服務(wù)營銷第五章-劉生

服務(wù)營銷廣東嶺南職業(yè)技術(shù)學(xué)院---劉炳信第五章市場細分與定位學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握服務(wù)市場的細分概念與方法最新進展；掌握目標(biāo)市場選擇基本戰(zhàn)略掌握服務(wù)市場定位、服務(wù)市場重新定位策略；理解服務(wù)組織形象重要作用。

引例低價戰(zhàn)略幫助沃爾瑪由一家小的雜貨店成長成為全球第一家大零售商。但是，由于種種原因，沃爾瑪如今面臨著重新定位的巨大挑戰(zhàn)。沃爾瑪信息系統(tǒng)難顯優(yōu)勢。沃爾瑪擁有自己的商用衛(wèi)星，內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使其能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂單信息，實現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。而現(xiàn)階段，發(fā)展中國家的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。在發(fā)展中國家大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數(shù)據(jù)交換。外部競爭日益激烈，雖然沃爾瑪保持著美國零售商業(yè)龍頭的地位，但凱馬特等強大的競爭對手一直虎視眈眈，特別是美國第二大折扣店塔吉特正在迅速成長，另外，制造商業(yè)無法忍受沃爾瑪?shù)膬r格壓榨。對于沃爾瑪來說，目前的主要挑戰(zhàn)是如何讓高收入客戶習(xí)慣在沃爾瑪購物，與此同時，沃爾瑪還必須留住中低收入階層的老客戶，不能讓他們感覺被沃爾瑪遺棄。

第五章服務(wù)市場細分與定位服務(wù)市場細分與定位

服務(wù)市場的細分與選擇1

服務(wù)市場的定位2

服務(wù)組織形象管理3服務(wù)市場細分基本理論服務(wù)目標(biāo)市場的選擇服務(wù)市場定位的概念與層次服務(wù)服務(wù)市場定位策略服務(wù)市場定位的特點服務(wù)市場的重新定位組織形象的內(nèi)涵組織形象的重要作用服務(wù)組織形象的管理服務(wù)組織形象管理注意問題第一節(jié)服務(wù)市場細分與選擇

一、服務(wù)市場細分基本理論

1、服務(wù)市場細分概念：是指消費者顯著的需求差異，按照某種顧客特征進行分類，將具有相同需求和欲望的顧客作為一個細分群體，同一細分群體中的顧客具有相同或相似的特征及服務(wù)期望，不同群體的顧客對服務(wù)的期望則有所差別。

概括地說：是根據(jù)消費者明顯不同的需求特征將整體市場劃分成若干消費者群體的過程，每一個消費者群體都是一個具有相同需求和欲望的細分市場。

簡單地說：識別和劃分不同需求顧客群的活動。市場細分的好處

第一、成功劃分細分市場可以幫助供應(yīng)商準確識別顧客的需求特征。第二、準確識別顧客需求特征將有助于供應(yīng)商有針對性地改善產(chǎn)品，制定出有競爭力的價格水平，選擇最合理的分銷渠道和促銷方式，從而有效提升企業(yè)的競爭力，為顧客提供最大化的價值。第三、市場細分為產(chǎn)品市場中的供應(yīng)商指明了資源整合的有效途徑。

一、案例背景

麥當(dāng)勞作為一家國際餐飲巨頭，創(chuàng)始于五十年代中期的美國。

由于當(dāng)時創(chuàng)始人及時抓住高速發(fā)展的美國經(jīng)濟下的工薪階層需要方便快捷的飲食的良機，并且瞄準細分市場需求特征，對產(chǎn)品進行準確定位而一舉成功。

當(dāng)今麥當(dāng)勞已經(jīng)成長為世界上最大的餐飲集團，在109個國家開設(shè)了2.5萬家連鎖店，年營業(yè)額超過34億美元?！景咐弧?麥當(dāng)勞瞄準細分市場需求

市場細分

1956年由美國市場營銷學(xué)家溫德爾·斯密提出的概念。

是指根據(jù)消費者的不同需求，把整體市場劃分為不同的消費者群的市場分割過程。

每個消費者群便是一個細分市場，每個細分市場都是由需要與欲望相同的消費者群組成。

市場細分主要是按照地理細分、人口細分和心理細分來劃分目標(biāo)市場，以達到企業(yè)的營銷目標(biāo)?！景咐弧?麥當(dāng)勞瞄準細分市場需求【案例一】:麥當(dāng)勞瞄準細分市場需求

回顧麥當(dāng)勞公司發(fā)展歷程后發(fā)現(xiàn)，麥當(dāng)勞一直非常重視市場細分的重要性，而正是這一點讓它取得令世人驚羨的巨大成功。市場細分是1956年由美國市場營銷學(xué)家溫德爾·斯密首先提出來的一個新概念。它是指根據(jù)消費者的不同需求，把整體市場劃分為不同的消費者群的市場分割過程。每個消費者群便是一個細分市場，每個細分市場都是由需要與欲望相同的消費者群組成。市場細分主要是按照地理細分、人口細分和心理細分來劃分目標(biāo)市場，以達到企業(yè)的營銷目標(biāo)。

