華為公司財務(wù)共享制度的應(yīng)用研究

PAGEPAGE2華為公司財務(wù)共享制度的應(yīng)用研究摘要到優(yōu)勢，也要看清楚這個共享模式帶來的挑戰(zhàn)。了解華為公司在企業(yè)管理上的操作流程，財務(wù)的共享模式帶來的好處和挑戰(zhàn)，針對其，引出財務(wù)共享模式發(fā)展的意義以及發(fā)展的前景。引言1.1研究目的在于對華為公司財務(wù)共享制度的應(yīng)用情況的研究更加有實踐意義。1.2研究意義，1981年，全球首家財務(wù)共享服務(wù)中心在美國福特公司成立，充分的驗證，也給中小型企業(yè)創(chuàng)新財務(wù)管理模式帶來一定的啟示。企業(yè)在拓展發(fā)展規(guī)模的過程中，財務(wù)共享模式的應(yīng)用對其日常經(jīng)營活動帶來了諸。財務(wù)共享中心的實施可以讓公司在加速擴(kuò)張中仍然能夠提高效率，減少成本的支出，提升，尋找存在的問題，提出切實可行的解決對策。進(jìn)一步突出財務(wù)共享模式在企業(yè)財務(wù)管理中的優(yōu)勢。2文獻(xiàn)綜述（2020）通過組織環(huán)境設(shè)計，可以明確財務(wù)共享中心與企業(yè)其他部門及財務(wù)共享中心內(nèi)部的權(quán)華為對于財經(jīng)管理的定位十分明確，即有效執(zhí)行核心財務(wù)活動，實現(xiàn)平衡。[1]財務(wù)共享服務(wù)中心既是企業(yè)做大做強(qiáng)的自身需求，也是與企業(yè)管理提升活動、風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)另一方面可以加強(qiáng)各業(yè)務(wù)部門管控能力，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。[2]在其論文中談到：“財務(wù)共享服務(wù)模式是以互聯(lián)網(wǎng)IT技術(shù)為主要的依附載體，通過以標(biāo)準(zhǔn)化和戶滿意度和增加企業(yè)價值為主要目標(biāo)的新興財務(wù)管理模式”。[3]（2019）建立了“財務(wù)共享——財務(wù)流程再造——企業(yè)績效”的理論模型，對實行了財家企業(yè)運(yùn)營數(shù)據(jù)進(jìn)行了實證檢驗，得出“財務(wù)共享集成性和及時性與企業(yè)績效之間均呈現(xiàn)顯著的正相關(guān)系中存在部分中介效應(yīng)”的結(jié)論。[4]（2020）以財務(wù)共享模式作為樣本，研究其對公司帶來的經(jīng)濟(jì)后果，研究表明財務(wù)共享模式的建立有利于公司運(yùn)營狀態(tài)的改善和盈利能力的提升，并提升了公司應(yīng)對風(fēng)險的能力。[5]認(rèn)為財務(wù)共享中心縱然有許多優(yōu)點，但也不是完美的，財務(wù)的集中處理和核算提高了風(fēng)險，部門的內(nèi)部控制問題會影響到整個會計數(shù)據(jù)的完整性；對于財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)來說，集中式的模式存在較。[6]認(rèn)為財務(wù)共享中心有著傳統(tǒng)財務(wù)管理模式不可比擬的優(yōu)越性，但是也存在一定的短板，包括資相較于財務(wù)管理，財務(wù)共享中心以核算為目的的植物職能處于低端地位，很容易被忽視。[7]3華為公司建立財務(wù)共享制度的背景3.1華為公司簡介華為公司1987年創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)的香港公司的銷售代理。在1990年的時候開始進(jìn)行自主研發(fā)。華為公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要涉及通信、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、手機(jī)、云服務(wù)以及為客戶提供與此相關(guān)的解決方案。目前華為萬員工，業(yè)務(wù)遍及170多個國家和地區(qū)，服務(wù)30多億人口，聯(lián)合創(chuàng)新中心有36個，研究院14所。在1998年開始，華為公司就把觸角探向了世界的核心市場歐美。發(fā)展到2001年，華為公司與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬設(shè)備供應(yīng)合同。