華為員工薪酬體系優(yōu)化研究

PAGEPAGE6華為員工薪酬體系優(yōu)化研究內容摘要人才之間的競爭。人力資源作為一種特殊的較有價值的資源,已逐漸成為現代企業(yè)最為核心的競爭要素,而員工的薪酬體系建設也越來越受到企業(yè)的高度重視。員工薪酬體系屬于持續(xù)性發(fā)揮激勵效用的人力資源管理機制，它與企業(yè)整體人力資源管理效率，推動企業(yè)人力資源管理規(guī)范化發(fā)展進程。因此薪酬體系優(yōu)化是企業(yè)發(fā)展的必要條件。的人才流失局勢，同時也能夠為國內手機企業(yè)員工薪酬體系優(yōu)化研究提供建設性參考建議。關鍵詞：華為；員工薪酬體系；優(yōu)化；研究一、緒論1.研究背景5G通信網絡時代來臨，全球手機品牌競爭局勢日益白熱化，競爭核心逐漸從市場份額競爭逐漸轉變?yōu)槿肆Y源競爭，如何能夠吸引高技術人才并保證人力資源結構穩(wěn)定使現階段華為公司亟待解決的關鍵性課題。2.研究意義化華為公司在日益激烈市場競爭中人力資源優(yōu)勢。1.研究內容本文研究內容主要劃分為五個部分：第一部分是緒論，簡要概述手機品牌企業(yè)員工薪酬體系研究意義、背景；、薪酬激勵、員工薪酬體系現狀；第四部分是華為公司員工改革前薪酬體系立卓越激勵政策。2.研究方法學者觀點及相關資料進行整體收集，以此為基礎整理員工薪酬體系基礎理論，為本次研究提供研究基礎。分析方法和成果，為分析挖掘華為員工薪酬管理過程的問題，設計符合華為公司自身現實情況的優(yōu)化方案打下堅實的方法基礎和理論基礎。根源，為企業(yè)提出薪酬體系優(yōu)化，構建完善的薪酬制度。二、文獻綜述（一）相關概念員工薪酬體系是指在組織戰(zhàn)略部署下，對員工薪酬支付原則、薪酬結構、薪酬因素等進行整體性分配及調整的。薪酬體系是人力資源管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，其本質是通過薪資、福利等方式向員工傳遞在組織體系中具備價值的行為，也為員工支付報酬方面建立了政策和程序，與企業(yè)戰(zhàn)略建立起直接聯(lián)系和相輔相成的關系。2.員工薪酬體系、績效考核四個方面，首先薪酬結構是指基本薪資、激現企業(yè)預定目標[8]。1.國外研究現狀國外學者對員工薪酬體系研究時間較早，從基礎理論到創(chuàng)新應用領域都提出了諸多創(chuàng)新觀點，并逐漸形成了具備深遠意義的員工薪酬體系理論。目前很多薪酬體系理論已經貫徹落實到國外大型企業(yè)內部，推動著企業(yè)人力資源Richard·I·Henderson（2013）認為薪酬是人力資源管理的核心內容，能夠激發(fā)員工行為及心理的最佳方式，其需要符合目標結合原則，即員工薪酬體系中最關鍵核心點在于設置目標且目標設定必須符合組織及員工的雙重要求[1]。GP.Latham（2015）認為薪酬是人力資源管理的基礎和核心，無論是作為目標的任務還是目標設定的時間范圍都有明確的標準，通過設定目標的優(yōu)先順序和考核績效，最終達到薪酬激勵的作用[2]。Anerson認為員工薪酬會和員工的工作年限呈正相關關系，因為員工工作的時間越長，員工的能力就越能體現，其報酬和其勞動力會取向一致[3]。2.國內研究現狀隨著國內員工薪酬體系相關理論逐漸進入我國，企業(yè)迎來了學習發(fā)達國家企業(yè)員工薪酬體系理論的機會。國內學者們通過不斷整合薪酬體系理論，結合我國企業(yè)實際發(fā)展提出專業(yè)化及全面化的優(yōu)化建議。黃志偉（2017）通過對15家IT企業(yè)進行實地調研發(fā)現，現階段IT企業(yè)員工薪酬體系建設情況僅能夠滿足部分員工的物質需求，沒有充分結合員工年齡、性別、個性差異進行激勵因素設計，無法滿足不同群體的切實需求[4]。孫正超（2018）圍繞Z公司專業(yè)技術人員薪酬體系進行分析，他認為專業(yè)技術人員薪酬激勵相較于基層員工難度系數更高，其激勵效果容易受[5]。張超（2019）通過對麥克利蘭成就激勵理論進行研究，他認為員工要想得到薪酬激勵并調動起自身的積極性，需要企業(yè)管理者注意不僅僅從員工自身需求制定薪酬激勵措施，也要從他人認可的角度去調整薪酬激勵措施[6]。三、華為公司員工薪酬體系現狀（一）華為公司背景簡介華為技術有限公司創(chuàng)立于1987年，創(chuàng)立初期其是一家通信設備生產及銷售的民營企業(yè)，現階段則主要從事通信網絡技術、產品的研發(fā)和銷售，為電信運營商、企業(yè)以及消費者提供網絡解決方案，目前已經憑借充裕資金實力和研發(fā)技術成為全球手機品牌。