而麥當(dāng)勞的成功正是在這三項劃分要素上做足了功夫。它根據(jù)地理、人口和心理要素準確地進行了市場細分，并分別實施了相應(yīng)的戰(zhàn)略，從而達到了企業(yè)的營銷目標(biāo)。【案例一】:麥當(dāng)勞瞄準細分市場需求

㈠麥當(dāng)勞根據(jù)地理要素細分市場麥當(dāng)勞有美國國內(nèi)和國際市場，而不管是在國內(nèi)還是國外，都有各自不同的飲食習(xí)慣和文化背景。麥當(dāng)勞進行地理細分，主要是分析各區(qū)域的差異。如美國東西部的人喝的咖啡口味是不一樣的。通過把市場細分為不同的地理單位進行經(jīng)營活動，從而做到因地制宜。

每年，麥當(dāng)勞都要花費大量的資金進行認真的嚴格的市場調(diào)研，研究各地的人群組合、文化習(xí)俗等，再書寫詳細的細分報告，以使每個國家甚至每個地區(qū)都有一種適合當(dāng)?shù)厣罘绞降氖袌霾呗??！景咐弧?麥當(dāng)勞瞄準細分市場需求

例如，麥當(dāng)勞剛進入中國市場時大量傳播美國文化和生活理念，并以美國式產(chǎn)品牛肉漢堡來征服中國人。但中國人愛吃雞，與其他洋快餐相比，雞肉產(chǎn)品也更符合中國人的口味，更加容易被中國人所接受。針對這一情況，麥當(dāng)勞改變了原來的策略，推出了雞肉產(chǎn)品。在全世界從來只賣牛肉產(chǎn)品的麥當(dāng)勞也開始賣雞了。這一改變正是針對地理要素所做的，也加快了麥當(dāng)勞在中國市場的發(fā)展步伐。【案例一】:麥當(dāng)勞瞄準細分市場需求

㈡麥當(dāng)勞根據(jù)人口要素細分市場

通常人口細分市場主要根據(jù)年齡、性別、家庭人口、生命周期、收入、職業(yè)、教育、宗教、種族、國籍等相關(guān)變量，把市場分割成若干整體。而麥當(dāng)勞對人口要素細分主要是從年齡及生命周期階段對人口市場進行細分，其中，將不到開車年齡的劃定為少年市場，將20～40歲之間的年輕人界定為青年市場，還劃定了年老市場。人口市場劃定以后，要分析不同市場的特征與定位。例如，麥當(dāng)勞以孩子為中心，把孩子作為主要消費者，十分注重培養(yǎng)他們的消費忠誠度。在餐廳用餐的小朋友，經(jīng)常會意外獲得印有麥當(dāng)勞標(biāo)志的氣球、折紙等小禮物。在中國，還有麥當(dāng)勞叔叔俱樂部，參加者為3～12歲的小朋友，定期開展活動，讓小朋友更加喜愛麥當(dāng)勞。這便是相當(dāng)成功的人口細分，抓住了該市場的特征與定位?！景咐弧?麥當(dāng)勞瞄準細分市場需求

㈢麥當(dāng)勞根據(jù)心理要素細分市場根據(jù)人們生活方式劃分，快餐業(yè)通常有兩個潛在的細分市場：方便型和休閑型。在這兩個方面，麥當(dāng)勞都做得很好。例如，針對方便型市場，麥當(dāng)勞提出“59秒快速服務(wù)”，即從顧客開始點餐到拿著食品離開柜臺標(biāo)準時間為59秒，不得超過一分鐘。

針對休閑型市場，麥當(dāng)勞對餐廳店堂布置非常講究，盡量做到讓顧客覺得舒適自由。麥當(dāng)勞努力使顧客把麥當(dāng)勞作為一個具有獨特文化的休閑好去處，以吸引休閑型市場的消費者群。問題：麥當(dāng)勞是如何進行的市場細分？【案例分析】

通過案例分析，麥當(dāng)勞對地理、人口、心理要素的市場細分是相當(dāng)成功的，不僅在這方面積累了豐富的經(jīng)驗，還注入了許多自己的創(chuàng)新，從而繼續(xù)保持著餐飲霸主的地位。當(dāng)然，在三要素上如果繼續(xù)深耕細作，更可以在未來市場上保持住自己的核心競爭力。一、在地理要素的市場細分上，要提高研究出來的市場策略應(yīng)用到實際中的效率。麥當(dāng)勞其實每年都有針對具體地理單位所做的市場研究，但應(yīng)用效率卻由于各種各樣的原因不盡如人意。如麥當(dāng)勞在中國市場的表現(xiàn)，竟然輸給在全球市場遠不如它的肯德基，這本身就是一個大問題。麥當(dāng)勞其實是輸給了本土化的肯德基。這應(yīng)該在開拓市場之初便研究過的，但是麥當(dāng)勞一上來還是主推牛肉漢堡，根本就沒重視市場研究出來的細分報告。等到后來才被動改變策略，推出雞肉產(chǎn)品，這是一種消極的對策，嚴重影響了自身的發(fā)展步伐。

