沃爾瑪成本管理案例（整理）

沃爾瑪成本管理案例（整理）第一篇：沃爾瑪成本管理案例(整理)沃爾瑪成本管理案例沃爾瑪出身草根，白手起家，勞動(dòng)密集型（全球有超過150萬(wàn)名員工），沒有高科技外衣，追求低成本，利用培訓(xùn)灌輸企業(yè)文化，維持人力成本和生產(chǎn)率之間的平衡等等。2003年華聯(lián)超市國(guó)內(nèi)加盟店總數(shù)達(dá)到1100家，是沃爾瑪?shù)?4%左右。但是，華聯(lián)超市的銷售收入、凈利潤(rùn)和每股收益分別僅為沃爾瑪?shù)?.2%、0.09%和2.67%。2003年沃爾瑪?shù)拿蕿?1.55%，比華聯(lián)超市15.53%的毛利率高出6個(gè)百分點(diǎn)。2003年沃爾瑪?shù)膬糍Y產(chǎn)是華聯(lián)超市的881倍，但是，其凈資產(chǎn)增長(zhǎng)速度仍然超過12%。沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)經(jīng)理一語(yǔ)道破了其中的天機(jī)，她說其實(shí)采購(gòu)、辦公、差旅、人力資源省下的成本永遠(yuǎn)只是小頭，而運(yùn)營(yíng)和物流費(fèi)用才是最大的一塊。研究沃爾瑪?shù)牡统杀具\(yùn)作，可否為中國(guó)的企業(yè)提供一些成功的借鑒？一、節(jié)儉（吝嗇）雖然你可能對(duì)沃爾瑪?shù)墓?jié)儉有所耳聞，但是你所見到的絕對(duì)會(huì)超乎你的想象。1、出租車拐進(jìn)了一條雜亂的狹窄的巷子，然后停了下來，街口豎著的路牌上寫著“洪湖二街”，下了車是一個(gè)下坡路，10米左右處并排立著兩個(gè)牌子，一個(gè)牌子標(biāo)示著沃爾瑪公司中國(guó)總部，另一個(gè)上面寫著停車收費(fèi)的告示，兩旁是陳舊雜亂的住宅樓。2、電梯直接到四樓沃爾瑪前臺(tái)，右邊的半層是洽談室，外面是供應(yīng)商等候區(qū)，很多供應(yīng)商在忙著打電話或者填寫表格。往里面去則被分成面積相等的格子間，是沃爾瑪公司的采購(gòu)經(jīng)理們接見供應(yīng)商的地方，走道內(nèi)堆著供應(yīng)商帶來的各種商品。格子間的一面擋板上張貼著沃爾瑪公司的10大原則以及提醒員工不要收受賄賂的告示。沃爾瑪有實(shí)權(quán)的采購(gòu)經(jīng)理們?nèi)考性?樓辦公，6樓則是公司各種運(yùn)營(yíng)部門所在地。樓道內(nèi)、電梯中、員工格子間的外面擋板上到處張貼著沃爾瑪各種各樣的標(biāo)語(yǔ)。5、6層的裝修異常簡(jiǎn)單，粗粗細(xì)細(xì)的管道都露在外面。所有員工的辦公桌，都是電腦城里最常見的那種最廉價(jià)的電腦桌，連老板也不例外。有的連桌子邊上包的塑料條都掉了，露出了里面劣質(zhì)的刨花板。3、已經(jīng)59歲的沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威每次出差只乘坐經(jīng)濟(jì)艙，并購(gòu)買打折的機(jī)票。他有一個(gè)習(xí)慣，喜歡在乘機(jī)時(shí)問鄰座乘客的機(jī)票價(jià)格，如果發(fā)現(xiàn)比他購(gòu)買的機(jī)票便宜，公司的相關(guān)人員就肯定會(huì)因此受到質(zhì)詢。4、沃爾瑪?shù)馁I手們和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)，他們被認(rèn)為是最精明、最難纏的一批家伙，但他們出差卻只能住便宜的招待所。5、沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)經(jīng)理去美國(guó)總部開會(huì)，被安排住在一所大學(xué)因暑期而空置起來的學(xué)生宿舍里。二、慷慨沃爾瑪在他們認(rèn)為該花的錢上，沃爾瑪表現(xiàn)極為慷慨，有些做派甚至有點(diǎn)兒讓人難以置信。1、沃爾瑪在IT上的大手大腳是有名的，號(hào)稱擁有僅次于美國(guó)國(guó)防部的復(fù)雜信息系統(tǒng)。沃爾瑪在每輪零售IT系統(tǒng)的投資中，都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下手更早，力度更大。沃爾瑪是最早采用計(jì)算機(jī)跟蹤庫(kù)存的零售企業(yè)之一（1969年），也是最早使用條形碼（1980年）、利用EDI與供貨商進(jìn)行更好地協(xié)調(diào)（1985年）、發(fā)射自己的通信衛(wèi)星（1986年委托美國(guó)休斯公司發(fā)射了一顆價(jià)值4億美元的通信衛(wèi)星）和使用無(wú)線掃描槍（20世紀(jì)80年代末）的零售企業(yè)之一。現(xiàn)在，沃爾瑪又是全世界最不遺余力推行RFID（RadioFrequencyIdentification的縮寫，即射頻識(shí)別，俗稱電子標(biāo)簽）技術(shù)的公司。2、律師費(fèi)不吝惜。沃爾瑪剛進(jìn)中國(guó)的時(shí)候，以每年10萬(wàn)元人民幣的價(jià)格請(qǐng)了深圳一家法律事務(wù)所作為常年法律顧問。第二年，他們解雇了這家律師事務(wù)所，用每年200萬(wàn)人民幣聘請(qǐng)中國(guó)目前最大的律師事務(wù)所——金杜律師事務(wù)所。沃爾瑪在中國(guó)大陸的運(yùn)作是國(guó)際化的，它愿意花更多的錢聘請(qǐng)法律顧問，甚至愿意花2萬(wàn)塊錢打一個(gè)可能只涉及2塊錢的官司。零售業(yè)的法律顧問需要為零售企業(yè)解決各種各樣讓人頭痛的問題，諸如價(jià)格欺詐、產(chǎn)品質(zhì)量問題、侵權(quán)甚至內(nèi)部員工福利等問題。3、培訓(xùn)。不惜成本對(duì)員工進(jìn)行的培訓(xùn)，被認(rèn)為是灌輸沃爾瑪文化的重要途徑。沃爾瑪中國(guó)有限公司在深圳山姆會(huì)員店的培訓(xùn)中心舉行了“目標(biāo)管理層加速發(fā)展計(jì)劃”高峰會(huì)——TMAP(TargetedManagementAccelerationProgram)。來自公司各部門和全國(guó)各地區(qū)的41名高級(jí)女性管理者參加了此次會(huì)議，沃爾瑪國(guó)際部也派出了多名高層管理者參加，有5名培訓(xùn)人員專門從美國(guó)本頓維爾的總部飛了過來。該計(jì)劃的主要目標(biāo)是為女性員工提供更多機(jī)會(huì)，發(fā)展更多的女性管理者隊(duì)伍，為女性管理者提供特別發(fā)展機(jī)會(huì)，提升女性管理者的經(jīng)營(yíng)及管理能力、經(jīng)驗(yàn)和素養(yǎng)。沃爾瑪中國(guó)TMAP計(jì)劃其實(shí)是沃爾瑪公司全球“目標(biāo)管理層加速發(fā)展計(jì)劃”在中國(guó)的延伸，加入了該計(jì)劃的女性員工意味著今后她們擁有在全球發(fā)展的更多機(jī)會(huì)。這種看似沒事找事的培訓(xùn)，在沃爾瑪司空見慣。在沃爾瑪，管5個(gè)人的員工都要接受管理培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)、高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的培訓(xùn)、英語(yǔ)培訓(xùn)、企業(yè)文化以及崗位技能（談判技巧、產(chǎn)品認(rèn)知和產(chǎn)品促銷等內(nèi)容在內(nèi)各種技能）的培訓(xùn)。沃爾瑪在深圳、長(zhǎng)沙和大連成立了沃爾瑪培訓(xùn)店，除此之外，培訓(xùn)地點(diǎn)還包括沃爾頓學(xué)院、卡內(nèi)基學(xué)院、沃爾瑪鮮食學(xué)院對(duì)于新店，新的普通員工的培訓(xùn)時(shí)間要三到六個(gè)月，管理層的招聘和培訓(xùn)則開始的更早。沃爾瑪希望進(jìn)入的員工是一張白紙，可以把公司的文化等東西灌輸?shù)狡漕^腦中去。沃爾瑪任何一名新員工進(jìn)門來，“首先不講規(guī)章制度，而是要講企業(yè)文化”，他們會(huì)首先得到一本沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆〃沃爾頓的傳記，員工們要對(duì)自己的企業(yè)如何成長(zhǎng)起來的歷史爛熟于心。（現(xiàn)在，因?yàn)閱T工太多，山姆的傳記已經(jīng)不能人手一冊(cè)了。但新員工在入職的前兩天要接受企業(yè)文化的培訓(xùn)，聽培訓(xùn)師講述沃爾瑪?shù)膭?chuàng)建和發(fā)展歷史，包括中國(guó)公司的創(chuàng)建和發(fā)展歷史，要知道如何和其他部門的員工進(jìn)行溝通，要到各店面進(jìn)行參觀以熟悉公司如何運(yùn)營(yíng)，讓低層主管成為企業(yè)文化的代理人，言傳身帶，一直到高管都是如此。他們需要崇敬他們的創(chuàng)建者，久而久之，在大大小小各式各樣的場(chǎng)合，你都會(huì)不經(jīng)意地聽到這樣的口頭禪“山姆怎么說怎么說”或是“如果是山姆，遇到這種事情，他會(huì)怎么辦”等等）。沃爾瑪中國(guó)公司還經(jīng)常把有潛力的管理者送去總部或以其他形式進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)。沃爾瑪在中國(guó)開的店鋪中絕大多數(shù)店長(zhǎng)都是自己培養(yǎng)出來的。沃爾瑪總裁李斯閣曾說過：沃爾瑪在中國(guó)擴(kuò)張的速度取決于本土管理人才的培養(yǎng)速度。沃爾瑪加強(qiáng)了海外分店管理人員的培訓(xùn)，為日后擴(kuò)張海外加盟店計(jì)劃儲(chǔ)備了人才。所以，才能把握住解禁的機(jī)會(huì)，否則沃爾瑪?shù)姆值瓴粫?huì)一夜之間如雨后春筍般破土而出。沃爾瑪是一家零售企業(yè)，不能像制造企業(yè)一樣進(jìn)行半軍事管理。但要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一和高效，他們必須堅(jiān)持沃爾瑪成立至今所取得的經(jīng)驗(yàn)，明智地選擇把時(shí)間用在能夠加強(qiáng)落實(shí)文化的措施上。這種企業(yè)文化的建立，對(duì)于高效有序地管理一個(gè)150萬(wàn)人的公司至關(guān)重要。很多東西是潛移默化逐漸形成的，進(jìn)去后你發(fā)現(xiàn)別人都在這么做，所以你也不能例外。企業(yè)就像一個(gè)按照自己的方式正常運(yùn)轉(zhuǎn)的強(qiáng)大機(jī)器，你一進(jìn)去便被裹挾著和它一起運(yùn)轉(zhuǎn)前進(jìn)，別無(wú)選擇。三、簡(jiǎn)單低成本與系統(tǒng)低成本簡(jiǎn)單低成本：“毛巾擰水”——攤開公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，逐項(xiàng)地看能再?gòu)哪睦锩嬲コ鲂╁X來。這種成本控制能力，基本上不需投入，效果直接。而那種通過對(duì)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、流程優(yōu)化、提高員工技能和能動(dòng)性而達(dá)到的低成本，需要持續(xù)的投入和改進(jìn)，是系統(tǒng)性的低成本。而中國(guó)企業(yè)和沃爾瑪?shù)淖畲蠓謩e，就是簡(jiǎn)單低成本和系統(tǒng)低成本的分別。