業(yè)務(wù)建設(shè)/衡量尺度

b.組織建設(shè)/衡量尺度IV職業(yè)發(fā)展興趣

a.長(zhǎng)期興趣

b.短期興趣V個(gè)人發(fā)展計(jì)畫簽署/日期 （確認(rèn)此文見已審閱）個(gè)人----------直接經(jīng)理-------------上一級(jí)經(jīng)理-------------------W&DP中的基本概念一對(duì)一的業(yè)績(jī)?nèi)耸仑?fù)責(zé)制；業(yè)務(wù)建設(shè)與組織建設(shè)（參與招聘，培訓(xùn)，組織的發(fā)展）並重強(qiáng)調(diào)個(gè)人技能的培訓(xùn)提高，落實(shí)切實(shí)可行的行動(dòng)措施；工作計(jì)畫必須有量化的衡量尺度和時(shí)間要求；強(qiáng)調(diào)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展興趣，長(zhǎng)短期結(jié)合，力求公司和員工雙贏W&DP中的運(yùn)作流程責(zé)任人經(jīng)理員工經(jīng)理/員工經(jīng)理員工/上級(jí)經(jīng)理經(jīng)理步驟分享部門業(yè)務(wù)目標(biāo)起草工作和發(fā)展計(jì)畫確認(rèn)Ⅱ至Ⅴ部分完成Ⅴ綜述部分拷貝存檔並作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估客戶意見回饋表至：——（請(qǐng)為——的W&DP提供回饋意見）Ⅰ..業(yè)務(wù)計(jì)畫的執(zhí)行

A.舉例說明該員工在業(yè)務(wù)建設(shè)/組織建設(shè)中的貢獻(xiàn)