華為公司是一家以技術創(chuàng)新著稱的企業(yè)，其核心理念就是創(chuàng)新，圍繞客戶的需求進行技術的創(chuàng)新，從而將此技術運用到自身的產品上，滿足客戶為客戶提供其所需的產品和解決方案。華為公司經過232020年末全球員工數量已經達到19.4萬人，他們服務于不同的領域，其中約有8萬人在研發(fā)領域，占。現階段華為公司生產手機產品已經廣泛影響了許多國家和地區(qū)，華為樹立并堅持貫徹質量高于一切的理念，因此旗下每一款產品在世界范圍內都享有很高的聲譽。1.薪酬結構華為公司薪酬結構包括基本工資、績效工資，其中基本工資以崗位工資為主，根據員工的職位、學歷確定檔年后，收入基本就與學歷沒有管理；從社會上招聘的有工作經驗的員工實行協(xié)議工資制，比應屆畢業(yè)生高20%。正式工作三個月至半年開始加薪，加薪幅度主要依據個人表現、所在部門以及公司當時的盈利情況。2.薪酬激勵加班費：以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數。年終獎：根據員工的貢獻、表現、職務等頒發(fā)，每滿一年，一般員工在1-3萬元左右。1-2年后，公司根據其職位、表現、工作業(yè)績等分配給一定數額的內部股份，員工用自己的年度獎金購買內部股份。3.員工福利療卡外，也是打入個人門診帳戶中。4.績效考核而非權重指標不占有權重，在關鍵、懲罰指標、獎勵指標。以否決指標為主，獎勵指標、懲罰指標為輔；能力素質考核則是考核任職者能力素質要求是否達到崗位要求，能力素質分為個性品質、基本技能、管理技能、專業(yè)技能四類。表3-4華為公司季度考核內容被考核者考核周期考核內容及權重關鍵業(yè)績指標上級能力素質評價員工季度考核80%20%經理季度考核80%20%表3-5華為公司季度考核等級結果劃分級

分數段 定義

含）以上）-79分）-69分

突出貢獻的事例達成目標:工作符合崗位要求或達到預期計劃/目標但仍有提升空間基本達成目標:工作符合崗位要求或達到預期計劃/目標但位列后10%者有較大提升空間60分（不含）未達成目標:工作未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，或工作存在重大失誤帶來不合格以下 負面影響和損失四、華為公司改革前員工薪酬體系存在的問題（一）薪酬分配不公平度的打擊，甚至有部分員工因此而提出了離職。（二）薪酬戰(zhàn)略不健全有將薪酬分配與各項制度聯(lián)系在一起，無論對公司的貢獻與否，工作質量好壞，薪資都是一成不變的缺乏可實施制度相結合，提高薪資轉變的透明性與執(zhí)行力成為突破企業(yè)薪酬管理改革瓶頸的關鍵。（三）績效考核制度不完善正因為績效考核標準設計模糊且表述不清晰，考核人員又經，過多人為因素干預使其績效工資沒有得到被考核者認可，從而引發(fā)公司內部基層職工的強烈不滿和人才流失現象。（四）激勵薪酬不充足目前華為公司員工福利基本是由交通補貼、餐飲補助等因素構成，意味著華為公司具備了員工基礎福利結構，但與員工實際需求卻相差甚遠，沒有根據員工年齡、性別、狀態(tài)進行個性化福利設計[11]。以蘋果公司為例，公司會為女性員工提供長達四星期的生育帶薪產假，為晚生育員工報銷卵子冷凍費用，還會為喜愛運動健身的員工提供12天放松帶薪假期，甚至還會組織“啤酒狂歡”“演唱會”等活動為員工放松，為不同需求員工提供更個性化員工福利，使得蘋果公司人力資源優(yōu)勢在同規(guī)模手機企業(yè)中名列前茅。華為公司從建立初期發(fā)展至今始終沒有對員工福利進行創(chuàng)新改革，隨著大數據時代高速發(fā)展，人力資源對企業(yè)福利要求也呈現復雜化發(fā)展態(tài)勢，若華為公司始終采取陳舊員工福利體系勢必會造成人才流失的不良局面。五、華為公司員工薪酬之前存在問題的原因（一）分配制度不明確對高學歷或高職稱的員工。華為公司屬于通信技術類行業(yè)，對高技術人進行薪酬區(qū)分，長期以往將影響華為公司整體人力資源素質建設情況，對公司長期戰(zhàn)略發(fā)展存在不利影響。（二）薪酬激勵長效性未體現[10]。現階段華為公司實施薪酬結構主要是由基礎工資、獎金、福利組成，即只存在表面短期性薪酬激勵，不具備長甚至管理層日常的稱贊、鼓勵。另外，華為公司只關注了短期物質層面的價值的公司就職。（三）任職資格不完善兩天后成為工程師，半個月成為主任工程師，半年后成為沒有標準的發(fā)展通道，標準的任職資格，也沒有對應的薪酬漲幅標準，后期造成了新老員工內耗的主要矛盾。