歐美市場已然成為華為業(yè)務(wù)開展的重點，不僅創(chuàng)新業(yè)務(wù)的首單落在了歐洲，華為公司的全球能力中心、財務(wù)中心及風(fēng)險控制中心也設(shè)在了歐洲。3.2華為公司建立財務(wù)共享制度的背景介紹初期華為公司的財務(wù)部門不僅承擔(dān)了大量的會計核算等基礎(chǔ)財務(wù)工作，還同時兼具了財務(wù)管理和業(yè)務(wù)合作伙伴在2000年的時候，華為還沒有建立SSE系統(tǒng)，所有的費(fèi)用報銷都是紙面單據(jù)傳遞，每個會計的桌面都是單據(jù)如山，會計人員每天的工作就是在成堆的單據(jù)中翻找出需要自己處理的?？上攵瑫嫎I(yè)務(wù)工作的繁重與工作效率的低下也是有原因的。這種在會計業(yè)務(wù)上花費(fèi)大量時間精力，不僅不能對公司業(yè)務(wù)的深入分析，也對公司的規(guī)模拓展帶來了阻礙。增加，并且總賬的數(shù)據(jù)質(zhì)量很低。建立優(yōu)質(zhì)高效的財務(wù)共享系統(tǒng)，使子，提升了整個公司財務(wù)體系的實力。4華為公司財務(wù)共享制度的應(yīng)用現(xiàn)狀4.1華為公司財務(wù)共享制度的實施過程4.1.1設(shè)計規(guī)劃IBM的幫助下建，對本公司進(jìn)行了充分的調(diào)研、分析、研究，整個財務(wù)共享中心的規(guī)劃由總部的運(yùn)營部為主力，與各個業(yè)務(wù)部門多次討論溝通，對人事，審計，財務(wù)，投資等12個領(lǐng)域進(jìn)行了深入分析和研究，最終確定了總部的財務(wù)共享信息規(guī)劃方案。立財務(wù)共享中心的整個過程中采取了兩個方案：運(yùn)行一家擁有獨(dú)立的共享服務(wù)。這些子公司根據(jù)自身的實際情況和共享服務(wù)實施的總要求，梳理自己的想法，確立具體的方案，組織推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)，最終將財務(wù)共享實行。直接吸收實施得到成效后，開始對公司進(jìn)行大規(guī)模的改革，根據(jù)每個階段遇到的不同問題，分階段的改變管理制度。于是華為公司在統(tǒng)一信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，建立財務(wù)共享服務(wù)組年至2007年，華為公司陸續(xù)規(guī)劃了一系列變革：實施“制度、流程、表格、編碼”統(tǒng)一的四統(tǒng)一項目。為ERP全球?qū)嵤┑娜柯涞?，統(tǒng)一海外核算系統(tǒng)，在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一了體系規(guī)范。搭建起全球統(tǒng)一的會計政策、核算流程和會計科目體系。在統(tǒng)一的信息基礎(chǔ)上，逐漸建成了七大區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心，建立了全球共享的財務(wù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。4.1.2運(yùn)營實施第二，華為公司將所有財務(wù)活動進(jìn)行了系統(tǒng)流程化的梳理，將重復(fù)的，簡單的，共同的流程都規(guī)劃到財務(wù)共享中心，同時對財務(wù)活動進(jìn)行歸納總結(jié)，制定規(guī)范的操作流程，共同推進(jìn)財務(wù)和業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。第三，華為通過建立統(tǒng)一的會計科目體系將數(shù)據(jù)編碼標(biāo)準(zhǔn)化。數(shù)據(jù)編碼的統(tǒng)一性，使會計成為跨部門，跨地區(qū)，成果；還同時降低了數(shù)據(jù)處理難度，便于財務(wù)部門對財務(wù)基礎(chǔ)信息進(jìn)行再加工，加強(qiáng)了集團(tuán)對各級財務(wù)信息的集中管控。模式不僅提升了財務(wù)和業(yè)務(wù)的效率，還為后來的財務(wù)機(jī)器人處理系統(tǒng)做下了鋪墊。2013年雖然財務(wù)有了統(tǒng)一的IT和組織，。華為公司請來了專業(yè)人員，幫助華為公司建立了財務(wù)作用體系，讓業(yè)務(wù)員清楚自己的哪些信息是務(wù)，共同解決問題。