第二篇：沃爾瑪成本控制奢侈的沃爾瑪編者按】隨著對(duì)外資零售的全面解禁，我們第一次有機(jī)會(huì)如此近距離地研究一個(gè)同樣以勞動(dòng)密集型和低成本取勝的超級(jí)跨國(guó)企業(yè)隨著對(duì)外資零售的全面解禁，我們第一次有機(jī)會(huì)如此近距離地研究一個(gè)同樣以勞動(dòng)密集型和低成本取勝的超級(jí)跨國(guó)企業(yè)。對(duì)沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威來說，近期繁忙的日常工作又加了一項(xiàng)更重要的內(nèi)容，他頻繁地飛到中國(guó)各地去“看二級(jí)城市”，為沃爾瑪?shù)男碌赀M(jìn)行選址。根據(jù)2004年4月16日商務(wù)部頒布的《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》第二十二條規(guī)定：“從事零售的外商投資商業(yè)企業(yè)及其店鋪的設(shè)立領(lǐng)域在2004年12月11日前，限于省會(huì)城市、自治區(qū)首府、直轄市、計(jì)劃單列市和經(jīng)濟(jì)特區(qū)。自2004年12月11日以后，取消地域限制?！币虼耍@一個(gè)普通的日子對(duì)于那些一直對(duì)中國(guó)市場(chǎng)虎視眈眈的跨國(guó)零售巨頭們來說，無(wú)疑于一聲發(fā)令槍。事實(shí)上，在現(xiàn)階段，不僅是沃爾瑪，包括家樂福在內(nèi)的跨國(guó)零售大鱷們和本土的零售巨頭都紛紛啟動(dòng)了“看二級(jí)城市”的運(yùn)動(dòng)，二級(jí)城市市場(chǎng)無(wú)疑將成為爭(zhēng)奪的重點(diǎn)。這看上去像是一場(chǎng)轟轟烈烈的“圈地運(yùn)動(dòng)”。對(duì)于零售行業(yè)來說，中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境兼具美國(guó)市場(chǎng)的廣闊和歐洲市場(chǎng)的多樣性。所以對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)，來自美國(guó)的沃爾瑪和來自歐洲的家樂福都認(rèn)為自己充滿了機(jī)會(huì)，而中國(guó)的零售企業(yè)則滿懷惴惴的感覺，一邊眼角盯著這些巨頭，一邊拼命地工作。這是一個(gè)非常有意思的畫卷，所有的人都在盯著沃爾瑪?shù)凝嫶?，沃爾瑪?shù)腎T，沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)，仿佛它是一只怪獸哥斯拉。但卻少有人有心思注意到，沃爾瑪作為一個(gè)企業(yè)，其實(shí)和中國(guó)本土的企業(yè)有太多的共性——都是出身草根，都是白手起家，都是勞動(dòng)密集型，都沒有高科技外衣，都追求低成本，等等。研究一下沃爾瑪?shù)牡统杀具\(yùn)作，可否為中國(guó)的企業(yè)提供一些成功的借鑒？的確，短時(shí)期內(nèi)，中國(guó)的企業(yè)不可能像沃爾瑪那樣發(fā)射自己的通信衛(wèi)星。但是，除了衛(wèi)星以外，沃爾瑪依然擁有很多中國(guó)企業(yè)可以學(xué)習(xí)的東西，例如利用培訓(xùn)灌輸企業(yè)文化，維持人力成本和生產(chǎn)率之間的平衡。出租車拐進(jìn)了一條雜亂的狹窄的巷子，然后停了下來，街口豎著的路牌上寫著“洪湖二街”，下了車是一個(gè)下坡路，10米左右處并排立著兩個(gè)牌子，一個(gè)牌子標(biāo)示著沃爾瑪公司中國(guó)總部，另一個(gè)上面寫著停車收費(fèi)的告示，兩旁是陳舊雜亂的住宅樓。電梯直接到四樓沃爾瑪前臺(tái)，右邊的半層是洽談室，外面是供應(yīng)商等候區(qū)，很多供應(yīng)商在忙著打電話或者填寫表格。往里面去則被分成面積相等的格子間，是沃爾瑪公司的采購(gòu)經(jīng)理們接見供應(yīng)商的地方，走道內(nèi)堆著供應(yīng)商帶來的各種商品。格子間的一面擋板上張貼著沃爾瑪公司的10大原則以及提醒員工不要收受賄賂的告示。沃爾瑪有實(shí)權(quán)的采購(gòu)經(jīng)理們?nèi)考性?樓辦公，6樓則是公司各種運(yùn)營(yíng)部門所在地。樓道內(nèi)、電梯中、員工格子間的外面擋板上到處張貼著沃爾瑪各種各樣的標(biāo)語(yǔ)。5、6層的裝修異常簡(jiǎn)單，粗粗細(xì)細(xì)的管道都露在外面。所有員工的辦公桌，都是電腦城里最常見的那種最廉價(jià)的電腦桌，連老板也不例外。有的連桌子邊上包的塑料條都掉了，露出了里面劣質(zhì)的刨花板。雖然你可能對(duì)沃爾瑪?shù)墓?jié)儉有所耳聞，但是你所見到的絕對(duì)會(huì)超乎你的想象。已經(jīng)59歲的沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威每次出差只乘坐經(jīng)濟(jì)艙，并購(gòu)買打折的機(jī)票。他有一個(gè)習(xí)慣，喜歡在乘機(jī)時(shí)問鄰座乘客的機(jī)票價(jià)格，如果發(fā)現(xiàn)比他購(gòu)買的機(jī)票便宜，公司的相關(guān)人員就肯定會(huì)因此受到質(zhì)詢。沃爾瑪?shù)馁I手們和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)，他們被認(rèn)為是最精明、最難纏的一批家伙，但他們出差卻只能住便宜的招待所。沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)經(jīng)理去美國(guó)總部開會(huì)，被安排住在一所大學(xué)因暑期而空置起來的學(xué)生宿舍里。這是沃爾瑪吝嗇的一面，它絕不會(huì)因?yàn)槟愕霓k公桌上有幾個(gè)坑而為你換一張新的，“反正也硌不死人”，但在他們認(rèn)為該花的錢上，沃爾瑪表現(xiàn)極為慷慨，有些做派甚至有點(diǎn)兒讓人難以置信。沃爾瑪在IT上的大手大腳是有名的，號(hào)稱擁有僅次于美國(guó)國(guó)防部的復(fù)雜信息系統(tǒng)。最奢侈的舉動(dòng)就是1986年，委托美國(guó)休斯公司發(fā)射了一顆價(jià)值4億美元的通信衛(wèi)星。美國(guó)人愛打官司，所以對(duì)于律師費(fèi)也不吝惜。沃爾瑪剛進(jìn)中國(guó)的時(shí)候，以每年10萬(wàn)元人民幣的價(jià)格請(qǐng)了深圳一家法律事務(wù)所作為常年法律顧問。第二年，他們就解雇了這家律師事務(wù)所，主動(dòng)提出用每年200萬(wàn)人民幣聘請(qǐng)中國(guó)目前最大的律師事務(wù)所——金杜律師事務(wù)所。這家律師事務(wù)所的一個(gè)合伙人說：“沃爾瑪在中國(guó)大陸的運(yùn)作是國(guó)際化的，它愿意花更多的錢聘請(qǐng)法律顧問，甚至愿意花2萬(wàn)塊錢打一個(gè)可能只涉及2塊錢的官司?！绷闶蹣I(yè)的法律顧問異常忙碌，他們需要為零售企業(yè)解決各種各樣讓人頭痛的問題，諸如價(jià)格欺詐、產(chǎn)品質(zhì)量問題、侵權(quán)甚至內(nèi)部員工福利等問題。但有的事情還是讓人有些意外。8月26日，沃爾瑪中國(guó)有限公司在深圳山姆會(huì)員店的培訓(xùn)中心舉行了“目標(biāo)管理層加速發(fā)展計(jì)劃”高峰會(huì)——TMAP(TargetedManagementAccelerationProgram)。來自公司各部門和全國(guó)各地區(qū)的41名高級(jí)女性管理者參加了此次會(huì)議，沃爾瑪國(guó)際部也派出了多名高層管理者參加，有5名培訓(xùn)人員專門從美國(guó)本頓維爾的總部飛了過來。中國(guó)的TMAP計(jì)劃是由沃爾瑪中國(guó)總裁張嘉聲直接領(lǐng)導(dǎo)，為沃爾瑪中國(guó)在未來三到五年時(shí)間內(nèi)有潛力及愿意成為公司高級(jí)管理者的女性員工專門設(shè)立。該計(jì)劃的主要目標(biāo)是為女性員工提供更多機(jī)會(huì)，發(fā)展更多的女性管理者隊(duì)伍，為女性管理者提供特別發(fā)展機(jī)會(huì)，提升女性管理者的經(jīng)營(yíng)及管理能力、經(jīng)驗(yàn)和素養(yǎng)。沃爾瑪中國(guó)TMAP計(jì)劃其實(shí)是沃爾瑪公司全球“目標(biāo)管理層加速發(fā)展計(jì)劃”在中國(guó)的延伸，從去年開始實(shí)施。到目前為止，沃爾瑪中國(guó)共有41名女性員工加入了該計(jì)劃，其中有12名還加入了沃爾瑪全球發(fā)展女性管理者計(jì)劃，這意味著今后她們擁有在全球發(fā)展的更多機(jī)會(huì)。這種看似沒事找事的培訓(xùn)，在沃爾瑪卻好像是司空見慣。在沃爾瑪，一個(gè)經(jīng)理上任后，首先要脫產(chǎn)三天，參加“基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)”，一段時(shí)間后，還將被送到沃爾頓學(xué)院進(jìn)行學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)有上半年和下半年兩次課程，每次有為時(shí)一星期的封閉式培訓(xùn)，地址設(shè)在北京和深圳。屆時(shí)，沃爾瑪在中國(guó)各店的經(jīng)理們從各地奔赴到一起，這也是一筆不小的開支。從沃爾頓學(xué)院出來后，他們還將有機(jī)會(huì)接受高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的培訓(xùn)，然后還會(huì)被送到卡內(nèi)基學(xué)院再進(jìn)一步深造。這些，只是沃爾瑪龐大培訓(xùn)體系中的一部分。沃爾瑪中國(guó)公司的培訓(xùn)很完善，其在內(nèi)地完成新的店鋪的建立最長(zhǎng)需要三年的時(shí)間。從選址到與開發(fā)商合作到開業(yè)，如果恰巧碰到一個(gè)現(xiàn)成的商業(yè)大樓能滿足要求，最短也需要一年半的時(shí)間。在一家店鋪開業(yè)的前半年，沃爾瑪便已經(jīng)開始招聘新員工，新的普通員工的培訓(xùn)時(shí)間要三到六個(gè)月，而管理層的招聘和培訓(xùn)則開始的更早。沃爾瑪在深圳、長(zhǎng)沙和大連成立了沃爾瑪培訓(xùn)店，這些店面將用于承擔(dān)沃爾瑪新員工的培訓(xùn)工作。當(dāng)沃爾瑪在武漢建立分店時(shí)，新員工會(huì)就近到長(zhǎng)沙店受訓(xùn)。在中國(guó)，沃爾瑪獨(dú)創(chuàng)了一個(gè)新的培訓(xùn)項(xiàng)目，叫做“沃爾瑪鮮食學(xué)院”，這個(gè)學(xué)院設(shè)置在沃爾瑪中國(guó)主要的店面中，針對(duì)中國(guó)人的文化和飲食習(xí)慣而創(chuàng)立，培訓(xùn)員工如何制作符合當(dāng)?shù)厝丝谖兜母鞣N面點(diǎn)、菜肴和熟食等食品，以達(dá)到增加銷售的最終目的。沃爾瑪針對(duì)不同崗位和不同級(jí)別的員工有相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。英語(yǔ)培訓(xùn)、企業(yè)文化以及崗位技能的培訓(xùn)是重要的三個(gè)方面。沃爾瑪華南區(qū)域總監(jiān)就因?yàn)橛⒄Z(yǔ)不太好，而被送到深圳大學(xué)封閉學(xué)習(xí)英語(yǔ)三個(gè)月。各分店的主管以上或是C級(jí)以上的管理者需要進(jìn)行三天的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)封閉培訓(xùn)。沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)經(jīng)理說：“人力密集型的企業(yè)，對(duì)每個(gè)管理者的要求都很高，尤其對(duì)零售企業(yè)來說，很多細(xì)節(jié)都不能出錯(cuò)，因?yàn)槟愕拿恳粋€(gè)員工都要面對(duì)最終的顧客。所以在沃爾瑪，管5個(gè)人的員工都要接受管理培訓(xùn)?！睏顔⒙?995年就進(jìn)入沃爾瑪，工號(hào)是“71號(hào)”，是沃爾瑪最早的一批采購(gòu)經(jīng)理，我們通常稱他們?yōu)椤百I手”。剛進(jìn)入沃爾瑪，他就接受了一年的脫產(chǎn)培訓(xùn)，“過了一年多神仙般的日子，好像又回到了大學(xué)校園?！边@些采購(gòu)經(jīng)理們系統(tǒng)地接受了包括英語(yǔ)、企業(yè)文化，以及談判技巧、產(chǎn)品認(rèn)知和產(chǎn)品促銷等內(nèi)容在內(nèi)的各種技能培訓(xùn)。“當(dāng)時(shí)沃爾瑪招聘采購(gòu)經(jīng)理的要求并不高，并不需要大學(xué)畢業(yè)，不需要有太多零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。相反，沃爾瑪更希望我們是一張白紙，可以把公司的文化等東西灌輸?shù)轿覀冾^腦中去?！?996年，沃爾瑪公司開始在深圳的山姆會(huì)員店賣PC和軟件。楊啟隆負(fù)責(zé)軟件和辦公設(shè)備和產(chǎn)品的采購(gòu)，他回憶說：“沃爾瑪剛進(jìn)中國(guó)的時(shí)候知道的人少，很少?gòu)V告等宣傳，買手開始時(shí)出去尋找供應(yīng)商，有時(shí)被別人認(rèn)為是騙子?！辈少?gòu)經(jīng)理的權(quán)限很大，和店長(zhǎng)級(jí)別是平行的，但他要對(duì)店長(zhǎng)進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，“一個(gè)產(chǎn)品的進(jìn)銷存都由采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)，我們需要和供應(yīng)商打交道，需要和公司內(nèi)部包括財(cái)務(wù)部門、售后服務(wù)部門、出貨部門等各個(gè)部門打交道，我們真正了解一個(gè)規(guī)范的跨國(guó)公司如何運(yùn)作，如何把高科技的方法實(shí)施到整個(gè)公司的運(yùn)作中去。從某種意義上講，沃爾瑪為中國(guó)培養(yǎng)了一批真正意義上的產(chǎn)品經(jīng)理?！彪m然已經(jīng)離開沃爾瑪多年，但楊啟隆仍然很驕傲地指著自己的腦袋說：“買手才是沃爾瑪?shù)拇竽X?！睏顔⒙∮?998年離開沃爾瑪，加盟到中國(guó)最大的手機(jī)銷售公司天音公司，現(xiàn)在是深圳一家智能手機(jī)公司的營(yíng)銷總監(jiān)。1995年的時(shí)候，沃爾瑪中國(guó)公司的買手也就二三十人，楊啟隆離開的時(shí)候也只有五六十人，而如今，不包括全球采購(gòu)中心，沃爾瑪中國(guó)公司在內(nèi)地的買手已經(jīng)有五、六百人。沃爾瑪中國(guó)公司還經(jīng)常把有潛力的管理者送去總部或以其他形式進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)。鐘世丹8年前加入沃爾瑪公司時(shí)只是一名負(fù)責(zé)床上用品的普通員工，現(xiàn)在她已經(jīng)成為負(fù)責(zé)沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)深圳區(qū)域的營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理。徐飛1999年大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入沃爾瑪公司，僅用了四年就成為深圳圓嶺店的副總經(jīng)理，后被沃爾瑪公司送去美國(guó)總部受訓(xùn)一年，最近剛剛回國(guó)。目前沃爾瑪在中國(guó)開了39家店鋪，其中只有一個(gè)店長(zhǎng)是從外部招聘進(jìn)來的，其余38個(gè)店長(zhǎng)都是自己培養(yǎng)出來的。沃爾瑪總裁李斯閣曾說過：沃爾瑪在中國(guó)擴(kuò)張的速度取決于本土管理人才的培養(yǎng)速度。沃爾瑪2004年的年報(bào)中特地談到，2003年沃爾瑪加強(qiáng)了海外分店管理人員的培訓(xùn)，為2004年擴(kuò)張海外加盟店計(jì)劃儲(chǔ)備人才。所以，即使12月11日開始取消對(duì)外資零售企業(yè)的限制，沃爾瑪?shù)姆值暌膊粫?huì)一夜之間如雨后春筍般破土而出。這種不惜成本對(duì)員工進(jìn)行的培訓(xùn)，也是被認(rèn)為是灌輸沃爾瑪文化的重要途徑。沃爾瑪任何一名新員工進(jìn)得門來，“首先不講規(guī)章制度，而是要講企業(yè)文化”，他們會(huì)首先得到一本沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓的傳記，員工們要對(duì)自己的企業(yè)如何成長(zhǎng)起來的歷史爛熟于心?，F(xiàn)在，因?yàn)閱T工太多，山姆的傳記已經(jīng)不能人手一冊(cè)了。但新員工在入職的前兩天要接受企業(yè)文化的培訓(xùn)，聽培訓(xùn)師講述沃爾瑪?shù)膭?chuàng)建和發(fā)展歷史，包括中國(guó)公司的創(chuàng)建和發(fā)展歷史，要知道如何和其他部門的員工進(jìn)行溝通，要到各店面進(jìn)行參觀以熟悉公司如何運(yùn)營(yíng)，讓低層主管成為企業(yè)文化的代理人，言傳身帶，一直到高管都是如此。他們需要崇敬他們的創(chuàng)建者，久而久之，在大大小小各式各樣的場(chǎng)合，你都會(huì)不經(jīng)意地聽到這樣的口頭禪“山姆怎么說怎么說”或是“如果是山姆，遇到這種事情，他會(huì)怎么辦”等等。沃爾瑪?shù)奈幕谕馊丝磥恚钕忍岬降耐歉吆艨谔?hào)（Wal-martCheers），這是山姆·沃爾頓1977年到韓國(guó)訪問時(shí)學(xué)到的。現(xiàn)在也成了中國(guó)零售企業(yè)的一堂必修課。沃爾瑪現(xiàn)任總裁李斯閣在1979年8月第一次參加沃爾瑪?shù)臅?huì)議時(shí)，也對(duì)高呼口號(hào)感到不自在。他說：“我只是跟著大家做動(dòng)作，反正是拿人家的薪水做事嘛！”但到了第二年，他已經(jīng)開始投入，第三年已經(jīng)完全被這種狂熱所感染。沃爾瑪是一家零售企業(yè)，不能像制造企業(yè)一樣進(jìn)行半軍事管理。但要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一和高效，他們必須堅(jiān)持沃爾瑪成立至今所取得的經(jīng)驗(yàn)，明智地選擇把時(shí)間用在能夠加強(qiáng)落實(shí)文化的措施上。這種企業(yè)文化的建立，對(duì)于高效有序地管理一個(gè)150萬(wàn)人的公司至關(guān)重要。原沃爾瑪大連店的總經(jīng)理康炳華后來去了IBM公司做了一名咨詢顧問，他驚奇地發(fā)現(xiàn)IBM的打印紙從來只用一面，而且再不必為節(jié)省長(zhǎng)途電話費(fèi)而用IP卡，他出差必須遵守IBM的住宿標(biāo)準(zhǔn)入住更高級(jí)別的酒店而且不用和別人合住一個(gè)房間。一切都突然變得異常奢侈起來，這讓他有點(diǎn)不習(xí)慣。他已經(jīng)在沃爾瑪養(yǎng)成了根深蒂固的成本意識(shí)，很多時(shí)候都會(huì)下意識(shí)地按照這種原則去行事?？当A說：“很多東西是潛移默化逐漸形成的，進(jìn)去后你發(fā)現(xiàn)別人都在這么做，所以你也不能例外?！边@個(gè)企業(yè)就像一個(gè)按照自己的方式正常運(yùn)轉(zhuǎn)的強(qiáng)大機(jī)器，你一進(jìn)去便被裹挾著和它一起運(yùn)轉(zhuǎn)前進(jìn)，別無(wú)選擇。沃爾瑪?shù)牟少?gòu)許亞青2002年2月1日，沃爾瑪公司在深圳設(shè)立全球采購(gòu)辦公室。在此之前，沃爾瑪自己并沒有從海外采購(gòu)商品，所有海外商品都由代理商代為采購(gòu)。這個(gè)采購(gòu)辦公室目前已經(jīng)有1500人分布在全球各地，負(fù)責(zé)中國(guó)大陸地區(qū)的就有500多人。這個(gè)全球采購(gòu)辦公室由沃爾瑪本部直接管轄。這里有一點(diǎn)需要特別指出，這個(gè)部門根本沒有實(shí)際的購(gòu)買行為發(fā)生，它所做的主要工作是在全球范圍內(nèi)為沃爾瑪公司搜尋新的商品和合適的供應(yīng)商，然后把搜尋到的商品和供應(yīng)商們集合起來，召集分布在全球各個(gè)區(qū)域的買手們過來挑選采買，達(dá)成交易。全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)實(shí)際上擔(dān)當(dāng)了商品采集和物流的工作，但對(duì)店鋪買家來說，他們只有一個(gè)供應(yīng)商，就是全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。在沃爾瑪，全球采購(gòu)是指某個(gè)國(guó)家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)從其他國(guó)家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國(guó)沃爾瑪公司的采購(gòu)部門負(fù)責(zé)采購(gòu)。舉個(gè)例子，沃爾瑪在中國(guó)的店鋪從中國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國(guó)公司的采購(gòu)部門的工作，這是本地采購(gòu)；沃爾瑪在其他國(guó)家的店鋪從中國(guó)供應(yīng)商采購(gòu)貨品，就要通過全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這才是全球采購(gòu)。沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個(gè)區(qū)域所組成。在每個(gè)區(qū)域內(nèi)按照不同國(guó)家設(shè)立國(guó)別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國(guó)別分公司是具體采購(gòu)操作的中堅(jiān)單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗(yàn)、商品采集、運(yùn)輸、以及人事、行政管理等關(guān)系采購(gòu)業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項(xiàng)或幾項(xiàng)功能。四大區(qū)域中，大中華及北亞區(qū)的采購(gòu)量最大，占全部采購(gòu)量的70%多，其中中國(guó)分公司和韓國(guó)分公司又是采購(gòu)量第一、二位的國(guó)別分公司，2003年從中國(guó)采購(gòu)的數(shù)額就達(dá)到了150億美元。將來印度分公司可能會(huì)取代韓國(guó)分公司成為第二大采購(gòu)分公司。