【案例分析】

所以，針對地理細分市場，一定要首先做好市場研究，并根據(jù)細分報告開拓市場，注意揚長避短是極其重要的。二、在人口要素細分市場上，麥當(dāng)勞應(yīng)該擴大劃分標(biāo)準。不應(yīng)僅僅局限于普遍的年齡及生命周期階段。可以加大對其他相關(guān)變量的研究，拓寬消費者群的“多元”構(gòu)成，配合地理細分市場，進行更有效的經(jīng)營。例如，麥當(dāng)勞可以針對家庭人口考慮舉行家庭聚會，營造全家一起用餐的歡樂氣氛。公司聚會等也是可以考慮的市場。三、對于心理細分市場，有一個突出的問題，便是健康型細分市場浮出水面。這對麥當(dāng)勞是一個巨大的考驗。如果固守已有的原料和配方，繼續(xù)制作高熱和高脂類食物，對于關(guān)注健康的消費者來說是不可容忍的?！景咐治觥?/p>

首先，應(yīng)該仍是以方便型和休閑型市場為主，積極服務(wù)好這兩類型的消費者群。同時，針對健康型消費者，開發(fā)新的健康綠色食品。這個一定要快速準確。總之，不放過任何一類型的消費者群。其次，筆者認為在方便型、休閑型以及健康型消費者群外，還存在體驗型消費者群。麥當(dāng)勞可以服務(wù)為舞臺，以商品為道具，環(huán)繞著消費者，創(chuàng)造出值得消費者回憶活動的感受。如在餐廳室內(nèi)設(shè)計上注重感官體驗、情感體驗或者模擬體驗等。深入挖掘體驗型消費者群，這應(yīng)該是未來的一個方向。

麥當(dāng)勞總是對小朋友充滿愛心，細心，關(guān)心，如小朋友的專用椅。在一些城市里甚至還有“快樂巴士”送孩子們到野外游玩。在中國，麥當(dāng)勞針對兒童這一細分市場，充分抓住了中國子女嬌生慣養(yǎng)的特點，搞起了所謂的“麥當(dāng)勞兒童生日晚會”等促銷活動，并取得了成功。[案例二]:海爾產(chǎn)品細分市場的案例分析海爾進入美國市場它的主流產(chǎn)品是什么？冰箱，但不是大冰箱，如果大家到美國或者是看美國電影也可以看到，他們廚房的冰箱非常大，這與他們的生活習(xí)慣有關(guān)，他們每星期只開車購物一次，開車購物的時候恨不得把一星期的食品買好了，回來放在冰箱里面，所以一定要冰箱很大。可是海爾的冰箱不是大冰箱，是小冰箱，那么小冰箱要進入這個市場，怎么辦呢？就要市場細分，就是要找到一個縫隙產(chǎn)品，現(xiàn)在海爾小冰箱在美國學(xué)生群體中有相當(dāng)?shù)馁I家，因為她符合市場需求

定制營銷讓企業(yè)更有競爭力最近，海爾推出的“定制冰箱”，所謂定制冰箱，就是消費者需要的冰箱由消費者自己來設(shè)計，企業(yè)則根據(jù)消費者提出的設(shè)計要求來定做一種特制冰箱。比如，消費者可根據(jù)自己家具的顏色或是自己的喜好，定制自己喜歡的外觀色彩或內(nèi)置設(shè)計的冰箱。他可以選擇“金王子”的外觀，“大王子”的容積，“歐洲型”的內(nèi)置，“美國型”的線條等等，從而能最大限度滿足了顧客的不同需求。對于這一舉措的市場反應(yīng)，下面的數(shù)字提供了有力的說明：從2000年8月海爾推出“定制冰箱”只一個月時間，就從網(wǎng)上接到了多達100余萬臺的要貨訂單。這個數(shù)字的涵義是什么？1995年，海爾冰箱年產(chǎn)量首次突破100萬臺，不到5年時間，現(xiàn)定制冰箱一個月便刷新了這個記錄。相當(dāng)于海爾冰箱全年產(chǎn)銷量的1／3。定制營銷，有“個性”的營銷消費者希望自己購買的產(chǎn)品能顯示出自己獨特的個性，這就要求企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種豐富，不相雷同。于是，定制營銷應(yīng)運而生。定制營銷，是指企業(yè)在大規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，將每一位顧客都視為一個單獨的細分市場，根據(jù)個人的特定需求來進行市場營銷組合，以滿足每位顧客的特定需求的一種營銷方式?，F(xiàn)代的定制營銷與以往的手工定做不同，定制營銷是在簡單的大規(guī)模生產(chǎn)不能滿足消費者多樣化、個性化需求的情況下提出來的，其最突出的特點是根據(jù)顧客的特殊要求來進行產(chǎn)品生產(chǎn)。

定制營銷的優(yōu)點

1、能極大地滿足消費者的個性化需求，提高企業(yè)的競爭力。對此，海爾的“定制冰箱”服務(wù)已充分說明這一點。

2、以銷定產(chǎn)，減少了庫存積壓傳統(tǒng)的營銷模式中，企業(yè)通過追求規(guī)模經(jīng)濟，努力降低單位產(chǎn)品的成本和擴大產(chǎn)量。來實現(xiàn)利潤最大化。這在賣方市場中當(dāng)然是很有競爭力的。但隨著買方市場的形成。這種大規(guī)模的生產(chǎn)產(chǎn)品品種的雷同，必然導(dǎo)致產(chǎn)品的滯銷和積壓，造成資源的閑置和浪費，定制營銷則很好地避免了這一點。因為這時企業(yè)是根據(jù)顧客的實際訂單來生產(chǎn)，真正實現(xiàn)了以需定產(chǎn)，因而幾乎沒有庫存積壓，這大大加快了企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)速度。同時也減少了社會資源的浪費。