財務(wù)共享中心。華為公司財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)再造流程就是對公司的總賬管理，資產(chǎn)管理，應(yīng)收賬款，應(yīng)付賬款管理以及報銷費(fèi)用管理等進(jìn)行處理和再造。得業(yè)務(wù)信息更加方便管理，方便統(tǒng)計。線上填制完成后，華為公司將所有業(yè)務(wù)整合掃入共同的影像系統(tǒng)，交入相應(yīng)的財務(wù)部門去審核，最后整體匯入財務(wù)共享中心，對接網(wǎng)絡(luò)銀行系統(tǒng)執(zhí)行操作指令，方便后期對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行檢索。供財務(wù)信息，降低運(yùn)營成本，業(yè)務(wù)的透明化與流程化也更方便管理。略核心都加強(qiáng)到企業(yè)的流程設(shè)計中來，為企業(yè)的財務(wù)管理帶來助推作用。業(yè)務(wù)財務(wù)部門分別審核發(fā)送至財務(wù)共享系統(tǒng)審核崗復(fù)核對接網(wǎng)絡(luò)銀行系統(tǒng)執(zhí)行操作指令2005年，華為公司在IBM。在“四大項目”統(tǒng)一的下，華為公司為后期的發(fā)展提供了基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)據(jù)支持。華為公司實施財務(wù)共享制度后，管理模式也在隨著不同的管理階段進(jìn)行調(diào)整和完善。4.2.1啟動IFS財經(jīng)變革IFS財經(jīng)改革。華為公司從建立財務(wù)共享中心以來，實行的都是高度中央集權(quán)制的管理模式，隨著公司的規(guī)模擴(kuò)大，其機(jī)構(gòu)的臃腫問題，效率低下等問題日益突出。于是華為公司在新的財務(wù)系統(tǒng)的保證“共享的首要目標(biāo)不是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，因此共享制度的運(yùn)營模式應(yīng)該配合業(yè)務(wù)布局來設(shè)置。IFS為華為培養(yǎng)了數(shù)千名合格的財務(wù)總監(jiān)，他們將合格的財務(wù)規(guī)范流程植入到華為公，使得財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員得到更好的對接。華為公司將業(yè)務(wù)與財務(wù)進(jìn)行深度融合，財務(wù)深入業(yè)升財務(wù)專業(yè)流程的效率。4.2.2實行財務(wù)內(nèi)控置的管理程序和措施。華為公司主管人員將注意力都集中在計劃中的一些主要因素上，而不是每個階段的每個細(xì)通過梳理影響財務(wù)報告結(jié)果業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵活動，建立營模式，使得華為在保留業(yè)務(wù)層面的數(shù)據(jù)時，同時能夠做到業(yè)務(wù)監(jiān)控。4.2.3實施RFID物聯(lián)資產(chǎn)方案RFID物聯(lián)資產(chǎn)管理方案。RFID技術(shù)可在幾分鐘內(nèi)完成對全球固定資產(chǎn)的盤點以。RFID技術(shù)加快對了對固定資產(chǎn)的整合和統(tǒng)計，大大節(jié)省了業(yè)務(wù)人員的管理時間和精力，也使得4.2.3實施財務(wù)作業(yè)體系踐過程。華為公司的成功本質(zhì)上可以說是管理體系的成功。華為公司將財務(wù)管理部門劃分成八大管理部門，將員工的薪酬待遇，日常業(yè)務(wù)開銷報銷劃分成兩個部門，將應(yīng)收，應(yīng)付，總賬劃分成三個部門，剩余的三個部門就是共享中心，報告中心和會計政策中心。財務(wù)共享中心分布全球領(lǐng)域占據(jù)七大財務(wù)共享中心。華為公司將財務(wù)部門進(jìn)行細(xì)化管理，管理上不僅帶來了方便，業(yè)績上也有顯著的成效。4.3實施財務(wù)共享對華為公司財務(wù)績效的影響4.3.1實施財務(wù)共享建設(shè)不同階段的效益從華為公司整體制度的發(fā)展階段看，華為公司在1998年至2010年可以看作為系統(tǒng)成長階段。