到目前為止，沃爾瑪中國(guó)公司在每一個(gè)城市都要設(shè)立一個(gè)采購(gòu)辦公室，而在美國(guó)這是多此一舉的。原因顯而易見，中國(guó)市場(chǎng)情況復(fù)雜，一來人們生活習(xí)慣不同，譬如說北方的醬油就無(wú)法得到南方消費(fèi)者的認(rèn)可，上海的牛奶在北京就銷售不佳等等；二來中國(guó)供應(yīng)商的基礎(chǔ)薄弱，很多商品無(wú)法形成一個(gè)全國(guó)統(tǒng)一的品牌，每個(gè)地域每個(gè)城市都有它自己獨(dú)特的口味。而且，中國(guó)的顧客更看重生鮮食品，這些商品也需要進(jìn)行大量的本地采購(gòu)。這一消費(fèi)習(xí)慣也影響到了沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)，所以很多沃爾瑪?shù)牡赇仌?huì)在清晨7點(diǎn)鐘率先開放生鮮部，好讓老年人在晨煉結(jié)束后順便買菜回家。入圍沃爾瑪曹建偉躋身沃爾瑪全球十大供應(yīng)商之列，并非是一件容易的事情，而像一場(chǎng)全球化的戰(zhàn)爭(zhēng)。所有蠟燭產(chǎn)品的樣本，終于從美國(guó)本頓維爾的沃爾瑪公司被發(fā)到了金王工業(yè)園。時(shí)間已經(jīng)是六月底了，金王集團(tuán)管理層不禁犯難：其一，這是金王集團(tuán)從沃爾瑪公司得到的最大一批蠟燭訂單（200多個(gè)套裝和單品，金額接近1億元人民幣），也是中國(guó)蠟燭行業(yè)歷史上最大的訂單，所以任務(wù)艱巨；其二，沃爾瑪公司沒有按照合約規(guī)定的時(shí)間，即在6月初把所有蠟燭的產(chǎn)品樣本發(fā)送給金王，理由是其中一名采購(gòu)主管工作調(diào)整而且交接不順暢，金王為了及時(shí)與沃爾瑪溝通催促樣本，還根據(jù)對(duì)方的需要安裝了數(shù)十萬(wàn)元的可視電話會(huì)議系統(tǒng)。沃爾瑪雖然拖延了樣本提交日期，卻要求金王必須在約定時(shí)間內(nèi)出貨；其三，這批訂單的全部貨物都是最新產(chǎn)品，因此都需要新開模具。任務(wù)十萬(wàn)火急，一場(chǎng)“挑戰(zhàn)沃爾瑪大單”的戰(zhàn)斗在金王打響了。所有的高層和所有的工人加辦加點(diǎn)，不分晝夜，青島每周還要限電，因此就像是一場(chǎng)戰(zhàn)斗，每個(gè)人心里都想著“沃爾瑪訂單”幾個(gè)字。金王集團(tuán)努力奮戰(zhàn)，部分產(chǎn)品終于開始出貨了，不料沃爾瑪方面又出現(xiàn)了“意外”，即發(fā)給金王的全部產(chǎn)品的條形碼組合錯(cuò)誤，因此所有產(chǎn)品的包裝和彩盒都要重新做。被金王稱為“生死挑戰(zhàn)”的時(shí)刻就這樣因?yàn)槲譅柆數(shù)膸状巍耙馔狻蓖蝗粊砼R了，可是金王總不能放棄沃爾瑪?shù)挠唵伟?？金王集團(tuán)管理層快速地決斷以后，決定迅速?gòu)纳鐣?huì)上招聘工人替工廠救急。于是，青島各所高校應(yīng)急招聘來的1200多名大學(xué)生，金王工業(yè)園的周邊農(nóng)村的老年人，都紛紛投入到金王“挑戰(zhàn)沃爾瑪”的戰(zhàn)斗中。期間，青島當(dāng)?shù)匚渚俦苍谥苣┸娖蠊步?，幫助金王包裝蠟燭。一個(gè)月以后，金王如期交付了全部貨物。即便金王多少體味了來自沃爾瑪?shù)闹貕海墒墙鹜跻哺嗟仄穱L到了甜蜜的滋味。今年一月初，金王集團(tuán)成為沃爾瑪全球最大的工藝蠟燭供應(yīng)商，因此沃爾瑪公司決定在全球4000多家連鎖商店里，為金王集團(tuán)專門設(shè)立5米寬、2米高的專用貨柜，在這些貨柜上擺放的產(chǎn)品不僅是金王為沃爾瑪代工的產(chǎn)品，超過60%的產(chǎn)品都是金王獨(dú)立品牌的蠟燭，通過沃爾瑪?shù)那冷N往全世界。三月初，金王美國(guó)分公司銷售人員從本頓維爾帶來好消息，在剛剛結(jié)束的沃爾瑪17部秋季蠟燭項(xiàng)目全球采購(gòu)中，金王所獲的訂單居全球第一名。4月初，沃爾瑪公司全球副總裁MikeMcfadden向金王發(fā)來書面賀電：“根據(jù)我們測(cè)試中心的季度報(bào)告，在我們?nèi)蚬?yīng)體系中，有幾家供應(yīng)商在產(chǎn)品適應(yīng)性方面表現(xiàn)突出，達(dá)到零缺陷，貴公司被列為前十名之一。祝賀你們！我們向你們做出的努力表示感謝！”在沃爾瑪公司剛?cè)岵?jì)的措施下，被業(yè)內(nèi)稱為“霸王條款”的一些規(guī)則也讓中國(guó)供應(yīng)商偶爾感覺壓力。比如，沃爾瑪公司隨時(shí)可能在某一天推出大幅折扣活動(dòng)，因?yàn)檎劭鄱鴵p失的利潤(rùn)要由供應(yīng)商分擔(dān)，如果供應(yīng)商的貨款已經(jīng)清算，那么供應(yīng)商必須在下一批貨物中打出折扣。沃爾瑪公司也偶爾會(huì)找出一些不合中國(guó)國(guó)情的理由提出甩貨（已經(jīng)出貨卻決定放棄）或者丟單（放棄定單），比如人權(quán)問題、勞工問題、童工問題、美國(guó)商務(wù)部貿(mào)易壁壘新條款等等。而且，在整個(gè)合作過程中（從發(fā)出訂單到貨物抵達(dá)美國(guó)），一切都要按照紙上的要求進(jìn)行，無(wú)論遇到什么非人為的變故，也不能當(dāng)場(chǎng)變通，而且是需要逐步請(qǐng)示，卻無(wú)視效率和成本。更讓金王感覺到為難的是，沃爾瑪公司計(jì)劃逐步在全球推行它的RFID新技術(shù)，就是以新型的高科技芯片逐步取代傳統(tǒng)的條形碼，芯片的價(jià)格可能高達(dá)2美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出條形碼的價(jià)格。RFID芯片技術(shù)使這家早在1986年就擁有通訊衛(wèi)星的零售商，可以充分地把GPS（全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)）和GIS（地理信息系統(tǒng)）運(yùn)用到物流供應(yīng)鏈中。但是，利潤(rùn)本來就已經(jīng)很微薄的金王集團(tuán)能否承受價(jià)格昂貴的芯片呢？不管怎樣，金王都已經(jīng)孜孜不倦地入圍了沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈的圈子。而且，入圍沃爾瑪本身就一場(chǎng)艱苦的戰(zhàn)役。驗(yàn)廠是沃爾瑪公司的首要考核步驟。沃爾瑪公司并不信賴任何其他認(rèn)證體系（尤其是中國(guó)的認(rèn)證體系），而只是信賴他們自己的眼睛和大腦。所有的驗(yàn)廠行動(dòng)都是突然襲擊，隨機(jī)抽查，根本不會(huì)為供應(yīng)商留下作弊的空子，而且檢驗(yàn)的過程也是讓供應(yīng)商措手不及。例如，沃爾瑪?shù)尿?yàn)廠人員先要看看工廠里的消防資格證明的原件，然后親自到車間，把消防用的警鈴?fù)庹执蛩?，觀察警鈴是否會(huì)響。警鈴響了以后，檢驗(yàn)人員還要觀察工人是否有反應(yīng)。然后，他們還要看工人們是否按照科學(xué)的程序關(guān)機(jī)器、拉電閘、排隊(duì)列、逃離車間等等。沃爾瑪公司就是要確認(rèn)供應(yīng)商的消防設(shè)備是否真的能消防，事實(shí)上許多中國(guó)供應(yīng)商破綻百出。勞工考核也是嚴(yán)格的工序，沃爾瑪?shù)臋z驗(yàn)員會(huì)突然來到車間里隨便找到一個(gè)工人，詢問工人的詳細(xì)個(gè)人情況和福利待遇，然后要求對(duì)方出示身份證，并且拿工人的身份證到政府的勞工機(jī)關(guān)去核對(duì)。檢驗(yàn)員還會(huì)親自到工人食堂里，抽查廚師的健康免疫證、就業(yè)資格證等等各種證明，再去職工宿舍去抽檢，驗(yàn)證職工宿舍人均居住面積是否超過兩平方米。另外，沃爾瑪?shù)臋z驗(yàn)員還要仔細(xì)地檢驗(yàn)工廠的污水處理程序，檢驗(yàn)污水和固體廢料的排放地點(diǎn)，并且嚴(yán)格地審查廢料和污水處理機(jī)構(gòu)的資格證明。驗(yàn)貨更是一道艱難的關(guān)卡，沃爾瑪公司也同樣只是認(rèn)可自己的檢驗(yàn)，而不是信賴任何其他的質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。沃爾瑪?shù)馁I手們（采購(gòu)經(jīng)理）會(huì)在供應(yīng)商把產(chǎn)品生產(chǎn)完以后，親自到工廠里抽檢，如果抽查的不合格產(chǎn)品超出了沃爾瑪規(guī)定的比例（而不是其他任何機(jī)構(gòu)規(guī)定的比例），全部的產(chǎn)品都要返工，而且買手們當(dāng)場(chǎng)就可以做出這種返工的決定。即便是所有的貨物都已經(jīng)合格了，沃爾瑪還要做物流測(cè)試，以確保物流環(huán)節(jié)中不能出現(xiàn)任何紕漏。比如說，其中一項(xiàng)物流測(cè)試叫做“摔箱實(shí)驗(yàn)”，就是按照沃爾瑪公司的規(guī)定，將裝滿貨物的箱子離地50厘米以后，突然丟到地面上，觀察貨物箱是否會(huì)被摔破。倘若產(chǎn)品完好無(wú)缺，物流檢驗(yàn)出現(xiàn)問題，供應(yīng)商也要承擔(dān)全部責(zé)任。眼下，金王集團(tuán)憑借著毅力和扎實(shí)的業(yè)務(wù)實(shí)力，贏得了沃爾瑪公司的信賴，而且已經(jīng)告別了最初的代工制造商的名分，開始為沃爾瑪公司提供金王獨(dú)立品牌的蠟燭產(chǎn)品，并且自有品牌產(chǎn)品的比例逐漸攀升到60%以上。當(dāng)然，為了爭(zhēng)取到獨(dú)立的自有品牌，金王在利潤(rùn)比例上折讓了許多。作為一家按訂單生產(chǎn)（基本上沒有庫(kù)存），并且是以海外市場(chǎng)為主導(dǎo)的中國(guó)公司，金王的核心原則是不能被任何一家獨(dú)立客戶所壟斷和控制。因此，金王在享受入圍沃爾瑪?shù)目煲庵畷r(shí)，也在謹(jǐn)防被沃爾瑪?shù)凝嫶笄浪s束。按照金王集團(tuán)目前的原則，沃爾瑪公司的訂單不能超過金王集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的30%，因此，金王也陸續(xù)與家樂福、麥德隆、宜家等跨國(guó)零售商展開了合作，并且和全球許多中小型零售商合作緊密，這些國(guó)際中小型零售商雖然訂單較小，但是合作靈活而且條件寬松。沃爾瑪?shù)闹袊?guó)路徑陳標(biāo)杰8月份，遍布中國(guó)多達(dá)39家的沃爾瑪連鎖店員工慶祝著沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)8周年。該月的最后一天是美國(guó)人JosephPaulHatfieldJr的59歲生日。這個(gè)英文名不太為人所熟悉，然而他的中文名可能為國(guó)內(nèi)零售業(yè)人士耳熟能詳：鐘浩威。鐘浩威是美國(guó)零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)膩喼迏^(qū)總裁，也是一手締造沃爾瑪中國(guó)業(yè)務(wù)的操刀者。在1995年以前，沃爾瑪同其他的外資零售企業(yè)一樣，因?yàn)檎呦拗贫y以進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，只是通過間接的方式在中國(guó)大陸進(jìn)行采購(gòu)。面對(duì)中國(guó)這個(gè)龐大的市場(chǎng)，沃爾瑪唯有等待時(shí)機(jī)。