3、有利于促進企業(yè)的不斷發(fā)展，創(chuàng)新是企業(yè)永保活力的重要因素。但創(chuàng)新必須與市場及顧客的需求相結(jié)合。否則將不利于企業(yè)的競爭與發(fā)展。傳統(tǒng)的營銷模式中。企業(yè)的研發(fā)人員中通過市場調(diào)查與分析來挖掘新的市場需求，繼而推出新產(chǎn)品。這種方法受研究人員能力的制約，很容易被錯誤的調(diào)查結(jié)果所誤導(dǎo)。定制營銷并非十全十美當(dāng)然，定制營銷也并非十全十美，它也有其不利的一面。首先由于定制營銷將每一位顧客視作一個單獨的細分市場，這固然可使每一個顧客按其不同的需求和特征得到有區(qū)別的對待，使企業(yè)更好地服務(wù)于顧客。但另一方面也將導(dǎo)致市場營銷工作的復(fù)雜化，經(jīng)營成本的增加以及經(jīng)營風(fēng)險的加大。其次，技術(shù)的進步和信息的快速傳播，使產(chǎn)品的差異日趨淡化，今日的特殊產(chǎn)品及服務(wù)，到明天則可能就大眾化了。產(chǎn)品、服務(wù)獨特性的長期維護工作因而變得極為不容易。定制營銷的實施條件，定制營銷的實施要求企業(yè)具有過硬的軟硬件條件。首先企業(yè)應(yīng)加強信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。信息是溝通企業(yè)與顧客的載體，沒有暢捷的溝通渠道，企業(yè)無法及時了解顧客的需求，顧客也無法確切表達自己需要什么產(chǎn)品，目前，Internet、信息高速公路、衛(wèi)星通信、聲像一體化可視電話等的發(fā)展為這一問題提供了很好的解決途徑。海爾“定制冰箱”的成功，與它完善的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施是分不開的。

第三，也是最重要的，定制營銷的成功實施必須建立在企業(yè)卓越的管理系統(tǒng)之上。沒有過硬的管理，“定制營銷”的實施是將很難實現(xiàn)的，比如海爾的“定制冰箱”服務(wù)，設(shè)計系統(tǒng)、模具制造系統(tǒng)，生產(chǎn)、配送、支付、服務(wù)、都比普通冰箱的要求高的多，假如消費者看中了“金王子”的外觀，“大王子”的容積，“歐洲型”的內(nèi)置，“美國型”的線條，設(shè)計人員就需要對其進行科學(xué)的搭配，模具要重新制作、生產(chǎn)線要重新調(diào)試，配送系統(tǒng)要送對型號，服務(wù)系統(tǒng)要清楚這種機型的配置。一臺冰箱容易做到，而幾百萬臺各不相同的冰箱要做到絲毫不差決不是一般的企業(yè)能做到的。事實上，海爾為獲得這種神速的成功，數(shù)年前就已進行了觀念和技術(shù)上的磨練。

問題：海爾產(chǎn)品細分市場還有些?

1、海爾根據(jù)消費者夏天洗衣次數(shù)多、單次量少的特點，推出了省水省電型的“小神童”系列洗衣機；

2、海爾改善洗衣機通水裝置，解決了四川農(nóng)民提出的洗衣機既洗衣服又洗地瓜；

3、海爾進軍日本市場時，細分市場，推出小型的、適合單身白領(lǐng)使用的洗衣機……（節(jié)水、感知衣物、自動選擇可調(diào)轉(zhuǎn)數(shù)洗衣機等）