華為公司在1998年3的數(shù)據(jù)顯示不同時期華為公司的銷售2002年卻出現(xiàn)了負(fù)增長。2001年銷售收入為225億元，僅比上年增長不到6%，是次發(fā)展階段增長最低的一次。在2002年華為公司銷售收入為221億元，相比于去年降低了下降了4億元，出現(xiàn)負(fù)增長的形式。負(fù)增長的局面讓華為公司的組織層意識到自己判斷的錯誤，華為公司再次請顧問公司對公司組織進(jìn)行設(shè)計，促使2005年建立財務(wù)共享中心初期，銷售收入達(dá)到了453億，增長了29%。2006年至2010年銷售收入分別增長了45%，41%，34%，31%，39%，增長速度雖有所放緩，但保持穩(wěn)定增長。年至2016年華為公司用于員工總支出和研究開發(fā)的總支出，占總營業(yè)23%-29%，13%-15%之間。營業(yè)收入在實施財務(wù)內(nèi)部控制過程中，同比增長率同步上升。華為公司面進(jìn)行投入和改革，使其看似獨(dú)立又相互聯(lián)系，這是華為公司值得學(xué)習(xí)的地方。4.3.2實施財務(wù)共享制度現(xiàn)階段的成果2017年至2020年經(jīng)營數(shù)據(jù)，華為公司在2020年實現(xiàn)了收入和利潤的雙增長。2020年銷售收入達(dá)3.8%，凈利潤646億元人民幣，同比增長3.2%。2020年華為公司業(yè)績增速放緩，在疫情和美國政府的施壓下，主要的海外收入大幅下降。華為公司根據(jù)現(xiàn)階段的發(fā)展情況，進(jìn)一步制定新的發(fā)展制度。華為公司從2005年至2020年財務(wù)共享制度從建設(shè)到逐步完善，華為公司財務(wù)部門從公司逐步分離，形成一個規(guī)模大且獨(dú)立，又與總公司保持密切聯(lián)系的部門。華為公司財務(wù)部門有著“三天出月度財務(wù)報告初稿，五天出月度財170多個部門，這對整體化的操作要求很高。而華為公司恰恰就是利用了共享時差的優(yōu)勢，在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)了7*24小時循環(huán)結(jié)賬的機(jī)制。共享中心通過相170多個系統(tǒng)，每個小時可以處理4000萬行數(shù)據(jù)。華為共享中心通過不間斷的定期結(jié)算，可以及時高效的獲取130多個代表處的運(yùn)營數(shù)據(jù)。5個時區(qū)的7個財務(wù)共享中心，都要接受這里的指揮調(diào)度，，華為公司已經(jīng)實現(xiàn)了全球核算實時可視，為6秒鐘，準(zhǔn)確率高達(dá)99.97%。5華為公司財務(wù)共享制度實施的成功因素分析從華為公司實施不同制度的不同階段帶來的收益的分析，華為自創(chuàng)立以來在銷售收入上保持著近乎完美的增長500強(qiáng)，這33年的奮斗歷程有很多值得學(xué)習(xí)，借鑒的地方。5.1團(tuán)隊合作理念強(qiáng)1990年初華為公司現(xiàn)金流出現(xiàn)了最緊張的時期，華為公司不得已采用了“打白。但是華為公司并不是正真的“打白條”，對員工開空頭支票，而是將無法及時兌現(xiàn)的司這樣的工作理念是加強(qiáng)團(tuán)隊合作意識的核心。5.2善于學(xué)習(xí)和改革華為公司善于總結(jié)，在每個制度的發(fā)展階段都會有新的問題產(chǎn)生，但是華為公司沒有立即采取盲目的改革，因為自我改革有著巨大的組織慣性和阻力，華為公司在每個制度實施前，都會請來專業(yè)人士對公司當(dāng)下的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行判斷，總結(jié)，再預(yù)測。華為公司在制度的改革上，用發(fā)展的眼光去看待問題，每個制度的制定都具有長遠(yuǎn)性，眼光長遠(yuǎn)也是華為公司的一大發(fā)展優(yōu)勢。在發(fā)展初期，華為公司雖然發(fā)展很快，業(yè)務(wù)面很廣，但是沒有規(guī)范的管理流程，導(dǎo)致華為公司業(yè)務(wù)一度進(jìn)入混亂狀態(tài)。華為公司在專業(yè)人員的指導(dǎo)下，明白其工作重心全部花費(fèi)在重復(fù)的事情1997年到美國進(jìn)行學(xué)習(xí)，并且邀請了IBM幫助華為公司進(jìn)行改革。在專業(yè)的咨詢公司的幫助下，對咨詢公司給予信任和權(quán)力，對于討論后的變革方案華為公司全面按照其執(zhí)行。