機(jī)會(huì)終于在1995年6月降臨，國(guó)家相關(guān)部委發(fā)布了《指導(dǎo)外商投資方向暫行規(guī)定》和《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》。在《指導(dǎo)目錄》中，把商業(yè)零售、批發(fā)和物資供銷列入“限制外商投資產(chǎn)業(yè)目錄”中的（乙）類項(xiàng)目，允許有限度地吸收外商投資。沃爾瑪行動(dòng)可謂迅速，兩個(gè)月后即在深圳申辦控股的合資公司，由此正式打開中國(guó)業(yè)務(wù)的序幕。這家合資公司名為“深圳沃爾瑪易初珠江配售有限公司”，是沃爾瑪在中國(guó)內(nèi)地最早設(shè)立的公司，注冊(cè)于香港的沃爾瑪易初中國(guó)有限公司、香港珠江投資有限公司和深圳國(guó)際信托投資有限公司是其股東，分別持股80%、10%、10%。當(dāng)時(shí)，外商合資零售企業(yè)原則上不能由外資方控股，但是沃爾瑪易初中國(guó)有限公司不但突破這一限制，而且發(fā)揮到極致，持股達(dá)80%。鐘浩威時(shí)值50歲，正踏入中國(guó)人所說的“知天命”之年，擔(dān)任沃爾瑪易初中國(guó)有限公司的法人代表和總裁，也被推舉為合資公司的董事長(zhǎng)。由于投資三方直到第二年6月并未出資，而且隨著香港珠江投資轉(zhuǎn)而退出投資，深圳國(guó)投接收其投資權(quán)，加上接收沃爾瑪易初中國(guó)轉(zhuǎn)讓的10%投資權(quán)，這樣，截至1996年6月，在注冊(cè)資金800萬(wàn)美元的合資公司中，沃爾瑪易初中國(guó)擁有投資權(quán)70%，深圳國(guó)投擁有投資權(quán)30%。1996年7月9日，合資公司改名“深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司”。第二天，沃爾瑪易初中國(guó)把全部的合資公司權(quán)益以1元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給沃爾瑪中國(guó)有限公司。沃爾瑪中國(guó)有限公司設(shè)立于英屬維爾京群島（BVI），業(yè)務(wù)聯(lián)系地址仍然在香港，鐘浩威任法人代表。這一年，隨著沃爾瑪?shù)拈_店，深圳本地的零售業(yè)驚呼“狼來了”。隨著深圳沃爾瑪珠江百貨業(yè)務(wù)的壯大，投資雙方也不斷增資，截至2003年12月，沃爾瑪中國(guó)有限公司的投資將近4500萬(wàn)美元，股權(quán)變更為65%，而深圳國(guó)投相應(yīng)地更改為35%。這一年，沃爾瑪在關(guān)聯(lián)公司方面又有新動(dòng)作，于2003年4月在深圳成立由沃爾瑪中國(guó)有限公司獨(dú)資的沃爾瑪（中國(guó)）投資有限公司，注冊(cè)資本3000萬(wàn)美元。隨后于12月，沃爾瑪（中國(guó)）投資全部接受沃爾瑪中國(guó)所持有的深圳沃爾瑪珠江百貨的權(quán)益。通過這一步，沃爾瑪進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了公司本地化。沃爾瑪在中國(guó)的業(yè)務(wù)還有一個(gè)重要的組成部分，那就是沃爾瑪商業(yè)咨詢（深圳）有限公司。這家公司成立于1996年11月，是由沃爾瑪中國(guó)獨(dú)資擁有，注冊(cè)資金只有12萬(wàn)美元。不過，它的收入能力不容小覷，它成立當(dāng)年就預(yù)計(jì)第一年總收入4100萬(wàn)元人民幣左右。它何以能如此盈利？且看其經(jīng)營(yíng)范圍：從事商業(yè)零售、商業(yè)管理的信息咨詢業(yè)務(wù)。深圳某零售集團(tuán)老總認(rèn)為，沃爾瑪商業(yè)咨詢（深圳）有限公司是做關(guān)聯(lián)企業(yè)的業(yè)務(wù)的，從而實(shí)現(xiàn)高盈利。這僅僅是一種假設(shè)，目前無(wú)法求證，不過，它在成立章程里就明確預(yù)見到5年內(nèi)的每一年的總收入，這是頗為果敢的判斷。令人眼花繚亂的關(guān)聯(lián)企業(yè)的新近一次改名是在2004年6月15日，深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司改名為沃爾瑪深國(guó)投百貨有限公司。鐘浩威在董事會(huì)上提出，原來的名字帶有地域色彩，已經(jīng)不能適應(yīng)全國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要了。此時(shí)的沃爾瑪深國(guó)投百貨，注冊(cè)資本已經(jīng)增加至7828萬(wàn)美元，投資總額增至1.85億美元。今年上半年，沃爾瑪（中國(guó)）投資有限公司零售總額37億元，排在中國(guó)連鎖企業(yè)的第17位。很多人把這個(gè)收入等同于沃爾瑪在中國(guó)業(yè)務(wù)的收入。事實(shí)上，沃爾瑪（中國(guó)）投資有限公司、沃爾瑪商業(yè)咨詢（深圳）有限公司、沃爾瑪深國(guó)投百貨有限公司的每一家都是有收入的公司。沃爾瑪商業(yè)咨詢（深圳）有限公司的收入是不算進(jìn)沃爾瑪（中國(guó)）投資有限公司的，而這部分并不菲薄。目前無(wú)從知悉它的具體數(shù)目，但是在它于1996年成立的時(shí)候，就已經(jīng)預(yù)測(cè)第五年總收入能夠達(dá)到將近1億元人民幣的水平，而現(xiàn)在已經(jīng)是第八年了。一位深圳本地的零售業(yè)老板認(rèn)為，前幾年總有人籠統(tǒng)地說沃爾瑪虧損，實(shí)際上怎么會(huì)呢？他說，沃爾瑪有可能通過商業(yè)咨詢（深圳）有限公司的咨詢服務(wù)費(fèi)用，向沃爾瑪（中國(guó)）投資和沃爾瑪深國(guó)投收取不菲的費(fèi)用，而像沃爾瑪（中國(guó)）投資的單個(gè)公司收入是不能指代整個(gè)沃爾瑪在中國(guó)的業(yè)務(wù)收入的。相對(duì)于沃爾瑪（中國(guó)）投資有限公司每年幾十億元人民幣的銷售額來說，沃爾瑪去年在中國(guó)的采購(gòu)額達(dá)到驚人的150億美元。因?yàn)橹袊?guó)的低成本的制造業(yè)優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪?shù)倪@些采購(gòu)產(chǎn)品在全球銷售獲得的可觀利潤(rùn)，恐怕不是中國(guó)市場(chǎng)的銷售額利潤(rùn)可以望其項(xiàng)背的。今年3月份沃爾瑪全球總裁來到深圳，首先贊賞其中國(guó)業(yè)務(wù)的不是零售，而是采購(gòu)。也許，這才是沃爾瑪?shù)倪\(yùn)用之妙。（備注：涉及多家關(guān)聯(lián)公司的股權(quán)安排，都整理自這些公司的工商局注冊(cè)登記資料。）換個(gè)角度看沃爾瑪劉湘明中國(guó)企業(yè)和沃爾瑪?shù)牟罹啵褪呛?jiǎn)單低成本和系統(tǒng)低成本的差別。隨著12月11日零售放開的最后期限的臨近，沃爾瑪?shù)男蜗笏坪跻呀?jīng)等同于洪水猛獸，沃爾瑪在中國(guó)的每一家分店的開業(yè)，都可以成為當(dāng)?shù)貓?bào)紙重點(diǎn)報(bào)道的新聞。沃爾瑪與家樂福在中國(guó)開店的數(shù)量和銷售額，也成了很多媒體津津樂道的談資。而關(guān)于“沃爾瑪全球采購(gòu)補(bǔ)貼中國(guó)零售虧損”、“沃爾瑪壓榨供應(yīng)商”、“沃爾瑪霸王條款”這樣的話題，也讓這家世界上最大的公司有些百口難辯。沃爾瑪?shù)拇_很可怕，以至于它在美國(guó)老家開設(shè)新店都可能引起當(dāng)?shù)鼐用竦目棺h。但是，如果暫時(shí)拋開競(jìng)爭(zhēng)的角度去看這家公司，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這也是一家勞動(dòng)密集型的企業(yè)（全球有超過150萬(wàn)名員工），也是一家無(wú)限追求低成本的公司。當(dāng)中國(guó)的企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了以低成本去應(yīng)對(duì)微軟、英特爾、摩托羅拉、索尼這樣有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)公司的時(shí)候，一個(gè)披著高科技外衣的低成本戴爾，就已經(jīng)攪和得中國(guó)PC市場(chǎng)天下大亂。而比戴爾更樸實(shí)、更直接的沃爾瑪，會(huì)給中國(guó)的企業(yè)帶來什么樣的影響？國(guó)內(nèi)很多做零售的公司，都以沃爾瑪為榜樣，都看到了沃爾瑪?shù)墓?jié)儉精神。因此很多老板的辦公室裝修也極簡(jiǎn)陋，也要求員工的打印紙要雙面使用，也在與供貨商談判時(shí)為了一分一厘的價(jià)格糾纏不休。甚至，為了降低人力成本，很多零售企業(yè)會(huì)在每年民工返城的時(shí)候，利用人力資源豐富、價(jià)格低廉的時(shí)機(jī)，大批更換導(dǎo)購(gòu)員、收銀員和保安。很多老板都以為，自己的毛巾可以比沃爾瑪擰出更多的水來。但是如此費(fèi)盡心機(jī)的降低成本，結(jié)果如何呢？我們不妨看一組數(shù)字：2003年華聯(lián)超市國(guó)內(nèi)加盟店總數(shù)達(dá)到1100家，是沃爾瑪?shù)?4%左右。但是，華聯(lián)超市的銷售收入、凈利潤(rùn)和每股收益分別僅為沃爾瑪?shù)?.2%、0.09%和2.67%。2003年沃爾瑪?shù)拿蕿?1.55%，比華聯(lián)超市15.53%的毛利率高出6個(gè)百分點(diǎn)。2003年沃爾瑪?shù)膬糍Y產(chǎn)是華聯(lián)超市的881倍，但是，其凈資產(chǎn)增長(zhǎng)速度仍然超過12%。這是為什么？沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)經(jīng)理一語(yǔ)道破了其中的天機(jī)，她說其實(shí)采購(gòu)、辦公、差旅、人力資源省下的成本永遠(yuǎn)只是小頭，而運(yùn)營(yíng)和物流費(fèi)用才是最大的一塊。中國(guó)的企業(yè)，一直以自己的成本控制能力自豪。這也是“中國(guó)制造”目前能夠無(wú)敵于天下的主要原因。但是這種成本控制能力，更多地屬于“毛巾擰水”——攤開公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，逐項(xiàng)地看能再?gòu)哪睦锩嬲コ鲂╁X來。某種意義上看，這頗有些自虐的含義。這種低成本基本上不需投入，效果直接，稱之為“簡(jiǎn)單低成本”毫不為過。而那種通過對(duì)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、流程優(yōu)化、提高員工技能和能動(dòng)性而達(dá)到的低成本，需要持續(xù)的投入和改進(jìn)，是系統(tǒng)性的低成本。而中國(guó)企業(yè)和沃爾瑪?shù)淖畲蠓謩e，就是簡(jiǎn)單低成本和系統(tǒng)低成本的分別。沃爾瑪現(xiàn)任CEO李斯閣，并非出身于傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)管理層或者生產(chǎn)、銷售部門，而是從運(yùn)輸部門干起，再到物流副總裁，直至2000年被任命為沃爾瑪?shù)目偛煤褪紫瘓?zhí)行官。