4、不同的城市對冰箱的大小也有不同，北京寬大，上海廋窄（住房?。┬⌒⊥踝颖?。

5、為北美市場制造了儲存干紅的冰箱，分層恒溫冰箱。

6、在美國瞄準了學(xué)生的這一細分市場，制造了小冰箱適應(yīng)學(xué)生儲藏食品的需要，還可以當(dāng)電腦桌等。

2、服務(wù)市場細分的主要方法

1）人口與社會經(jīng)濟因素細分

2）地理環(huán)境因素細分

3）消費者行為因素細分

4）心理因素細分

5）利益因素細分

6）感知風(fēng)險因素細分

7）科技就緒度細分

8）顧客終身價值細分二、服務(wù)目標(biāo)市場選擇

選擇目標(biāo)市場：就是評估不同細分市場的吸引力，并據(jù)此選擇組織之服務(wù)的具有相似需求或特征的顧客群。

服務(wù)組織要選擇進入目標(biāo)市場的三種戰(zhàn)略：

1、無差異市場營銷戰(zhàn)略

2、差異化市場戰(zhàn)略

3、集中市場營銷戰(zhàn)略服務(wù)目標(biāo)市場選擇1、無差異市場營銷戰(zhàn)略－－企業(yè)不考慮顧客需要的差異，以單一的產(chǎn)品，用相同的營銷手法，應(yīng)對所有顧客。如：原可口可樂（60年代前的可口可樂）、麥當(dāng)勞優(yōu)點:不需市場細分，節(jié)約成本。缺點：不能使所有顧客滿意。A產(chǎn)品2、差異性營銷對細分出來的市場，選擇兩個或以上，推出不同的產(chǎn)品及營銷方案。如：現(xiàn)可口可樂、本田汽車、寶潔優(yōu)點：達到較高銷量。缺點：成本高適用：實力、資源雄厚的大公司FABCDEF3、集中性營銷指企業(yè)集中力量，進入一個細分市場，爭取在這個市場中占較大份額。如法拉利賽車。優(yōu)點:能提供較佳的產(chǎn)品和服務(wù)，在其占領(lǐng)的市場中有較強的地位，并且節(jié)約成本。缺點：選擇的細分市場一旦需求變化，會出現(xiàn)經(jīng)營危機。適用：資源有限的企業(yè)。A互動空間－－對于同質(zhì)產(chǎn)品或需求上共性較大的產(chǎn)品，一般宜實行（）（1）無差異營銷（2）差異性營銷（3）集中性營銷互動空間－－經(jīng)營差異性大、市場變化快的產(chǎn)品的企業(yè)，以及有一定資源能力應(yīng)付市場變化的企業(yè)，可以采用（）策略①無差異性營銷②差異性營銷③集中性營銷可樂公司早期只生產(chǎn)5美分一瓶可樂，后來發(fā)現(xiàn)小孩喝不完一瓶，又生產(chǎn)了3美分一瓶的可樂。（

）互動空間－－他們采用了那些目標(biāo)市場策略？無差異策略→差異性策略捷而達公司生產(chǎn)的自行車專門滿足女青年的需要。（）產(chǎn)品具有同質(zhì)性，應(yīng)采用（）目標(biāo)市場策略。集中性策略無差異性第二節(jié)服務(wù)市場定位選定目標(biāo)市場以后就需要思考服務(wù)市場定位問題服務(wù)市場定位步驟1確定市場定位概念與層次步驟2服務(wù)市場定位策略步驟4

服務(wù)市場、的重新定位步驟3服務(wù)市場定位的特點

2001年，在美國營銷協(xié)會舉辦的對20世紀營銷理論的評比中，“定位理論”一舉超過了瑞夫斯的USP理論、大衛(wèi)·奧格威的品牌形象理論以及麥克爾·波特的“競爭價值鏈”理論甚至菲利普·科特勒構(gòu)架的整合營銷傳播理論，最終被確定為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”。

定位的概念定位起始于產(chǎn)品，然而定位并非對產(chǎn)品本身做什么行動，而是指要針對潛在顧客的心理采取行動。科特勒對市場定位所下的定義是：對公司的供應(yīng)品和形象進行設(shè)計，使其能夠在目標(biāo)顧客的心智中占據(jù)一個獨特的位置的行動。一、服務(wù)市場定位的概念與層次

1、服務(wù)市場定位概念：

是指服務(wù)組織根據(jù)市場競爭狀況以及自身的資源條件，建立和發(fā)展差異化的競爭優(yōu)勢，使組織提供的服務(wù)在顧客心目中形成區(qū)別于競爭者的獨特形象。

好友印象怕上火去屑洗發(fā)液功能飲料微波爐方便面莆田本地小吃定位的意義定位起始于產(chǎn)品，然而定位并非對產(chǎn)品本身做什么行動，而是指要針對潛在顧客的心理采取行動。定位的意義在于避免由于不恰當(dāng)定位而給企業(yè)帶來不理想的后果：

1、被迫和強有力的競爭對手直接競爭；

2、被迫接受競爭對手都不愿占據(jù)的市場地位；

3、市場定位模糊，沒人了解該服務(wù)組織的獨特能力；

4、在市場上毫無地位，從來沒人聽說過該企業(yè)日本電器公司的企業(yè)形象定位索尼：冒險、創(chuàng)新的精神作為其形象定位；東芝：盡量滿足公眾的各種需求而生產(chǎn)包羅萬象的產(chǎn)品為其形象定位；松下：在為生產(chǎn)像自來水一樣廉價的家電用品而努力；日立：以不斷改革自身技術(shù)來發(fā)展企業(yè)形象；三洋：薄利多銷。互動空間－－你認為產(chǎn)品定位最主要的兩個依據(jù)是什么？能舉例說明嗎？答案提示－－產(chǎn)品定位最主要的兩個依據(jù)是質(zhì)量與價格。