在改革的過程中，華為公司沒有急于求成，將改革視為一個漫長的發(fā)展過程，實行先僵化后優(yōu)化再固化，先全面吸收，最后轉(zhuǎn)化為適合自己發(fā)展的業(yè)務(wù)流程。5.3重視研發(fā)創(chuàng)新華為公司不僅在管理制度上重于改革，在科技研發(fā)的態(tài)度上也十分積極。截止2020年底，全球共持有有效授權(quán)萬件，超過90%的專利為發(fā)明專利。不論是初期發(fā)展的艱難時期，還是去年嚴(yán)峻的形勢下，華為公司從來4華為公司每年對研發(fā)費(fèi)用的投入都是呈上升趨勢。例如2020年華為研發(fā)總費(fèi)用為1418.93元，占銷售收入的比重15.9%。至此，近十年累計投入的研發(fā)費(fèi)用超過7200億元。華為公司在2020年從事10.5萬名，占公司總?cè)藬?shù)的53.4%。華為公司保持著業(yè)務(wù)連續(xù)性，保持著未來強(qiáng)健持續(xù)發(fā)展的能力。5.4完善的信息系統(tǒng)財務(wù)共享中心是建立在一個完整的互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)上，財務(wù)共享中心能夠更好的運(yùn)作，離不開背后強(qiáng)大的信息系開信息系統(tǒng)的搭建。6華為公司實施財務(wù)共享制度中存在的問題圖5的數(shù)據(jù)看出華為公司財務(wù)共享制度帶來的成效是利大于弊的。財務(wù)共享制度的建設(shè)解決了傳統(tǒng)財務(wù)的問題，財務(wù)業(yè)務(wù)整合方面得到大的提升。但是財務(wù)共享制度發(fā)展過程并不是一帆風(fēng)順，華為公司財務(wù)共享制度更偏向于集中集權(quán)管理，過度的集權(quán)管理，快速的制度更新以及依賴于互聯(lián)運(yùn)行等方式，給華為公司帶來新的問題。6.1高度集權(quán)化管理增加了溝通成本對分公司財務(wù)的集中管理產(chǎn)生了高度集權(quán)的問題。6.2華為公司員工離職率較高對財務(wù)人員新的要求。高標(biāo)準(zhǔn)高要求，會使一部分老員工無法適應(yīng)改革制度，導(dǎo)致離職率升高。6.3財務(wù)共享中心運(yùn)行風(fēng)險較大財務(wù)共享中心在運(yùn)營過程中會遇到各種風(fēng)險和網(wǎng)絡(luò)安全問題，通常存在戰(zhàn)略風(fēng)險，技術(shù)風(fēng)險，組織構(gòu)架風(fēng)險不可避免的。戰(zhàn)略風(fēng)險，由于在運(yùn)行過程中設(shè)計到了企業(yè)的敏感問題，給財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營帶來阻力7完善華為公司財務(wù)共享制度的建議建議。7.1不斷更新信息系統(tǒng)降低溝通成本170多個地區(qū)，那么公司與公司之間的溝通媒介就很重要。溝通媒介的選擇在很大程度上可以降低溝通成本。溝通媒介在業(yè)務(wù)層面，技術(shù)層面，管理層面來改變溝通機(jī)制。成功實施財務(wù)共享服務(wù)中心的基本條件之一是要有一個統(tǒng)一有效的信息系統(tǒng)，企業(yè)把所有的業(yè)務(wù)集中到一個數(shù)據(jù)庫，并通過媒介傳輸，這個媒介就是信息系統(tǒng)。財務(wù)共享中心隨著企業(yè)的發(fā)展在不停的發(fā)展，其信息系統(tǒng)也要更新發(fā)展，要及時與財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)系統(tǒng)匹配。7.2對財務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)和鼓勵機(jī)制少。現(xiàn)在更多的企業(yè)更傾向于復(fù)合型人才，不僅僅要懂財務(wù)，還要懂得管理，懂得業(yè)務(wù)。會計人員的轉(zhuǎn)型是必然，AI技術(shù)就成為了企業(yè)的考慮定更好的學(xué)習(xí)模式。7.3加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險防控風(fēng)險防控在公司發(fā)展中是很重要的部分。華為公司每年都會根據(jù)自己各項運(yùn)營指標(biāo)來研究相關(guān)的財務(wù)管理風(fēng)很健全。華為公司的財務(wù)共享中心在運(yùn)行過程中，