這本身就說明物流對(duì)沃爾瑪?shù)闹匾浴｛溈襄a咨詢公司的研究發(fā)現(xiàn)，1987年，沃爾瑪僅擁有美國(guó)大賣場(chǎng)和百貨零售業(yè)9%的市場(chǎng)份額，但如果以每個(gè)員工的實(shí)際銷售額計(jì)算，它的生產(chǎn)率比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高40%。沃爾瑪一系列大大小小的創(chuàng)新，現(xiàn)在都已經(jīng)成了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。沃爾瑪創(chuàng)造了倉(cāng)儲(chǔ)式購(gòu)物業(yè)態(tài)、“天天低價(jià)”、與供應(yīng)商的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）。這些創(chuàng)新使沃爾瑪可以把節(jié)約的成本讓利給顧客。到1995年，沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)份額已達(dá)到27%，并把生產(chǎn)率的領(lǐng)先程度提高到48%。20世紀(jì)90年代中期，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也開始認(rèn)真效法沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新舉措。西爾斯于1994年推出了扭虧為盈的重大舉措。Target的副董事長(zhǎng)GeraldStorch在接受《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》的采訪時(shí)說，他的公司是“沃爾瑪在世界上主要的學(xué)生”。結(jié)果，在1995-1999年期間，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把他們的生產(chǎn)率提高了28%。同一時(shí)期，沃爾瑪?shù)纳a(chǎn)率又提高了22%。在其中，IT是沃爾瑪成功的必要條件之一。沃爾瑪在每輪零售IT系統(tǒng)的投資中，都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下手更早，力度更大。沃爾瑪是最早采用計(jì)算機(jī)跟蹤庫(kù)存的零售企業(yè)之一（1969年），也是最早使用條形碼（1980年）、利用EDI與供貨商進(jìn)行更好地協(xié)調(diào)（1985年）、發(fā)射自己的通信衛(wèi)星（1986年）和使用無(wú)線掃描槍（20世紀(jì)80年代末）的零售企業(yè)之一?，F(xiàn)在，沃爾瑪又是全世界最不遺余力推行RFID技術(shù)的公司。但沃爾瑪在生產(chǎn)率方面的優(yōu)勢(shì)，也有很多與IT毫不相干，例如對(duì)員工的培訓(xùn)。經(jīng)過跨崗培訓(xùn)的員工，可以同時(shí)勝任多個(gè)部門的工作；而改進(jìn)對(duì)收銀員的培訓(xùn)以及利用率的監(jiān)督，能使收款處的效率提高10%～20%。沃爾瑪只要是管理5個(gè)人以上的員工，都要接受管理技巧的培訓(xùn)，同時(shí)，這種培訓(xùn)對(duì)于灌輸自己的企業(yè)文化，作用也非常之大。試想，一家擁有150萬(wàn)名員工，而且店鋪分散在全球各地的企業(yè)，如果沒有強(qiáng)大的企業(yè)文化，企業(yè)根本無(wú)法維系，更談不上發(fā)展。沃爾瑪推行的“3米微笑”原則（沃爾瑪要求店員對(duì)距離自己3米以內(nèi)的所有顧客露齒微笑），如果不是成為一種習(xí)慣，沃爾瑪需要雇用多少經(jīng)理去監(jiān)督這一原則的實(shí)施？有一次我在沃爾瑪北京的山姆會(huì)員店買完?yáng)|西，下午突然接到了一個(gè)店員打來的電話，告訴我多收了一條褲子的錢，請(qǐng)我方便的時(shí)候回來取。在路上，我還在想，沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)不會(huì)如此發(fā)達(dá)，這么快就能結(jié)算出來吧？到了會(huì)員店，我才知道，只是因?yàn)槭浙y員在掃描條碼的時(shí)候，手指多按了一下掃描槍。他隨后就意識(shí)到了這個(gè)錯(cuò)誤，但我已經(jīng)消失在了茫茫人海中，于是趕快上報(bào)主管。退錢的過程很愉快，因?yàn)楫吘共皇俏蚁劝l(fā)現(xiàn)了錯(cuò)誤而打上門去。而且和我打交道的員工看上去都充滿自信和活力，不像很多商店里的導(dǎo)購(gòu)總是蔫蔫的。這里面的很多東西，其實(shí)已經(jīng)超過了價(jià)格能夠影響顧客的范圍。在人力密集型的企業(yè)里，往往因?yàn)閱T工太多，反而忽略了人本身的重要性。但這恰恰是最不該忽視的。早在1987年，《時(shí)代周刊》的報(bào)道中就談到，山姆·沃爾頓善待員工和削減成本的本領(lǐng)，使得沃爾瑪成為零售業(yè)成長(zhǎng)最快、影響力最大的一股力量。沃爾瑪?shù)摹叭蠡拘叛觥薄鹬貍€(gè)人、服務(wù)顧客和追求卓越，把個(gè)人放在了首位。山姆·沃爾頓的邏輯很簡(jiǎn)單，如果你想要店里的員工照顧好顧客，你要先確保照顧好店里的員工?，F(xiàn)在，中國(guó)的很多企業(yè)已經(jīng)看到了IT對(duì)成本控制的優(yōu)勢(shì)，也有很多企業(yè)開始注重企業(yè)文化的建設(shè)，在每天早晨組織員工列隊(duì)升國(guó)旗、做體操，標(biāo)語(yǔ)口號(hào)貼得到處都是。但是操作性很強(qiáng)、并且只觸及流程的企業(yè)信息化尚且在很多企業(yè)里步履維艱，企業(yè)文化的建設(shè)就更不是讓員工都趴在大街上做俯臥撐那么簡(jiǎn)單了。第三篇：案例：沃爾瑪案例：沃爾瑪如何在中國(guó)采購(gòu)一、1、集中采購(gòu)策略。大批量進(jìn)貨，有很強(qiáng)的壓價(jià)能力。2、沃爾瑪專業(yè)化的采購(gòu)機(jī)構(gòu)以及采購(gòu)人員，有全球化采購(gòu)中心WMGP承擔(dān)了聯(lián)接沃爾瑪商店的買手和本土外供應(yīng)商之間的橋梁作用。3、從代銷轉(zhuǎn)為買斷。雖要承擔(dān)商品積壓的風(fēng)險(xiǎn)，但可以降低進(jìn)貨價(jià)，贏得供應(yīng)商的信賴，從而利于建立長(zhǎng)期伙伴關(guān)系。4、有利供應(yīng)商的貨款結(jié)清。這有利于供應(yīng)商下一輪資金運(yùn)轉(zhuǎn)，大大激發(fā)供應(yīng)商與沃爾瑪建立關(guān)系的積極性。5、采購(gòu)過程透明公正。免除了供應(yīng)商的種種負(fù)擔(dān)，大餐交易后，供應(yīng)商只需把貨品送到沃爾瑪配送中心，由配送中心送到各個(gè)商店，這樣供應(yīng)商可以節(jié)省部分運(yùn)費(fèi)。6.、終端支持關(guān)鍵供應(yīng)商。可以使供應(yīng)商通過鏈接系統(tǒng)查詢自己甚至其他供應(yīng)商產(chǎn)品的相關(guān)信息。同時(shí)為關(guān)鍵供應(yīng)商安排更優(yōu)的環(huán)境以吸引顧客。7、努力教育中國(guó)供應(yīng)商轉(zhuǎn)變觀念，管理自己賣給沃爾瑪?shù)呢浧?，主?dòng)提出補(bǔ)貨的要求。二、1、經(jīng)營(yíng)理念。利樂奉行“與客戶共同成長(zhǎng)”的經(jīng)營(yíng)理念，沃爾瑪?shù)淖谥际墙o顧客提供“天天平價(jià)“的商品。二者都是強(qiáng)調(diào)在滿足客戶需求的基礎(chǔ)上共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏。2、在中國(guó)都組建了相對(duì)完善的分銷商或者是供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。3、二者都注重發(fā)展上游或者是下游的伙伴關(guān)系。利樂通過為客戶提供市場(chǎng)行業(yè)信息、人力資源培訓(xùn)、全方位增值服務(wù)等舉措，使得與客戶的關(guān)系更加牢固和可靠。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商伙伴策略中從代銷轉(zhuǎn)為買斷、有利的貨款結(jié)清等策略極大激發(fā)供應(yīng)商與其合作的積極性。4、二者在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的過程中都注重了策略的本土化調(diào)整。利樂針對(duì)中國(guó)小企業(yè)資金存在壓力情況，推出設(shè)備投資新方案；針對(duì)中國(guó)許多市場(chǎng)信息不夠靈通的情況，利用信息查詢系統(tǒng)與客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)信息資源共享，編撰雜志，與客戶分享市場(chǎng)行業(yè)信息；針對(duì)中國(guó)專業(yè)人才缺乏和專業(yè)水平不夠，為客戶進(jìn)行人力資源培訓(xùn)；針對(duì)中國(guó)乳制品企業(yè)軟環(huán)境差的現(xiàn)實(shí)，提供了全方位的增值服務(wù)等本土化的調(diào)整。由于中國(guó)信息技術(shù)不夠發(fā)達(dá)，沃爾瑪采用適應(yīng)中國(guó)情況的逐步完善的信息化戰(zhàn)略，降低了風(fēng)險(xiǎn)，改善了全球才有活動(dòng)；考慮到中國(guó)供應(yīng)商信息化水平低、供貨范圍小的現(xiàn)狀，WMGP將美國(guó)沃爾瑪集團(tuán)的強(qiáng)大電子郵箱系統(tǒng)和零售鏈接平臺(tái)移植到中心，實(shí)現(xiàn)了銷售數(shù)據(jù)的共享。沃爾瑪努力教育中國(guó)供應(yīng)商轉(zhuǎn)變觀念，管理自己賣給沃爾瑪?shù)呢浧罚鲃?dòng)提出補(bǔ)貨的要求。第四篇：沃爾瑪零庫(kù)存管理案例案例：沃爾瑪在全美有３０００多家分店，在海外擁有１０００多家連鎖店，工超過88.5萬(wàn)人，規(guī)模如此巨大，卻仍能”天天平價(jià)”。沃爾瑪之所以能天天低價(jià)，是因?yàn)樗雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本低，商品周轉(zhuǎn)快。沃爾瑪繞開中間商，直接從工廠進(jìn)貨。統(tǒng)一訂購(gòu)商品到配送中心后，再根據(jù)每個(gè)分店需求配送。這種類似網(wǎng)絡(luò)零售商“零庫(kù)存”的做法使沃爾瑪每年節(jié)省數(shù)以百萬(wàn)美元的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)。沃爾瑪前任總裁大衛(wèi)·格拉斯曾說：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”靈活高效的物流配送系統(tǒng)是沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的核心。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有資料輸入采購(gòu)系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。