例如寶馬和捷達，兩者質(zhì)量差異大，導(dǎo)致價格差異大，定位在不同的小汽車市場上。2、服務(wù)市場定位的層次

1）市場領(lǐng)導(dǎo)者

2）市場追隨者

3）市場挑戰(zhàn)者

4）市場補缺者

3、服務(wù)產(chǎn)品的定位

例如--錦州銀行定位于服務(wù)“三小”的新探索

雖然小企業(yè)、小門店、小攤位的規(guī)模小，卻與百姓的生活息息相關(guān)。同時。這些“三小"企業(yè)也是下崗職工創(chuàng)業(yè)，再就業(yè)的重要途徑，融資難一直困擾著“三小”企業(yè)，甚至在一定程度上成為制約經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸。多年來，錦州銀行把立足小企業(yè)作為基本的市場定位，以“三小”企業(yè)為主要服務(wù)的對象，探索出一條服務(wù)小企業(yè)的特色化發(fā)展道路?！叭　逼髽I(yè)是經(jīng)濟發(fā)展的重要的組成部分。據(jù)統(tǒng)計，錦州地區(qū)注冊資本200萬元以下的中小企業(yè)數(shù)量達到15300戶，小門店達到57000戶，小攤床達60000戶。調(diào)查顯示，這些“三小”企業(yè)合理的融資需求超過150億元，而它們的實際貸款滿足度只有15%，巨大的資金需求缺口，嚴重制約著這些企業(yè)的發(fā)展。錦州銀行一直秉承“服務(wù)社會、造福大眾”的理念，用他們的專業(yè)品質(zhì)、職業(yè)道德及永恒的責(zé)任心，服務(wù)“三小”、服務(wù)家鄉(xiāng)人民，截至2010年4月末，錦州銀行共為小企業(yè)發(fā)放貸款1277665萬元，比2009年同期增長59%占全部貸款的37.77%，共有5002戶小企業(yè)從中受益。二、服務(wù)市場定位的策略（一）迎頭定位（二）避強定位（三）重新定位

二、服務(wù)市場定位策略

1、迎頭定位：服務(wù)組織與強勢的競爭對手進行針鋒相對的較量，以強對強。

2、避強定位：服務(wù)組織避開強大的競爭對手，轉(zhuǎn)而去搶占市場的薄弱環(huán)節(jié)。

3、重新定位：組織在原有定位不能達到營銷目標(biāo)、組織需要發(fā)展新市場或要滿足組織的競爭需要時，組織就需要重新進行市場定位。例如萬寶路香煙定位互動空間－－()定位方式市場風(fēng)險少，成功率較高，常為企業(yè)所采用。（1）避強定位（2）迎頭定位（3）重新定位互動空間－－作為麥當(dāng)勞的競爭對手，肯德基的市場定位策略是什么？中、小型企業(yè)的產(chǎn)品定位策略是什么？答案提示－－肯德基的市場定位策略是迎頭定位。中、小型企業(yè)規(guī)模小、實力弱，如果與同產(chǎn)品的大企業(yè)直接成不必要的損失和失敗。因此中小企業(yè)應(yīng)避強定位，走市場的空隙。減輕競爭壓力，才能取得成功。案例1萬寶路從“淑女”到“牛仔”

1908年正式以品牌Marlboro形式在美國注冊登記，“MARLBORO”其實是“ManAlwaysRememberLoveBecauseOfRomanticOnly”的縮寫，意為“男人只因浪漫銘記愛情”

20-30年代萬寶路定位為一種女性煙的形象，萬寶路的廣告口號是：像五月天氣一樣溫和。用意在于爭當(dāng)女性煙民的“紅顏知己”紅色的煙嘴與你的嘴唇和指尖相配

愛美是女人的天性，女性可能會擔(dān)心過度抽煙會使牙齒變黃，容顏受損；以及如上面分析的煙嘴會沾上口紅而不雅觀等問題，女性煙民抽煙會比男性更加的節(jié)制。所以在香煙的吸食頻度和消費量上，女性煙民也會遠遜于男性煙民。當(dāng)女性有了孩子之后，為了照顧孩子，原本吸煙的女性煙民肯定也會減少吸煙乃至戒掉，這樣就使女性煙民這一原本就相對較小的目標(biāo)市場，規(guī)模上再度遭到蠶食。

40年代初,萬寶路香煙停止生產(chǎn)二戰(zhàn)后，美國吸煙人士繼續(xù)增多，“萬寶路”重返香煙市場。萬寶路香煙廣告不再以婦女為主要訴求對象，當(dāng)時的廣告詞Wherethereisaman，thereisaMarlboro(哪里有男士，哪里就有萬寶路）以及后來的WelcometoMarlborocountry（歡迎進入萬寶路國度）都給世人留下了深刻的印象。廣告中一再強調(diào)萬寶路香煙的男子漢氣概，以渾身散發(fā)粗獷、豪邁、英雄氣概的美國西部牛仔為品牌形象，吸引所有喜愛、欣賞和追求這種氣概的消費者。

1955年，萬寶路香煙在美國香煙品牌中銷量一躍排名第10位。

1968年，萬寶路香煙已占美國香煙市場銷量的13%（1954年的占有率不及0.25%），居美國煙草工業(yè)第二位。1975年，萬寶路香煙銷量超過一直位居香煙銷量首位的云斯頓香煙，坐上了美國煙草業(yè)的第一把交椅。從1955年到1983年莫里斯公司平均每年銷售額增長率為24.7%，這個速度在戰(zhàn)后美國輕工業(yè)公司中是絕無僅有的。從20世紀八十年代中期一直到現(xiàn)在，萬寶路香煙銷量一直居世界香煙銷量首位。世界上每被抽掉的4支香煙中，就有一支是萬寶路。

案例2--“如家”經(jīng)濟型酒店

經(jīng)濟型酒店，也被人們稱為有限服務(wù)酒店，最早于20世紀70年代出現(xiàn)和成型于美國人“速八”模式，經(jīng)濟型酒店只專注于酒店消費的核心---住宿和早餐，因此也有人將經(jīng)濟型酒店稱為B﹠B，即“床鋪＋早餐”，在美國，經(jīng)濟型酒店占到真?zhèn)€市場的70%份額。經(jīng)濟型酒店之所以“經(jīng)濟”就在于取消或者壓縮了餐飲、娛樂和商務(wù)等方面的投資與服務(wù)。而且關(guān)注于圍繞酒店的核心需要---住宿和早餐，設(shè)施和服務(wù)項目的減少，使得經(jīng)濟型酒店的價格降低成為可能。作為國內(nèi)經(jīng)濟型酒店的領(lǐng)軍品牌，“如家”酒店連鎖的成功依賴于其在管理核心要素上卓有成效的努力。