（四）員工績效考核與薪酬關聯(lián)性低，對貢獻缺乏激勵雖然華為公司會對員工考核分數進行匯總統(tǒng)計，但具體分數結果卻從沒有進行績效工資與績效分數聯(lián)系，難以促使員工積極完善工作方法、提高工作效率，一定程度上影響了績效工作推動員工工作能力提高的效果。六、華為員工薪酬體系優(yōu)化的對策（一）設立內部虛擬股權華為員工長期以來都保持著狼一樣的戰(zhàn)斗素質，為了調動員工工作積極性，華為設立內部虛擬股權。虛擬股權董事長持公司股份1.4%左右，其余近99%的股份由員工持股會代表員工持有。員工離職，手中持有多少股份，公司就會支付多少現金，即便是幾干萬，華為也不會拖欠一分錢。但是，離開華為后，就不能繼續(xù)持有華為股份。失效。虛擬股票通過讓持有者分享企業(yè)剩余索取權，從而達到激勵員工及員工長期收益與企業(yè)效益掛鉤的目的。為：30%優(yōu)秀員工集體控股，40%員工按比例持股，剩余由新員工和低級員工適當參股。（二）構建薪酬體系戰(zhàn)略構建，根據市場的變化進行調整。第一階段：以非經濟性薪酬處于主導地位，公司實行內部成長戰(zhàn)略。采用“壓力+補助+加班費+獎金”的方式，包括了基礎薪酬、崗位薪酬、學歷薪酬、職務薪酬、技能薪酬等等。第三階段：以績效為標準，績效在前25%的看關鍵行為過程，實行按責任、績效、貢獻支付薪酬。薪酬低于市場平均水準，華為通過與員工共擔風險，體驗創(chuàng)業(yè)和開發(fā)新市場的激情，分享企一直采用有競爭性的薪酬模式，吸引大量人才，這種薪酬戰(zhàn)略推動了華為的高速成長。1996年，華為從英國引進任職評價體系，又請美國HAY公司作薪酬顧問，并在此基礎上進行了新一輪的薪酬設計，從而解決了內部公平性問題，使華為的薪酬體系實現了內部公平與外部競爭的統(tǒng)一。，將傳統(tǒng)薪酬策略，轉化為企業(yè)薪酬體系戰(zhàn)略。（三）構建任職資格體系隨著華為進入高速的發(fā)展時期，為了更好的解決職業(yè)化的進程中一些重要的問題，華為構建任職資格體系，共類，幾百個子類，明確員工的職業(yè)發(fā)展通道，以責任、員工能力、貢獻為核心的任職資格標準，將其與B+與A之間，雖然只差一個檔次，但獎金卻可能有很大的差距，保證了員工工作的動力。加薪、配股和獎金等，都與所在團隊、代表處組織績效以及個人績效掛鉤，組織績效取決于年初設定的目標完成情況以及橫向、縱向部門的比較，個人績效評比顯得更加殘酷。在華為，績效考核10%A,B+不超過45%，40%～50%考評為B,5%～10%考一旦考評為C或D，三年內不能漲工資、配股，當年獎金為零。（四）設立卓越激勵政策動機引起的，對人的行為能夠起到激發(fā)、推動和加強的作用，因此，激勵是一個長期持續(xù)的過程。華為從三個方面實行激勵，形成華為自身強有力的激勵。第一，物質激勵，采用薪酬激勵加股權激勵，基本工資、獎金、股份分紅組成華為員工的收入；全員持股計劃。，同時建立完善的員工晉升體系。第三，文化激勵，華為堅持狼性企業(yè)文化，將狼性企業(yè)文化貫測到員工的培訓和日常工作中。求，相互獨立，又相輔相成。七、結論與展望人力資源管理的重要組成部分，也是企業(yè)實現吸引人才、穩(wěn)定人力資源等目的基礎手段。新觀等因素相結合進行綜合性量化分析，華為公司員工薪酬體系仍然需要各界學者、專家們的進一步探討。參考文獻Richard·I·Henderson.薪酬管理（第10版）[M].北京：北京師范大學出版社，2013.Garyp.LathamA.EnhancingtheBenefitsandOvercomingthePitfallsofGoalSetting[J].OrganizationalDynamics,2015,35(4):332-340Anderson,A,Amith,L.DynamicMatchingandEvolvingReputations[J]ReviewofEconomicStudies,2016,77(1):3-29.黃志偉.華為人力資源管理[M].蘇州:古吳軒出版社,2017.03.孫正超.M公司薪酬體系優(yōu)化與實施對策研究[D].揚州大學,2018.張超.中小型國有企業(yè)薪酬管理體系優(yōu)化[J].中國金屬通報,2019(12):104-105.鄭云龍.電力企業(yè)薪酬管理體系優(yōu)化設計[J].時代金融,2019(35):61-62.賴志煌.淺析工程項目公司的薪酬體系設計[J].營銷界,2019(51):122-123.夏宗洋.