商品供應(yīng)系統(tǒng)協(xié)調(diào)運(yùn)行要求建立在各個(gè)環(huán)節(jié)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享基礎(chǔ)上。沃爾瑪投資４億美元由休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，在全球４０００多家門店通過全球網(wǎng)絡(luò)可在１小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷量全部盤點(diǎn)一遍，并通知貨車司機(jī)最新路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。８０年代末，沃爾瑪開始利用電子交換系統(tǒng)ＥＤＩ與供應(yīng)商建立了自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)向供應(yīng)商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購(gòu)指令、獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單等。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反映系統(tǒng)代替采購(gòu)指令，真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)訂貨。憑借先進(jìn)的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送同步，配送中心與供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)一致，提高了效率，降低了成本，使得沃爾瑪所售貨物在價(jià)格上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。從上可知沃爾瑪能以低價(jià)取勝，首先得益于完善的物流管理系統(tǒng)與高質(zhì)量的信息系統(tǒng)使其成功地實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存。這兩大系統(tǒng)成功整合了零售商、并創(chuàng)造了它獨(dú)特的物流模式。它的內(nèi)部物流網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控系統(tǒng)可使采購(gòu)庫(kù)存、訂貨配送和銷售一體化。配送中心的設(shè)置布點(diǎn)，通訊衛(wèi)星的信息傳輸，以及交叉配送以省略庫(kù)存和分揀作業(yè)等等，從各個(gè)細(xì)節(jié)節(jié)省成本，獲取低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第五篇：長(zhǎng)虹成本管理案例四川長(zhǎng)虹“以成本為中心”的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例四川長(zhǎng)虹電子集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱長(zhǎng)虹）位于四川省綿陽(yáng)市，是以電機(jī)生產(chǎn)為核心，涉足空調(diào)器、數(shù)字視聽產(chǎn)品、電池及生產(chǎn)技術(shù)產(chǎn)品系列等四大類，集科工貿(mào)一體華拱大型國(guó)有獨(dú)資公司。長(zhǎng)虹的前身是國(guó)營(yíng)長(zhǎng)虹機(jī)器廠，是國(guó)家“一五”期間156項(xiàng)重點(diǎn)工程之一，也是我國(guó)惟一的機(jī)載殲擊火控雷達(dá)生產(chǎn)基地，現(xiàn)在仍承擔(dān)得要的軍品研制的生產(chǎn)任務(wù)。目前，長(zhǎng)虹已擁有7個(gè)事業(yè)部門、5個(gè)控股公司，5個(gè)科研機(jī)構(gòu)、1個(gè)博士后工作站和1個(gè)現(xiàn)代化的綜合培訓(xùn)中心，現(xiàn)有各類員工3萬(wàn)余人。長(zhǎng)虹自進(jìn)入21世紀(jì)以來，受國(guó)內(nèi)消費(fèi)環(huán)境等的影響，彩電生產(chǎn)與銷售出現(xiàn)了滑坡現(xiàn)象，然而長(zhǎng)虹人的戰(zhàn)備觀念是十分領(lǐng)先的，其后續(xù)研發(fā)的空調(diào)等產(chǎn)品為這幾年的利潤(rùn)增加做出了重大貢獻(xiàn)。2001年3月，長(zhǎng)虹原總經(jīng)理倪潤(rùn)峰再次復(fù)出，企業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了大幅度的調(diào)整，管理會(huì)計(jì)的功能得到了加強(qiáng)，譬如，在撤銷原價(jià)格基礎(chǔ)上合并財(cái)務(wù)部的某些功能，組建了成本管理中心。我們深深地感到，一個(gè)“以成本為中心”的企業(yè)管理模式將在長(zhǎng)虹形成。這一模式的基本特點(diǎn)是：以消費(fèi)者為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，構(gòu)建符合自身特點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)性管理體系。一、以消費(fèi)者為中心的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院的波特教授在其《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)備》一書中提出，企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。從本質(zhì)上來講，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自企業(yè)能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值，應(yīng)是顧客樂意支付的超過成本部分的金額。企業(yè)要有優(yōu)于其他企業(yè)的價(jià)值，就必須以低于其他企業(yè)的價(jià)格為顧客提供同樣的功用，或者價(jià)格略高而提供的額外功用能抵消價(jià)格增加額。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本戰(zhàn)略—-“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”和“差別比戰(zhàn)略”就是出自這兩種思想；進(jìn)一步聯(lián)系這兩種戰(zhàn)略考查具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，就衍生出第三種基本戰(zhàn)略，即“集中戰(zhàn)略”，他有助于排斥特定對(duì)手，使競(jìng)爭(zhēng)行為具有更強(qiáng)的針對(duì)性；集中戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為成本集中與差別化集中兩種實(shí)施方法。上述戰(zhàn)略思想在長(zhǎng)虹的應(yīng)用首先體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新上。從國(guó)際角度看，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的評(píng)價(jià)是按研究開發(fā)費(fèi)（R&D占銷售收入的比例來衡量的；據(jù)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委和國(guó)家統(tǒng)計(jì)局1997年對(duì)大中型企業(yè)技術(shù)狀況的調(diào)查，我國(guó)電子制造業(yè)研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售收入的平均比重為0.38%小于1%，屬于低技術(shù)產(chǎn)業(yè)；而長(zhǎng)虹每年的研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)則占銷售收入的3%。長(zhǎng)虹的技術(shù)創(chuàng)新充分體現(xiàn)了“差別比戰(zhàn)略”和“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的思想，即始終將技術(shù)創(chuàng)新與降低成本及價(jià)格聯(lián)系在一起；特別要強(qiáng)調(diào)的是，長(zhǎng)虹的技術(shù)創(chuàng)新始終是圍繞以真消費(fèi)者為中心而展開的。長(zhǎng)虹的理念是以高新技術(shù)支撐市場(chǎng)份額，并在具體運(yùn)作中領(lǐng)先別人一步，也就是在技術(shù)上長(zhǎng)虹始終追求領(lǐng)先，其原則是“生產(chǎn)一代、研制一代、預(yù)研一代”。但對(duì)推向市場(chǎng)的產(chǎn)品，技術(shù)含量上只要求比別人“快半拍”。其原因在于如果超前太多，則將會(huì)造成自身已有產(chǎn)品的積壓；另外，過于超前的產(chǎn)品其市場(chǎng)占有率未必高；再者，過于超前會(huì)使成本過高，老百姓就會(huì)拒絕相應(yīng)的高價(jià)格。因此，長(zhǎng)虹盡管具備高新技術(shù)，仍慎重地把握技術(shù)推向市場(chǎng)的時(shí)機(jī)與分寸。換言之，長(zhǎng)虹人的戰(zhàn)略目標(biāo)非常明確，即不斷滿足消費(fèi)者的需求。長(zhǎng)虹自創(chuàng)業(yè)至今，已向市場(chǎng)出售4000多萬(wàn)臺(tái)彩電，至少介入了4000多萬(wàn)戶家庭的生活，這就是一個(gè)很好的佐證。長(zhǎng)虹人認(rèn)為，計(jì)會(huì)主義初級(jí)階段的市場(chǎng)由生產(chǎn)力所決定，層次多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜。很多問題需要高新技術(shù)來解決。例如，在我國(guó)的一些邊遠(yuǎn)地區(qū)，電視機(jī)接收效果有好，部分城市的電壓不穩(wěn)等，一般彩電的服務(wù)質(zhì)量無(wú)法使消費(fèi)者滿意。這時(shí)，長(zhǎng)虹就必須考慮這些市場(chǎng)的特殊性及其特點(diǎn)，利用自己的綜合優(yōu)勢(shì)，在技術(shù)創(chuàng)新上做文章。高新技術(shù)沒有國(guó)界，但有國(guó)情。在電視機(jī)這個(gè)行業(yè)，在這個(gè)特定的時(shí)期，不僅高檔市場(chǎng)要有高新技術(shù)，而且中低檔市場(chǎng)更要求富含高新技術(shù)的產(chǎn)品?，F(xiàn)階段，老百姓購(gòu)買力水平還較低，過分地強(qiáng)調(diào)高新技術(shù)不適合我國(guó)國(guó)情。通過技術(shù)創(chuàng)新降低成本，圍繞技術(shù)創(chuàng)新實(shí)施規(guī)?；?jīng)營(yíng)以進(jìn)一步降低成本，這是長(zhǎng)虹人以消費(fèi)者為中心實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新的精髓。