B.有哪些期望的業(yè)務(wù)結(jié)果該員工沒有完成？Ⅱ.技能和能力A.該員工有哪些行之有效的能力強(qiáng)點(diǎn)？該員工有哪些方面需要進(jìn)一步發(fā)展以提高有效性此信息可否與該員工分享？可—否—請(qǐng)將此表於——前送回——業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分實(shí)行1-5分制或1-4分制；評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)各子公司各業(yè)務(wù)部門均一致；持之以恆超出著則期望者得1；工作表現(xiàn)有重大問題或極少達(dá)到職責(zé)期望者得5；絕大部分員工2，3，4間分佈；達(dá)到20人以上的部門須參照比例評(píng)估，業(yè)績(jī)計(jì)畫及評(píng)估表（Unisys)1，員工資訊攔：姓名——職位—評(píng)估階段——2，業(yè)務(wù)目標(biāo)及成果（簡(jiǎn)述主要的業(yè)務(wù)目標(biāo)及期望的結(jié)果，在評(píng)估時(shí)，每一業(yè)務(wù)目標(biāo)都要作實(shí)際完成的業(yè)績(jī)概要總結(jié)，並作“高中低”評(píng)定。高:超出期望中:達(dá)到期望低:沒有達(dá)到期望目標(biāo)1評(píng)定：高/中/低目標(biāo)2評(píng)定：高/中/低目標(biāo)3評(píng)定：高/中/低3，關(guān)鍵技能和核心行為（確定並評(píng)估3-6項(xiàng)在評(píng)估年度對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)到有明顯影響的關(guān)鍵技能和核心行為，參照Unisys技能辭典。高:顯著能力中:有效的能力低:不夠有效的能力技能1高/中/低技能2高/中/低總體評(píng)估高中低（此評(píng)估會(huì)用於決定薪酬，我確認(rèn)已和我討論過。）簽字：?jiǎn)T工—經(jīng)理—日期—人力資源部門建立和推動(dòng)W&DP系統(tǒng)●設(shè)計(jì)，推出並維護(hù)W&DP系統(tǒng)；●為業(yè)務(wù)經(jīng)理舉辦專門的W&DP培訓(xùn)●在新員工的上崗培訓(xùn)中講解W&DP●跟蹤，監(jiān)督業(yè)務(wù)部門W&DP的完成情況●制定選擇標(biāo)準(zhǔn)的W&DP樣本給業(yè)務(wù)部門●舉辦高層經(jīng)理小型的W&DP研討會(huì)P&PR運(yùn)作流程個(gè)人/經(jīng)理1，瞭解部門業(yè)務(wù)目標(biāo)個(gè)人/經(jīng)理2，明確個(gè)人角色及業(yè)務(wù)目標(biāo)個(gè)人/經(jīng)理3，確定關(guān)鍵技能及發(fā)展計(jì)畫個(gè)人4，制定並執(zhí)行行動(dòng)計(jì)畫個(gè)人5，自我評(píng)估經(jīng)理6，最終評(píng)估經(jīng)理/HR7，計(jì)畫工資人力資源經(jīng)理是業(yè)務(wù)經(jīng)理的夥伴為業(yè)務(wù)經(jīng)理提供個(gè)人化的員工業(yè)務(wù)目標(biāo)參數(shù)/尺度；為優(yōu)秀的員工作階段性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，並給予靈活多樣的激勵(lì)回報(bào)，如提升/調(diào)薪/嘉獎(jiǎng)為表現(xiàn)差的員工制定業(yè)績(jī)改善計(jì)畫，並督促其執(zhí)行。業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的運(yùn)作要點(diǎn)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)層層分解SMART的員工績(jī)效目標(biāo)為業(yè)績(jī)支付酬薪量才任用P&G的OGSMOGSM—公司總體的業(yè)務(wù)計(jì)畫流程Objectives—一句話的3-5年業(yè)務(wù)目標(biāo)Golas—本年度3-5項(xiàng)具體重點(diǎn)業(yè)務(wù)目標(biāo)Strategies—實(shí)現(xiàn)年度業(yè)務(wù)目標(biāo)的策略措施Measurements—年度業(yè)務(wù)目標(biāo)的成功標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)OGSM各部門制定相應(yīng)的部門年度行動(dòng)計(jì)畫業(yè)績(jī)目標(biāo)的SMARTSMART—行之有效的目標(biāo)管理技巧Specific—具體，確有實(shí)指Measurable--用尺度可衡量的Actionable--可行的，可操作的Result-Orientated--結(jié)果導(dǎo)向，非過程描述Time-tabled--有時(shí)間框架為業(yè)績(jī)支付薪酬業(yè)績(jī)得分12345調(diào)資幅度25%15%5%00量才任用在業(yè)務(wù)需要和員工能力之間尋找最佳的對(duì)應(yīng)點(diǎn)，使員工有能力和自信把握到職責(zé)；員工有一定的空間（）可以不斷學(xué)習(xí)發(fā)展，提高自我（--激勵(lì)員工）；員工需要不斷的努力才能達(dá)到並超出職責(zé)要求（--挑戰(zhàn)員工）；職責(zé)設(shè)計(jì)/任職安排使員工得以最佳發(fā)揮，員工才會(huì)有最優(yōu)秀的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。業(yè)績(jī)指導(dǎo)的高績(jī)效企業(yè)公司有明確的制勝市場(chǎng)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和策略；員工充分施展，高度自律，相互支持，彼此信任；上下步調(diào)一致，集中力量於策略性業(yè)務(wù)重點(diǎn)；士氣高漲，員工人均產(chǎn)出率不斷憎恨增長(zhǎng)；公司必然會(huì)取得不斷增長(zhǎng)的利潤(rùn)！第八講工作報(bào)償報(bào)償(報(bào)酬)組成工資——直接報(bào)酬福利——間接報(bào)酬實(shí)際報(bào)償水準(zhǔn)決定因素能夠吸引並保留適當(dāng)人員所必須支付的報(bào)酬水準(zhǔn)組織有能力支付的報(bào)酬水準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)所必須支付的報(bào)酬水準(zhǔn)報(bào)償策略與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的聯(lián)繫經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略市場(chǎng)地位與企業(yè)發(fā)展階段報(bào)償策略報(bào)償組合以投資促發(fā)展合併或迅速發(fā)展刺激創(chuàng)業(yè)高額報(bào)酬與高中等個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)相結(jié)合，中等福利保持利潤(rùn)與保保護(hù)市場(chǎng)正常發(fā)展至成熟階段獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧平均工資與中等個(gè)人、班組或企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)相結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)福利收穫利潤(rùn)並向別處投資無發(fā)展或衰退著重於成本控制低於平均水準(zhǔn)的工資與刺激成本控制的適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)福利工資