1、國內(nèi)經(jīng)濟連續(xù)增長和人民旅游需求逐漸旺盛。一方面各種各樣商務(wù)活動催生了一個商旅人士的住宿市場。另一方面，假日經(jīng)濟和人們休閑方式的改變還帶來了龐大的旅游市場，正是在這樣的經(jīng)濟環(huán)境和潛在的市場之下“如家”誕生了。

如家酒店連鎖于2002年6月由中國最大的酒店集團---首都旅游國際酒店集團、中國最大的酒店分銷商---攜程旅行服務(wù)公司共同投資組建。2006年在美國納斯達克上市，作為中國酒店業(yè)在海外上市的第一家。公司借鑒在歐美完善成熟的經(jīng)濟型酒店模式，為商務(wù)和休閑等客人提供干凈、舒適、溫馨的酒店產(chǎn)品。倡導(dǎo)“適度生活，自然自在”的生活理念。在談到經(jīng)濟型酒店的競爭力時，如家酒店連鎖管理者一語道破：“一張舒服的床，熱水，干凈整潔的房間，溫馨的環(huán)境，交通相對便利”。

2、根據(jù)如家客戶數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計顯示，入住如家的客戶80%屬于商務(wù)人群。在這一群體中，20--40歲之間的人占到80%。在設(shè)施上力求簡單節(jié)儉。關(guān)注經(jīng)濟性，客房與員工比率1:0.3--00.35，對客人入住成本控制在2.6元/夜。

3、經(jīng)濟型酒店的低價格，使得企業(yè)要想獲得足夠的生存和發(fā)展空間，必須走集團化道路，從而實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

如家自建立以來，除了自建“直營酒店”，還通過特許經(jīng)營方式來擴充如家經(jīng)濟酒店的規(guī)模和數(shù)量，對于特許經(jīng)營加盟商，如家提供包括品牌支持、銷售支持、工作維護、特許服務(wù)、利潤維護、標(biāo)準手冊、培訓(xùn)、酒店管理、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持和復(fù)制等內(nèi)容的等內(nèi)容的“特價經(jīng)營九大服務(wù)支持”，以保證服務(wù)的標(biāo)準性和復(fù)制性，同時還對如家的品牌起到了快速擴張的連鎖效應(yīng)。到2011年3月底在全國200座城市1000多家酒店營業(yè)，形成了瑤瑤領(lǐng)先國內(nèi)最大的連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)體系。如家在經(jīng)濟型連鎖模式下，旗下每家酒店平均客房數(shù)量為120間，每間客房的平均收入169元/天，集團化和標(biāo)準化背景下的連鎖復(fù)制模式，如家經(jīng)濟型品牌之帶來規(guī)?；钠放菩?yīng)。

4、為了實現(xiàn)經(jīng)濟型的品牌連鎖夢想，如家一直致力于企業(yè)系統(tǒng)的反應(yīng)和應(yīng)變能力，如家的管理層從連鎖系統(tǒng)管理和人力資源管理兩方面入手。如家各個管理崗位推行KPI管理考核和各個崗位全員培訓(xùn)，為企業(yè)培養(yǎng)符合企業(yè)文化的管理人員，為各層次員工設(shè)計規(guī)劃各自的職業(yè)路徑等。案例3

“大眾甲殼蟲”：小就是好美國汽車制造商一直致力于加長車身，車型越大越好“大眾甲殼蟲”，車身又短又寬，丑陋不堪“甲殼蟲”定位：往小里想三、服務(wù)市場定位的特點

1、服務(wù)特性定位

1）服務(wù)的無形性

2）服務(wù)的異質(zhì)性

2、服務(wù)質(zhì)量定位服務(wù)質(zhì)量定位就是服務(wù)組織在服務(wù)質(zhì)量的可靠性、響應(yīng)性、保證性、移情性和有行性五個維度確定、建立自己的特色。四、服務(wù)市場重新定位