我國(guó)大眾消費(fèi)的現(xiàn)狀是，在技術(shù)功能等方面有較高水平的消費(fèi)意識(shí)，而在貨幣支出等方面則只有較低水平的購(gòu)買能力。這里的關(guān)鍵是看你用什么樣的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式去占領(lǐng)市場(chǎng)。例如對(duì)農(nóng)民的科技意識(shí)，長(zhǎng)虹入是這樣認(rèn)為的：“農(nóng)民要求的東西并有是功能越簡(jiǎn)單越好，哪怕一些功能現(xiàn)在還用不上，你也必須為其準(zhǔn)備10年以上?！痹偃鐢?shù)字式高清晰度彩電，現(xiàn)在的價(jià)格不可能為廣大消費(fèi)者所接受，但將來遲早會(huì)進(jìn)人大眾家庭，觀在在技術(shù)配置上就要陸續(xù)力他們做準(zhǔn)備。聽以，電視發(fā)射信號(hào)未進(jìn)入數(shù)字化之前，長(zhǎng)虹為我國(guó)家庭準(zhǔn)備的數(shù)字化彩電是模擬式電視加上機(jī)頂盒數(shù)字裝置。二、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)成本管理戰(zhàn)略波特提出的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略其實(shí)質(zhì)就是要堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向。在這些戰(zhàn)略中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略意味著以成本為競(jìng)爭(zhēng)的中心或先導(dǎo)，即要求在同業(yè)中取得低成本制造商的評(píng)價(jià)。企業(yè)通過使用獨(dú)特的技術(shù)，或者借助于有利的原材料購(gòu)買渠道，或者利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)性等，使其成本低于同業(yè)市場(chǎng)的平均水平，這樣可以以稍低于同業(yè)平均價(jià)格的售價(jià)取得大量的市場(chǎng)份額。差別化戰(zhàn)略是一種“人無(wú)我獨(dú)有”的戰(zhàn)略，即分析市場(chǎng)中顧客的種種需求特性，篩選出一種或幾種具有代表性的需求，圍繞滿足需求而開發(fā)出同業(yè)所沒有的新型產(chǎn)品投放市場(chǎng)。作為產(chǎn)品具有特殊功能的回報(bào)，企業(yè)能以高出同行業(yè)并足以補(bǔ)償特殊功用成本的售價(jià)占領(lǐng)市場(chǎng)，擊退部分同行業(yè)產(chǎn)品。集中戰(zhàn)略則是專注于某一特定目標(biāo)領(lǐng)域而排除市場(chǎng)同行業(yè)的戰(zhàn)略。集中的本質(zhì)是專攻有別于同行業(yè)的狹窄目標(biāo)領(lǐng)域。集中戰(zhàn)略自身并不具有占領(lǐng)市場(chǎng)取得高于同行業(yè)平均利潤(rùn)的作用，但它是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略在特定領(lǐng)域的強(qiáng)化，因而也間接地能達(dá)到同樣目的。長(zhǎng)虹構(gòu)建的以市場(chǎng)為導(dǎo)向的成本管理模式，充分體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想。該模式的基本內(nèi)容包括：第一，集中資金，以彩電為主導(dǎo)產(chǎn)品滿足消費(fèi)者的需求。這體現(xiàn)了集中化戰(zhàn)略的思想。長(zhǎng)虹之所以能由一個(gè)軍工企業(yè)發(fā)展成為我國(guó)電視行業(yè)的領(lǐng)頭羊，主要經(jīng)驗(yàn)就是學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外許多著名大公司的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的實(shí)際，自20世紀(jì)80年代中期以來，集中有限資金，圍繞彩電上規(guī)模，采取填平補(bǔ)齊、梯度推進(jìn)的技改方式，從前端到終端，輪番推進(jìn)，滾動(dòng)發(fā)展。為此，長(zhǎng)虹沒有急于改善職工福利，產(chǎn)品沒有盲目上門類“多元化”，而是把留利的65%和證券市場(chǎng)上籌集的資金用在彩電技術(shù)研究開發(fā)、生產(chǎn)能力擴(kuò)大和人才引進(jìn)上。長(zhǎng)虹奉行以彩電生產(chǎn)為主的發(fā)展戰(zhàn)略，使專業(yè)化生產(chǎn)形成了巨大的規(guī)模效益。技術(shù)含量高、價(jià)格相對(duì)較低以及功能全的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)。給長(zhǎng)虹的用戶帶來實(shí)惠，無(wú)形中就構(gòu)成了明顯的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。長(zhǎng)虹的經(jīng)驗(yàn)可以概括為：在實(shí)力尚不強(qiáng)大的時(shí)候，一是不要急于向海外擴(kuò)張，以避免因耗資較大而承擔(dān)巨大風(fēng)險(xiǎn)；二是不忙于搞聯(lián)營(yíng)，以免既耗費(fèi)資金又削弱自身實(shí)力；三是不過早地搞多元化，以分散財(cái)力和技術(shù)力量。總之，長(zhǎng)虹人就是一門心思集中人力、物力、財(cái)力，使彩電上檔次上規(guī)模、積累資本，準(zhǔn)備向世界500強(qiáng)沖擊。第二，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)．長(zhǎng)虹人的口號(hào)是“質(zhì)量是長(zhǎng)虹的生命，是公司全體員工的生命”。長(zhǎng)虹集團(tuán)規(guī)定，產(chǎn)品的出廠標(biāo)準(zhǔn)必須高于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，必須借助于不斷開發(fā)新產(chǎn)品來提高產(chǎn)品質(zhì)量．這充分體現(xiàn)了差別化戰(zhàn)略的思想。長(zhǎng)虹產(chǎn)品的質(zhì)量由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，具體由質(zhì)量處負(fù)責(zé)。公司對(duì)生產(chǎn)廠的質(zhì)量實(shí)行雙重審核：一是廠內(nèi)審核，又分質(zhì)量保證體系和實(shí)物質(zhì)量?jī)煞N：對(duì)生產(chǎn)廠的每條生產(chǎn)線每年都要審核一次，分季進(jìn)行，每季審核一部分；對(duì)產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量審核，每月每條生產(chǎn)線都要進(jìn)行一次，并深人到成品庫(kù)中檢查，完不成質(zhì)量指標(biāo)的對(duì)當(dāng)月獎(jiǎng)金實(shí)行質(zhì)量否決權(quán)。二是廠外審核，長(zhǎng)虹公司在全國(guó)200多個(gè)大商場(chǎng)設(shè)有直銷柜臺(tái)，派有長(zhǎng)虹自己的直銷員，每售一臺(tái)都開箱檢查，統(tǒng)計(jì)開箱合格率。如有質(zhì)量問題當(dāng)天反饋給總部，每月匯總一次，如完不成公司規(guī)定的開箱合格率99.5％的指標(biāo)。就按質(zhì)量否決權(quán)的規(guī)定扣獎(jiǎng)金。第三，將商家視為同盟軍，加強(qiáng)合作；在經(jīng)營(yíng)上，堅(jiān)持使商家得利，即讓商家有錢賺、有利潤(rùn)。長(zhǎng)虹1996年全面降價(jià)，不單與洋彩電爭(zhēng)市場(chǎng)份額，為民族工業(yè)爭(zhēng)氣，更主要的是以高技術(shù)形成的低價(jià)格去造福中國(guó)民眾。長(zhǎng)虹絕不會(huì)盲目降價(jià)。它有一個(gè)重要的理念作支撐——降價(jià)先降成本，抓市場(chǎng)先抓技術(shù)。而現(xiàn)在，長(zhǎng)虹人又有了新的看法。1998年10月，倪潤(rùn)峰說，我們絕不再降價(jià)，這不單是行業(yè)自律的問題，也是維護(hù)民族工業(yè)的大局。雖然我們技術(shù)進(jìn)步很快，管理成本下降，降價(jià)的空間還很大，但為了對(duì)付世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，人民幣不貶值是大局，長(zhǎng)虹現(xiàn)在不降價(jià)也是大局，都是為了民族經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。第四，上規(guī)模、降成本，提高產(chǎn)品的自我配套能力。目前長(zhǎng)虹已有70余套電器整件是自配產(chǎn)品，降低了成本，這部分產(chǎn)品的增值很大。在長(zhǎng)虹看來，只有關(guān)鍵技術(shù)不受制，才能降低成本。例如機(jī)芯技術(shù)，這是彩電的核心，也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的制高電。一進(jìn)入20世紀(jì)90年代，長(zhǎng)虹就推出了具有國(guó)際先進(jìn)水平的NC—2、NC—3機(jī)芯，等于拿到了開啟大屏幕彩電大眾市場(chǎng)的鑰匙。為了降低成本、保證質(zhì)量，長(zhǎng)虹在技術(shù)上本著系統(tǒng)配套的原則：該自動(dòng)化就用最先進(jìn)的自動(dòng)化，該手工的就毫不猶豫用手工，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)最優(yōu)配置“如紅太陽(yáng)一號(hào)”工程投產(chǎn)時(shí)，并不使用全自動(dòng)生產(chǎn)線，改用半自動(dòng)生產(chǎn)線，而其先進(jìn)之處如機(jī)殼涂料流水線的機(jī)械手、印刷線路板等仍為全自動(dòng)的。長(zhǎng)虹人是這樣認(rèn)識(shí)的，在國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力過剩且費(fèi)用相應(yīng)低廉的時(shí)候，在確保質(zhì)量的技術(shù)措施下，適當(dāng)采用勞動(dòng)密集型的策略可獲得發(fā)達(dá)國(guó)家不可能達(dá)到的經(jīng)濟(jì)效益，并有利于資本積累，同時(shí)還可為社會(huì)提供大量的就業(yè)機(jī)會(huì)，兩個(gè)效益都明顯。長(zhǎng)虹人歷來注重勤儉節(jié)約，重視成本控制。長(zhǎng)虹財(cái)務(wù)上實(shí)行一個(gè)賬號(hào)，一支筆審批。長(zhǎng)虹人孜孜以求的就是彩電上規(guī)模。實(shí)際上，在降低成本上最有力的三項(xiàng)措施是彩電實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)、產(chǎn)品縱向集成體系的建成和大量使用勞務(wù)工三