企業(yè)雇傭者向從業(yè)人員支付的勞動(dòng)報(bào)酬

工資水準(zhǔn)及決定因素工資水準(zhǔn)是把企業(yè)工資總額除以企業(yè)總?cè)藬?shù)以求出的支付給每個(gè)從業(yè)人員的平均工資額主要決定因素勞動(dòng)力市場(chǎng)條件立法勞資談判高層管理班子的態(tài)度組織的支付能力北京市最低生活保障標(biāo)準(zhǔn)變化表時(shí)間1996.7.11997.6.11998.7.11999.5.11999.7.1標(biāo)準(zhǔn)(元)170190200210273工資的基本形式基本工資激勵(lì)工資成就工資基本工資含義:職工只要仍在企業(yè)就業(yè)就能定期拿到的一個(gè)固定數(shù)額的勞動(dòng)報(bào)酬形式:小時(shí)工資(wage)月薪和年薪(salary)基本工資作為勞動(dòng)報(bào)酬的利弊激勵(lì)工資含義:工資中隨著職工努力程度和勞動(dòng)成果的變化而變化的部分形式:投入激勵(lì)工資產(chǎn)出激勵(lì)工資長(zhǎng)期激勵(lì)工資實(shí)行激勵(lì)工資時(shí)要注意的問題成就工資含義:是當(dāng)職工在企業(yè)工作卓有成效,為企業(yè)做出了突出的貢獻(xiàn)後,企業(yè)以提高基本工資的形式支付給職工的報(bào)酬與激勵(lì)工資的異同工資結(jié)構(gòu)的內(nèi)部公平性公平理論工資結(jié)構(gòu)違反公平原則的後果工資水準(zhǔn)的外部競(jìng)爭(zhēng)性本企業(yè)的工資水準(zhǔn)低導(dǎo)致?本企業(yè)的工資水準(zhǔn)高導(dǎo)致?福利美國(guó)企業(yè)中福利支出占勞動(dòng)成本的比重年份福利占總勞動(dòng)成本的%19293195517197530199038職工福利高增長(zhǎng)原因(美國(guó))戰(zhàn)時(shí)工資控制工會(huì)的推動(dòng)雇主的推動(dòng)成本因素政府的作用福利形式法定福利企業(yè)福利1992年美國(guó)企業(yè)中職工福利的結(jié)構(gòu)福利名稱占福利總額的%法定福利22.7醫(yī)療及有關(guān)福利26.4帶新假日26.4退休和儲(chǔ)蓄計(jì)畫15.3人壽保險(xiǎn)1.3其他7.9法定福利工傷事故補(bǔ)償社會(huì)安全保障停薪休假企業(yè)福利退休金計(jì)畫人壽保險(xiǎn)醫(yī)療及有關(guān)費(fèi)用的支付帶薪休假其他福利員工福利的設(shè)計(jì)和管理必須考慮效益和成本問題提供什麼福利?為什麼?向誰?提供多少?允許職工有多大選擇餘地?福利成本由誰來承擔(dān)?員工福利的設(shè)計(jì)和管理決定企業(yè)福利的內(nèi)容決定不同職工享受福利的數(shù)量福利內(nèi)容和數(shù)量的靈活性福利成本負(fù)擔(dān)職工福利的實(shí)施和管理宣傳企業(yè)的福利政策和內(nèi)容(<職工福利手冊(cè)>)審查和幫助職工獲得福利待遇降低福利成本經(jīng)理人員報(bào)酬經(jīng)理人員報(bào)酬的基本特點(diǎn)決定經(jīng)理人員收入的經(jīng)濟(jì)因素決定經(jīng)理人員收入的制度因素經(jīng)理收入和“社會(huì)契約”經(jīng)理人員報(bào)酬的基本特點(diǎn)經(jīng)理人員收入的數(shù)量特徵經(jīng)理人員報(bào)酬的結(jié)構(gòu)特徵經(jīng)理人員收入的數(shù)量特徵經(jīng)理人員和普通職工之間報(bào)酬的巨大差別經(jīng)理人員收入的國(guó)際比較公司規(guī)模與經(jīng)理人員收入差別美國(guó)1986-1990年10名收入最高的總經(jīng)理公司名稱總經(jīng)理5年總收入(百萬美元)時(shí)代.化納羅斯137玩具反鬥城拉紮如91迪士尼艾斯納71銳步國(guó)際法爾曼69克萊斯勒阿亞科49帕勒曼通訊戴維斯37廢品管理邦卻克37蘋果電腦斯卡利33可靠集體斯坦伯格32馬斯科曼羅京2790年代美國(guó)高層管理人員收入又有進(jìn)一步提高1994年莫頓國(guó)際公司總經(jīng)理報(bào)酬總額:2600萬美元1994年DSC通訊公司總經(jīng)理報(bào)酬總額:2400萬美元1992年美國(guó)醫(yī)院公司總經(jīng)理年收入:1.27億美元1993年迪士尼總經(jīng)理艾斯納年收入超過2億美元收入差別近年有擴(kuò)大趨勢(shì)1990年美國(guó)365家上市公司總經(jīng)理的平均工資和分紅總額將近200萬美元,是普通工人平均工資的85倍,工程師平均工資的45倍1992年美國(guó)大公司總經(jīng)理的平均年收入接近350萬美元,比上一年增加42%,為一般職工工資的150倍1980-1989年間,美國(guó)公司總經(jīng)理的平均收入增加了200%,普通工人工資平均增長(zhǎng)約50%,工程師工資平均增長(zhǎng)60%收入作為經(jīng)理在公司裏位置的函數(shù)收入位置經(jīng)理人員工資作為公司規(guī)模的函數(shù)工資公司規(guī)模經(jīng)理人員報(bào)酬的結(jié)構(gòu)特徵基本工資激勵(lì)工資福利高級(jí)經(jīng)理人員的特殊福利福利類型提供該待遇的公司所占百分比(%)定期體檢85使用公車63財(cái)務(wù)諮詢70俱樂部費(fèi)62頭等艙旅行57使用公司飛機(jī)53個(gè)人責(zé)任保險(xiǎn)47移動(dòng)電話45司機(jī)服務(wù)35空中旅行貴賓待遇30專用停車位29家庭警報(bào)系統(tǒng)26經(jīng)理餐廳20家庭電腦9公司貸款6決定經(jīng)理人員收入的經(jīng)濟(jì)因素錦標(biāo)賽理論明星效應(yīng)激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)決定經(jīng)理人員收入的制度因素董事會(huì)與經(jīng)理人員報(bào)酬公司的內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)與經(jīng)理人員報(bào)酬經(jīng)理收入和“社會(huì)契約”高層經(jīng)理人員的收入與企業(yè)內(nèi)部關(guān)係