1、重新定位的原因

1）原有市場定位錯誤

2）原有定位阻礙了新市場的開拓

3）原有定位消弱了品牌的競爭力

4）消費者偏好和需求發(fā)生變化

2、重新定位的策略

1）功能性利益定位策略

2）情感性利益定位策略

3）自我表現(xiàn)利益定位策略第三節(jié)服務(wù)組織形象管理一、組織形象的內(nèi)涵

服務(wù)組織形象是組織計劃傳遞給顧客的東西，是一種規(guī)劃，是組織的目標(biāo)。即“服務(wù)組織應(yīng)當(dāng)是什么”。

二、組織形象的重要作用

1、組織形象影響顧客的期望，能夠幫助顧客篩選信息，甄別企業(yè)的營銷傳播活動和口碑信息的真實性。

2、形象是影響顧客對組織表現(xiàn)的感知的“過濾器”。

3、形象不僅影響組織的外部顧客，也會對組織內(nèi)部員工產(chǎn)生一定的影響。三、服務(wù)組織形象管理

1、明確服務(wù)組織形象定位

2、運用科學(xué)的形象管理方法----CIS分析法管理服務(wù)組織形象

四、服務(wù)組織形象管理需注意的問題首先，不同的國度對同樣的組織形象具有不同的理解。其次，組織形象有整體形象和地方形象之分。最后，服務(wù)組織形象要與現(xiàn)實相符。第三節(jié)服務(wù)組織形象管理服務(wù)案例--秘魯?shù)男蜗笈c印象秘魯貿(mào)易促進會以推銷秘魯為自己的使命，推銷的目的是要使秘魯成為引人勝的旅游度假目的。旅游目的地的印象包括當(dāng)?shù)厝说男叛?，觀念和各個旅游目的印象，也包括對整個旅游目的地的整體印象。而旅游目的地的形象則是旅游目的地的力圖給旅游者留下的印象，它是由旅游組織、運營和旅游局共同作出的一種規(guī)劃，而且共同與公眾和特定的目標(biāo)顧客群進行有效地溝通。按照秘魯貿(mào)易促進會的觀點，秘魯作為旅游目的地，所應(yīng)具有的形象應(yīng)當(dāng)包括三部分，即歷史、自然和文化。秘魯一些主要的考古發(fā)掘地，如馬丘比丘古廟始建于15世紀，（為古印加人宗教祭奠活動的場所）納斯卡線條（是建筑在秘魯沙漠中的幾何圖形）庫斯科古都（秘魯南部的城市11世紀至16世紀的印加帝國的首都）具有2500年的歷史，昌昌古城（秘魯北部一個已毀滅的前印加帝國時期的城市）歷史文化中心的利馬以及啊比賽奧國家公園，都如磁鐵般吸引著國外游客。地形地貌的多元化也是秘魯?shù)?/p>

形象很重要的要素，加上濃郁的民俗、舞蹈、音樂、美食和手工藝品都是秘魯?shù)男蜗蟮姆?。德國是秘魯?shù)闹饕哪繕?biāo)市場，根據(jù)在德國開展的定性和定量研究的結(jié)果，人們發(fā)現(xiàn)，很多的德國人對秘魯并不熟悉，他們在對秘魯并不了解的情況下，憑著從新聞和文學(xué)作品中了解的一知半解，開始了他們的秘魯之行，結(jié)果是，氣候、自然、文化等對秘魯印象的形成起了積極的影響作用。而旅游設(shè)施、政治和經(jīng)濟的不穩(wěn)定性及不安全感知等，則對秘魯印象的形成起到了負面的影響作用。當(dāng)然，到過秘魯?shù)牡聡瞬荒男]有到過秘魯?shù)牡聡?，對該國的印象更好一些。[案例分析]:酷兒進入中國市場中國市場

1999年“酷兒”在日本研制成功；2001年成為可口可樂的第三大品牌，同年8月“酷兒”在臺灣上市，表現(xiàn)不俗。2002年元旦前后，酷兒進入中國內(nèi)地市場，迅速鋪開。“酷兒”在中國內(nèi)地市場，市場細分目標(biāo)群體是6--14歲的兒童，從當(dāng)時果汁飲料的競爭態(tài)勢來看，大部分品牌把目光集中在女性，漂亮及個性化方面。所以，“酷兒”一出現(xiàn)，其品牌形象與渠道通經(jīng)等方面，一下就跳脫出激烈的競爭，形成鮮明的形象。尤其是“酷兒”形成鮮明對比元素，與其他品牌拉開競爭的距離，親近了目前消費者從營銷策略上講，科學(xué)的市場細分，是“酷兒”成功的基礎(chǔ)；相反，如果“酷兒”上市，不進行有效的市場細分，進入兒童市場。而是殺入大家都在爭的“漂亮、美麗”等偏重女性個性市場，未必能打得過先入為主的“鮮橙多”，也就談不上什么優(yōu)勢了。盡管目前的果汁飲料行業(yè)的競爭已經(jīng)非常激烈，但在市場細分方面，除了“酷兒”之外其他品牌做得并不是很多，雖然鮮橙多提出了“多喝多漂亮”，但具體針對哪部分消費者還比較感性，而在與目標(biāo)消費者的溝通技術(shù)上，也沒有更多的精彩表現(xiàn)，而針對細分市場最不注重的匯源一網(wǎng)打天下的營銷策略，就更顯落后了。

【分析問題】1、‘酷兒’是根據(jù)什么標(biāo)準細分市場？

2、分析常見的飲料品牌的市場細分標(biāo)準及其優(yōu)缺點？小結(jié)：略宜家公司是瑞典一家著名的家庭裝飾用品零售企業(yè)，它從最初的小型郵購家具公司一躍成為在世界各地擁有100多家連鎖商店的大企業(yè)，年均增長率達15%。目前，在我國的上海、北京和廣州，都有宜家公司的分店。宜家的成功秘訣在于哪里，最根本的是它獨有的營銷理念——“與顧客一起創(chuàng)造價值”。在這種理念的指導(dǎo)下，宜家公司把自己與顧客、供應(yīng)商之間的買賣關(guān)系，發(fā)展成共同創(chuàng)造價值的關(guān)系，你中有我，我中有你，共同組