1普通職工利益與高層管理人員利益的矛盾2收入差別和普通職工勞動(dòng)積極性企業(yè)報(bào)酬差別的社會(huì)和政治影響

1企業(yè)中是否存在社會(huì)契約?2企業(yè)中收入分配的政治後果IBM公司薪酬管理實(shí)例介紹薪酬與福利管理IBM人力資源部組織結(jié)構(gòu)圖人力資源總監(jiān)華東區(qū)人力資源總監(jiān)（上海、南京、武漢）績(jī)效考評(píng)華南區(qū)人力資源經(jīng)理兼合資廠支持（廣州、成都、福州、深圳、重慶）人力資源運(yùn)作經(jīng)理兼北方去人力資源管理（北京、瀋陽、西安、濟(jì)南）人力資源系統(tǒng)人員招聘管理員工雇主關(guān)係培訓(xùn)與發(fā)展薪酬與福利管理外籍員工支持公司希望創(chuàng)造這樣的組織氛圍人盡其責(zé)鬥志高揚(yáng)才盡其用公司將這樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)明確目標(biāo)分清職責(zé)制定標(biāo)準(zhǔn)增加效率加強(qiáng)合作獎(jiǎng)懲分明薪酬管理公司人力資源管理的根本保障吸引人才保留人才激勵(lì)人才員工雇主關(guān)係的潤(rùn)滑劑建立良好組織氛圍的重要因素薪